Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình

1. 1
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH
MÃ TÀI LIỆU: 81118
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. 2
MỤC LỤC Trang
LỜI NÓI ĐẦU 5
PHẦN MỞ ĐẦU 7
1/. Tính cấp thiết của đề tài 7
2/. Mục đích, giới hạn và phạm vi nghiên cứu của đề tài 7
3/. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 8
4/. Những giải pháp hoàn thiện và kiến nghị của đề tài 8
5/. Kết cấu của đề tài 9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING - MIX 10
I/. Marketing trong kinh doanh của doanh nghiệp: 10
1/. Một số khái niệm về Marketing 10
2/. Vai trò của Marketing đối với kinh doanh của doanh
nghiệp
11
II/. Nội dung Marketing - Mix và phương pháp thực hiện 11
1/. Khái niệm Marketing - Mix 11
2/. Phương pháp thực hiện từng nội dung của Marketing
- Mix
13
1. Chính sách sản phẩm 13
2. Chính sách giá cả 15
3. Chính sách phân phối 19
4. Chính sách xúc tiến bán hàng 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH 29
I/. Tổng quan về công ty cổ phần gạch ốp lát Thái bình 29
1/. Giới thiệu khái quát công ty 29
2/. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 29
3/. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái
Bình
30
4/. Đặc điểm về lao động 33

3. 3
5/. Đặc điểm về vốn 35
II/. Đặc điểm về sản phẩm, khách hàng và công nghệ của
Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình
36
1/. Đặc điểm về sản phẩm 36
2/. Đặc điểm về khách hàng 37
3/. Đặc điểm về công nghệ sản xuất 37
III/. Tình hình SXKD của công ty CP gạch ốp lát Thái Bình 40
1/. Tình hình chung của thị trường gạch ốp lát 40
2/. Vị trí của công ty trên thị trường 42
3/. Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm
gần đây
44
IV/. Phân tích thực trạng Marketing - Mix tại công ty CP
gạch ốp lát Thái Bình
49
1/. Chính sách sản phẩm 49
2/. Chính sách giá cả 53
3/. Chính sách phân phối sản phẩm 55
4/. Chính sách xúc tiến 63
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG
MARKETING - MIX CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH 67
I/. Những thuận lợi và khó khăn: 67
1/. Thuận lợi 67
2/. Những khó khăn, hạn chế 68
II/. Các giải pháp hoàn thiện Marketing - Mix cho công ty
cổ phần gạch ốp lát Thái Bình.
69
Giải pháp 1: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
tại miền Nam và thiết lập hệ thống các đại lý.
69
1/. Căn cứ cho việc thực hiện giải pháp 69
2/. Quá trình thực hiện giải pháp 70
Giải pháp 2: Giải pháp thực hiện Marketing tổng hợp
cho công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình.
75
1/. Căn cứ để thực hiện giải pháp 75
2/. Nội dung thực hiện giải pháp 76

4. 4
a/. Chiến dịch quảng cáo 76
b/. Chiến dịch Marketing trực tiếp 81
Giải pháp 3: Một số biện pháp khác giúp công ty cổ
phần hoàn thiện chính sách Marketing - Mix.
85
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88
PHỤ LỤC 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

