SlideShare a Scribd company logo
FORUM
Het doel ontbreekt
Hoewel het evident lijkt te zijn dat een
doelstelling wordt bepaald, blijkt dit in
de praktijk nogal eens afwezig te zijn:
“Niet zelden begint een organisatie met
competentiemanagement puur en alleen
vanwege competentiemanagement. Als
hier echter geen doordachte doelstelling
aan verbonden is, is dat het begin van
alle ellende”, meent Debets. Hepkema
sluit zich bij hem aan: “Invoering van
competentiemanagement wordt een
doel op zich. Of er is een wir war aan
abstracte doelen: realiseren van de
kerncompetenties van de organisatie,
benutten van het potentieel van de
medewerkers, verbeteren loopbaanbe-
leid, verticale en horizontale integratie
van het personeelsbeleid, et cetera.”
Verburg geeft aan hoe deze valkuil ver-
meden kan worden:
“Competentiemanagement moet gekop-
peld zijn/worden aan de strategische
doelen van de organisatie en moet hier
dus op aansluiten. Doorvertalen van
doelen naar afdelingen en vooral mede-
werkers gebeurt meestal abstract, of
puur kwantitatief. Het werken met resul-
taatgebieden die specifiek voor de orga-
nisatie zijn en herkenbaar voor mede-
werkers biedt hiervoor een goede oplos-
sing. Ook het hanteren van kerncompe-
tenties kan een organisatiebreed belang
aangeven.” Hepkema geeft een prakti-
sche tip: “Ik zou mikken op het belang-
rijkste voordeel van competentie-
management in de dagelijkse praktijk:
verbeteren van individueel functioneren
in de huidige functie. Dat zou ik koppe-
len aan een concreet instrument: de
jaargesprekken.”
Niet alle partijen zijn op de juiste wijze
betrokken
Deze valkuil wordt door alle forumleden
onderkend. Vis merkt op dat de verant-
woordelijkheid van HR behoorlijk uit-
breidt: “HRM’ers zijn bij de ontwikkeling
en invoering van competentiemanage-
ment ineens betrokken bij het totale
proces. Immers, vanuit de doelstellingen
van de organisatie komt men tot het
opstellen van een missie en strategie.”
Tan signaleert de problematiek: “Helaas
blijft de betrokkenheid en verantwoorde-
lijkheid voor competentiemanagement
vaak bij de HR-stafmedewerkers en sla-
gen zij er onvoldoende in het lijnma-
nagement te committeren of te helpen
competentiemanagement in hun dage-
lijkse aansturing en beoordeling of selec-
tie van medewerkers te laten integre-
ren.” Verburg wijst er dan ook op dat de
verantwoordelijkheid over de organisatie
verdeeld moet worden: “Managers die-
nen niet vrijblijvend betrokken te zijn,
maar hebben plichten in het traject. Het
nauwgezet omgaan met die plichten
levert uiteindelijk ook juist voor hen
meerwaarde. Om te voorkomen dat
managers als zendelingen aan de slag
moeten met competentiemanagement is
het zaak medewerkers te mobiliseren en
actief te betrekken. Dat kan bijvoorbeeld
door hen op een efficiënte manier te
betrekken bij het opstellen van compe-
tentieprofielen, maar bijvoorbeeld ook
door het beschikbaar stellen van virtuele
ontwikkelpleinen.” Eickhof is er even-
eens van overtuigd dat de medewerkers
erbij betrokken moeten worden:
“Medewerkers moeten niet het gevoel
krijgen dat er over hen beslist wordt. Het
is aan te bevelen dat ze juist het idee
hebben dat ze samen met het manage-
ment gaan groeien naar de nieuwe orga-
nisatiestructuur en cultuur. Meer betrok-
kenheid is mogelijk door medewerkers
te binden (en boeien) aan de organisatie
door goede ontwikkelingsmogelijkheden
te bieden.” Debets, Hepkema en Van den
Hombergh zijn ervan overtuigd dat de
basis daarvoor bij de top moet liggen.
Debets stelt: “De enige manier om
draagvlak te creëren is door middel van
actieve betrokkenheid afdwingen van de
organisatie. Een organisatie die zich
iedere keer de vraag zal stellen, what’s
in it for me?” Van den Hombergh formu-
leert de leidende opinie: “De leidingge-
10 Business in HRD juni 2005
Valkuilen van
competentiemanagement
Deelnemers aan het forum zijn:
• Marc Debets, Product Manager HRM,
DBS Business Solutions
• Mirella Eickhof, Directeur & HRM- en loopbaanadviseur,
Van Soest groep
• Watzke Hepkema, Bosman&Vos
• Frans van den Hombergh, Directeur, Magistralis BV
• Cees Vis, Directeur Karssen & Vis
• Reggy Tan, Senioradviseur/directeur, TanAmsterdam
• Matthijs Verburg, Directeur, Meurs HRM
• Sjoerd van Wijnen, Senior adviseur personeel &
organisatie, Raymakers van der Bruggen
De hype rondom competentiemanagement is voorbij. De methode is volwassen geworden
en heeft een vaste plek veroverd bij de ontwikkeling van werknemers. Meurs HRM, een
bureau dat zich bezighoudt met HRM-advies en productontwikkeling, signaleert tien val-
kuilen rondom competentiemanagement. In dit artikel leggen diverse specialisten, waaron-
der Matthijs Verburg, directeur van Meurs HRM, uit hoe deze valkuilen ontstaan en belang-
rijker: hoe ze vermeden kunnen worden.
Business in HRD juni 2005 11
FORUM
vende is de HR-agent van de organisa-
tie. Dat geldt dus ook voor de directie.
Een efficiënt doch intensief trainingspro-
gramma, waar ALLE leidinggevenden
aan deel dienen te nemen, zet de focus
op competentiegericht leren, denken en
handelen.”
De wijze van communicatie is onvoldoen-
de c.q. niet effectief
Communicatie blijkt bij de invoering van
competentiemanagement een struikel-
blok te zijn. “Tijdsdruk, niet betrokken
zijn, inhoudelijk kennis tekort en ontbre-
ken van een vooropgezet communicatie-
plan in de voorbereiding van implemen-
tatie zijn de voor de handliggende oor-
zaken”, signaleert Van den Hombergh.
Het gevolg laat zich raden: mensen zijn
onvoldoende geïnformeerd en de imple-
mentatie is gedoemd te mislukken.
Eickhof, Van den Hombergh, Verburg en
Van Wijnen zien een oplossing in het tij-
dig opstellen van een communicatieplan
en deze tussentijds blijven toetsen. Van
Wijnen: “Stel van te voren eenduidelijk
communicatieplan op, vaak is dit het
stiefkindje in het traject. Rapporteer
regelmatig aan alle niveaus in de organi-
satie over de voortgang en de ontwikke-
lingen. Als het mogelijk is laat je bij
staan door een deskundige op het
gebied van het communiceren qua vorm
en teksten voor de verschillende doel-
groepen in je organisatie.” Eickhof geeft
aan hoe dit in de praktijk zou kunnen
verlopen: “Voorafgaande het hele veran-
deringsproces kan de verantwoordelijke
P&O functionaris in een of meerdere pre-
sentaties, via de digitale informatiestro-
men maar ook door middel van een per-
soonlijk schrijven, de zaken toelichten.
Het is aan te raden meerdere malen tij-
dens vergaderingen aandacht te beste-
den aan de ontwikkelingen en verande-
