Cửa hàng tổng hợp là gì

1. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2015
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH- MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI
CỬA HÀNG TỔNG HỢP
AEON MALL TÂN PHÚ
Giảng viên: TS Phạm Quốc Luyến
Nhóm 11

2. MỤC LỤC
CHƢƠNG 1 LÝ THUYẾT VỀ CỬA HÀNG TỔNG HỢP.......................................... 3
1.1 Khái niệm .............................................................................................................. 3
1.2 Đặc điểm và phân loại ........................................................................................... 3
CHƢƠNG 2 CỬA HÀNG TỔNG HỢP AEON MALL TÂN PHÚ ............................ 6
2.1 Lịch sử hình thành ................................................................................................. 6
2.2 AEON MALL Tân Phú ......................................................................................... 8
2.2.1 Quy mô, không gian của Aeon mall Tân Phú............................................... 11
2.2.2 Chiến lƣợc kinh doanh của Aeon mall. ........................................................ 12
2.2.3 Phát triển chiến lƣợc 4P................................................................................ 17
CHƢƠNG 3 ĐÁNH GIÁ............................................................................................ 21

3. NGƢỜI TẠO: LÊ HẢI ÂU – WWW.GYM4MEN.VN –
FB.COM/LEHAIAU992
LÝ THUYẾT VỀ CỬA HÀNG TỔNG HỢP
1.1 Khái niệm
Cửa hàng tổng hợp kết hợp giữa siêu thị và hàng hóa bách hóa trong một điều kiện, với
hàng bách hóa chiếm 25-40% lợi nhuận. Hình thức này bắt đầu vào cuối những năm
1960 và đầu những năm 1970, thông thƣờng quầy thu ngân sẽ đƣợc bố trí riêng cho siêu
thị và nhà thuốc hoặc siêu thị và những cửa hàng bách hóa. Những nhánh tự nhiên này
sẽ tích hợp hoạt động dƣới một sự quản lý chung. Có 4000 cửa hàng tổng hợp ở Mỹ (bao
gồm cả supercenter-siêu thị) và doanh thu hàng năm khoảng 145 tỷ USD. Trong số đó
có Meijer, Fred Meyer và Albertson.
Cửa hàng tổng hợp rất rộng lớn, từ 30.000 đến 100.000 feet vuông hoặc hơn.(2700 m
vuông đến 9000m vuông hoặc hơn). Điều này dẫn đến việc hoạt động hiệu quả cũng nhƣ
tiết kiệm chi phí. Những khách hàng thích mua sắm 1 cửa (one stop shopping) và sẽ ghé
đến đây. Mức mua sắm tùy hứng của khách hàng cao. Những sản phẩm hàng bách hóa
có lợi nhuận cao hơn so với thực phẩm. Siêu thị và nhà thuốc có sự tƣơng đồng về khách
hàng đƣợc phục vụ và những sản phẩm bán với giá thấp và lợi nhuận cao. Khách hàng
của nhà thuốc và sản phẩm bách hóa sẽ đến cửa hàng thƣờng xuyên hơn.
1.2Đặc điểm và phân loại
Theo Berman & Evan, Retail Management 11th
Cửa hàng tổng hợp rất rộng lớn, từ 30.000 đến 100.000 feet vuông hoặc hơn.(2700 m
vuông đến 9000m vuông hoặc hơn). Điều này dẫn đến việc hoạt động hiệu quả cũng nhƣ
tiết kiệm chi phí. Những khách hàng thích mua sắm 1 cửa (one stop shopping) và sẽ ghé
đến đây. Mức mua sắm tùy hứng của khách hàng cao. Những sản phẩm hàng bách hóa

4. có lợi nhuận cao hơn so với thực phẩm. Siêu thị và nhà thuốc có sự tƣơng đồng về khách
hàng đƣợc phục vụ và những sản phẩm bán với giá thấp và lợi nhuận cao. Khách hàng
của nhà thuốc và sản phẩm bách hóa sẽ đến cửa hàng thƣờng xuyên hơn.
Supercenter là một cửa hàng tổng hợp pha trộn giữa siêu thị với cửa hàng giảm giá. Đây
là một hình thức ở Mỹ rộng hơn so với Hypermarket (hình thức ở châu Âu, đƣợc tiên
phong bởi những công ty nhƣ Carrefour nhƣng không thành công ở Mỹ). Nhƣ một quy
luật, lợi nhuận chủ yếu ở siêu thị (supercenter) đến từ hàng hóa phi thực phẩm. Cửa hàng
thƣờng rộng 7000 m vuông đến 13500m vuông và chứa đến trên 50.000 mặt hàng- nhiều
hơn khoảng 30.000 sản phẩm so với những cửa hàng tổng hợp khác. Wal-Mart, Target
và Kmart đều mở những siêu thị này.
Địa điểm Hàng hóa Giá Không khí và dịch
vụ
Quảng cáo
Trung tâm mua
sắm công cộng
hoặc khu vực
riêng biệt
Đầy đủ hàng
hóa siêu thị,
dƣợc phẩm
hoặc hàng hóa
siêu thị và bách
hóa; chất lƣợng
trung bình
Cạnh tranh Trung bình Sử dụng nhiều
báo chí, tờ rơi
và chế độ tự
phục vụ
(Berman & Evan, Retail Management 11th
)
Theo Retailing Management, Micheal Levy, cửa hàng tổng hợp có 2 dạng:
Supercenter là những cửa hàng rộng lớn (khoảng 17.000m vuông) là kết hợp của siêu
thị và những của hàng giảm giá. Walmart xây dựng 2700 supercenter ở Mỹ, chiếm 81%
tổng doanh thu các supercenter và dẫn trƣớc các đối thủ nhƣ Meijer, Super Target, Fred
Meyer, và Super Kmart Center. Bằng việc cung cấp số lƣợng lớn các chủng loại hàng

