https://www.watney.co.jp/course?wix-vod-video-id=0af0f29f4a1648669705147b022de496&wix-vod-comp-id=comp-jfnqv23o# 経営戦略論/基礎科目 大阪大学 経済学研究科・経済学部　中川 功一准教授

1. 第11回
戦略的パートナーシップ(1/2)
特定パートナーとの関係マネジメント
経営戦略論
大阪大学大学院経済学研究科
中川功一
Allegro_assai@hotmail.com

3. 現代は「世界のエクセレンスを繋ぎ合わせる」時代
垂直絞込み型企業が増える背景：グローバル競争の過熱
競争の激化とスピードアップ
様々なビジネスモデルの登場
企業固有の強みが世界的に分散
近年の産業競争事情を踏まえれば、企業は活動を「絞り込む」ことが大切になる
垂直統合
「自社で全部やる」
垂直絞り込み
「強みを繋ぎ合わせる」
事業展開のスピード 遅い 速い
事業展開のコスト≒リスク 大きい 小さい
競争力の源泉 自社のみ パートナー企業各社
連携体制 強い 弱い
利害対立表面化しやすい
利益の帰属 自社のみ パートナーと配分
学習 全領域で学習できる 学習機会は限定される

4. パートナーと
どのような関係を
構築するか？
1)特定パートナーとの関係マネジメント
2)パートナー・ネットワークの構築

5. 特定パートナーとの関係構築
例題
自社は、取引先から材料を購入し、それを加工しておもちゃ
を作る。取引先が材料を作るのに40円のコストが発生し、
自社の加工コストは30円である。
おもちゃは、100円で売ることができる。
あなたなら、取引先からいくらで材料を買いますか？その理
由も考えてください。
取引先
製造費用40円
自社
加工費用30円 おもちゃ値段
100円
原材料

6. かつての「素朴な計算問題」で解く：
取引先から40円で買う。それが自社利益最大化になるから
自社の利益は最大化できる！
売上100円 － 材料費40円 － 加工費30円
＝ 30円
取引先には利益を与えない。
売上40円 － 製造費40円
＝ 0円
自社は多大な利益を得られるが、取引先の経営は苦しい。計
算上は、これが自社が一番儲かる。

7. 現代の経営学が教える解き方：
B社から、55円（中間程度の価格）で買う
自社の利益は
売上100円 － 材料費55円 － 加工費30円
＝ 15円
取引先の利益にも利益を与える
売上55円 － 製造費40円
＝ 15円
自社も取引先も、平等な利益を得られる。自社の利
益は減るが、取引先の経営は安定する。

8. パートナーとの共栄
・価格を維持してやると、取引先の経営は安定する
・取引先に優しいと、その評判が広がり、取引相手が
増える
・取引先との信頼関係が深まり、お互いに協力して
事業を行えるようになる
・消費者にも評判が知れ渡り、商品を優先的に買っ
てもらえるかもしれない

9. 特定パートナーとの関係マネジメント
基本は、共に繁栄する（共栄）
かつての経営研究者は、企業が繁栄するためには、
周辺の企業・機関・個人から、利益を総取りすること
が必要だと考えていた（ポーターの5要因分析が典
型）。例えば、部品や材料を安く買い叩くといった行動
である。
しかし、これでは、周辺企業が弱体化してしまったり、
取引をしてくれなくなったりする。そこで注目されたの
が、日本では一般的な考え方であった「パートナーと
ともに共存共栄」の経営手法である。

10. 「パートナーと共栄」の経営効果
①自社と優先的に取引してくれる
たとえば、パートナーが、
自社以外の複数の企業と
取引をしていたとする。こ
のとき自社がほかの企業
よりも高い価格で購入して
いたとしたら、自社と優先
的に取引してくれるだろう。
こうして、すぐれたパート
ナーを自社の味方に引き
入れることができる。
取引先
自社
ライバル
B
ライバル
A
55円
40円
40円
自社を
優先