ringen binnen de organisatie.”
De instrumenten en procedures zijn niet
praktisch hanteerbaar of te ingewikkeld
“Helaas is inderdaad mijn indruk dat in
de afgelopen tien tot vijftien jaar, waar-
in het fenomeen competentiemanage-
ment is opgekomen, het te vaak een
‘papieren tijger’ blijkt te zijn, waar voor-
al staf- en beleidsmedewerkers mee
bezig zijn geweest”, constateert Tan.
Debets neemt een verschil tussen theo-
rie en werkelijkheid waar: “Bij het invoe-
ren van competentiemanagement wordt
vaak uitgegaan van theoretische model-
len en het kennis en ervaringsniveau van
diegenen die de invoer begeleiden.
Echter, hierbij wordt voorbij gegaan aan
de eindgebruiker en diens kennis en
ervaringsniveau. Als hier een te groot
hiaat ontstaat wordt het al snel als te
ingewikkeld ervaren en dus niet actief
gebruikt.” De andere forumleden sluiten
zich daarbij aan. Het devies is eenvou-
dig: houdt het simpel. Hepkema pakt
het praktisch aan: “Start met een een-
voudig formulier voor het voeren van
jaargesprekken, waarbij enerzijds de
werkgeverstevredenheid besproken
wordt en anderzijds de medewerkerste-
vredenheid op diverse aspecten van het
HRM-beleid.” Verburg vult hem aan:
“Om de invoering en continuïteit te
waarborgen is het zaak niet te ingewik-
keld te starten. Dat betekent keuzes
durven maken, en niet vluchten in ver-
meende volledigheid. Houd het aantal
competenties voor functies en liefst
functiegroepen beperkt. Formulieren of
evaluatiemethodieken dienen begrijpe-
lijk te zijn. Bij het inzetten van tools
moet de nadruk liggen op praktische
bruikbaarheid en vooral herkenbare out-
put voor de organisatie. Te vaak leveren
tools output op die meer vragen dan
antwoorden oplevert.” Van Wijnen stelt
voor aansluiting te vinden bij ontwikke-
lingen die al gaande zijn binnen een
bedrijf: “Kijk goed naar al betaande HR-
procedures die in de praktijk al bewezen
hebben dat ze functioneren en borduur
daar op voort.”
De competentieset is vaag, complex of niet
gedragsmatig
De forumdeelnemers delen de mening
dat het lastig is om de competentieset
op te stellen. Hepkema formuleert het
dilemma: “Kiezen voor perfecte,
gedragsmatige en op de functie toege-
sneden competenties, of werken met
een gestandaardiseerde set competen-
ties voor alle functies? En ook die
gestandaardiseerde set kan weer een-
voudig of complex samengesteld zijn.”
Het belang van een goed geformuleerde
set is cruciaal voor een succesvolle
invulling van competentiemanagement.
Tan legt een aardig verband: “Ik maak
Mirella Eickhof
Marc Debets
Matthijs Verburg
“Competentie-
management
is te vaak een
papieren tijger”
Business in HRD juni 2005 13
FORUM
wel eens de vergelijking met een jure-
ringsport, zoals kunstrijden op de
schaats of turnen: als deelnemer mag je
van de individuele juryleden verwachten
dat ze zodanig deskundig èn objectief
zijn dat ze onafhankelijk van elkaar tot
gelijkwaardige beoordelingen komen en
dat bereik je alleen maar als van te
voren goede afspraken gemaakt zijn
over wat en hoe te beoordelen.” Vis
geeft aan wat de basis moet zijn:
“Uitgangspunt bij de omschrijving van
de competentieprofielen is dat de
omschrijving niet alleen beknopt is,
maar nadrukkelijk waarneembaar
gedrag beschrijft, in samenwerking met
HRM door de eigen managers is opge-
steld en geformuleerd in hun eigen taal
en een mogelijkheid biedt om gewenst
gedrag te beschrijven.” Volgens Van
Wijnen is het cruciaal dat de medewer-
ker zich erin herkent: “Herschrijf het
zonodig, in overleg met de leverancier
van je competentieset, naar duidelijk
begrijpbare taal zonder afbreuk te doen
aan de essentie.” Van den Hombergh
geeft aan, waaraan een beschrijving van
een competentie moet voldoen: “Iedere
competentie dient gestructureerd te
worden weergegeven op het niveau van
de definitie, het belang, wat draagt het
bij, hoe kun je erin ontwikkelen en welke
Managers missen concrete vaardigheden
“Het beoordelen van competenties en
het opstellen van ontwikkelingsplannen
vraagt inderdaad behoorlijk wat van de
managers. Zij moeten van een globale
en gevoelsmatige beoordeling van de
medewerkers naar een nauwkeurige en
feitelijke waarneming van gedrag. Dat is
een hele omslag. Dit is wat echt tijd,
training, oefening en begeleiding
vraagt”, vertelt Hepkema. Van den
Hombergh sluit zich daarbij aan: “Er is
vaak weinig focus op de implementatie
en de manager moet ‘het er maar bij
doen’. Succesvolle implementatie wordt
ondersteund door goede begeleiding,
zorgvuldige training en opleiding en in
commerciële setting opname in de
bonusregeling van dat jaar.” Van Wijnen
legt, overigens evenals Verburg, de
nadruk op praktische handreikingen:
“Managers ontkomen er niet aan
getraind te worden op vaardigheden.
Het is goed om te trainen met praktijk-
cases, die bij voorkeur uit de eigen orga-
nisatie komen; dat is het meest effec-
tief.” Tan ziet in de eerste plaats een taak
weggelegd voor de HR-afdeling: “Ik zie
het juist als de taak van P&O-professio-
nals om ze zodanig ondersteuning te
bieden dat ze weten waar ze mee bezig
zijn en gewezen worden op de valkui-
len.” Daarbij is het bezit van de juiste
instrumenten cruciaal: “De te gebruiken
competentieprofielen vormen de basis
voor leidinggevenden en hun medewer-
kers om (ontwikkelings)afspraken te
maken. Hierdoor kun je eenvoudiger
medewerkers beoordelen, aansturen en
helpen ontwikkelen. Via functionerings-
of beoordelingsgesprekken houd je zicht
op de realisatie van de afspraken en kan
je hierop verder sturen. Het resultaat is:
gemotiveerde en gekwalificeerde mede-
werkers en als gevolg daarvan tevreden
klanten en een betere performance”,
aldus Eickhof.
Er zijn geen ondersteunende instrumenten
en/of methodieken
Debets geeft aan welke problematiek
zich in deze voordoet: “Die instrumenten
zijn er vaak wel, echter als er niet een-
duidig en uniform gedefinieerd wordt,
hebben zij geen enkele toegevoegde
waarde. Daarnaast schuilt een gevaar in
de omvang van de organisatie. Een
Reggy Tan
Frans van den Hombergh
concrete criteria zijn daarvoor
benoemd.” Verburg heeft oog voor het
aantal competenties: “De eerste eis aan
een competentieset is of de competen-
ties duiden op waarneembaar gedrag. In
het algemeen dekt een set met een aan-
tal van twintig tot dertig competenties
ruimschoots het gedragsscala in een
organisatie. Dit blijkt uit wetenschappe-
lijk onderzoek.”
De doelstellingen zijn te ambitieus in de tijd
Hoewel de forumleden erkennen dat
deze valkuil voorkomt, is het volgens
hen niet de meest verraderlijke. Vis