5. 5
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường phát triển hết sức sôi động, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm phải làm sao thỏa mãn được nhu cầu của
khách hàng cả về chất lượng, mẫu mã và giá cả. Việc tiến hành các hoạt động
Marketing - Mix là một hệ thống các chính sách có hiệu quả mà rất nhiều doanh
nghiệp đã và đang thực hiện. Giống như nhiều doanh nghiệp khác, công ty cổ
phần gạch ốp lát Thái Bình cũng đang ra sức tiến hành các hoạt động Marketing
- Mix để đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng, thiết lập cho mình một
chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Sau một thời gian thực tập tại công ty, có điều kiện tìm hiểu và phân tích
thực trạng các hoạt động mà công ty đã và đang tiến hành, em đã có một cái
nhìn thực tế hơn về các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các chính
sách Marketing nói riêng. Có thể nói đó là những kiến thức rất bổ ích mà không
phải sinh viên nào cũng có thể học được trên giảng đường. Qua phân tích thực
trạng các chính sách Marketing - Mix tại công ty, em đã mạnh dạn lựa chọn đề
tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động
Marketing - Mix tại công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình” làm đề tài cho báo
cáo thực tập của mình. Đề tài đã cố gắng làm nổi bật thực trạng công tác
Marketing - Mix mà công ty đang tiến hành đồng thời đề xuất một số giải pháp
để hoàn thiện các chính sách Marketing tổng hợp đó.
Với khoảng thời gian hơn một tháng, được sự giúp đỡ nhiệt tình của ban
lãnh đạo công ty, đặc biệt là các anh chị trong phòng kinh doanh em đã cố gắng
hoàn thành bản báo cáo này với nỗ lực cao nhất. Tuy nhiên do khoảng thời gian
ngắn ngủi, trình độ nhận thức lại có nhiều hạn chế, sự hiểu biết về các kiến thức
thực tế còn nông cạn nên báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót nhất định.
Em rất mong nhận được sự cảm thông từ phía các thầy cô.

6. 6
PHẦN MỞ ĐẦU
Đề tài: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG
MARKETING - MIX TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH
1/. Tính cấp thiết của đề tài:
Cùng với tiến trình phát triển kinh tế thị trường ở nước ta, Marketing ngày càng
được quan tâm và trở thành vũ khí quan trọng góp phần vào sự thành công của
doanh nghiệp. Công cụ này đã giúp doanh nghiệp nhận biết được nhu cầu thực
sự của thị trường về chủng loại, chất lượng, số lượng, mẫu mã, kiểu dáng và
những tính năng khác của sản phẩm mà mình doanh nghiệp kinh doanh. Từ đó
doanh nghiệp đề ra được những chiến lược nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
thị trường.
Các chính sách của Marketing - Mix nhằm tác động và gây ảnh hưởng có lợi đến
khách hàng mục tiêu. Làm tốt hoạt động này sẽ giúp doanh nghiệp có được
những nhận định chính xác, đưa ra được các biện pháp, chính sách Marketing
phù hợp và hiệu quả. Điều này ảnh hưởng trước hết đến doanh số và lợi nhuận
của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chú trọng đến các hoạt động
Marketing, song không phải doanh nghiệp nào cũng biết vận dụng và khai thác
hết hiệu quả mà những chính sách Marketing có thể đem lại. Công ty cổ phần
gạch ốp lát Thái Bình cũng nằm trong số những doanh nghiệp như vậy. Từ khi
đi vào hoạt động (năm 1997) công ty đã không ngừng tiến hành các hoạt động
Marketing - Mix, tuy nhiên các hoạt động này chưa thật hoàn thiện, còn nhiều
thiếu sót, nó đã ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số tiêu thụ của công ty.
Để hoàn thiện hơn công tác Marketing - Mix cho công ty là vấn đề thiết thực,
nhằm giúp cho công ty kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển được doanh
số trong bối cảnh thị trường cạnh tranh hết sức gay gắt.
2/. Mục đích, giới hạn và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