11. 「パートナーと共栄」の経営効果
②仲間企業の成長
パートナーと利益を分かち合ったならば、
その企業は稼いだ利益を研究開発や従
業員の訓練などにまわして、競争力を高
めることが出来る。
パートナーの競争力が高まれば、結果
的に自社の競争力も高まる。

12. 「パートナーと共栄」の効果
③連携した事業展開
２者関係が友好になれば、より内容的に充実
した協力・連携が行える。
デンソーは、トヨタの特定車種に最適
化された部品を開発・生産できる。
長年の協力関係の中で、トヨタの技
術や思想を理解しているからこそ。

13. まとめ(1/2)
• 現代では、パートナーとのWin-win体制構
築はもはや鉄則。
• 優良な企業からパートナーに選ばれ、とも
に育ち、協力した事業を行う。利他の経営
はかくも有効。

15. 演習
日本的な”Win-win”思想の問題
日産 カルロス・ゴーンの「系列廃止」（1999～）
日産は1970年代から長期的な不調に陥る。そ
の一因には自社サプライヤー・システムの競争
力不足があったといわれる。
日産はもっとも「助け合い」の精神が強い自社
サプライチェーンを有しており、トヨタ同様に、
日産の経営改革のため社長として送り込まれたゴーンは、真っ先
に「系列解体」を経営改革の柱の一つに挙げ、系列会社からの調
達を見直し、グローバルで優れたサプライヤから取引を行うことと
した。ゴーン改革は達成され、日産はV字回復を達成した。
人的・技術的・取引契約など多様に系列の部材業者をサポートした。
かつての日産のパートナー戦略はどこに問題があり、
ゴーン改革はなぜ成功したのだろうか？

16. 日産が抱えていた構造的課題
• 長年、日産に助け続けられてきた系列部材業者
の中からは、「自社の技術や経営がまずくても、日
産が助けてくれる」という甘えを抱いてしまった企
業が現れるようになってきた。その技術やコストに
甘さのある部品が日産の競争力を落としていた。
• 共栄するためのサプライチェーンが、いつの間に
か、競争意識の低い、なれ合い型のサプライ
チェーンのになってしまっていたのである。

17. 共栄関係の成功条件①
市場メカニズムを部分的に取り込む
トヨタのハイブリッド型サプライヤー・システム（再掲）
トヨタ系列下にあるサプライヤーは、取引、人材、資金、技術などあ
らゆる面で援助がある。その一方で、品質・価格・納期といった取引
の条件では非常に厳しい条件のもとでコンペが設定され、受注獲
得後も厳しく条件順守・改善の実現が求められる。
完成品メーカー 部品メーカー
支援
取引・人材・資金・技術
厳守
納期・品質・価格 17

18. 共栄関係の成功条件②
双方向の信頼
相手から裏切られるという恐れがあるときは、協
力的な行動はとらない。
また、裏切る意図がなくても、相手の経営能力不
安があるときは、協力的行動はとらない。
双方が、相手の行動と経営能力に対する「信頼」
を持っているときだけ、共栄は成立する。

19. 共栄関係の必要条件③
関係的技能
2つの組織が協力するときには、組織間での連
携の上手さが大切になる。この、組織間での
連携のための技能のことを、関係的技能という。
「お客様のニーズを細かくくみ取って開発・生
産できる能力」や、「取引先と共同で技術開発
できる能力」などが、これにあたる。

20. 関係的技能の一例
部品メーカーの「設計提案力」
薄型化するには、当社の○○
を利用して、こういう設計にす
るのがいいですよ
従来より薄型の携帯電話を
作りたいんだ
完成品
メーカー
部品
メーカー
完成品メーカーのニーズをくみとって、
技術的な「解」を提案できる部品メーカーは、
完成品メーカーにとって重要な共栄パートナーとなる

21. まとめ(2/2)
• Win-winは大切。だからこそ、甘えの構造
が生まれないよう、競争原理を関係の中に
埋め込んでおくことが必要。
• さらに、Win-winを成功させるためには、お
互いの行動と能力に対する信頼、上手に
協力するための関係的技能の蓄積も必要
になる。