schetst de problematiek en oplossing
helder: “Als aan alle voorwaarden is vol-
daan, kan er tenslotte nog het gevaar
dreigen dat het management, of HR,
teveel ineens wil realiseren. We noemen
dat ‘professionele gretigheid’. Planning,
structurering en stapsgewijze invoering
zijn ook hier de basis van succes.” Van
den Hombergh sluit zich bij hem aan:
“Verwacht niet direct volgende maand
resultaat en communiceer duidelijk dat
dit soort projecten veel inspanning en
aandacht vragen en het effect pas op
wat langere termijn waarneembaar en te
meten is.” Hepkema gaat daar wat die-
per op in: “Als je de doelstellingen niet al
teveel opblaast, zoals wij voorstellen,
dan kan er in een jaar tijd veel geïmple-
menteerd worden. Om vervolgens daad-
werkelijk te komen tot goede gesprek-
ken en ontwikkelingsplannen vraagt
inderdaad meer tijd. Dat is een leerpro-
ces voor managers en medewerkers en
duurt naar onze ervaring nog eens één a
drie jaar, afhankelijk van de omvang van
de organisatie.” Eickhof geeft aan welke
organisatorische gevolgen de invoering
van competentiemanagement heeft:
“Competentiemanagement is succesvol
toe te passen door gefaseerde maar ook
continue competenties en gedragsvoor-
keuren centraal te stellen. Medewerkers
en vooral leidinggevenden behoren
elkaar feedback op gedragsniveau te
geven. Dit betekent dat alle betrokkenen
leren om zich kwetsbaar op te stellen.
Het gaat erom fouten te leren zien als
leermogelijkheden, dit naar elkaar te
communiceren en de ander er niet
meteen op af te rekenen. Zodoende
krijgt een ieder de ruimte om de beno-
digde competenties te ontwikkelen.”
Business in HRD juni 2005 15
FORUM
aparte competentieset met per functie
een tiental competenties is theoretisch
heel mooi, echter bij een organisatie met
tweehonderd verschillende functies en
honderden medewerkers welhaast
onuitvoerbaar.” Verburg onderstreept
het belang van instrumenten: “De kunst
is competentiemanagement zo concreet
mogelijk te maken en daarbij kunnen
ondersteunende instrumenten en
methodieken erg bruikbaar zijn. Zowel
om de manager te helpen uitleggen wat
hij bedoelt met een competentie als
‘omgevingsbewustzijn’ als een mede-
werker om te ervaren wat competenties
te maken hebben met je dagelijks werk.
Snel kan de beleving ontstaan dat alleen
waar het gaat om langdurige, meerjari-
ge ontwikkeling competenties in beeld
komen als kapstok voor je POP. De
grootste kracht zit echter juist in de
vertaling naar het hier en nu en de
komende tijd.” En die moet zo concreet
mogelijk zijn, meent Tan: “Als je het
maar praktisch en realistisch houdt, is
het heel goed mogelijk om managers in
staat te stellen op een meer valide wijze
oordelen te laten vormen over hun men-
sen.”
Er is geen tijd, geld of mogelijkheden voor
ontwikkeling
Herkenbare problematiek volgens Van
Wijnen: “Een bekend argument als je
niet verder wil kijken dan je neus lang is,
helaas wordt er vaak op korte termijn
gedacht en ziet men het geld dat aan
dergelijke trajecten wordt uitgegeven
niet als een investering maar als een
kostenpost. Het ontbreken aan mogelijk-
heden voor ontwikkeling van medewer-
kers is vaak een gebrek aan creativiteit
en het niet gewend zijn eens van de
paden af te wijken. Probeer met voor-
beelden uit de praktijk aan te tonen dat
de ontwikkeling van medewerkers wel
heeft geresulteerd in een loopbaanont-
wikkeling.” Volgens Eickhof, Hepkema en
Tan is de ontwikkeling van werknemers
pure noodzaak voor een organisatie:
“Gebrek aan tijd of geld zou geen belem-
mering mogen zijn in de ontwikkeling en
het opzetten van systemen en technie-
ken die erop gericht zijn kennis te krij-
gen van de talenten van medewerkers.
Je wilt ze toch optimaal kunnen inzetten
en zicht hebben op hun mogelijkheden,
en trouwens ook op hun beperkingen”,
aldus Tan. In de ogen van Vis is daar een
rol weggelegd voor HR: “Bezint-eer-gij-
begint. Een proces als dit kost tijd en HR
is verantwoordelijk voor de goede plan-
ning. De kosten die ermee gepaard
gaan, zal HR bovendien tijdig moeten
budgetteren. Het proces kan alleen dan
succesvol worden afgerond, als er duide-
lijkheid is over de strategie en als het
management zich volledig commit aan
het proces.” Verburg voegt daaraan toe
dat ook effectieve leermiddelen kunnen
werken: “Het laten fungeren van erva-
ren medewerkers als mentor, ‘learning
on the job’, vaker evalueren hoe zaken
zijn gelopen zijn voor hand liggende,
maar effectieve leermiddelen. Zeker
waar het gaat om financiële middelen in
het kader van ontwikkeling is het zaak
dat de organisatie voor ogen heeft welke
doelen worden nagestreefd met compe-
tentiemanagement. Als dit onduidelijk is
en niet gekoppeld aan strategische doe-
len, blijkt vaak dat er financieel geen
ruimte bestaat.”
Er wordt vanuit gegaan dat aan de hand
van competentiemanagement alles
ontwikkelbaar is
Verburg schetst de problematiek helder:
“Competentiemanagement kan door-
schieten in het idee dat alles, mits er
voldoende tijd en aandacht aan wordt
besteed, ontwikkelbaar is. Zo wordt te
vaak gekozen voor trainingen, terwijl
eigenlijk de conclusie zou moeten zijn
dat iemand beter iets anders in de orga-
nisatie kan gaan doen of uitzien naar
een andere werkgever. Sommige zaken
zijn redelijkerwijs niet of nauwelijks te
ontwikkelen.” Om deze problematiek te
voorkomen, moeten realistische grenzen
worden gesteld. Verburg vervolgt: “Van
belang is dan ook knopen door te hak-
ken wanneer er een te grote mismatch is
tussen potentieel en de te verwachten
rol. Dat begint al bij de selectie van
managers en medewerkers, maar geldt
ook binnen de functioneringscyclus.”
Hepkema vult hem aan: “Op een gege-
ven moment sta je voor de keuze: moet
iemand uit een functie gehaald worden,
of accepteren wij de eigenaardigheden
en onmogelijkheden van iemand? Dat is
een belangrijke keuze, want het heeft
ook geen zin om eindeloos aan iemands
hoofd te zeuren.” Deze valkuil geeft vol-
gens Tan, Van den Hombergh en Debets
de zwakte van competentiemanagement
aan. Tan zegt:“Competentiemanage-
ment kán een rol spelen bij het ontwik-
kelen van competenties van personen,
maar het is natuurlijk slechts steeds het
begin van het traject. Door middel van
competentiemanagement wordt duide-
lijk waar de klachten zitten, maar voor
het genezingsproces dat erop zou moe-
ten volgen is wel wat meer nodig.” Vis is
het met hem eens: “Men dient zich te
allen tijde te beseffen dat competentie-
management geen ‘wondermiddel’ is,
maar een hulpmiddel.” •
Watzke Hepkema
Sjoerd van Wijnen
Cees Vis