5. hóa và các sản phẩm bách hóa ở cùng địa điểm, supercenter đƣa đến trải nghiệm mua
sắm 1 cửa (one-stop shopping).
Hàng bách hóa (phi thực phẩm) là mặt hàng thƣờng đƣợc mua một cách tùy hứng khi lý
do cơ bản của khách hàng là đến supercenter để mua hàng. Hàng hóa tổng hợp thƣờng
có lợi nhuận cao hơn, tạo điều kiện cho supercenter định gía thực phẩm một cách linh
hoạt hơn. Tuy nhiên, supercenter quá rộng nên một số khách hàng cảm thấy khá bất tiện
bởi họ phảo mất nhiều thời gian để tìm thấy món đồ họ cần.
Hypermarket cũng rộng lớn (khoảng 9000m vuông đến 27.000m vuông) kết hợp giữa
cửa hàng thực phẩm (60-70%) và hàng hóa tổng hợp (30-40%). Nhà bán lẻ lớn thứ 2 thế
giới, Carefour, xây dựng rất nhiều hypermarket. Hypermarket thông thƣờng chứa ít SKU
hơn supercenter, khoảng 40.000 đến 60.000 sản phẩm từ hàng bách hóa, thiết bị phần
cứng, dụng cụ thể thao đến đồ gia dụng, những sản phẩm điện tử nhƣ máy tính,…
Hypermarket đƣợc hình thành ở pháp sau Chiến tranh thế giới thứ 2, bằng việc xây dựng
những cửa hàng lớn ở ngoại ô khu vực đô thị, những nhà bán lẻ Pháp có thể thu hút
khách hàng và không vi phạm luật sử dụng đất đai. Nó dần đƣợc lan tỏa khắp Châu Âu
và bắt đầu phổ biến ở Nam Mỹ nhƣ Argentina và Brazil.
Hypermarket không phổ biến ở Mỹ, mặc dù hypermarket và supercenter là giống nhau.
Cả hai đền rất rộng, cung cấp nhiều mặt hàng khác nhau, tự phục vụ, và đƣợc đặt ở nơi
có cấu trúc kho bãi và khu vực để xe lớn. Tuy nhiên, hypermarket chứa tỉ lệ mặt hàng
thực phẩm lớn hơn supercenter và chú trọng nhiều hơn vào những mặt hàng dễ hƣ hỏng
nhƣ thịt, cá, bánh,… Trái lại, supercenter lại chứa lớn hơn những mặt hàng phi thực
phẩm và tập trung vào hàng hóa khô nhƣ ngũ cốc ăn sáng, đồ hộp thay vì thực phẩm tƣơi
sống.

6. CHƢƠNG 2 CỬA HÀNG TỔNG HỢP AEON MALL TÂN PHÚ
2.1 Lịch sử hình thành
AEON hiện là một trong những tập đoàn thƣơng mại bán lẻ lớn nhất trên thế giới với
179 liên doanh trong và ngoài nƣớc Nhật Bản. Đƣợc thành lập từ năm 1758, với lịch sử
trải dài trên 250 năm, Tập đoàn AEON là một trong những nhà bán lẻ lâu đời nhất tại
Nhật Bản.
Trong suốt quá trình hoạt động của mình, Tập đoàn AEON duy trì một cam kết không
hề thay đổi đó là luôn đặt ra tiêu chí “Khách hàng là trên hết”. Nguyên tắc cơ bản của
Tập đoàn AEON chính là hƣớng tới một xã hội thịnh vƣợng, ổn định và hòa bình thông
qua hoạt động bán lẻ. Với trách nhiệm đó, Tập đoàn AEON đã có đƣợc lòng tin của
khách hàng cũng nhƣ mở rộng hoạt động kinh doanh không chỉ tại Nhật Bản mà còn tại
các quốc gia khác trong khu vực Châu Á trong một khoảng thời gian dài.
AEON chính thức bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 2009 dƣới hình thức
Văn phòng Đại diện (01/12/2009 – 10/07/2012). Ngày 07/10/2011: Đƣợc sự chấp thuận
từ UBND Tp.Hồ Chí Minh, Công ty TNHH AEON Việt Nam chính thức đƣợc thành
lập, đầu tƣ cho các hoạt động về xây dựng, tổ chức, quản lý và kinh doanh các mô hình
Trung tâm thƣơng mại, Trung tâm bách hóa tổng hợp và Siêu thị hiện đại. Đây đƣợc
xem là phƣơng hƣớng kinh doanh chủ đạo. Ngoài ra AEON còn thực hiện các hoạt động
kinh doanh khác liên quan đến xuất nhập khẩu, thƣơng mại và nghiên cứu.
Đi cùng việc thành lập công ty, AEON còn chính thức đƣợc trao Giấy phép đầu tƣ cho
02 dự án lớn:
₋ Giấy chứng nhận ngày 07/10/2011 cho Trung tâm mua sắm AEON – Tân Phú
Celadon tại Tp.Hồ Chí Minh, dự kiến khai trƣơng vào tháng 01/2014.
₋ Giấy chứng nhận đầu tƣ ngày 25/05/2012 cho Trung tâm mua sắm AEON – Binh
Dƣơng Canary tại Tình Bình Dƣơng, dự kiến khai trƣơng tháng 10/2014.