7. 7
Đề tài được thực hiện với mục đích trên cơ sở phân tích hoạt động Marketing -
Mix của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình từ đó đề xuất một số giải pháp
hoàn thiện các chính sách Marketing - Mix giúp cho hoạt động kinh doanh của
công ty có hiệu quả hơn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu, thu thập và xử lý dữ liệu
nhưng phạm vi nghiên cứu đề tài chủ yếu:
- Về mặt lý thuyết: Lý thuyết về Marketing và Marketing - Mix;
- Về tìm hiểu công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình và thực trạng công tác
Marketing - Mix của công ty;
- Về giải pháp: Dựa trên tổng quan cơ sở lý thuyết về Marketing - Mix và
qua đánh giá thực trạng các hoạt động Marketing - Mix của công ty để đề
ra một số giải pháp hoàn thiện.
Với phạm vi nghiên cứu chưa được sâu, rộng, do giới hạn về thời gian, sự hạn
chế về trình độ, kiến thức nên báo cáo của em còn nhiều hạn chế và không thể
tránh khỏi những thiếu sót về nội dung, hình thức cũng như chất lượng của đề tài
báo cáo nghiệp vụ này.
3/. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:
Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý thuyết về Marketing và Marketing - Mix,
đồng thời phân tích, đánh giá hoạt động Marketing - Mix. Do đó đối tượng của
đề tài là hoạt động Marketing - Mix ở công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình.
Nhiệm vụ của đề tài là qua phân tích đánh giá thực trạng Marketing - Mix của
công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình để đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác Marketing - Mix cho công ty.
4/. Những giải pháp hoàn thiện và kiến nghị của đề tài:
Đề tài đưa ra 3 giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix cho công
ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình, đó là:
Giải pháp 1: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường tại miền Nam và
thiết lập hệ thống các đại lý;

8. 8
Giải pháp 2: Thực hiện Marketing tổng hợp cho công ty cổ phần gạch ốp lát
Thái Bình;
Giải pháp 3: Một số giải pháp khác.
5/. Kết cấu của đề tài:
Kết cấu của đề tài được chia thành các phần:
 Phần mở đầu;
 Chương I: Cơ sở lý luận về Marketing và Marketing - Mix
 Chương II: Phân tích hoạt động Marketing - Mix của công ty cổ phần
gạch ốp lát Thái Bình;
 Chương III: Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing -
Mix của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình;
 Kết luận và kiến nghị;
 Phụ lục;
 Tài liệu tham khảo.

9. 9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING - MIX
I/. MARKETING TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
1/. Một số khái niệm về Marketing:
Khái niệm Marketing của Hiệp họi Marketing Mỹ (AMA): “Marketing là thực
hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng chuyển vận hàng hóa và
dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng hoặc người sử dụng”.
Theo Ray Corey: “Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng đề
thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lời”.
Định nghĩa tổng quát của Philip Kotler cho rằng: “Marketing là một dạng hoạt
động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua
trao đổi”. Để giải thích thêm về định nghĩa này ta xem xét một số khái niệm sau:
Nhu cầu (Needs): là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận
được;
Mong muốn (Wants): là một nhu cầu có dạng đặc thù, tương ứng với trình độ
văn hóa và nhân cách của cá thể.
Yêu cầu (Demands): là những mong muốn được kèm thêm điều kiện có khả
năng thanh toán.
Trao đổi (Exchange): là hành vi nhận từ một người nào đó thứ mà mình muốn
và đưa lại cho người đó một thứ gì đó.
Trao đổi là một trong bốn phương thức thông qua đó từng người có thể nhận
được cái mà mình muốn.
Khái niệm về Marketing trong sản xuất kình doanh: Marketing là quá trình bao
gồm việc kế hoạch, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các nỗ lực về sản phẩm, định
giá, phân phối và truyền thông nhằm thỏa mãn các khách hàng mục tiêu và đạt
được các mục tiêu của tổ chức.