More Related Content

What's hot

Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]
Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]
Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]
Yacht Interim Professionals
 
2010 sd2-23 - onderwijs en bedrijfsvoering
2010 sd2-23 - onderwijs en bedrijfsvoering2010 sd2-23 - onderwijs en bedrijfsvoering
2010 sd2-23 - onderwijs en bedrijfsvoeringHidde Benedictus
 
Van werkplekleren naar sociale innovatie
Van werkplekleren naar sociale innovatie Van werkplekleren naar sociale innovatie
Van werkplekleren naar sociale innovatie Swannet Andre
 
Vakmanschap Cees Sprenger
Vakmanschap Cees SprengerVakmanschap Cees Sprenger
Vakmanschap Cees Sprenger
legobuster
 
Nieuwe vormen van medezeggenschap - OR Rendement maart 2015
Nieuwe vormen van medezeggenschap - OR Rendement maart 2015Nieuwe vormen van medezeggenschap - OR Rendement maart 2015
Nieuwe vormen van medezeggenschap - OR Rendement maart 2015Pieterbas Buijs
 
Yacht de wendbare organisatie
Yacht de wendbare organisatieYacht de wendbare organisatie
Yacht de wendbare organisatie
Yacht Interim Professionals
 
Mt100 Interview
Mt100 InterviewMt100 Interview
Mt100 Interview
wesselberkman
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer 3 0
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer 3 0Bedrijfspresentatie Seeder De Boer 3 0
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer 3 0guest53d213
 
DNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitieDNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitiebiancameekers
 
06 Redactioneel Artikel Vierkant 91dpi
06 Redactioneel Artikel Vierkant 91dpi06 Redactioneel Artikel Vierkant 91dpi
06 Redactioneel Artikel Vierkant 91dpiJohan Cusseneers
 
Yacht Onderzoek Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent (samenvatting)
Yacht Onderzoek Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent (samenvatting)Yacht Onderzoek Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent (samenvatting)
Yacht Onderzoek Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent (samenvatting)
Yacht Interim Professionals
 
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02jaloul
 
20160119 Presentatie Luc Janssens
20160119 Presentatie Luc Janssens20160119 Presentatie Luc Janssens
20160119 Presentatie Luc JanssensLuc Janssens
 
Interview Jeroen Delmotte: Ulrich In De Praktijk, HR Strategie 05/2010
Interview Jeroen Delmotte: Ulrich In De Praktijk, HR Strategie 05/2010Interview Jeroen Delmotte: Ulrich In De Praktijk, HR Strategie 05/2010
Interview Jeroen Delmotte: Ulrich In De Praktijk, HR Strategie 05/2010
Luk Smeyers
 
Eindopdracht HBO Management
Eindopdracht HBO ManagementEindopdracht HBO Management
Eindopdracht HBO ManagementMarjolein Groen
 
Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
Scriptie het nieuwe werken en leiderschapScriptie het nieuwe werken en leiderschap
Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
Sleijser
 

What's hot (16)

Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]
Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]
Rapportage wendbaarheid [Q3-2012]
 
2010 sd2-23 - onderwijs en bedrijfsvoering
2010 sd2-23 - onderwijs en bedrijfsvoering2010 sd2-23 - onderwijs en bedrijfsvoering
2010 sd2-23 - onderwijs en bedrijfsvoering
 
Van werkplekleren naar sociale innovatie
Van werkplekleren naar sociale innovatie Van werkplekleren naar sociale innovatie
Van werkplekleren naar sociale innovatie
 
Vakmanschap Cees Sprenger
Vakmanschap Cees SprengerVakmanschap Cees Sprenger
Vakmanschap Cees Sprenger
 
Nieuwe vormen van medezeggenschap - OR Rendement maart 2015
Nieuwe vormen van medezeggenschap - OR Rendement maart 2015Nieuwe vormen van medezeggenschap - OR Rendement maart 2015
Nieuwe vormen van medezeggenschap - OR Rendement maart 2015
 
Yacht de wendbare organisatie
Yacht de wendbare organisatieYacht de wendbare organisatie
Yacht de wendbare organisatie
 
Mt100 Interview
Mt100 InterviewMt100 Interview
Mt100 Interview
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer 3 0
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer 3 0Bedrijfspresentatie Seeder De Boer 3 0
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer 3 0
 
DNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitieDNA Zwolle, dialoognotitie
DNA Zwolle, dialoognotitie
 
06 Redactioneel Artikel Vierkant 91dpi
06 Redactioneel Artikel Vierkant 91dpi06 Redactioneel Artikel Vierkant 91dpi
06 Redactioneel Artikel Vierkant 91dpi
 
Yacht Onderzoek Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent (samenvatting)
Yacht Onderzoek Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent (samenvatting)Yacht Onderzoek Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent (samenvatting)
Yacht Onderzoek Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent (samenvatting)
 
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
Werkvormen Voor Managers 091023161135 Phpapp02
 
20160119 Presentatie Luc Janssens
20160119 Presentatie Luc Janssens20160119 Presentatie Luc Janssens
20160119 Presentatie Luc Janssens
 
Interview Jeroen Delmotte: Ulrich In De Praktijk, HR Strategie 05/2010
Interview Jeroen Delmotte: Ulrich In De Praktijk, HR Strategie 05/2010Interview Jeroen Delmotte: Ulrich In De Praktijk, HR Strategie 05/2010
Interview Jeroen Delmotte: Ulrich In De Praktijk, HR Strategie 05/2010
 
Eindopdracht HBO Management
Eindopdracht HBO ManagementEindopdracht HBO Management
Eindopdracht HBO Management
 
Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
Scriptie het nieuwe werken en leiderschapScriptie het nieuwe werken en leiderschap
Scriptie het nieuwe werken en leiderschap
 

Viewers also liked

Go Figure: Data Processing Is Needed but Analytical Insight Is the Real Value
Go Figure: Data Processing Is Needed but Analytical Insight Is the Real ValueGo Figure: Data Processing Is Needed but Analytical Insight Is the Real Value
Go Figure: Data Processing Is Needed but Analytical Insight Is the Real Value
StatPro Group
 
Studying Film in France
Studying Film in FranceStudying Film in France
Studying Film in France
CampusfrancePhilippines
 
Identificación de características y genes relevantes para incrementar el rend...
Identificación de características y genes relevantes para incrementar el rend...Identificación de características y genes relevantes para incrementar el rend...
Identificación de características y genes relevantes para incrementar el rend...
FLAR - Fondo Latinoamericano para Arroz de Riego
 
PWMar16graduate-careers-editorial-diversity
PWMar16graduate-careers-editorial-diversityPWMar16graduate-careers-editorial-diversity
PWMar16graduate-careers-editorial-diversity
Rolf Danner
 
Workshop: Agregando valores com automação residencial e corporativa
Workshop: Agregando valores com automação residencial e corporativaWorkshop: Agregando valores com automação residencial e corporativa
Workshop: Agregando valores com automação residencial e corporativa
Eduardo Furuguem
 
Simply Organic Green book
Simply Organic Green bookSimply Organic Green book
Simply Organic Green book
Scott Mitchell
 
Manual forense previdenciã¡rio (1)
Manual forense previdenciã¡rio (1)Manual forense previdenciã¡rio (1)
Manual forense previdenciã¡rio (1)
Ilídia Direito
 
CLE Negligent Security
CLE Negligent SecurityCLE Negligent Security
CLE Negligent Security
Andy Sutor
 

Viewers also liked (9)

Go Figure: Data Processing Is Needed but Analytical Insight Is the Real Value
Go Figure: Data Processing Is Needed but Analytical Insight Is the Real ValueGo Figure: Data Processing Is Needed but Analytical Insight Is the Real Value
Go Figure: Data Processing Is Needed but Analytical Insight Is the Real Value
 
Studying Film in France
Studying Film in FranceStudying Film in France
Studying Film in France
 
Identificación de características y genes relevantes para incrementar el rend...
Identificación de características y genes relevantes para incrementar el rend...Identificación de características y genes relevantes para incrementar el rend...
Identificación de características y genes relevantes para incrementar el rend...
 
PWMar16graduate-careers-editorial-diversity
PWMar16graduate-careers-editorial-diversityPWMar16graduate-careers-editorial-diversity
PWMar16graduate-careers-editorial-diversity
 
barn
barnbarn
barn
 
Workshop: Agregando valores com automação residencial e corporativa
Workshop: Agregando valores com automação residencial e corporativaWorkshop: Agregando valores com automação residencial e corporativa
Workshop: Agregando valores com automação residencial e corporativa
 
Simply Organic Green book
Simply Organic Green bookSimply Organic Green book
Simply Organic Green book
 
Manual forense previdenciã¡rio (1)
Manual forense previdenciã¡rio (1)Manual forense previdenciã¡rio (1)
Manual forense previdenciã¡rio (1)
 
CLE Negligent Security
CLE Negligent SecurityCLE Negligent Security
CLE Negligent Security
 

Similar to comp man HRD juni05

091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den BreejenJan-Dirk den Breejen ∴
 
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldMt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldBasvanderVelde
 
Ontwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoeOntwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoe
Arco Kats
 
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy and More Consultancy
 
Weg met onzin in hr 20151219 h bv_l
Weg met onzin in hr 20151219 h bv_lWeg met onzin in hr 20151219 h bv_l
Weg met onzin in hr 20151219 h bv_l
Wout Van Impe
 
Brochure Start Connecting
Brochure Start ConnectingBrochure Start Connecting
Brochure Start Connecting
Erik Janssen
 
Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...
Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...
Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...
Driessen Research
 
150105 CV Patrick Kok
150105 CV Patrick Kok150105 CV Patrick Kok
150105 CV Patrick KokPatrick Kok
 
Introductie Presentatie
Introductie PresentatieIntroductie Presentatie
Introductie PresentatieRoland2009
 
Artikel Zuidmagazine
Artikel ZuidmagazineArtikel Zuidmagazine
Artikel Zuidmagazine
Competenter
 
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
R. Zandbergen
 
HR quick scan
HR quick scanHR quick scan
HR quick scan
karenvdvalk
 
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
rloggen
 
Competenties In Beeld 2004
Competenties In Beeld 2004Competenties In Beeld 2004
Competenties In Beeld 2004
Sietze Jan Kamstra
 
Werkvormen Voor Managers
Werkvormen Voor ManagersWerkvormen Voor Managers
Werkvormen Voor Managers
peterderoode
 
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
bimoa
 
Flyer verbindend leiderschap versie 2.0
Flyer verbindend leiderschap versie 2.0Flyer verbindend leiderschap versie 2.0
Flyer verbindend leiderschap versie 2.0emaatman
 
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement! Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Jos Arets
 

Similar to comp man HRD juni05 (20)

091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
091911_Personeelbeleid_Artikel Jan den Breejen
 
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldMt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
 
Ontwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoeOntwikkelen maar hoe
Ontwikkelen maar hoe
 
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
 
Weg met onzin in hr 20151219 h bv_l
Weg met onzin in hr 20151219 h bv_lWeg met onzin in hr 20151219 h bv_l
Weg met onzin in hr 20151219 h bv_l
 
Brochure Start Connecting
Brochure Start ConnectingBrochure Start Connecting
Brochure Start Connecting
 
Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...
Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...
Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...
 
150105 CV Patrick Kok
150105 CV Patrick Kok150105 CV Patrick Kok
150105 CV Patrick Kok
 
Introductie Presentatie
Introductie PresentatieIntroductie Presentatie
Introductie Presentatie
 
Artikel Zuidmagazine
Artikel ZuidmagazineArtikel Zuidmagazine
Artikel Zuidmagazine
 
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
 
HR quick scan
HR quick scanHR quick scan
HR quick scan
 
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
 
Competenties In Beeld 2004
Competenties In Beeld 2004Competenties In Beeld 2004
Competenties In Beeld 2004
 
Werkvormen Voor Managers
Werkvormen Voor ManagersWerkvormen Voor Managers
Werkvormen Voor Managers
 
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersomJan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
 
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersomJan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
 
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
Informatieblad Effectief Opleiden (Bimoa)
 
Flyer verbindend leiderschap versie 2.0
Flyer verbindend leiderschap versie 2.0Flyer verbindend leiderschap versie 2.0
Flyer verbindend leiderschap versie 2.0
 
