F&c snellere besluitvorming over delen financial services finalLiesbeth Bout
Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel betogen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er vele vormen van ‘delen’ zijn.
Performance management: ruimte voor verbetering
Performance Management ondergaat momenteel een transformatie naar een modernere vorm. Het moderne performance management doet een onderneming beter in-control zijn en laat ondernemingen beter strategisch ontwikkelen wat tot betere prestaties leidt op de langere termijn. Toch zijn er nog veel organisaties die een traditionele aanpak hanteren. Dit blijkt uit recent door het NNI uitgevoerd onderzoek naar de huidige stand van zaken rondom Performance Management in Nederland.
Huisvesting is geen los staand iets maar heeft sterke invloed op alle management aandachtsgebieden. Door een bedrijfskundige benadering biedt huisvesting een kans om de strategische doelen van organisaties te ondersteunen én de belangen van gebruikers te dienen. Huisvesting helpt bij het creëren van blijvend concurrentievoordeel.
2009 juni Facility Randstad nr. 22- "Strategisch Huisvesten" - Ir. René P.M. Stevens MBA (www.atelier-v.nl)
F&c snellere besluitvorming over delen financial services finalLiesbeth Bout
Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel betogen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er vele vormen van ‘delen’ zijn.
Performance management: ruimte voor verbetering
Performance Management ondergaat momenteel een transformatie naar een modernere vorm. Het moderne performance management doet een onderneming beter in-control zijn en laat ondernemingen beter strategisch ontwikkelen wat tot betere prestaties leidt op de langere termijn. Toch zijn er nog veel organisaties die een traditionele aanpak hanteren. Dit blijkt uit recent door het NNI uitgevoerd onderzoek naar de huidige stand van zaken rondom Performance Management in Nederland.
Huisvesting is geen los staand iets maar heeft sterke invloed op alle management aandachtsgebieden. Door een bedrijfskundige benadering biedt huisvesting een kans om de strategische doelen van organisaties te ondersteunen én de belangen van gebruikers te dienen. Huisvesting helpt bij het creëren van blijvend concurrentievoordeel.
2009 juni Facility Randstad nr. 22- "Strategisch Huisvesten" - Ir. René P.M. Stevens MBA (www.atelier-v.nl)
De kansen van samenwerking in de supply chain - Prof. dr. Jack van der VeenFacto Magazine
Facility Management bevindt zich in toenemende mate in diverse interne en externe ketens. Hierdoor wordt samenwerking met facilitair dienstverleners en andere ondersteunende afdelingen steeds belangrijker. Een nieuw paradigma ontstaat om de maximale klantwaarde uit die ketens te onttrekken tegen minimale kosten.
Wat zijn de onderliggende principes en uitgangspunten van Ketensamenwerking. Hoe kan Facility Management de keten slim gebruiken om strategische waarde te creëren? En kan of moet Facility Management wel ketenregisseur zijn?
Workshop 2 - De toegevoegde waarde van wederzijdse en dynamische KPI'sFacto Magazine
(met ervaringen van o.a. OCI-Nitrogen en High Tech Campus)
In vrijwel alle facilitaire samenwerkingsrelaties spelen prestatieafspraken en -metingen een belangrijke rol. In theorie zijn dat prima instrumenten om de samenwerking meetbaar te maken, maar in de praktijk werkt het vaak anders, en worden prestatieafspraken nogal eens gebruikt om de malus voor de leverancier te bepalen of om de prestaties van de facility manager positief te belichten (‘alle stoplichten staan op groen, dan gaat het toch goed?’). Door dit soort koppelingen schieten prestatiemetingen hun doel voorbij en is er kans op schijnzekerheid.