10. 10
2/. Vai trò của Marketing đối với kinh doanh của doanh nghiệp:
Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không tìm
mọi cách gắn kinh doanh của mình với hị trường, vì chỉ có như vậy doanh
nghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường.
Doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cơ thể sống của đời sống kinh tế.
Cơ thể đó cần có sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài - thị trường. Quá
trình trao đổi chất đó càng diễn ra thường xuyên liên tuc, với quy mô càng lớn
thì co thể đó càng khỏe mạnh. Ngược lại, sự trao đổi đó diễn ra yếu ớt thì cơ thể
quặt quẹo và chết.
Một doanh nghiệp tồn tại thì phải có các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài
chính, quản trị,... nhưng trong nền kinh tế thị trường, chức năng quản lý sản
xuất, quản lý tài chính, quản lý nhân lực chưa đủ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn
tại, càng không thể đảm bảo cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp
nếu tách rời nó khỏi một chức năng khác - chức năng kết nối mọi hoạt động của
doanh nghiệp với thị trường. Chức năng này thuộc một lĩnh vực quản lý khác là
quản trị Marketing.
Thật vậy, một doanh nghiệp có thể cho rằng cứ tập trung mọi nỗ lực vào sản
xuất sản phẩm với chất lượng tốt, số lượng nhiều là có thể thu lợi cao từ người
tiêu dùng. Sự thật không phải như vậy, bởi liệu thị trường có chấp nhận sản
phẩm đó không, kiểu dáng, đặc tính và giá cả có phù hợp với nhu cầu của họ
không? Marketing xuất hiện để trả lời câu hỏi: sản xuất cái gì, sản xuất như thế
nào và sản xuất cho ai? Trả lời được những câu hỏi đó, doanh nghiệp có thể tự
tin đưa sản phẩm của mình ra thị trường, không những duy trì được khách hàng
cũ mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Doanh nghiệp sẽ đứng vững và
ngày càng thành công trên thương trường.
II/. NỘI DUNG MARKETING - MIX VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN:
1/. Khái niệm Marketing - Mix:

11. 11
Theo Philip Kotler: “Marketing - Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà
công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị
trường mục tiêu”.
Các bộ phận cấu thành Marketing - Mix (Marketing hỗn hợp) được biết đến như
là 4P:
Chiến lược sản phẩm (Product): đó là việc xác định danh mục sản phẩm, chủng
loại sản phẩm và các đặc tính của nó như tên gọi, nhãn hiệu, các đặc tính kỹ
thuật, bao gói, kích cỡ và dịch vụ sau bán hàng.
Chiến lược giá cả (Price): là việc xác định mục tiêu của chiến lược giá, lựa chọn
phương pháp xác định giá, các chiến lược giá của công ty.
Chiến lược phân phối (Place): bao gồm các vấn đề như thiết lập các kiểu kênh
phân phối, lựa chọn các trung gian thiết lập mối liên hệ trong kênh và toàn bộ
mạng lưới phân phối, các vấn đề về dự trữ, kho bãi, phương thức vận chuyển,...
Chiến lược xúc tiến bán hàng (Promotion): là mọi hoạt động của công ty nhằm
truyền bá những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty, bao gồm các
hoạt động như quảng cáo, khuyến mại,...
Dưới đây là mô hình bốn bộ phận cấu thành Marketing - Mix:

12. 12
Mục tiêu của Marketing - Mix:
- Thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng;
- Đạt được các mục tiêu của tổ chức;
2/. Phương pháp thực hiện từng nội dung của Marketing - Mix:
1. Chính sách sản phẩm:
 Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước
muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho học và có khả năng đưa
ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng
hay tiêu dùng.
 Bao bì sản phẩm: gồm tất cả các hoạt động liên quan đến thiết kế vầ sản xuất
bao gói cho sản phẩm.
Chức năng của bao bì gồm:
- Bảo vệ sản phẩm;
Marketing-Mix
ThÞ tr-êng
môc tiªu
S¶n phÈm Ph©n phèi
xóc tiÕn bh
gi¸
Gi¸ quy ®Þnh
ChiÕt khÊu
Bít gi¸
Kú h¹n thanh
to¸n
KÝch thÝch
tiªu thô
Qu¶ng c¸o
QhÖ c«ng chóng
Marketing trùc
tiÕp
Chñng lo¹i sp
MÉu m·
ChÊt l-îng
Nh·n hiÖu
MÉu m·, bao b×
DÞch vô sau BH
Kªnh ph©n
phèi
§Þa ®iÓm
Dù tr÷
VËn chuyÓn
H×nh1. Bèn bé phËn cÊu thµnh Marketing
- Mix.