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement! Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
 

comp man HRD juni05

  • 1. FORUM Het doel ontbreekt Hoewel het evident lijkt te zijn dat een doelstelling wordt bepaald, blijkt dit in de praktijk nogal eens afwezig te zijn: “Niet zelden begint een organisatie met competentiemanagement puur en alleen vanwege competentiemanagement. Als hier echter geen doordachte doelstelling aan verbonden is, is dat het begin van alle ellende”, meent Debets. Hepkema sluit zich bij hem aan: “Invoering van competentiemanagement wordt een doel op zich. Of er is een wir war aan abstracte doelen: realiseren van de kerncompetenties van de organisatie, benutten van het potentieel van de medewerkers, verbeteren loopbaanbe- leid, verticale en horizontale integratie van het personeelsbeleid, et cetera.” Verburg geeft aan hoe deze valkuil ver- meden kan worden: “Competentiemanagement moet gekop- peld zijn/worden aan de strategische doelen van de organisatie en moet hier dus op aansluiten. Doorvertalen van doelen naar afdelingen en vooral mede- werkers gebeurt meestal abstract, of puur kwantitatief. Het werken met resul- taatgebieden die specifiek voor de orga- nisatie zijn en herkenbaar voor mede- werkers biedt hiervoor een goede oplos- sing. Ook het hanteren van kerncompe- tenties kan een organisatiebreed belang aangeven.” Hepkema geeft een prakti- sche tip: “Ik zou mikken op het belang- rijkste voordeel van competentie- management in de dagelijkse praktijk: verbeteren van individueel functioneren in de huidige functie. Dat zou ik koppe- len aan een concreet instrument: de jaargesprekken.” Niet alle partijen zijn op de juiste wijze betrokken Deze valkuil wordt door alle forumleden onderkend. Vis merkt op dat de verant- woordelijkheid van HR behoorlijk uit- breidt: “HRM’ers zijn bij de ontwikkeling en invoering van competentiemanage- ment ineens betrokken bij het totale proces. Immers, vanuit de doelstellingen van de organisatie komt men tot het opstellen van een missie en strategie.” Tan signaleert de problematiek: “Helaas blijft de betrokkenheid en verantwoorde- lijkheid voor competentiemanagement vaak bij de HR-stafmedewerkers en sla- gen zij er onvoldoende in het lijnma- nagement te committeren of te helpen competentiemanagement in hun dage- lijkse aansturing en beoordeling of selec- tie van medewerkers te laten integre- ren.” Verburg wijst er dan ook op dat de verantwoordelijkheid over de organisatie verdeeld moet worden: “Managers die- nen niet vrijblijvend betrokken te zijn, maar hebben plichten in het traject. Het nauwgezet omgaan met die plichten levert uiteindelijk ook juist voor hen meerwaarde. Om te voorkomen dat managers als zendelingen aan de slag moeten met competentiemanagement is het zaak medewerkers te mobiliseren en actief te betrekken. Dat kan bijvoorbeeld door hen op een efficiënte manier te betrekken bij het opstellen van compe- tentieprofielen, maar bijvoorbeeld ook door het beschikbaar stellen van virtuele ontwikkelpleinen.” Eickhof is er even- eens van overtuigd dat de medewerkers erbij betrokken moeten worden: “Medewerkers moeten niet het gevoel krijgen dat er over hen beslist wordt. Het is aan te bevelen dat ze juist het idee hebben dat ze samen met het manage- ment gaan groeien naar de nieuwe orga- nisatiestructuur en cultuur. Meer betrok- kenheid is mogelijk door medewerkers te binden (en boeien) aan de organisatie door goede ontwikkelingsmogelijkheden te bieden.” Debets, Hepkema en Van den Hombergh zijn ervan overtuigd dat de basis daarvoor bij de top moet liggen. Debets stelt: “De enige manier om draagvlak te creëren is door middel van actieve betrokkenheid afdwingen van de organisatie. Een organisatie die zich iedere keer de vraag zal stellen, what’s in it for me?” Van den Hombergh formu- leert de leidende opinie: “De leidingge- 10 Business in HRD juni 2005 Valkuilen van competentiemanagement Deelnemers aan het forum zijn: • Marc Debets, Product Manager HRM, DBS Business Solutions • Mirella Eickhof, Directeur & HRM- en loopbaanadviseur, Van Soest groep • Watzke Hepkema, Bosman&Vos • Frans van den Hombergh, Directeur, Magistralis BV • Cees Vis, Directeur Karssen & Vis • Reggy Tan, Senioradviseur/directeur, TanAmsterdam • Matthijs Verburg, Directeur, Meurs HRM • Sjoerd van Wijnen, Senior adviseur personeel & organisatie, Raymakers van der Bruggen De hype rondom competentiemanagement is voorbij. De methode is volwassen geworden en heeft een vaste plek veroverd bij de ontwikkeling van werknemers. Meurs HRM, een bureau dat zich bezighoudt met HRM-advies en productontwikkeling, signaleert tien val- kuilen rondom competentiemanagement. In dit artikel leggen diverse specialisten, waaron- der Matthijs Verburg, directeur van Meurs HRM, uit hoe deze valkuilen ontstaan en belang- rijker: hoe ze vermeden kunnen worden.
  • 2. Business in HRD juni 2005 11 FORUM vende is de HR-agent van de organisa- tie. Dat geldt dus ook voor de directie. Een efficiënt doch intensief trainingspro- gramma, waar ALLE leidinggevenden aan deel dienen te nemen, zet de focus op competentiegericht leren, denken en handelen.” De wijze van communicatie is onvoldoen- de c.q. niet effectief Communicatie blijkt bij de invoering van competentiemanagement een struikel- blok te zijn. “Tijdsdruk, niet betrokken zijn, inhoudelijk kennis tekort en ontbre- ken van een vooropgezet communicatie- plan in de voorbereiding van implemen- tatie zijn de voor de handliggende oor- zaken”, signaleert Van den Hombergh. Het gevolg laat zich raden: mensen zijn onvoldoende geïnformeerd en de imple- mentatie is gedoemd te mislukken. Eickhof, Van den Hombergh, Verburg en Van Wijnen zien een oplossing in het tij- dig opstellen van een communicatieplan en deze tussentijds blijven toetsen. Van Wijnen: “Stel van te voren eenduidelijk communicatieplan op, vaak is dit het stiefkindje in het traject. Rapporteer regelmatig aan alle niveaus in de organi- satie over de voortgang en de ontwikke- lingen. Als het mogelijk is laat je bij staan door een deskundige op het gebied van het communiceren qua vorm en teksten voor de verschillende doel- groepen in je organisatie.” Eickhof geeft aan hoe dit in de praktijk zou kunnen verlopen: “Voorafgaande het hele veran- deringsproces kan de verantwoordelijke P&O functionaris in een of meerdere pre- sentaties, via de digitale informatiestro- men maar ook door middel van een per- soonlijk schrijven, de zaken toelichten. Het is aan te raden meerdere malen tij- dens