7. ₋ Ngày 28/10/2015 AEON MALL đã khai trƣơng siêu thị đầu tiên tại Long Biên
Hà Nội có tên AEON MALL Long Biên.
Từ “AEON” có nguồn gốc từ tiếng Latin, mang ý nghĩa “Sự trƣờng tồn bất diệt”.
Nguyên lý cơ bản của AEON là:
" Hòa bình "
Mọi hoạt động của AEON đều hƣớng đến mục đích theo đuổi sự phát triển thịnh vƣợng
tạo nền hòa bình ổn định.
" Con ngƣời "
AEON luôn tôn trọng và đề cao phẩm chất và giá trị của con ngƣời, cũng nhƣ luôn cố
gắng thúc đẩy việc xây dựng những những mối quan hệ gắn bó trong cùng một tập thể.
" Cộng đồng "
AEON không ngừng cống hiến hết mình góp phần tạo nên sự gắn kết phát triển bền
vững của cộng đồng.

8. 2.2AEON MALL Tân Phú
Công ty TNHH AEON Việt Nam ( AEON Việt Nam) đã khai trƣơng trung tâm mua sắm
đầu tiên “AEON MALL Tân Phú Celadon” với quy mô lớn nhất tại thành phố Hồ Chí
Minh vào ngày 11 tháng 1 năm 2014. Trung tâm mua sắm này sẽ là quốc gia thứ 3 sau
Malaysia và Trung Quốc đánh dấu sự xuất hiện của AEON với hình thức trung tâm mua
sắm quy mô lớn - Shopping Mall.

9. Trung tâm Aeon Mall Tân Phú Celadon nằm cách trung tâm TP 9km. Đây là địa điểm
có số lƣợng dân cƣ 1,4 triệu ngƣời và là khu vực phát triển trong tƣơng lai.
Đƣợc xây dựng trên diện tích đất 35.120 m2, tổng diện tích sàn 77.000 m2, có khoảng
130 cửa hàng bày bán sản phẩm trong đó 1/3 dành cho các thƣơng hiệu nổi tiếng của
Việt Nam, 1/3 dành cho các thƣơng hiệu của Nhật Bản và 1/3 còn lại dành cho các
doanh nghiệp khác trên thế giới. Tại đây cũng có bãi đỗ xe với sức chứa khoảng 2.800
xe.
Đến Aeon Mall Tân Phú Celadon Shopping Center, du khách không chỉ mua sắm mà
còn có thể kiểm tra sức khỏe, vui chơi giải trí.

10. Bảng tóm tắt về Trung tâm Aeon mall Tân Phú Celadon
Tên gọi TTMS AEON MALL Tân Phú Celadon
Địa chỉ 30 Bờ Bao Tân Thắng, Phƣờng Sơn Kỳ Quận Tân Phú, TP. Hồ Chí
Minh
Cấu trúc tòa nhà Cao 3 tầng, 1 tầng trệt và 1 tầng hầm
Điện thoại 08-826-887733
Ngày khai trƣơng 11 tháng 1 năm 2014 (thứ bảy)
Giờ mở cửa Từ 10:00 đến 22:00 (trừ 1 số gian hàng)
Ngày nghỉ Mở cửa suốt năm không nghỉ
Diện tích dự án Khoảng 35,120 m2
Tổng diện tích bán
lẻ
Khoảng 78,780 m2
Tổng diện tích cho
thuê
Khoảng 49,900 m2
Bãi đỗ xe 4000 xe máy và 500 ô tô
Tổng diện tích cho
thuê
khoảng 49,900 m2
Vận hành quản lý Công ty TNHH AEON MALL Việt Nam
Giám đốc khu Ông Furuki Shigeru

11. Mall
Tổng số nhân viên Khoảng 1500 ngƣời (toàn bộ trong trung tâm mua sắm)
Dân số xung
quanh
1,4 triệu ngƣời, 35000 hộ dân ( với bán kính 7km, đi xe máy 15
phút)
Bảng tóm tắt về khu bách hóa tổng hợp của Aeon mall:
Tên gọi AEON Tân Phú Celadon
Điện thoại 08-826-887711
Giờ mở cửa khu siêu thị tầng trệt từ 8:00 đến 22:00 ; khu hàng thời trang , gia
dụng (tầng 1 & 2) từ 10:00 đến 22:00
Ngày nghỉ Mở cửa suốt năm không nghỉ
Diện tích Khu vực bán hàng 16,000 m2 ; khu back-room 7000 m2, tổng
cổng 23,000 m2
Giám đốc trung
tâm
Ông Nguyễn Văn Lập
Tổng số nhân viên Khoảng 500 ngƣời
2.2.1 Quy mô, không gian của Aeon mall Tân Phú
Với quy mô rộng lớn và quy hoạch khoa học theo phong cách Nhật Bản mang lại cho
khách hàng vào đây tận hƣởng không gian thoải mái,sang trọng và đầy đủ tiện nghi.
Sạch sẽ, thoáng mát là điều bắt gặp đầu tiên khi mới bƣớc chân vào Aeon mall. Với