13. 13
- Cung cấp thông tin cho khách hàng (thành phần, địa điểm sản xuất, hạn sử
dụng,...);
- Kích thích tiêu thụ thông qua kiểu dáng, màu sắc.
 Nhãn hiệu sản phẩm: gồm thuật ngữ tên gọi, chữ viết, biểu tượng, hình ảnh
hay là sự phối hợp giữa chữ và hình ảnh được ghi hoặc gắn tên sản phẩm của
cá nhân hoặc doanh nghiệp để phân biệt nó với các sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh.
 Quyết định về chất lượng của hàng hóa: một trong những công cụ chủ yếu để
xác lập vị trí sản phẩm trong tay người bán là chất lượng sản phẩm hàng hóa.
Chất lượng hàng hóa là khả năng dự tính của hàng hóa có thể hoàn thành
được các chức năng của mình. Khái niệm chất lượng hàng hóa bao gồm độ
bền của hàng hóa, độ tin cậy, độ chính xác của nó, các sử dụng đơn giản, sửa
chữa đơn giản và những tính chất quý báu khác. Một số đặc tính này có thể
đo lường được một cách khách quan, nhưng theo quan điểm Marketing chất
lượng phải được đo lường theo những khái niệm phù hợp với quan điểm của
người tiêu dùng.
 Quyết định về dịch vụ khách hàng: tùy vào từng loại hàng mà tầm quan trọng
của dịch vụ khách hàng sẽ khác nhau. Các nhà quản trị Marketing phải quyết
định ba vấn đề liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng:
- Nội dung hay các yêu tố dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi và khả năng
công ty có thể cung cấp là gì? Tầm quan trọng tương đối của từng yếu
tổ dịch vụ đó.
- Chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp phải đảm bảo chất lượng cho
khách hàng đến mức độ nào so với các đổi thủ cạnh tranh.
- Chi phí dịch vụ, tức là khách hàng được cung cấp dịch vụ miễn phí hau
theo mức giá cả nào?
- Lựa chọn hình thức cung cấp dịch vụ: doanh nghiệp tự tổ chức lực
lượng cung cấp dịch vụ, dịch vụ được cung cấp bởi các trung gian

14. 14
buôn bán, dịch vụ do tổ chức độc lập bên ngoài doanh nghiệp cung
cấp.
- Khi quyết định về dịch vụ, doanh nghiệp phải căn cứ vào 3 yếu tố
chính là nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và khả năng của
doanh nghiệp.
 Quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm:
Chủng loại hàng hóa là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau
do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng,
hay thông qua cùng những kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khổ cùng
một dãy giá.
Về bề rộng của sản phẩm: doanh nghiệp có thể có những cách lựa chọn bề rộng
chủng loại sản phẩm khác nhau, tùy thuộc vào mục đích mà doanh nghiệp theo
đuổi.
- Một là: phát triển chủng loại.
- Hai là: bổ sung mặt hàng cho chủng loại sản phẩm. Cách làm này có
nghĩa là theo bề rộng mà doanh nghiệp đã lựa chọn, doanh nghiệp cố gắng
đưa thêm những mặt hàng mới trong khuôn khổ đó. Việc bổ sung sản
phẩm được đặt ra xuất phát từ các mục đích sau:
 Mong muốn có thêm lợi nhuận;
 Để lấp chố trống trong chủng loại hiện có;
 Tận dụng năng lực sản xuất dịch vụ dư thừa;
 Mưu toan trở thành doanh nghiệp chủ chốt với chủng loại đầy đủ.
Về danh mục sản phẩm: là tập hợp tất cả các chủng loại hàng hóa và các đơn vị
hàng hóa do một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua. Danh mục
hàng hóa được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài
hòa của nó.
- Bề rộng của danh mục sản phẩm là tổng thể các chủng loại hàng hóa do
công ty sản xuất;

