1. Leiderschap en
HR
Masterclass
Het Nieuwe Werken

2. Agenda
 Case + rondleiding TriFinance - Peter van Oevelen
 Het nieuwe werken en leiderschap - Henny van Egmond
 Oefening rond leiderschap - Sonja Gillard
 Korte pauze
 De impact op HR - Henny van Egmond
 Oefening rond HR - Hilde Van Wassenhove
 Afronding

3. PRAKTIJKCASE TRIFINANCE
PETER VAN OEVELEN
Masterclass Leiderschap en HR
Kluwer Opleidingen
www.kluweropleidingen.be

4. Even situeren
Amsterdam Office Rotterdam Office Louvain-La-Neuve Office
Evolving to a
Incorporation Competence Start Financial SBU
TriFinance Centers Institutions organisation
2001 2003 2005 2007 2009 2011
Brussels Office
Düsseldorf Office Tri ICT
Antwerp Office
Ghent Office Morgan Clark
Hub
Acquisition
Management
Eagle staffing &
advisory
Parklane Group – people Strategic Business Units
600
500
Corporates & SMEs
400
Basecamp Financial Institutions & Insurance
300
IM
200 PC Public Sector & non-profit organizations
100
0 FROM INSIGHT
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 TO REALIZATION

5. Even situeren : TriFinance
TriFinance Tri Legal *
Intelligente
Advies capiciteit
ParkLane TriFinance
Insight Beyond Advisory
Sterk BaseCamp
Tri ICT &
Tri HR * Morgan
Recrutering & Implementatie
Clark
Selectie

6. Van groot, groter, grootst ....
.... naar goed, beter, best

7. Strategische Doelstelling
Preferred Preferred Groeibedrijf
Partner Platform door groei
voor onze voor de van de
klant Me Inc® Medewerkers

8. Organisatie volgt de strategie
 flexibele, lerende organisatie, met ―accountable units‖
 Organiseren = ondersteunen en coachen, challengen en
motiveren
 ―housing‖ is een team-symbool; transparant en basic
 ICT primair om kennisdeling en communicatie te
bevorderen;―teamwork enabler‖, niet om efficiënties te
realiseren

9. Mens en Organisatie : de Career-hub ®
Career accelerator Destination finder
career-hub
for
Me Inc
Professionals
Collective creativity Me Inc professionals ready
for todays world

10. Paradigm shift en contra-intuïtieve principes
 Door individualisering naar meer teamwerk
 Non-retentie voor betere retentie
Individual, up or out Collaboration, collective creativity
Internal politics Team play

11. Vertrouwen
 en zelf-vertrouwen
 feedback cultuur – ―eye to eye‖
 Om vragen te durven stellen
 Om kennis te willen delen

12. Piramide van vertrouwen
Team-resultaat Individuele resultaten
Resultaatgerichtheid angst om te falen
Accountability Verplichtingen
Betrokkenheid/buy in Target
Open, constructieve Instructies en controles
communicatie
Vertrouwen Command & Control
gebaseerd op macht en
hiërarchie
leiderschap, overtuigdend

13. Hiërarchie
...van titels
...naar hiërarchie van
verantwoordelijkheden

14. Loslaten
 ―Loosening control without losing control‖
 Vrijheid en vrijblijvendheid
 ―afgebakende ruimte‖
 Onconventioneel teamwerk
 Non-retentie beleid

15. Sturen op resultaat
 Wat is ―Resultaat‖ ?
 Input versus output
 Meten om inzicht te verwerven, minder om te sturen
 Het gevaar van lineariteit

16. Sturen op resultaat
 Objectieven stellen – Cascade

17. Sturen op resultaat
From Economies of scale …
… to Economies of motivation

18. Sturen op resultaat
 Gebaseerd op waarden en richtlijnen
 (Minimale) set van regels
en procedures als vangnet

20. Sturen op resultaat
Flow ... en Optimale Chaos

21. Valkuilen/aandachtspunten/moeilijkheden...
...en hoe daar mee omgaan
 Vrijheid wordt vrijblijvendheid
 Het is niet altijd duidelijk – de regels gelden niet
voor iedereen
 Medewerker kan niet om met de ruimte

22. Valkuilen/aandachtspunten/moeilijkheden...
...en hoe daar mee omgaan
 Perceptie van hiërarchie in vlakke structuur
 Status symbolen (titels)
 Andere soort manager/leider nodig
 Non-lineariteit wordt als onrechtvaardig gezien

23. EMPLOYEE’S
WORK DRIVERS
COMP & BEN PERSPECTIVE RECOGNITION
PACKAGE
To attract & retain Predefined Paths Titles & Grades
GROWING PEOPLE

24. EMPLOYEE’S
WORK
DRIVERS
COMP & BEN RECOGNITION
PACKAGE PERSPECTIVE
Hygenic factor, Acquiring Mastering
Still very important Competencies
Autonomy
Individualized
Title
Purpose
Growth/Evolution
Content
GROWING PEOPLE