12. những hàng cây xanh chạy dài quanh bờ hồ làm cho nơi đây nhƣ một khu biệt lập với
không gian yên tĩnh. (hình ảnh)
Bãi để xe rộng dãi, hiện đại là điểm cộng của Aeon ( hình ảnh).
Aeon kết hợp đầy đủ các cửa hàng đồ ăn, bách hóa,làm đẹp, khu vui chơi giải trí. Bạn có
thể tìm kiếm bất cứ thứ gì ở Aeon. Ở mỗi tầng đều có các trụ tính tiền, thuận lợi cho
khách hàng khi mua sắm.
2.2.2 Chiến lược kinh doanh của Aeon mall.
₋ Không ngừng mở rộng
Đa dạng mô hình kinh doanh và phát triển hệ thống đại siêu thị là chiến lƣợc tiếp cận và
từng bƣớc chiếm lĩnh thị trƣờng bán lẻ Việt Nam của Aeon.
Không ồn ào công bố thông tin nhƣ nhiều tập đoàn bán lẻ đa quốc gia khác, Aeon chọn
cách từng bƣớc gia tăng sự hiện diện của mình tại thị trƣờng Việt Nam thông qua việc
âm thầm đƣa vào hoạt động các trung tâm thƣơng mại lớn, len lỏi đến từng ngóc ngách
đô thị. Phƣơng châm kinh doanh của ngƣời khổng lồ bán lẻ Nhật Bản là chậm nhƣng
chắc.
Không chỉ mở những trung tâm thƣơng mại quy mô lớn, tập đoàn này liên tiếp bắt tay
với hai hệ thống siêu thị lớn của Việt Nam – Citimart ở phía Nam và Fivimart ở phía
Bắc qua đó tạo ra hai liên doanh mới với tên gọi AeonCitimart và AeonFivimart. Trong
đó, Aeon nắm 30% cổ phần của Fivimart và 49% cổ phần của Citimart. Nhờ chiến lƣợc
hợp tác với các siêu thị lớn trong nƣớc, tập đoàn bán lẻ của Nhật đã hoàn thành mục tiêu
“Một mũi tên trúng hai đích”: vừa tăng tốc phát triển tại thị trƣờng Việt Nam, vừa nâng
cao nhận thức của ngƣời tiêu dùng trong nƣớc về thƣơng hiệu Aeon. Nếu nhìn vào chuỗi
30 siêu thị của Citimart và chuỗi 20 siêu thị của Fivimart trên khắp cả nƣớc, có thể hiểu
đƣợc nƣớc cờ cao tay của nhà đầu tƣ lọc lõi này.
Lý giải về việc lựa chọn Citimart và Fivimart, ông Yukio Konishi, Tổng giám đốc Aeon
Mall Việt Nam cho biết, khi vào thị trƣờng Việt Nam, Aeon mong muốn hợp tác với

13. những doanh nghiệp nhỏ và vừa đang trong giai đoạn phát triển, đã đạt đƣợc những
thành công nhất định để hai bên cùng nỗ lực để phát triển mạnh mẽ hơn.
Aeon đặt ra mục tiêu thách thức là mở 20 trung tâm thƣơng mại, đại siêu thị đến năm
2020.
Trong bài phỏng vấn gần đây nhất ông Yukio Konishi Chủ tịch, Tổng giám đốc AEON
Mall Việt Nam đã nói: “Đối với AEON Mall ở Tân Phú – TP.HCM, lƣợng khách đến
với chúng tôi đã cao hơn dự kiến và doanh thu đạt đƣợc nhƣ với kế hoạch đề ra. Kết hợp
với rất nhiều chỉ số, trƣợt giá tiền đồng, lƣơng ngƣời Việt Nam ngày càng tăng lên …
chúng tôi đặt mức tăng trƣởng doanh thu 20%/năm.
Còn Hà Nội nằm trong kế hoạch phát triển trong cả thị trƣờng Việt Nam của
AEON. Trong kế hoạch của chúng tôi, Hà Nội và TP.HCM sẽ có 10 TTTM, mỗi thành
phố là 5 TTTM. Sau 5 năm nữa, sau khi độ phủ đầy ở hai thành phố này, chúng tôi sẽ
đến Đà Nẵng. Ngoài ra, không loại trừ khả năng Aeon sẽ tiếp tục lấn sâu vào ngành bán
lẻ nội địa thông qua những thƣơng vụ M&A, tƣơng tự nhƣ cách làm với Citimart và
Fivimart. “Nếu có nhiều thƣơng hiệu nội địa tốt thì chúng tôi sẽ suy nghĩ đến việc mua
thêm”, ông Konishi cho biết.”
Cho đến nay, tổng mức đầu tƣ của Aeon vào thị trƣờng Việt Nam đã lên đến
khoảng 500 triệu USD, với suất đầu tƣ trung bình cho mỗi trung tâm thƣơng mại khoảng
100 triệu – 150 triệu USD, tùy vị trí đất. Theo nhận định của ông Konishi, Aeon đã tốn
chi phí khá lớn để đƣa các chuyên gia từ Nhật Bản sang Việt Nam làm việc. Chính vì
mô hình đầu tƣ dài hạn với suất đầu tƣ lớn này nên mặc dù đã vào Việt Nam từ năm
2008, nhƣng mãi đến năm 2014 Aeon mới đƣa vào hoạt động trung tâm thƣơng mại đầu
tiên. Có nghĩa là tập đoàn này chấp nhận mất tới 6 năm để nghiên cứu, tìm hiểu và thâm
nhập thị trƣờng bán lẻ Việt Nam.

