1. Persbericht - 24 mei 2011
Herkent u dit?
Uw sales manager is een jaar in dienst en krijgt een training ‘Leiding Dat is een normaal fenomeen, maar de reactie van zijn directe over-
geven aan commerciële medewerkers”. Hij komt daar super gemo- ste is voorspelbaar: “Je hebt pas opleiding gehad en je resultaat gaat
tiveerd van terug en gaat onmiddellijk aan de slag met wat hij net omlaag? Dat moet je me toch eens uitleggen!”
geleerd heeft. Zijn collega’s (vooral de vertegenwoordigers uit zijn
In een poging om zijn achterstand alsnog in te halen, speelt de sales
team) kijken wat meewarig toe maar laten begaan. ‘Dat koelt vanzelf
manager opnieuw op veilig. Hij valt terug op zijn vertrouwde gedrag
wel weer’, zie je ze denken.
en mijdt risico’s.
De eerste resultaten vallen wat tegen. De man verlaat immers zijn
vertrouwde routines, test nieuwe technieken en neemt dus risico’s.
Daardoor dreigt hij de sales targets van zijn team op korte termijn “Zie je wel”, zie je zijn collega’s denken.
niet te halen.
Waarom training niet werkt
Trainees krijgen geen tijd Goede intenties De oorzaak hiervan ligt volgens Vertaald naar leerprocessen
om in de praktijk toe te Erika Wyckmans van Vierkant kunnen we stellen dat het mo-
De wil en de middelen om te niet zozeer aan de opleidingen del aangeeft dat effectief leren
passen wat ze geleerd investeren in opleiding en zelf, maar veeleer aan het feit een grote kans op slagen heeft
hebben. ROI na zes training zijn nochtans wel dat een opleiding nooit de vol- wanneer in het begeleidingspro-
maanden weer op nul. degelijk aanwezig. Iedere
manager ziet de voordelen van
Jaarlijks besteden Belgische bedrij- beter opgeleid personeel en
ven voor miljoenen euros aan op- bedrijven zijn bereid om daar KUNNEN
leiding, training en coaching van een behoorlijk budget tegenover
hun medewerkers. Van arbeiders te stellen.
tot topmanagers. Je zou verwach-
ten dat die organisaties rekenen op Ook het traceren van de nood
een meer dan behoorlijke return aan opleiding verloopt goed. De
op hun investering. Maar dat valt gangbare evaluatiegesprekken
in vele gevallen behoorlijk tegen. en assessmentprocedures maken
snel duidelijk waar het schoentje
Die conclusie trekt het gespe- knelt. Daarnaast komen werk-
cialiseerde opleidingsbedrijf nemers ook regelmatig zelf
Vierkant uit interviews met aanzetten met voorstellen tot
eenendertig HR-managers van opleiding. De motivatie hiertoe
middelgrote en grote onderne- verschilt, maar getuigt toch
mingen in Vlaanderen. steeds van betrokkenheid bij het
bedrijf. Hoe beter dat draait, hoe WILLEN MOGEN
Uit die gesprekken blijkt dat
na gemiddeld zes maanden het beter ze er zelf ook van worden.
rendement van een opleiding
als veel te laag wordt ervaren. Wat is dan het probleem?
Zelfs tot bijna nul. De trainee ledige scoop van het leerproces ces aandacht wordt gegeven aan
zit opnieuw comfortabel in zijn Blijft dus de vreemde vaststel-
ling dat alle geïnterviewde van de medewerker omvat. verwerven van de vaardigheid
oude positie en het management Ze verklaart dat aan de hand enerzijds (de factor “kunnen”)
beklaagt zich erover dat er niets HR-managers het erover eens
zijn dat het rendement op inves- van de theorie van Hersey & en het aanwakkeren van de
veranderd is. Laat staan dat er Blanchard, die al meer dan bereidheid om te veranderen
extra rendement zou zijn. teringen in opleiding gemiddeld
veel te laag ligt. 35 jaar wereldwijd de visie (de factor “willen”) anderzijds.
op leiderschap en Wie dus gemotiveerd is om bij
leiderschapsstijlen te leren en daarvoor een dege-
domineert. Dat model lijke sturing en opleiding mag
“Er wordt door bedrijven veel geïnvesteerd in traditio-
biedt aan leidingge- volgen, doorloopt een gunstige
nele sturing en kennisverwerving, maar veel te weinig
venden hulpmiddelen leercurve in het vlak tussen de
in de opvolging ervan en het kansen creëren om aan-
om hun medewerkers X-as (willen leren) en Y-as (kun-
geleerde vaardigheden te integreren in de dagelijkse
taakbekwamer te nen leren).
praktijk. Dat betekent dat een bedrijf bereid is om
maken, waardoor
80% van het opleidingstraject af te leggen, maar de
ze optimaal kunnen
gewenste gedragsverandering net niet verzilvert.”
functioneren in hun
Erika Wyckmans, managing partner Vierkant professionele rol.