25. Succesfactoren
 Bedrijfscultuur
— Resultaatgerichtheid/ondernemend – geen compromissen
— Open communicatie – feedback cultuur
— Stimuleren om vragen te stellen – geen macho-cultuur
— Kennis-delend
 Juiste mensen op de bus
 Walk the talk – lead by example
 De baas heeft niet altijd gelijk

26. Resultaten/voordelen
 Economies of motivation
 Individuele doelstellingen en team doelstellingen in
lijn met bedrijfsdoelstellingen
 Groei van mensen en groei van het bedrijf
 Werken kan ook leuk zijn
Knowledge
Economies of sharing
Park
motivation Career- network
Lane Know-how to
Shift Happens Hub ® organization
Me Inc® Basecamp do-how
Eye to Eye

27. DON’T TEMPER CHAOS WITH
STRUCTURE, BUT HARNESS IT WITH
IDEOLOGY
Rod Beckstrom

28. INTRODUCTIE
LEIDERSCHAP
Masterclass Leiderschap en HR
Kluwer Opleidingen
www.kluweropleidingen.be

29. Management
 Gebaseerd op gedachtegoed
industriële revolutie
 Werkverdeling zo ver
doorgevoerd dat coördinatie
noodzakelijk werd
 Managen = controleren en
beheersen
De manager was geboren

30. Basisgedachten 20ste eeuws management
 Je hebt managers nodig omdat medewerkers zelf niet
in staat zijn hun werk op een goede manier uit te
voeren. Je moet het ze vertellen
 Je hebt managers nodig om te controleren of
medewerkers hun werk wel doen
 Managers zijn nodig om de medewerkers te inspireren
en motiveren
 Managers zijn nodig om de werkzaamheden van
medewerkers te beoordelen

31. De wereld verandert razendsnel
 Nieuwe technologie
 Crisis op crisis
 Grote demografische ontwikkelingen
 Verschuivingen in de wereldeconomie
De vraag is of we met bestaande manier van kijken
(en organiseren) de huidige dynamiek nog wel aan
kunnen?

32. Traditionele organisatie
• Organigram
• Managementteams (regulier)
• Afdelingsoverleg (regulier)
• Afstemming gebeurt via de lijn
• Projecten en programma’s zijn ondergeschikt aan de lijn

33. Modern werken
• Netwerk
• Tijdelijke organisatievormen
• Overleg (ad hoc)
• Afstemming gebeurt met relevante betrokkenen
• Lijnafdelingen zijn ondergeschikt aan realiseren
doelstellingen

34. Organisaties veranderen en dus het werk
Routinewerk
verdwijnt

35. Vragen
 Is sturen op output
eigenlijk wel mogelijk?
 Hoe komt het toch dat
coachen, delegeren en
dergelijke nooit zijn
aangeslagen?
 Wat verandert er aan
de rol van medewerkers
als de rol van managers
verandert?

36. x
Focus op management
Focus op leiderschap
 Managers zijn het grootste struikelblok bij invoeren
van het nieuwe werken
 Leiders zijn bij de invoering van het nieuwe werken
de kritische succesfactor

38. Het nieuwe leiderschap
Flow
Intrinsieke motivatie
Co-creatie
Meaning
Passie
Authenticiteit Vertrouwen
Dialoog
Mastery Dienend
Betrokken
Ontwikkeling en groei
Vrijheid
Netwerk

39. Gaat leiderschap niet
veel meer over ons
allemaal in plaats van
alleen maar over
managers?

40. Persoonlijk leiderschap

41. ‘Masteringothers is strength.
Mastering yourself is true power.’
Lao Tzu

42. ‘Becoming a leader is
synonymous with becoming
yourself.
That simplethat difficult.’
,
Warren Bennis

43. Leiderschap in de 21ste eeuw

44. Motivatie
 Management is great if you want people
to comply – to do specific things a
certain way. But it stinks if you want
people to engage – to think big or give
the world something it didn’t know it
was missing.
 For creative, complex, conceptual
challenges – i.e., what most of us now
do for a living – 40 years of research in
behavioral science and human
motivation says that self-direction works

45. Drie zaken van belang
 Autonomy
— De bevoegdheid om zelf te regelen hoe je je
werk doet, met welke middelen en welke
mensen
 Mastery
— Het continue streven naar verbetering.
Meesterschap, goed zijn in je vak.
 Purpose
— Het besef dat je iets bijdraagt aan een
groter geheel. Het werk is van betekenis.