Kan dit anders? Jazeker. Aan de hand van concrete casuïstiek wordt getoond op welke manier prestatiemetingen wel nuttig, effectief en inspirerend kunnen zijn. Daarbij kunnen dynamische KPI’s (die per tijdsperiode veranderen, afhankelijk van de behoefte van het moment) en/of wederzijdse KPI’s (waarbij niet alleen de opdrachtgever de leverancier beoordeelt, maar ook andersom) een belangrijke rol spelen. Ook zijn er inmiddels ervaringen om los van harde KPI’s leveranciers te beoordelen op zachte aspecten, zoals proactiviteit, communicatie, innovatie en ketendenken.
Een verfrissende aanpak om ‘fact based’ in control te komen, te blijven en te verbeteren.
Webinair trends, keytrack for success in digital flow en dashboardCasparFraiture1
Ik neem jullie mee in wat er daar buiten nou eigenlijk gebeurt en de trends, ontwikkelingen en hoe toezicht houden en in te richten.
Klantreis, wat levert die op voor jou als ondernemer of manager.
Wil je meer weten bekijk de webinair gratis! https://bit.ly/SuccesInDigitalFlow
De kansen van samenwerking in de supply chain - Prof. dr. Jack van der VeenFacto Magazine
Facility Management bevindt zich in toenemende mate in diverse interne en externe ketens. Hierdoor wordt samenwerking met facilitair dienstverleners en andere ondersteunende afdelingen steeds belangrijker. Een nieuw paradigma ontstaat om de maximale klantwaarde uit die ketens te onttrekken tegen minimale kosten.
Wat zijn de onderliggende principes en uitgangspunten van Ketensamenwerking. Hoe kan Facility Management de keten slim gebruiken om strategische waarde te creëren? En kan of moet Facility Management wel ketenregisseur zijn?
Workshop 2 - De toegevoegde waarde van wederzijdse en dynamische KPI'sFacto Magazine
(met ervaringen van o.a. OCI-Nitrogen en High Tech Campus)
In vrijwel alle facilitaire samenwerkingsrelaties spelen prestatieafspraken en -metingen een belangrijke rol. In theorie zijn dat prima instrumenten om de samenwerking meetbaar te maken, maar in de praktijk werkt het vaak anders, en worden prestatieafspraken nogal eens gebruikt om de malus voor de leverancier te bepalen of om de prestaties van de facility manager positief te belichten (‘alle stoplichten staan op groen, dan gaat het toch goed?’). Door dit soort koppelingen schieten prestatiemetingen hun doel voorbij en is er kans op schijnzekerheid.
Kan dit anders? Jazeker. Aan de hand van concrete casuïstiek wordt getoond op welke manier prestatiemetingen wel nuttig, effectief en inspirerend kunnen zijn. Daarbij kunnen dynamische KPI’s (die per tijdsperiode veranderen, afhankelijk van de behoefte van het moment) en/of wederzijdse KPI’s (waarbij niet alleen de opdrachtgever de leverancier beoordeelt, maar ook andersom) een belangrijke rol spelen. Ook zijn er inmiddels ervaringen om los van harde KPI’s leveranciers te beoordelen op zachte aspecten, zoals proactiviteit, communicatie, innovatie en ketendenken.
Een verfrissende aanpak om ‘fact based’ in control te komen, te blijven en te verbeteren.
Webinair trends, keytrack for success in digital flow en dashboardCasparFraiture1
Ik neem jullie mee in wat er daar buiten nou eigenlijk gebeurt en de trends, ontwikkelingen en hoe toezicht houden en in te richten.
Klantreis, wat levert die op voor jou als ondernemer of manager.
Wil je meer weten bekijk de webinair gratis! https://bit.ly/SuccesInDigitalFlow
Driving Performance: the next generation performance managementFinext Customer Value
Alwin Dooijeweerd gaf tijdens de masterclass The Next Generation Performance Management op 5 november 2014 zijn visie op Performance Management.
Driving Performance:
"There is no roadmap for the implementation, but there is a final destination; Focus on what matters."