14. - Kiếm tiền theo phong cách Nhật
Cách Aeon triển khai hoạt động kinh doanh tại Việt Nam cho thấy, họ nhắm tới một đích
đến xa hơn khi triển khai các chân rết của mình ở những địa điểm chiến lƣợc, nhất quán
và cùng khai thác kinh doanh tổng lực với các nhà bán lẻ khác. Tại Nhật, Aeon thực hiện
chiến lƣợc chuỗi bán lẻ tổng hợp, bao gồm: Trung tâm Thƣơng mại Kaze (phục vụ đối
tƣợng tuổi teen), Outlet (chuyên hàng giảm giá) và Mori (phục vụ các gia đình mua
sắm). Tại thị trƣờng Việt Nam với mục tiêu hƣớng đến dịch vụ dành cho các gia đình
mua sắm, vui chơi, Aeon chọn mô hình Mori.
Với mô hình này, Aeon buộc phải xây dựng những trung tâm thƣơng mại quy mô lớn,
tích hợp nhiều dịch vụ để khách hàng khi đến đây không chỉ đƣợc mua sắm mà còn có
thể trải nghiệm các dịch vụ vui chơi, giải trí và các tiện ích đi kèm. Với những đại siêu
thị Aeon Mall khác trên thế giới, thời gian thu hồi vốn nằm trong khoảng 5-10 năm. Tuy
nhiên, tại thị trƣờng Việt Nam, Aeon cho biết họ đặt chỉ tiêu thu hồi vốn dài hơn, từ 10
năm trở lên. Lý do đƣợc lãnh đạo tập đoàn này phân tích là bởi suất đầu tƣ lớn hơn, do
giá đất tại Việt Nam cao hơn các nƣớc khác Aeon có mặt. Thu nhập của ngƣời dân Việt
Nam cũng còn thấp. Bù lại, Aeon tự tin vào hệ thống chuỗi và kinh nghiệm kinh doanh
toàn cầu. Tập đoàn này nhất quán trong chiến lƣợc kinh doanh và lên tiêu chí riêng để
xác định địa điểm xây dựng trung tâm thƣơng mại và siêu thị. Tại Nhật, trong vòng bán
kính xe hơi chạy 30 phút và có trên 400.000 dân sẽ có một đại siêu thị Aeon Mall. Trong
khi đó, tại Việt Nam nơi nào bán kính chạy xe máy khoảng 15 phút và có trên 1 triệu
dân thì Aeon Mall sẽ có mặt. Có thể hiểu nôm na là để thích nghi với thói quen đi lại
bằng xe máy của đại đa số ngƣời Việt Nam, Aeon đặt tiêu chí xây các đại siêu thị là phải
có diện tích lớn, ở xa trung tâm thành phố, nhƣng phải là nơi tập trung đông dân cƣ.
Theo dự báo của hãng nghiên cứu Statista (Đức), thị trƣờng bán lẻ của Việt Nam có thể
đạt doanh số 100 tỷ USD/năm vào năm 2016 và tiếp tục gia tăng trong những năm tiếp
theo.

