Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...Diane Dros
De ontwikkelingen vragen een andere manier van samenwerken, netwerken, communiceren en kennis delen… Deze presentatie gaat kort in op de ontwikkelingen en geeft praktisch inzicht wat dit voor de organisatie betekent. Nadruk ligt hierbij op de mens.
Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...Diane Dros
De ontwikkelingen vragen een andere manier van samenwerken, netwerken, communiceren en kennis delen… Deze presentatie gaat kort in op de ontwikkelingen en geeft praktisch inzicht wat dit voor de organisatie betekent. Nadruk ligt hierbij op de mens.
Het nieuwe werken ontrafeld | Bright & CompanyRuurd Baane
In opdracht van Stichting Management Studies heeft HR Strategiebureau Bright & Company uitvoerig onderzoek gedaan bij ruim twintig toonaangevende organisaties en hebben daarmee de ware betekenis van het nieuwe werken 'ontrafeld'. De boekpublicatie van het onderzoek verschaft een interessant, inspirerend maar ook een objectief beeld van de praktijk van het nieuwe werken.
Deze presentatie is gegeven tijdens het Congres Over Duurzame Inzetbaarheid op 12 juni 2012 in Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op Overduurzameinzetbaarheid.nl.
Iedereen heeft recht op een zinvolle werkplek. Vanuit deze overtuiging heeft Creathos het product 'duurzame werkomgeving' ontwikkeld. Voor organisaties die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid willen oppakken, maar nog niet zo goed weten hoe.
Een visie op de Nieuwe Wereld:
Het Nieuwe Organiseren-Werken-Leiderschap-Zijn
Geinspireerd? Neem contact op of bezoek de website van Oei voor Groei www.oeivoorgroei.nl
Begin met een business case - een top-down aanpak van organisatieontwikkeling...Evert Pruis
Veelal is de leerfunctie in organisaties uitvoerend en bij HR belegd. Leerinterventies komen in de organisaties waar ik mijn werk doe, vaak tot stand na een lang (voor)traject binnen de lijn waar organisatie- en prestatiedilemma’s om leren lijken te vragen. Vaker dan niet wordt de leeropdracht in de lijn geformuleerd en haakt een opleidingskundige die bij HR werkzaam is pas aan wanneer die opdracht door de lijn is goedgekeurd en van een indicatief ontwikkelbudget is voorzien. Als er in dit scenario al sprake is van invloed, dan wend de opleidingsadviseur die aan om de leervorm te verbeteren. Een diepgaandere analyse die de organisatieontwikkeling en prestatieverbetering in de lijn als vertrekpunt neemt, lijkt onmogelijk: het is uitvoeren geblazen.
Kan dit niet anders?
Het nieuwe werken ontrafeld | Bright & CompanyRuurd Baane
In opdracht van Stichting Management Studies heeft HR Strategiebureau Bright & Company uitvoerig onderzoek gedaan bij ruim twintig toonaangevende organisaties en hebben daarmee de ware betekenis van het nieuwe werken 'ontrafeld'. De boekpublicatie van het onderzoek verschaft een interessant, inspirerend maar ook een objectief beeld van de praktijk van het nieuwe werken.
Deze presentatie is gegeven tijdens het Congres Over Duurzame Inzetbaarheid op 12 juni 2012 in Nieuwegein. Kijk voor meer informatie op Overduurzameinzetbaarheid.nl.
Iedereen heeft recht op een zinvolle werkplek. Vanuit deze overtuiging heeft Creathos het product 'duurzame werkomgeving' ontwikkeld. Voor organisaties die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid willen oppakken, maar nog niet zo goed weten hoe.
Een visie op de Nieuwe Wereld:
Het Nieuwe Organiseren-Werken-Leiderschap-Zijn
Geinspireerd? Neem contact op of bezoek de website van Oei voor Groei www.oeivoorgroei.nl
Begin met een business case - een top-down aanpak van organisatieontwikkeling...Evert Pruis
Veelal is de leerfunctie in organisaties uitvoerend en bij HR belegd. Leerinterventies komen in de organisaties waar ik mijn werk doe, vaak tot stand na een lang (voor)traject binnen de lijn waar organisatie- en prestatiedilemma’s om leren lijken te vragen. Vaker dan niet wordt de leeropdracht in de lijn geformuleerd en haakt een opleidingskundige die bij HR werkzaam is pas aan wanneer die opdracht door de lijn is goedgekeurd en van een indicatief ontwikkelbudget is voorzien. Als er in dit scenario al sprake is van invloed, dan wend de opleidingsadviseur die aan om de leervorm te verbeteren. Een diepgaandere analyse die de organisatieontwikkeling en prestatieverbetering in de lijn als vertrekpunt neemt, lijkt onmogelijk: het is uitvoeren geblazen.
Kan dit niet anders?
Dit is de algemene bedrijfsbrochure van Van den Engel Advies. Hierin wordt beschreven welke diensten Van den Engel advies biedt en welke visie Van den Engel heeft op organisatie-advies.
