「経営学入門」6

経営戦略入門
競争戦略 (3)
製品サービスのライフサイクルが及ぼす影響

0. 製品サービスのライフサイクルとは
• 製品サービスにも「一生」があり、時間の経過と共に変化
• いつでも「一本調子」というわけにはいかない
• 一定の予測できるパターンの存在
• 予測に基づく競争戦略の策定(カスタマイズ)
• 製品ライフサイクルの典型
• 導入期、成長期、成熟期、衰退期
• ステージにあわせた競争戦略策定、実施

1-1. 導入期
• 新製品(サービス)を市場に導入し始めた時期
• 顧客は限定的
• 新しいもの、珍しいもの、自分のライフスタイルをかえるこ
とに積極的な「イノベーター」
• 売上高は小さい
• 利益もマイナスか小さい
• 競争はほとんどない

1-2. 導入期の目標と施策
• 競争戦略の目標は「市場の拡大」
• 他社とも共同して市場を大きくする
• 市場が拡大しない理由とは??
• 製品(サービス)の存在を顧客が認知していない
• 顧客に供給する体制が整っていない
• 生産およびサービス提供体制の不足
• 不良品の多さ (歩留まりの低さ)
• 流通経路の整備不足
• 製品(サービス)の価格が高い

1-3. 導入期、ネットワーク外部性
• ネットワーク外部性
• 「製品(サービス)の価値が使用
している顧客の数によって決ま
る」現象
• 「普及していないことが普及を妨
げる」現象の発生
• 直接的ネットワーク外部性
• ユーザ数が影響を及ぼす場合
• 間接的ネットワーク外部性
• 補完財が影響を及ぼす場合
• 家庭用ゲーム機の事例
• 顧客を積極的に増やす施策例
• 非常に低い価格設定
• イノベーターに限定した「特価」
の提示
• 無償の試供品、β版、テスター
などの配布
• 補完財を充実させる施策
• 補完財企業への資金的援助
• 補完財企業に対する「未来のシナ
リオ」の提示
• 補完財企業の先行投資の促進
• 自社による補完財の提供

2-1. 成長期
• 製品(サービス)が認知され、顧客が急速に増える時期
• 顧客は一部の顧客から大衆へ
• 早期大衆
• 比較的新しいものを好む大衆(マス)
• オピニオンリーダー
• 社交性があって、周囲の人達に影響を及ぼす顧客
• 売上高、利益共に急速に増加
• 売上と利益を目指して多くの企業が参入し、競争が激化

2-2. 成長期の施策
• 急速に増える売上と利益を狙って、多数の企業が参入
• 市場拡大の「仲間」だった企業も「ライバル」に変化
• 競合企業への対応が重要
• 主要な競合企業よりも速く成長することを目指す
• 市場の成長と自社(ブランド)の成長を区別
• 成熟期を見越したポジション取り (布石を打つ)
• 成長期は生産設備、シェルフスペースが自然に増える
• 「成熟期に入ってからのシェア争いは難しい」
• 生産設備、シェルフスペースを、他社よりも積極的に増やす
• 自社のブランドに対する選好を獲得

3-1. 成熟期
• 製品(サービス)が市場に行き渡り、顧客の増大が鈍化する時期
• 顧客はマスの中の慎重な人達
• 後期大衆、追随者
• 売上高はゆっくりと増加もしくは下降
• 利益は下降気味
• 企業数は多い
• 成長期に参入した企業が残るため
• 次第に撤退する企業も現れ、減少基調

3-2. 成熟期の競争
• 成熟期には市場が拡大しない
• 限られたパイを奪い合う競争 (ゼロサムの状況)
1. 激しい競争が展開される場合
• 自社の顧客を離さない、他社の顧客を奪う
• 自社に対するブランド・ロイヤリティを確立
• 競争ポジションに応じた競争戦略 (後述)
2. お互いに競争を避けあう場合
• 利益を確保するために差別化をして棲み分ける
• 企業活動の目標はシェアではなく利益

3-3. 成熟期の戦略定石
• 競争パターン、自社のポジションによって戦略定石は異なる
• 多くの産業が「成熟期」の中で競争
• 自動車
• ビール系飲料
• 日用雑貨品
• ファーストフード
• コンビニエンスストア
• 限られた需要(顧客)をいかに奪うかという点で戦略的思考法が
試される

4-1. 衰退期
• 製品(サービス)が十分に行き渡
り、一部では使用されなくなる
時期
• 顧客は取り残された一部の顧客
• 遅期追随者 (ラガード)
• 売上高は下降
• 利益は、低水準もしくはゼロ
• 利益が見込めないため退出する
企業が現れる
• 競争状態が緩和
• 製品サービスのコモディティ化
が進む
• コモディティとは、単に価格のみ
で選ばれる製品(サービス)群
• 衰退期の戦略的課題
• コモディティ化にいかに対処する
か
• 需要に比べて過剰な生産能力をい
かに活用するか

4-2. 衰退期のオプション
1. 撤退
• タイミングを見計らって、製品サービスの提供を停止
2. 継続
• 残存者利益を確保
• M&Aなどによって業界再編を仕掛ける
• 他社の撤退を促す
3. 用途開発、技術革新
• 需要が伸びる余地(新しいニーズ)を見いだす、創り出す

4-3-1. 撤退
―難しい撤退のタイミング―
• 撤退の難しさ
• それまで投入したヒト、モノ、カネ、情報を切り捨てる必要
• ステークホルダーとの関係性
• 顧客、取引先への配慮
• 市場縮小の予測が困難
• 「我が社なら大丈夫」「まだ事業が成立する」
• 「できれば下したくない意思決定」だが必要な場合もある

4-3-2. 継続
• 競争が緩和される分野で利益を上げる
• 「残存者利益は待っていれば手に入るものではない」
• 生産や流通コストを見直して利益を確保
• 他社の撤退の可能性を推し測る
• M&Aや業務提携などを仕掛けて業界再編
• 残存者利益以外の継続への「想い」
• 富士フイルムの事例

4-3-3. 用途開発、技術革新
• 成長の余地があるターゲット・セグメントに再焦点化
• 特殊なニーズを持つ小規模市場(ニッチ市場)を見出し、ポジショ
ンを移す
• ポジション変更の例
• 電球の間接照明への転用、給食サービスの介護メニューへの
転用
• 新しい技術や既存技術の転用でライフサイクルを「やり直す」
• 脱成熟
• 技術革新による脱成熟の例
• 銀塩カメラからデジタルカメラへ、ブラウン管TVから液晶テ
レビへ、蛍光灯からLED電灯へ

5-1. まとめ
• ライフサイクルを見極め、適切な競争戦略を打つ(理解する)
• ライフサイクルを念頭に置いた競争戦略のポイント
• 他社との関係性をいかに変えるか
• 自社の行動は変えられても、他社はそう簡単には変わっ
てくれない
• 製品ライフサイクルの見極めの難しさ
• いつから成長期か、いま衰退期なのか、など

5-2. 若干の注意事項
• 実際の製品ライフサイクルは「美しくない」
• 社会状況、顧客の行動などによってライフサイクルは変わりうる
• 製品ライフサイクルを信奉してはならない
• 「自己成就的予言」
• 予言を出さなければ実現しなかった事柄が予言を出すことに
よって実現する現象
• 「衰退期に入った」という予言(認識)が必要な投資を手控
えさせ、顧客にとって魅力のない製品サービスになること
で、衰退期を将来してしまう場合
• 製品ライフサイクルを信奉せず、背後にある「顧客のリアルな動
き」に思考を巡らす

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