15. Mặc dù mới có 2 trung tâm thƣơng mại hoạt động, song kết quả kinh doanh của Aeon tại
Việt Nam khá khả quan đã tiếp thêm động lực để công ty này hƣớng đến các mục tiêu
mới. Ông Konishi tiết lộ, lƣợng khách đến Aeon Mall Celadon Tân Phú và Aeon Mall
Canary Bình Dƣơng đã vƣợt kỳ vọng của tập đoàn. Cụ thể, Aeon Tân Phú Celadon thu
hút 14 triệu lƣợt khách trong năm đầu tiên. Aeon Bình Dƣơng Canary đón 4 triệu lƣợt
khách đến trong nửa năm hoạt động. Bên cạnh đó, sau một năm rƣỡi kinh doanh, khu
vực siêu thị và cửa hàng bách hóa tại Aeon Mall Tân Phú đã đi vào hoạt động ổn định và
doanh số đạt đƣợc theo kỳ vọng ban đầu của chủ đầu tƣ. Đó là căn cứ quan trọng để tập
đoàn này đặt ra mục tiêu tăng trƣởng doanh số trung bình 20%/năm.
“Chúng tôi đang nỗ lực hơn nữa để làm sao có đƣợc sự tƣơng đồng về kết quả kinh
doanh giữa tất cả các gian hàng”, ông Konishi nói. Đây cũng là một trong những điểm
khác biệt của Aeon so với những trung tâm thƣơng mại khác. Hàng tháng, toàn bộ nhân
viên của các gian hàng tại các trung tâm Aeon đều đƣợc đào tạo về cung cách phục vụ
khách hàng theo phong cách Nhật Bản. Việc tham gia vào các sự kiện chung do Aeon tổ
chức là bắt buộc đối với các khách thuê. “Chúng tôi sẽ có biện pháp chế tài riêng đối với
những gian hàng này”, ông Konishi nói.
Nhận định về xu hƣớng đầu tƣ và tầm nhìn của nhà bán lẻ, đặc biệt là các doanh nghiệp
có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, ông Vaughan Ryan, Tổng giám đốc Công ty Nielsen Việt
Nam cho biết: “Tôi thấy rằng, họ trông chờ vào dài hạn chứ không phải ngắn hạn. Bán lẻ
đòi hỏi một khoản đầu tƣ lớn, vì thế đòi hỏi một khoản vay lớn tại Việt Nam để phát
triển cơ sở hạ tầng và quản trị chuỗi cung ứng”.
₋ Mô hình “holding”:
Quan sát hoạt động kinh doanh của Aeon có thể thấy, tập đoàn này đi theo mô hình
“holding”, tức là trong tập đoàn có nhiều công ty con hoạt động xoay quanh trục kinh
doanh cốt lõi. Từ khi vào Việt Nam, Aeon đã dần thành lập 8 công ty con, hoạt động
trong những lĩnh vực khác nhau, nhƣng đều xoay quanh cốt lõi là trung tâm thƣơng mại
và bán lẻ. Trong đó, Aeon Mall Việt Nam là một công ty chuyên phát triển, vận hành và

16. quản lý trung tâm thƣơng mại. Aeon Việt Nam chuyên kinh doanh và quản lý siêu thị,
cửa hàng bách hóa. Aeon Delight chuyên cung cấp dịch vụ vệ sinh, bảo vệ, kiểm tra các
trang thiết bị, làm dịch vụ cho trung tâm thƣơng mại. Ministop sở hữu và vận hành chuỗi
cửa hàng tiện lợi. Hai liên doanh giữa Aeon với Citimart và Fivimart cũng thành lập 2
công ty con để thuận tiện cho việc quản lý. Ngoài ra, Aeon còn có Công ty Topvalu,
cung cấp các sản phẩm đặc trƣng do Aeon sản xuất, đồng thời tìm kiếm những sản phẩm
riêng của Việt Nam phù hợp thị hiếu của ngƣời Nhật để xuất qua Nhật hoặc xuất đi
những nƣớc khác Aeon đang hoạt động. Chƣa hết, tập đoàn này còn sở hữu Công ty
Aeon Credit phát hành thẻ tín dụng.
Cần giải thích rõ rằng, tại Nhật, Aeon Credit hoạt động trong ngành tín dụng để phát
triển mảng thẻ tín dụng, mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng của Aeon khi mua sắm.
Thị trƣờng Việt Nam là mảnh đất màu mỡ để Aeon Credit cung cấp dịch vụ này. Tuy
nhiên, khi vào Việt Nam, do quy định của Chính phủ Việt Nam chƣa cấp phép cho
doanh nghiệp nƣớc ngoài trực tiếp phát hành thẻ tín dụng nên Aeon Credit dù đã ra đời,
nhƣng chƣa hoạt động chính thức. Để Aeon Credit có thể phát hành thẻ tín dụng thì công
ty này phải sáp nhập với một ngân hàng của Việt Nam. Tuy nhiên, theo ông Konishi, ở
thời điểm hiện tại Aeon chƣa có kế hoạch M&A với ngân hàng nào.
Vị thế dẫn đầu của Aeon không có nghĩa là doanh nghiệp này không có thách thức. Rào
cản lớn với nhà bán lẻ Nhật nằm ở cơ cấu sản phẩm trong trung tâm thƣơng mại và đại
siêu thị là sản phẩm của Nhật chiếm 10%, Việt Nam 30% và các nƣớc khác 60%. Trong
khi đó, Aeon rất muốn gia tăng tỷ lệ hàng Nhật tại các hệ thống bán lẻ, song thủ tục, cơ
chế hải quan, xuất nhập khẩu cũng nhƣ kiểm tra chất lƣợng tại Việt Nam làm giá thành
hàng hóa đội lên rất cao, khiến ngƣời dân khó tiếp cận sản phẩm. Yếu tố tỷ giá và lãi
suất ngân hàng cũng có sự biến động mạnh và ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của
tập đoàn này.
Tổng giám đốc Aeon Mall Việt Nam nói: “Chúng tôi cam kết làm ăn dài hạn tại đây nên
rất muốn vay tiền của một ngân hàng Việt Nam để đầu tƣ, nhƣng lãi suất quá cao buộc