Companies fiddle constantly with their incentive plans and sales executives are always looking for ingenious ways to motivate their teams. If sales targets are missed, they blame the sales compensation plan and start over. Meanwhile, The finance organization views the comp plan as an expense to manage. That’s not
surprising: Sales force compensation represents the single largest marketing
investment for most B2B companies. So naturally finance tries to ensure that comp
plans have cost-control measures designed into them. Additionally, many companies
respond to cost-cutting pressure from the finance department with incentives that
backfire. More often than not, controls encourage salespeople to spend time with
customers according to the company’s internal needs, rather than when the customer
is ready to buy.
This is the world of the sales machine, built to outsell less focused, less disciplined competitors through brute efficiency and world-class tools and training. Recently
sales has been caught off guard by dramatic changes in customers’ buying behavior and sales performance has grown increasingly erratic. The very approaches that made the sales machine so effective now make selling harder. The sales machine is stalling. Leaders must abandon their fixation on process compliance and embrace a flexible approach to selling driven by sales reps’ reliance on insight and judgment.
Companies have become savvy customers; they have often determined the solution and the supplier they need, and the price they are willing to pay, before the salesperson enters the scene. In this competitive environment, the premium on finding, training, motivating and retaining star performers has never been higher.
Because firms only measure past sales performance, they have limited insight into how a salesperson will do going forward and what types of training and incentives
will be most effective. Failing to forecast a salesperson’s future value can lead to costly misallocation of training and incentive dollars. Many firms overvalue their poor performers and undervalue their stars, which might lead to undervalued top salespeople to slip trough their fingers and into competitors’ arms. This article illustrates a novel method for measuring a salesperson’s future profitability to the firm. Future performance is linked to specific types of training and incentives and show how those investments can dramatically boost revenue.
Social networks are critical in sales. Companies and salespeople can improve
performance significantly by understanding the interplay among the different webs
of customers, leads and colleagues they develop.
The sales process can be represented as four distinct stages, which all require a
different set of abilities and network configuration. If salespeople and managers
understand how networks function, they can pinpoint the most effective network
configuration for each stage of a sale and take the actions necessary to create it and
outshine competitors. In each stage of the sales process, the salesperson’s efforts
come down to two essential and complementary types of network-management
actions: managing the information flow and coordinating the efforts of contacts. This
article offers a framework for systematically managing different social networks, by
matching the network to the task. The article also presents three levers managers
can use to encourage salespeople to integrate the network-based view and make the
best possible use of social networks.
This document summarizes three connected pieces of work by Steve W. Martin, that should resonate with salespeople and sales managers alike. A lot of research has been conducted concerning the right capabilities a salesperson should have to become a high-performing top salesperson. This project involved the interviewing of top salespeople and sales leaders to gather more information
about the attributes necessary to exceed your quota.
This interesting articles suggest that successful salespeople need not always
exhibit extrovert tendencies, nor will salespeople be at a complete disadvantage
if they introverts. The author works on a concept proposed by bestselling author
Daniel Pink and proposes the ambivert (referring to an individual who falls
between an extrovert and an introvert) as the ones who are more likely to be
successful in the long run. Basing himself on a sample of salespeople, Adam
Grant, proves his point and offers some pointers for sales managers.
In this article, the authors suggest that sales managers need to realize that not all sales visits to the customers will necessarily create value for the customer. Sales managers need to realize that different sales processes exist when dealing with customers and the key factor determining the sales process is got to be based on how much value a salesperson can bring to the customer. The
authors go on to identify three different types of sales processes and give reasons as to why value based segmentation is the best way to help your salespeople deliver value not just for their customers but also for themselves.
Based on extensive research, this study by the Corporate executive Board
(CEB) builds on their idea of the challenger sale by providing strategies by
which salespeople can better understand the diversity that exists in the decision
making unit of the customer and work on making sure that the diversity does
not drive apart the customers from a key decision. On the contrary successful
salespeople work on developing a consensus in the decision making unit of the
customer and using this to drive home the sale. The various strategies to help
consensus are then elaborated in the article.
Coaching als anti-crisis middel - Prof. Peter De Prins
1. “Every crisis offers you extra desired power”
William Moulton Marston
“When you have a crisis, the crisis itself becomes one of your
biggest asset if that crisis is bad enough. Everyone get very
modest and humble and listens”
Carl‐Henric Svanberg
Coaching als anti‐crisismiddel
HR Day – 13 juni 2012
Hoe klaagzangen omdraaien naar positieve doelen
Prof. Peter De Prins
Director of Centre of Expertise on Coaching
Vlerick Leuven Gent Management School
15. DOEL: POSITIEF GEDRAG VAN DE MEDEWERKER (*)
Employees will promote the Advocacy They also will attract the “best
brand to current and and brightest” employees by
prospective customers. advocating the company as a
great place to work
Desired behaviours for
business success
Retention Pro‐active behaviour
If employees have a favourable attitude Improving the retention of desired productive
about their work environment, they will employees has a direct effect on improved
be more likely to exhibit this “good
soldier syndrome” . In short, they will bottom line performance. After all, customers
contribute more, be more productive want experienced capable employees that can
and complain less. As such they will buy handle their service requests. If those requests go
into the organisation’s strategy and unfulfilled, they have a higher likelihood of
execute the strategic priorities. defection.
(*) Lombardi, M. (2009). Beyond satisfaction: engaging employees. Aberdeen Group.
Gibbons, J. (2006). Employee Engagement: a review of current research and its implications. The Conference Board. 15