46. De formele en echte organisatie
 Het organigram versus de
werkelijkheid
 De uitdaging voor leiders is de
formele en echte organisatie
opnieuw te verbinden en een
community of value te creëren
 Drie zaken essentieel:
— Dialogue
— Trust
— Meaning

47. De vijf niveaus van leiderschap
 Belangrijkste taken van leiders:
— Richting geven naar een zinvol doel
— Het realiseren van gezamenlijke waarden
— Het creëren van een netwerk
— Het ondersteunen van individuen, zodat zij
hun toegevoegde waarde inzien.
 De te gebruiken methoden:
— Storytelling
— Dialoog

48. Leiderschap in de 21ste eeuw
 Leiders zorgen ervoor dat het duidelijk is of wordt
waarvoor de organisatie überhaupt bestaat: het
zinvolle doel.
 Leiders zorgen ervoor dat de waarden helder
worden en ook levend blijven.
 Leiders stimuleren de dialoog en het ontstaan van
netwerken.
 Leiders zorgen ervoor dat er wordt gestuurd op
vertrouwen en afgesproken resultaten.

49. Leidinggeven aan de nieuwe generatie

50. Leiderschap en de generaties
Y Pragmatisch X
10-25 25-40 40-55
Energie Energie Energie
+variatie +vrijheid/flexibiliteit +autonomie
+vertrouwen +toegevoegde +waardering
ontvangen waarde/ impact +samenwerking
+verantwoordelijkheid +afwisseling +visie
+gezellige collega’s +pers. ontwikkeling en
+vrijheid verantwoordelijkheid
Lek Lek Lek
+passieloze +denken in problemen +leegzuigen
medewerkers +beperkend denken +korte termijn
+hierarchie +passiviteit doelen
+eentoning +gebrek aan visie +gebrek aan
+geen +besluiteloosheid structuur
inlevingsvermogen +bureaucratie
+slechte faciliteiten +commando’s
Opgetekend door NVP Young professionals, Berckeley Square

51. Of gaat het toch over de volgers?

52. http://www.youtube.com/watch?v=6kWrv2cdzaE
OEFENING LEIDERSCHAP
Masterclass Leiderschap en HR
Kluwer Opleidingen
www.kluweropleidingen.be

53. Huidig leiderschap vs
Leiderschap 21ste eeuw
 Vorm groepen van 4
 Noteer de discrepantie tussen de huidige situatie op
vlak van leadership en de gewenste situatie om aan
te sluiten bij het leadership van de 21ste eeuw. (20’)
 Waar liggen de quick wins ?
waar liggen de long term challenges ? (15’)

54. INTRODUCTIE HR
Masterclass Leiderschap en HR
Kluwer Opleidingen
www.kluweropleidingen.be

55. Impact het nieuwe werken op HR
 Het nieuwe werken gaat over eigen
verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen
 In het nieuwe werken is het gezamenlijk belang van
de organisatie groot
 Organisaties worden steeds meer netwerken
 Impact op regels, procedures en HR is dus groot

56. Een voorbeeld
• Wat te doen met
de prikklok als
we op resultaat
gaan sturen?

57. Nog een voorbeeld
• Nu is er sprake van onregelmatigheidstoeslag of
overwerk als medewerkers buiten kantoortijden
werken. Maar als er tijdsonafhankelijk kan worden
gewerkt, hoe gaan we daar dan mee om?

58. Faciliteren als HR
 Minimale procedures, maximale ondersteuning
 ONT wikkel
ONT moet
 Essentieel aanwezig van bij de start

59. Oefening
• Vorm groepjes van drie personen
• Bedenk zoveel mogelijk HR-regels en procedures
die een belemmering vormen of moeten worden
aangepast als gevolg van het nieuwe werken
• Bedenk ook wat er nodig is om telewerken of
thuiswerken mogelijk te maken (denk aan
Arbeidstijdenwet, verzekeringen, fiscale
vergoedingen, enz…)
• Timeframe 20’

60. VOORBEELDEN VAN
ALCATEL LUCENT
Masterclass Leiderschap en HR
Kluwer Opleidingen
www.kluweropleidingen.be

61. Alcatel-Lucent
• Telewerken op basis van vrijwilligheid
• Apart addendum aan arbeidsovereenkomst
• Virtuele prikklok voor thuis, maar nooit meer dan 8
uur
• Vergoeding voor communicatiekosten
• Veel informatie over welzijn op werkplek
beschikbaar (eigen verantwoordelijkheid)

62. Werk samen
• Maak van de vakbonden geen tegenstanders maar
medestanders
• Geef ze een rol in het proces en laat hen
medebepalen wat er wel en wat er niet moet
worden geregeld

63. Faciliteren op teamniveau : teamafspraken
 Expliciteer de verwachtingen en de output
 Afspraken over
— Aanwezigheid
— Beschikbaarheid
— Bereikbaarheid
Check !
— Fysiek en virtueel ontmoeten
+ Vakmanschap
 Transparant over + Autonomie
— Beschikbaarheid + Zingeving
— Werkzaamheden
 Afspraken ahv dialoog evalueren/evolueren
 Luisteren om te begrijpen

64. VRAGEN?
Masterclass Leiderschap en HR
Kluwer Opleidingen
www.kluweropleidingen.be