Wil je het verhaal weten achter de slides, neem contact op via alwin.dooijeweerd@finext.nl of 070-3003000
Een belangrijk strategie instrument is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. Dit theoretische model geeft invulling aan prestatiemanagement systemen die de aspecten van de bedrijfsvoering, waaronder marketing, op strategisch relevante en gebalanceerde wijze afdekken. Zonder de andere concepten tekort te willen doen, kan gesteld worden dat de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton van deze concepten het meest succesvolle is; het heeft de weg naar de praktijk het meest overtuigend gevonden.
de Balanced Scorecard vormt een in de praktijk beproefd hulpmiddel voor het begrijpelijk en meetbaar formuleren en effectief communiceren van strategische doelstellingen inclusief de economische waardedoelstellingen die de relevante aspecten van de bedrijfsvoering op een afgewogen wijze weergeven.
Roadmap to Customer Experience ManagementKantar TNS
Loyale klanten helpen uw bedrijf op 3 manieren om te groeien. Consistente dienstverlening en klanten koesteren zijn manieren om dat voor elkaar te krijgen. Hoe doe je dat?
Banking review: Next generation process improvementHans Toebak
Business Process Management (BPM) staat meer dan ooit in de belangstelling. Organisaties beseffen dat bedrijfsdoelstellingen uiteindelijk door processen gerealiseerd worden. In hoeverre aan belangrijke eisen die aan iedere organisatie gesteld worden, wordt voldaan - denk aan flexibiliteit (‘agility’), voorspelbaarheid (bijvoorbeeld vanuit compliance eisen) en kosteneffectiviteit - is een directe resultante van hoe de processen zijn ingericht.
Tijdens mijn loopbaan ben ik 15 jaar werkzaam geweest bij twee marktleidende software
bedrijven : Oracle en Microsoft. Daar stond ik dagelijks in contact met directies van vele
honderden partnerbedrijven en werd mij helder wat hen weerhield om ‘echt stappen te maken’.
Sinds tien jaar help ik als bedrijfsgroei architect software ondernemers en hun teams om ‘de
bovenkant van de groeicurve’ te halen. In de kern gaat het daarbij om cruciale beslissingen
nemen rond het concurrentievermogen van de organisatie. Daarover gaat deze white paper.
Performance Management bestaat uit een keten, waarin elke RAAT bijdraagt aan de totale honingraat, de bijenkorf en het bijenvolk. Vanuit een gedeelde manier van werken en denken bouwen we met Finext, Technision en Swap Support elk aan onze eigen 'raat' binnen het geheel. In deze RAAT lees je echte verhalen uit de praktijk, de visie van onze experts en een blik op de nieuwste ontwikkelingen.
Krachtige organisatiescan voor bedrijven in de maakindustrie: Richting, Uitvoering en Continuïteit. Levert direct toepasbare uitkomsten voor het verbeteren van de positie in de waardeketen. Geschikt voor bedrijven met 50-500 werknemers.
1. d
s te
New Change Management (NCM) &
Tr
u
for Financials lid
So
Frans Swart en Willem Pluym Be
2. STELLING 2
Voor Financiële Organisaties wordt het steeds belangrijker om permanent de
solvabiliteit, stabiliteit en toekomstvastheid van hun onderneming transparant
en overtuigend aan te tonen.
3. WAAROM, WAT IS ER ALLEMAAL AAN DE HAND? 3
en
-
ijp ur
Gr ltu
- , cu
aai nus
Gr Bo Image
damage
5. COMPLICATIE 5
Weinig tot geen vertrouwen:
• in Financiële Organisaties
• in Krediet Beoordelaars
• in Financiële Toezichthouders
• tussen Financiële Organisaties onderling
• in de stabiliteit van het mondiale Financiële Systeem
Imago van Financiële Organisaties is aan erosie onderhevig (Consumentenorganisaties)
6. ONDERSCHEID JE ZELF! 6
Financiële Organisaties zullen zich blijvend en aantoonbaar dienen te
onderscheiden in:
• Solvabiliteit
• Bedrijfsvoering
• Stabiliteit
• Toekomstvastheid
7. HOE ONDERSCHEID IK MIJZELF? 7
Richt New Change Management (NCM) in op strategisch, tactisch en operationeel
niveau.