vergaderingen aandacht te beste- den aan de ontwikkelingen en verande- ringen binnen de organisatie.” De instrumenten en procedures zijn niet praktisch hanteerbaar of te ingewikkeld “Helaas is inderdaad mijn indruk dat in de afgelopen tien tot vijftien jaar, waar- in het fenomeen competentiemanage- ment is opgekomen, het te vaak een ‘papieren tijger’ blijkt te zijn, waar voor- al staf- en beleidsmedewerkers mee bezig zijn geweest”, constateert Tan. Debets neemt een verschil tussen theo- rie en werkelijkheid waar: “Bij het invoe- ren van competentiemanagement wordt vaak uitgegaan van theoretische model- len en het kennis en ervaringsniveau van diegenen die de invoer begeleiden. Echter, hierbij wordt voorbij gegaan aan de eindgebruiker en diens kennis en ervaringsniveau. Als hier een te groot hiaat ontstaat wordt het al snel als te ingewikkeld ervaren en dus niet actief gebruikt.” De andere forumleden sluiten zich daarbij aan. Het devies is eenvou- dig: houdt het simpel. Hepkema pakt het praktisch aan: “Start met een een- voudig formulier voor het voeren van jaargesprekken, waarbij enerzijds de werkgeverstevredenheid besproken wordt en anderzijds de medewerkerste- vredenheid op diverse aspecten van het HRM-beleid.” Verburg vult hem aan: “Om de invoering en continuïteit te waarborgen is het zaak niet te ingewik- keld te starten. Dat betekent keuzes durven maken, en niet vluchten in ver- meende volledigheid. Houd het aantal competenties voor functies en liefst functiegroepen beperkt. Formulieren of evaluatiemethodieken dienen begrijpe- lijk te zijn. Bij het inzetten van tools moet de nadruk liggen op praktische bruikbaarheid en vooral herkenbare out- put voor de organisatie. Te vaak leveren tools output op die meer vragen dan antwoorden oplevert.” Van Wijnen stelt voor aansluiting te vinden bij ontwikke- lingen die al gaande zijn binnen een bedrijf: “Kijk goed naar al betaande HR- procedures die in de praktijk al bewezen hebben dat ze functioneren en borduur daar op voort.” De competentieset is vaag, complex of niet gedragsmatig De forumdeelnemers delen de mening dat het lastig is om de competentieset op te stellen. Hepkema formuleert het dilemma: “Kiezen voor perfecte, gedragsmatige en op de functie toege- sneden competenties, of werken met een gestandaardiseerde set competen- ties voor alle functies? En ook die gestandaardiseerde set kan weer een- voudig of complex samengesteld zijn.” Het belang van een goed geformuleerde set is cruciaal voor een succesvolle invulling van competentiemanagement. Tan legt een aardig verband: “Ik maak Mirella Eickhof Marc Debets Matthijs Verburg “Competentie- management is te vaak een papieren tijger”
  • 3. Business in HRD juni 2005 13 FORUM wel eens de vergelijking met een jure- ringsport, zoals kunstrijden op de schaats of turnen: als deelnemer mag je van de individuele juryleden verwachten dat ze zodanig deskundig èn objectief zijn dat ze onafhankelijk van elkaar tot gelijkwaardige beoordelingen komen en dat bereik je alleen maar als van te voren goede afspraken gemaakt zijn over wat en hoe te beoordelen.” Vis geeft aan wat de basis moet zijn: “Uitgangspunt bij de omschrijving van de competentieprofielen is dat de omschrijving niet alleen beknopt is, maar nadrukkelijk waarneembaar gedrag beschrijft, in samenwerking met HRM door de eigen managers is opge- steld en geformuleerd in hun eigen taal en een mogelijkheid biedt om gewenst gedrag te beschrijven.” Volgens Van Wijnen is het cruciaal dat de medewer- ker zich erin herkent: “Herschrijf het zonodig, in overleg met de leverancier van je competentieset, naar duidelijk begrijpbare taal zonder afbreuk te doen aan de essentie.” Van den Hombergh geeft aan, waaraan een beschrijving van een competentie moet voldoen: “Iedere competentie dient gestructureerd te worden weergegeven op het niveau van de definitie, het belang, wat draagt het bij, hoe kun je erin ontwikkelen en welke Managers missen concrete vaardigheden “Het beoordelen van competenties en het opstellen van ontwikkelingsplannen vraagt inderdaad behoorlijk wat van de managers. Zij moeten van een globale en gevoelsmatige beoordeling van de medewerkers naar een nauwkeurige en feitelijke waarneming van gedrag. Dat is een hele omslag. Dit is wat echt tijd, training, oefening en begeleiding vraagt”, vertelt Hepkema. Van den Hombergh sluit zich daarbij aan: “Er is vaak weinig focus op de implementatie en de manager moet ‘het er maar bij doen’. Succesvolle implementatie wordt ondersteund door goede begeleiding, zorgvuldige training en opleiding en in commerciële setting opname in de bonusregeling van dat jaar.” Van Wijnen legt, overigens evenals Verburg, de nadruk op praktische handreikingen: “Managers ontkomen er niet aan getraind te worden op vaardigheden. Het is goed om te trainen met praktijk- cases, die bij voorkeur uit de eigen orga- nisatie komen; dat is het meest effec- tief.” Tan ziet in de eerste plaats een taak weggelegd voor de HR-afdeling: “Ik zie het juist als de taak van P&O-professio- nals om ze zodanig ondersteuning te bieden dat ze weten waar ze mee bezig zijn en gewezen worden op de valkui- len.” Daarbij is het bezit van de juiste instrumenten cruciaal: “De te gebruiken competentieprofielen vormen de basis voor leidinggevenden en hun medewer- kers om (ontwikkelings)afspraken te maken. Hierdoor kun je eenvoudiger medewerkers beoordelen, aansturen en helpen ontwikkelen. Via functionerings- of beoordelingsgesprekken houd je zicht op de realisatie van de afspraken en kan je hierop verder sturen. Het resultaat is: gemotiveerde en gekwalificeerde mede- werkers en als gevolg daarvan tevreden klanten en een betere performance”, aldus Eickhof. Er zijn geen ondersteunende instrumenten en/of methodieken Debets geeft aan welke problematiek zich in deze voordoet: “Die instrumenten zijn er vaak wel, echter als er niet een- duidig en uniform gedefinieerd wordt, hebben zij geen enkele toegevoegde waarde. Daarnaast schuilt een gevaar in de omvang van de organisatie. Een Reggy Tan Frans van den Hombergh concrete criteria zijn daarvoor benoemd.” Verburg heeft oog voor het aantal competenties: “De eerste eis aan een competentieset is of de competen- ties duiden op waarneembaar gedrag. In het algemeen dekt een set met een aan- tal van twintig tot dertig competenties ruimschoots het gedragsscala in een organisatie. Dit blijkt uit wetenschappe- lijk onderzoek.” De doelstellingen zijn te ambitieus in de tijd Hoewel de forumleden erkennen dat deze valkuil voorkomt, is het volgens hen