17. công ty phải mang tiền từ Nhật Bản sang. Nếu chúng tôi vay tiền tại Việt Nam thì phải
chịu lãi suất ngân hàng ở mức hơn 10%, trong khi ở Nhật chỉ có 2%”.
Có thể nhận định rằng, nhà đầu tƣ Nhật Bản này đã hình dung đầy đủ về các thách thức,
cũng nhƣ cơ hội khi đầu tƣ vào Việt Nam. Với kinh nghiệm, năng lực tài chính và chiến
lƣợc kinh doanh bài bản có tầm nhìn xa, lợi thế cạnh tranh của Aeon, do vậy là rất lớn
xét về lâu dài.
Thống kê của Bộ Công Thƣơng cho thấy, thị phần bán lẻ hiện đại ở Việt Nam mới
chiếm khoảng 25% tổng mức bán lẻ. Cả nƣớc hiện có khoảng 724 siêu thị và 132 trung
tâm thƣơng mại. Theo dự báo đến năm 2020, kênh bán lẻ hiện đại sẽ chiếm 45%, cả
nƣớc có khoảng 1.200 – 1.300 siêu thị, số trung tâm thƣơng mại cũng tăng lên trên 300
điểm.
Đó là miếng bánh lớn phù hợp với tham vọng lớn của Aeon. Vấn đề còn lại nằm ở chính
tập đoàn này.
2.2.3 Phát triển chiến lược 4P
2.2.3.1 Chiến lược giá
Khi gia nhập thị trƣờng Việt Nam AEON với một tiềm lực mạnh, có thị phần lớn trên thị
trƣờng thế giới nhƣng chúng ta cũng phải nhìn vào thị trƣờng bán lẻ tại Việt Nam cơ hội
nhiều nhƣng thách thức cũng rất lớn, bên cạnh đó các định chế pháp luật của nhà nƣớc
Việt Nam cùng với sự am hiểu của ngƣời tiêu dùng Việt Nam không thể so sánh đƣợc
các thị trƣờng ở Malaysia cũng nhƣ Nhật Bản.
Về ngắn và trung hạn:
 Ở thành thị
Định giá thâm nhập: Đƣa ra mức giá hợp lý so với đối thủ cạnh tranh và
sản phẩm phổ thông của mình để tạo sự nhận biết thƣơng hiệu của mình trong
giai đoạn đầu thâm nhập thị trƣờng và thăm dò tạo sự nhận biết trong tâm trí
khách hàng.

18. Định giá cao: Kết hợp định giá cao cho một số sản phẩm có thƣơng hiệu
riêng chỉ AEON có thể cung cấp, tạo chỗ đứng riêng cho thị trƣờng.
 Ở nông thôn
Định giá trọn gói cho một số sản phẩm: Chọn những sản phẩm có mức
độ liên quan khi sử dụng để định giá trọn bộ sản phẩm đó, lấy lợi thế quy
mô của AEON bù đắp chi phí đơn vị cho từng loại sản phẩm.
Định giá theo tâm lý (Định giá lẻ): Ở khi vực nông thôn, xu hƣớng thích
giá rẻ và tiết kiệm, họ có độ nhạy cảm lớn về giá.
Về dài hạn:
Định giá cao: Ở chiến lƣợc xuất khẩu trực tiếp cho dòng sản phẩm chỉ có AEON
có thể cung cấp và định giá cạnh tranh vì lúc này họ đã có môt sự nhận biết nhất định
trong lòng khách hàng. Đây là thời điểm để AEON vƣơn ra nắm lấy thi phần ở Việt Nam
Định giá chiết khấu và định giá theo vùng: Đối với chiến lƣợc kết hợp bán
buôn với bán lẻ để mở rộng thị phần, song song với việc tạo nên lợi nhuận từ hoạt động
này, doanh nghiệp liên kết từ phía sau, xâm chiếm thị trƣờng cung cho các nhà bán lẻ
Việt Nam.
2.2.3.2 Chính sách phân phối
Xâm nhập thị trƣờng Việt trong bối cảnh thị trƣờng bán lẻ Việt Nam cạnh tranh vô cùng
gay gắt giữa rất nhiều nhà bán lẻ có tiềm lực nhƣ Lotteria, Fivimart, Coopmart,… thì
AEON cần có những chiến lƣợc nghiên cứu và triển khai một cách có hiệu quả.
Cần có hệ thống theo xu hƣớng hiện đại hóa- hạn chế bớt trung gian phân phối nghĩa là
áp dụng kênh phân phối ngắn và trực tiếp bán hàng hóa tới tận tay ngƣời tiêu dùng, đồng
thời kết hợp với việc thực hiện các chính sách marketing “kéo” hay nói cách khác là sử
dụng chính sách nhằm lôi kéo khách hàng tới với mình và tạo ra nhu cầu nhƣ:
- Quảng cáo trên các phƣơng tiên truyền thông đại chúng.