Strategisch
Tactisch
Operationeel
8. WAT IS NEW CHANGE MANAGEMENT (NCM)? 8
New Change Management (NCM) is hèt instrument om permanent de impact van
zowel geplande als onvoorziene veranderingen en gebeurtenissen integraal en op
een transparante wijze te managen.
NCM is samengesteld uit 4 componenten:
1. Methodiek
2. Proces
3. Governance
4. Policy
Deze 4 componenten vormen één onlosmakelijk en consistent geheel
Kernwoorden NCM:
Bedrijfsbreed, permanent, integraal, consistent en interdisciplinair
9. CHANGE MANAGEMENT (CM)
versus 9
NEW CHANGE MANAGEMENT (NCM)
Change Management NCM-New Change Management
“AS IS” “TO BE”
(there is no NCM) (after implementation)
Cost driven Value based
Function based Process based
Re-Active ProActive
Assumptions Information (facts & figures)
Restricted focus Enterprise focus
Fragmented Integrated
Batch, afterwards Real-time, actual
CM = instrument voor NCM = instrument voor geplande veranderingen
geplande veranderingen en veranderingen n.a.v. onvoorziene gebeurtenissen
10. 10
WAAROM NCM?
NCM stelt organisaties permanent in staat om de solvabiliteit, stabiliteit en
toekomstvastheid van hun onderneming transparant en overtuigend aan te tonen!
11. NCM LEIDT TOT BLIJVEND HERSTEL VAN VERTROUWEN 11
NCM leidt tot duurzaam herstel van het vertrouwen bij:
• (Zakelijke) Klanten
• Businesspartners
• Aandeelhouders
• Branchegenoten
• Kredietbeoordelaars
• Financiële Toezichthouders
12. WAARTOE LEIDT OPNIEUW VERWORVEN VERTROUWEN? 12
NCM laat -vanuit opnieuw verworven vertrouwen- het geld weer rollen:
• Betrekken van geld uit de kapitaalmarkt wordt makkelijker en goedkoper
• Verstrekken van diverse krediet vormen zoals o.a. hypotheken wordt makkelijker
• Financiële Systeem begint weer te functioneren
• “Echte” €conomie herstelt zich
16. RESULTAAT NA SUCCESVOLLE NCM IMPLEMENTATIE 16
NCM contributes to the added
value for shareholders by means of
transparancy in solvency, in Added Value for
Shareholders Increasing development
operational excellence of Business Knowledge and
and in sustainability. Business Inteligence
Performance improvement by means
of value-based management
Operational
Performance Improves the allocation of economical capital
Improves and secures the enterprise image
Integration of Business Services, Supply Chains and CRM
Compliance Integration of Risk, Supply Chain and Compliant & Alignment Mgt
and Prevention
Achievement of enterprise-wide Best Practices
Reliable, efficient and effective business/ICT processes and ICT system
Continious identification and evaluation of events and changes that affects the
Business
Compliance with Corporate Governance conventions, law & regulation and Info. Security Code
18. HOE RICHT IK HET NCM PROCES IN? 18
Communicatie & Kick-Off
Awareness
1.
Draagvlak
2. 3. 4. 5. 6.
Beleg Governance:
Installeer • Strategisch Creëer/Herijk NCM Identificeer Tref maatregelen
Draagkracht • Tactisch
Governance Enterprise Policy Impact en voorzieningen
• Operationeel
Commitment 12.
Empowerment
Identificeer geplande
Implementeer veranderingen en
maatregelen en NCM
Alignment Audit & Control onvoorziene
voorzieningen in
gebeurtenissen
Bedrijf
7. 8. 9. 10. 11.