2. Persbericht - 24 mei 2011
Theorie en praktijk De derde dimensie dan een maand weer in zijn De leidinggevende bekijkt de
van leren oude gewoontes. En is er dus medewerker door de bril van
“Die theorie klopt, maar stopt veel te weinig tot niets geleerd. de aan te leren vaardigheid en
vaak aan de deur van het les- Naast kunnen en willen is er dus moedigt aan om door te zetten,
lokaal”, stelt Erika Wyckmans. nood aan een derde dimensie De oplossing beloont oefening en vooruitgang
“Zo lang de trainee immers in in het leerproces, met name en stuurt bij waar nodig. Hij
die veilige omgeving nieuwe Echt leerrendement behalen
MOGEN leren. Dat wil zeggen moedigt de medewerker aan tot
technieken of vaardigheden blijft dé uitdaging van elke orga-
tijd en ruimte krijgen van de zelfontwikkeling en stimuleert
aangeleerd krijgt, durft hij het nisatie en ligt met de 3D-aanpak
organisatie om te experimen- daardoor meteen ook de leercul-
risico nemen om zich te smijten van Vierkant binnen handbereik.
teren met nieuw aangeleerde tuur binnen de hele organisatie.
in oefeningen, ongeacht het Het betekent concreet dat
vaardigheden.
resultaat. Meer nog: wordt hij dezelfde energie die momenteel De organisatie maakt ruimte
daar zelfs toe aangemoedigd. Dat 2D wordt daardoor 3D. Het wordt besteed aan het opleiden voor oefening en leer-opportu-
is nu eenmaal leren. “leervlak” wordt een “leerkubus”. van mensen anders en meer niteiten, met daarop aansluitend
En alleen wanneer de drie doordacht wordt ingezet. Leren een opleidings- en/of coaching-
Maar weer op de werkvloer is dimensies evenwichtig aanwezig vraagt voortaan een andere traject.
het opnieuw “voor echt”. Ander
gedrag wordt daar (in het beste Door krachten te
geval) met argwaan bekeken bundelen en energie
“De moeilijkste stap in een leerproces is de overgang
door collega’s en leidinggeven- te (her)verdelen leiden
van de ‘veilige’ leeromgeving naar de praktijk. Nieuwe
den. En falen wordt onmid- dergelijke begeleidings-
technieken uitproberen, rare rollenspellen spelen en
dellijk afgestraft. Terwijl juist trajecten gegarandeerd
eens flink op je bek gaan, het kan allemaal zolang je
in die eerste maand de trainee tot gedragsverandering.
tegenover je trainer zit. Die moedigt daar zelfs toe aan.
nood heeft aan aanmoediging Hierdoor zullen de
Vallen en opstaan, weet je wel. De basis van ieder leer-
en ondersteuning om zijn oude competenties binnen
proces. Maar het wordt plots heel wat anders wanneer
gewoontes om te zetten in ef- organisaties groeien
je weer op je vertrouwde werkplek zit en er collega’s
ficiënt, veranderd gedrag. en efficiënter worden
meekijken en luisteren. Of klanten. Of erger nog: de
De werknemer zit immers nog baas die geïnvesteerd heeft in je opleiding!” aangewend. Tot die
in de leermodus. Het oefenen conclusie kwamen
Johan Cusseneers, managing partner Vierkant alle eenendertig HR-
van de nieuwe vaardigheden
weegt vaak tijdelijk op zijn managers die aan het
werktempo en werpt niet onderzoek meewerkten.
onmiddellijk zichtbare vruchten zijn, is er sprake van “leren met (en zelfs minder intensieve) Zij vertelden het elk op hun
af. Vaak Integendeel. Dit feno- blijvende gedragsverandering tot taakverdeling en inspanning van eigen manier, maar de conclusie
meen typeert het doorlopen van gevolg”. Dat kan in principe in zowel medewerker, organisatie was duidelijk: om onze organi-
leerprocessen en er is dus geen 31 dagen, het bestaande gedrag als management: satie bestand te maken tegen de
ontkomen aan. Wanneer het afleren en een nieuw aanleren De medewerker engageert zich continu toenemende en steeds
management dat niet aanvaardt, inbegrepen. voor het verwerven van kennis sneller veranderende eisen
laat staan aanmoedigt, zit er voor en grijpt elke opportuniteit tot die de markt stelt, is die derde
Wanneer daarentegen nieuw
de lerende werknemer vaak niets leren aan om te groeien in de dimensie aan opleiding, training
aangeleerd gedrag geen kans
anders op dan zo snel mogelijk aan te leren vaardigheid. Hij is en coaching van medewerkers
krijgt om zich te ontwikkelen,
opnieuw op zeker te spelen. En actief bezig met zijn leerproces onontbeerlijk.
hervalt de trainee in meer dan
dan zitten we weer bij af.” en toont een grote leerhonger.
90% van de gevallen in minder
Geen trainers maar bezielers.
Extra info
Vierkant startte twaalf jaar geleden met het geven van opleidingen de schakel tussen een strategisch opleidingsplan en de werkelijke
in verschillende sectoren en op diverse domeinen. De focus: gedragsverandering in de operationele laag bij hun klanten.
softskills en intermenselijke vaardigheden. De drijfveer: passie.
Van traditionele, degelijke opleidingspartner transformeerde
Jaren van experiment om opleidingen een groter rendement te Vierkant hierdoor tot een partner die pas afsluit wanneer het
geven maakten duidelijk dat opleidingen slechts een — weliswaar verwachte leerresultaat is behaald.
belangrijk — deel uitmaken van een leerproces.
Opleidingstrajecten werden daarom begelei- Contact:
dingstrajecten en meer en meer werd duidelijk Erika Wyckmans
dat elk leerproces een evenwichtig samenspel Managing partner Vierkant
moet zijn van kunnen, willen en mogen leren. erika.wyckmans@vierkant.be
Vanuit deze ervaring vond Vierkant de werken- tel. 03 457 03 00