19. - Tổ chức sự kiện với sự xuất hiện của nhiều nghệ sĩ nổi tiếng tham
gia,…
- Quan hệ công chúng nhằm tạo mối quan hệ với các cơ quan truyền
thông để họ giới thiệu một cách khách quan về sản phẩm và dịch vụ
đến ngƣời tiêu dùng.
- Tổ chức dừng thử cho khách hàng nhƣng chƣa bán sản phẩm, làm nhu
cầu khách hàng càng tăng và càng muốn có sản phẩm và dịch vụ đó.
Mở rộng hệ thống phân phối ở nhiều địa điểm- phạm vi rộng để tăng sự cạnh tranh
và nâng cao hình ảnh doanh nghiệp, góp phần vào việc định vị hình ảnh.
Thực hiện phân phối bằng cách xây dựng hệ thống siêu thị với quy mô phụ thuộc vào
địa điểm và thị trƣờng tại khu vực nhất định.
AEON có thể thực hiện việc phân phối sản phẩm từ Nhật Bản để tận dụng lợi thế của
một doanh nghiệp đứng đầu Nhật Bản. Mục tiêu “ Mọi ngƣời Việt dùng hàng Nhật
đều phải thông qua AEON”
Đẩy mạnh phân phối qua hệ thống thƣơng mại điện tử.
2.2.3.3 Chính sách sản phẩm
Hiện nay tại thị trƣờng bán lẻ Việt Nam với phong trào “Ngƣời Việt dùng hàng Việt” do
chính phủ phát động nên xu hƣớng ngƣời tiêu dùng tại đây trong tƣơng lai và dài hạn sẽ
sử dụng hàng tiêu dùng nội địa nên khi thâm nhập vào Việt Nam nên chú trong những
chính sách này. Ví dụ nhƣ có thể đặt tỷ lệ hàng nội địa Việt Nam trong trung tâm mua
sắm vào khoảng 50%. Phần còn lại là các sản phẩm từ Nhật xuất sang, nhƣng vẫn không
làm mất bản chất của mình.
Ngƣời Việt hiện nay bắt đầu có thói quen mua sắm nhƣ một hoạt động giải trí cuối tuần,
Vì vậy có thể thu hút khách hàng đến bằng các hoạt động vui chơi giải trí, ăn uống,…
Vậy nên có thể đƣa các hoạt động giải trí vào cùng với hoạt động bán hàng, tuy nhiên
cần cân nhắc kỹ lƣỡng trong việc làm sao để có thể đạt đƣợc sự

20. cân đối trong việc bố trí và tổ chức để khách hàng không bị nhận biết sai lầm về chức
năng chính của công ty từ trung tâm thƣơng mại bán hàng thành trung tâm vui chơi.
2.2.3.4 Chính sách xúc tiến
Quảng cáo: Bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trƣờng cũng rất chú trọng
vào khâu quảng cáo. AEON sẽ thực hiện các hình thức quảng cáo:
- Quảng cáo trên truyền hình
- Sử dụng các biển quảng cáo bên trong và ngoài siêu thị, dọc các con
đƣờng lớn nơi có nhiều ngƣời qua lại.
- Với khu vực nông thôn hình thức quảng cáo hiệu quả là qua báo đài,
truyền thông địa phƣơng.
Khuyến mãi: Trong những năm gần đây, cùng với sự khó khăn của kinh tế, nhu cầu
tiêu dùng cũng có nhiều sự thay đổi. Phần lớn hạn chế tiêu dùng nên sức mua giảm sút
vì vậy để thu hút khách hàng, AEON cũng thƣờng đƣa ra các chƣơng trình khuyến mãi
(có những quầy hàng khuyến mãi theo hình thức Supercenter)

21. CHƢƠNG 3 ĐÁNH GIÁ
Ngày nay, nhu cầu mua sắm của con ngƣời ngày càng cao, việc thuận lợi trong việc lựa
chọn hàng hóa cũng nhƣ nhà cung cấp rất đƣợc xem trọng. Chính vì vậy, loại hình cửa
hàng tổng hợp đƣợc xây dựng nhằm mang lại tiện ích cho khách hàng, mang đến môi
trƣờng mua sắm tiện nghi, thoải mái, không gian thoáng đãng, kích thích sự mua hàng
của mọi ngƣời.
Vì là hình thức kinh doanh cửa hàng kết hợp giữa siêu thị và cửa hàng giảm giá nên cửa
hàng tổng hợp hội tụ đƣợc nhiều ƣu điểm của 2 loại hình kinh doanh trên, khắc phục
đƣợc các nhƣợc điểm từng loai:
₋ Diện tích rộng, thoáng, đƣợc trang bị điều hòa không khí, khiến ai cũng dễ chịu
khi bƣớc vào.
₋ Hàng hóa phong phú từ hàng thực phẩm đến phi thực phẩm. Nếu Hypermarket
chuyên về hàng bách hóa, hàng tƣơi sống nhiều, nhƣng dễ hƣ hỏng, và
Supercenter cung cấp tất cả nhƣng quá rộng, khách hàng khó có thể đi hết các
khu vực, thì hiện nay, cửa hàng tổng hợp đã đƣợc khắc phục hơn về những vấn đề
trên.
₋ Nằm trên tuyến đƣờng chính, gần khu dân cƣ, lƣu thông thuận tiện.
₋ Sức chứa lớn, phục vụ đƣợc cả ngàn lƣợt khách mỗi ngày.
Tuy có nhiều lợi ích nhƣ vậy, nhƣng vì tập quán mua sắm của ngƣời Việt thích mua
hàng tại các chợ, các cửa hàng bách hóa nên lƣợng mua sắm vẫn không nhiều nhƣ dự
tính của các nhà quản lí. Bên cạnh đó, việc giá của một số mặt hàng thông dụng cao
hơn ở các siêu thị và cửa hàng bách hoá khoảng 5-10% khiến khách hàng e ngại.
Nhƣ vậy, nếu khắc phục đƣợc vấn đề về giá và có những chƣơng trình thu hút khách,
giúp họ làm quen, thích nghi với việc mua hàng trong cửa hàng kết hợp sẽ khiến cho
loại hình này phát triển mạnh trong thời gian tới.