19. HOE RICHT IK NCM IN? 19
Stap-1: Creëer awareness, draagkracht, draagvlak, commitment en empowerment
bij:
• Board of Directors
Strategisch
• Management
• Medewerkers Tactisch
Operationeel
20. HOE INSTALLEER IK DE NCM GOVERNANCE? 20
Stap-2: Installeer NCM governance op:
• Board of Directors niveau (strategisch)
• Management niveau (tactisch)
Strategisch
• Team Leader niveau (operationeel)
Tactisch
Operationeel
21. HOE RICHT IK DE NCM GOVERNANCE IN? 21
R e c o m m e n d e d N C M G o v e rn a n c e & O rg a n iza tio n
NCM
P ortfolioh old er In te rn a l Au d it & C o n tro l
B o a rd o f D ire c to rs
LEGAL & COMPLIANT MANAGEMENT
NCM
S takeholders E n te rp ris e -w id e
N ew C h a n g e M a n a g e m e n t (N C M )
INTERNAL AUDITOR (IAD)
MANAGEMENT M AN AG EM ENT M AN AG EM ENT M AN AG EM ENT MAN AG EM ENT MAN AG EM ENT
RISK MANAGEMENT
B U S IN E S S B U S IN E S S CO RPO RATE B U S IN E S S B U S IN E S S CO RPO RATE
U N IT U N IT STAFF U N IT U N IT IC T
S T R AT E G IC
N C M P rocess
M anagem en t
NCM M anager NCM Manager NCM M anager NCM M anager NCM M anager NCM M anager
T A C T IC A L
NCM TEAM NCM TEAM NCM TEAM NCM TEAM NCM TEAM NCM TEAM
NCM
O P E R AT IO N A L P rocess
E x ecu tion
E x te rn a l A u d ito r
22. WAT HOUDT DE NCM METHODIEK IN? 22
NCM Integrated Strategy & Approach
en in
M
M
R gem
R e
an
an
em ha
t
iis
sk e
a
a
ag C
k en
an ly
M upp Key Business
Functions & Services
S
t
t
Business
Processes
(logistics)
Business
Information/Data
(logistics)
Le Ma
Le Ma
ga n
ga na
l & ge
l & ge
t
en ent
Co me
om nt
nm em
lig
pl t
A nag
lia
an
n
n
a
t
t
M
23. NCM: DIAGNOSTIEK & PROGRAMMA PLANNING 23
Change
FASEN
Migratie - Ontwerp Implemen- Gebruik
Ist Soll
ASPECTEN planning realisatie tatie beheer
Markt
Strategie
Processen Plan
Resultaatprogramma
Structuur
New Change
Management (NCM)
Medewerkers
ICT
24. WAAR BELEG IK: METHODIEK, PROCES & GOVERNANCE? 24
Stap-3: Beleg NCM proces, methodiek en governance op:
• Strategisch niveau
• Tactisch niveau
Strategisch
• Operationeel niveau
Tactisch
Operationeel
25. HOE ONTWIKKEL IK EEN NCM ENTERPRISE-WIDE POLICY 25
Creëer/herijk de NCM enterprise-wide Policy voor:
• Legal & Compliance
• Risk Management, inclusief Information Security & Business Continuity
Management
• Codes of Conduct [integriteit, ethiek, cultuur, normen & waarden, duurzaam
ondernemen]
• Best Practices
• Financial Control & Reporting
• Operational Excellence
• Auditing
• AO/IC
Hoe ambitieuzer de NCM Enterprise-wide Policy is gesteld, hoe veel meer de
Financiële Organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten.
26. NCM POLICY: DOE MEER DAN DAT JE MOET DOEN! 26
• Voorbeeld-1: De Financiële Toezichthouders eisen m.b.t. een specifieke productengroep
een Risk Coverage van 120%. De onderneming wenst zelf de risico dekkinggraad uit te
breiden naar 135%. De onderneming kiest ervoor om de vereiste 120% Risk Coverage te
integreren in de product prijs en additioneel 15% Risk Coverage te reserveren uit het
bedrijfseconomisch kapitaal van de onderneming.