niet de meest verraderlijke. Vis schetst de problematiek en oplossing helder: “Als aan alle voorwaarden is vol- daan, kan er tenslotte nog het gevaar dreigen dat het management, of HR, teveel ineens wil realiseren. We noemen dat ‘professionele gretigheid’. Planning, structurering en stapsgewijze invoering zijn ook hier de basis van succes.” Van den Hombergh sluit zich bij hem aan: “Verwacht niet direct volgende maand resultaat en communiceer duidelijk dat dit soort projecten veel inspanning en aandacht vragen en het effect pas op wat langere termijn waarneembaar en te meten is.” Hepkema gaat daar wat die- per op in: “Als je de doelstellingen niet al teveel opblaast, zoals wij voorstellen, dan kan er in een jaar tijd veel geïmple- menteerd worden. Om vervolgens daad- werkelijk te komen tot goede gesprek- ken en ontwikkelingsplannen vraagt inderdaad meer tijd. Dat is een leerpro- ces voor managers en medewerkers en duurt naar onze ervaring nog eens één a drie jaar, afhankelijk van de omvang van de organisatie.” Eickhof geeft aan welke organisatorische gevolgen de invoering van competentiemanagement heeft: “Competentiemanagement is succesvol toe te passen door gefaseerde maar ook continue competenties en gedragsvoor- keuren centraal te stellen. Medewerkers en vooral leidinggevenden behoren elkaar feedback op gedragsniveau te geven. Dit betekent dat alle betrokkenen leren om zich kwetsbaar op te stellen. Het gaat erom fouten te leren zien als leermogelijkheden, dit naar elkaar te communiceren en de ander er niet meteen op af te rekenen. Zodoende krijgt een ieder de ruimte om de beno- digde competenties te ontwikkelen.”
  • 4. Business in HRD juni 2005 15 FORUM aparte competentieset met per functie een tiental competenties is theoretisch heel mooi, echter bij een organisatie met tweehonderd verschillende functies en honderden medewerkers welhaast onuitvoerbaar.” Verburg onderstreept het belang van instrumenten: “De kunst is competentiemanagement zo concreet mogelijk te maken en daarbij kunnen ondersteunende instrumenten en methodieken erg bruikbaar zijn. Zowel om de manager te helpen uitleggen wat hij bedoelt met een competentie als ‘omgevingsbewustzijn’ als een mede- werker om te ervaren wat competenties te maken hebben met je dagelijks werk. Snel kan de beleving ontstaan dat alleen waar het gaat om langdurige, meerjari- ge ontwikkeling competenties in beeld komen als kapstok voor je POP. De grootste kracht zit echter juist in de vertaling naar het hier en nu en de komende tijd.” En die moet zo concreet mogelijk zijn, meent Tan: “Als je het maar praktisch en realistisch houdt, is het heel goed mogelijk om managers in staat te stellen op een meer valide wijze oordelen te laten vormen over hun men- sen.” Er is geen tijd, geld of mogelijkheden voor ontwikkeling Herkenbare problematiek volgens Van Wijnen: “Een bekend argument als je niet verder wil kijken dan je neus lang is, helaas wordt er vaak op korte termijn gedacht en ziet men het geld dat aan dergelijke trajecten wordt uitgegeven niet als een investering maar als een kostenpost. Het ontbreken aan mogelijk- heden voor ontwikkeling van medewer- kers is vaak een gebrek aan creativiteit en het niet gewend zijn eens van de paden af te wijken. Probeer met voor- beelden uit de praktijk aan te tonen dat de ontwikkeling van medewerkers wel heeft geresulteerd in een loopbaanont- wikkeling.” Volgens Eickhof, Hepkema en Tan is de ontwikkeling van werknemers pure noodzaak voor een organisatie: “Gebrek aan tijd of geld zou geen belem- mering mogen zijn in de ontwikkeling en het opzetten van systemen en technie- ken die erop gericht zijn kennis te krij- gen van de talenten van medewerkers. Je wilt ze toch optimaal kunnen inzetten en zicht hebben op hun mogelijkheden, en trouwens ook op hun beperkingen”, aldus Tan. In de ogen van Vis is daar een rol weggelegd voor HR: “Bezint-eer-gij- begint. Een proces als dit kost tijd en HR is verantwoordelijk voor de goede plan- ning. De kosten die ermee gepaard gaan, zal HR bovendien tijdig moeten budgetteren. Het proces kan alleen dan succesvol worden afgerond, als er duide- lijkheid is over de strategie en als het management zich volledig commit aan het proces.” Verburg voegt daaraan toe dat ook effectieve leermiddelen kunnen werken: “Het laten fungeren van erva- ren medewerkers als mentor, ‘learning on the job’, vaker evalueren hoe zaken zijn gelopen zijn voor hand liggende, maar effectieve leermiddelen. Zeker waar het gaat om financiële middelen in het kader van ontwikkeling is het zaak dat de organisatie voor ogen heeft welke doelen worden nagestreefd met compe- tentiemanagement. Als dit onduidelijk is en niet gekoppeld aan strategische doe- len, blijkt vaak dat er financieel geen ruimte bestaat.” Er wordt vanuit gegaan dat aan de hand van competentiemanagement alles ontwikkelbaar is Verburg schetst de problematiek helder: “Competentiemanagement kan door- schieten in het idee dat alles, mits er voldoende tijd en aandacht aan wordt besteed, ontwikkelbaar is. Zo wordt te vaak gekozen voor trainingen, terwijl eigenlijk de conclusie zou moeten zijn dat iemand beter iets anders in de orga- nisatie kan gaan doen of uitzien naar een andere werkgever. Sommige zaken zijn redelijkerwijs niet of nauwelijks te ontwikkelen.” Om deze problematiek te voorkomen, moeten realistische grenzen worden gesteld. Verburg vervolgt: “Van belang is dan ook knopen door te hak- ken wanneer er een te grote mismatch is tussen potentieel en de te verwachten rol. Dat begint al bij de selectie van managers en medewerkers, maar geldt ook binnen de functioneringscyclus.” Hepkema vult hem aan: “Op een gege- ven moment sta je voor de keuze: moet iemand uit een functie gehaald worden, of accepteren wij de eigenaardigheden en onmogelijkheden van iemand? Dat is een belangrijke keuze, want het heeft ook geen zin om eindeloos aan iemands hoofd te zeuren.” Deze valkuil geeft vol- gens Tan, Van den Hombergh en Debets de zwakte van competentiemanagement aan. Tan zegt:“Competentiemanage- ment kán een rol spelen bij het ontwik- kelen van competenties van personen, maar het is natuurlijk slechts steeds het begin van het traject. Door middel van competentiemanagement wordt duide- lijk waar de klachten zitten, maar voor het genezingsproces dat erop zou moe- ten volgen is wel wat meer nodig.” Vis is het met hem eens: “Men dient zich te allen tijde te beseffen dat competentie- management geen ‘wondermiddel’ is, maar een hulpmiddel.” • Watzke Hepkema Sjoerd van Wijnen Cees Vis