• Voorbeeld-2: Banken houden in verhouding tot hun balanstotaal maar weinig eigen
vermogen aan. Het is hierbij gebruikelijk, dat tegenover elke €1000 aan uitzettingen
(=ongedekt productrisico op verkochte bankproducten), slechts €100 (=10%) aan eigen
vermogen op de balans staat gereserveerd. De onderneming kan er zelf voor kiezen om
de dekkingsgraad te verhogen naar 20%, waarvan bijvoorbeeld 5% wordt geïntegreerd in
de productprijs en 15% aan eigen vermogen op de balans wordt gereserveerd.
• Voorbeeld-3: De hypothecaire schuldenlast van Nederlandse gezinnen bedroeg in 1996
€144 miljard (=48% van het Bruto Nederlands Product), in 2008 was dit €590 miljard
(=103% van het BNP). In 1996 bedroeg de hypothecaire schuldenlast 87% van het
gezinsinkomen, in 2008 was dit 226%. Het gaat hier om het gezinsinkomen van alle
Nederlanders, dus inclusief diegenen die helemaal geen hypotheekschulden hebben.
Voor de schuldengezinnen ligt dit percentage dus aanmerkelijk hoger. Uit onderzoek blijkt
dat banken in 20% van de gevallen meer lenen dan volgens hun eigen gedragscode is
toegestaan (bron FD). De onderneming kan er zelf voor kiezen om in het vervolg
uitsluitend de eigen gedragscode te volgen of de eigen gedragscode aan te scherpen
27. VOORBEELD: CREËER NCM POLICY M.B.T. PRODUCT
27
RISK
Risk is integrated in productprice (risk-
based priced)
Risk is covered by reserved
capital (economic capital)
uncovered Risks?
Expected (EL) Unexpected (UL) Loss (L)
29. HOE STEL IK DE IMPACT VAST VAN DE NCM POLICY? 29
Stap-5: Identificeer, kwalificeer en kwantificeer de impact n.a.v. Enterprise Policy op:
• Kernfuncties
• Producten Diensten Portfolio
• Bedrijfsprocessen
• Bedrijfsinformatie
• ICT
• Bedrijfsorganisatie
30. WAT DOE IK MET DE IMPACT VAN DE NCM POLICY? 30
Stap-6 en 7: Tref maatregelen en voorzieningen om relevante en urgente impact
of risico’s beheersbaar te maken en implementeer deze in de betreffende:
• Kernfuncties
• Producten Diensten Portfolio
• Bedrijfsprocessen
• Bedrijfsinformatie
• ICT
• Bedrijfsorganisatie
31. HOE KOMT ONDERLINGE ALIGNMENT TOT STAND? 31
Stap-8: Breng onderling in lijn met elkaar:
• Kernfuncties
• Producten Diensten Portfolio
• Bedrijfsprocessen
• Bedrijfsinformatie
• ICT
• Bedrijfsorganisatie
32. OPERATIONALISEER DE NCM ENTERPRISE POLICY 32
Stap-9: Operationaliseer en onderhoud de NCM Enterprise Policy met behulp van
NCM (Manage & Maintain)
33. HOE MONITOR, CONTROLEER EN AUDIT IK INTERN NCM? 33
Stap-10: Interne Audit & Control van:
• Geïmplementeerde maatregelen en voorzieningen in relatie tot gedefiniëerde
NCM Enterprise Policy
34. HOE INITIËER IK HET PERMANENTE NCM PROCES? 34
Stap-11: Identificeer nieuwe geplande veranderingen en onvoorziene
gebeurtenissen, binnen en buiten de onderneming, die impact hebben op de:
• Solvabiliteit
• Bedrijfsvoering
• Stabiliteit
• Toekomstvastheid
35. HOE ONDEHOUD IK NCM ALS CONTINUE PROCES? 35
Stap-12: NCM is nu permanent in bedrijf.
• Voer elke keer, dat er nieuwe geplande veranderingen en/of onvoorziene
gebeurtenissen aan de orde zijn die impact hebben op ……………………………………,
de stappen 4 tot en met 10 uit