15. 15
- Mức độ phong phú của danh mục sản phẩm là tổng số những mặt hàng
thành phần của nó;
- Bề sâu của danh mục sản phẩm là tổng số các đơn vị sản phẩm cụ thể
được chào bán trong từng mặt hàng riêng của một chủng loại.
- Mức độ hài hòa của danh mục hàng hóa phản ánh mức độ gần gũi của
hàng hóa thuộc các nhóm chủng loại kách nhau xét theo góc độ mục đích
sử dụng cuối cùng, hoặc yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối
hay một tiêu chuẩn nào đó.
Bốn thông số đặc trưng cho danh mục hàng hóa mở ra cho doanh nghiệp bốn
hướng chiến lược mở rộng danh mục hàng hóa. Đó là: bổ sung thêm chủng loại
hàng hóa mới; làm phong phú thêm chủng loại hàng hóa đang có; tăng bề sâu
của danh mục; tăng mức độ hài hòa giữa các chủng loại.
2. Chính sách giá cả:
Giá cả là một trong những đặc trưng cơ bản của hàng hóa mà người tiêu dùng
nhận thấy một cách trực tiếp nhất. Nó thể hiện ba đặc trưng:
 Về mặt kinh tế: cần bao nhiêu tiền để có được hàng hóa đó;
 Về mặt tâm lý xã hội: thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng hàng
hóa;
 Thể hiện chất lượng giả định của hàng hóa.
Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing - Mix tạo ra doanh thu cho doanh
nghiệp. Giá cả có thể là một chỉ tiêu đánh giá chất lượng của sản phẩm.
* Mục tiêu của chính sách giá trong hoạt động Marketing: mục tiêu đảm bảo
không phải đóng cửa sản xuất; Tối đa hóa doanh thu;Tối đa hóa lợi nhuận; giành
vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm; những mục tiêu khác,...
* Phương pháp xác định giá:
 Định giá từ chi phí: giá cả xác định từ chi phí cho sản xuất kinh doanh
theo công thức sau:
P=Ztb + Cth + Lo

16. 16
Trong đó:
Ztb : là giá thành toàn bộ
Cth : là các khoản thuế phải nộp tính cho một đơn vị sản phẩm
Lo : lợi nhuận dự kiến thu được cho một đơn vị sản phẩm.
 Định giá theo quan hệ cung cầu:
Giá cân bằng là mức giá mà ở đó tổng lượng cung bằng tổng lượng cầu, sản
lượng tại điểm cân bằng gọi là lượng cân bằng.
 Định giá nhằm đạt mức lợi nhuận mục tiêu đề ra:
Để muốn đạt được lợi nhuận tối đa cần định giá sao cho giá bằng với chi phí
cận biên. Có thể minh họa ở mô hình sau:
P = MC
§iÓm hßa
vèn
Tæng doanh
thu
Tæng chi
phÝ
Chi phÝ cè
®Þnh
Qo
Doanh thu
S¶n
l-îng
H×nh 3: §Þnh gi¸ s¶n phÈm theo lîi
nhuËn môc tiªu
§-êng cung
§-êng
cÇu
E
P
o
Qo
H×nh 2: §Þnh gi¸ s¶n phÈm theo quan
hÖ cung cÇu.
P
Q

17. 17
P = Ztb + Cth +
Q
B
Trong đó:
B : tổng lợi nhuận mục tiêu đề ra
Cth : là các khoản thuế phải nộp tính cho một đơn vị sản phẩm
Q : Số lượng sản phẩm tiêu thụ
Sản lượng hòa vốn được xác định như sau: Qo=
AVC
P
FC

Trong đó:
FC : là tổng chi phí cố định;
AVC : là chi phí biến đổi bình quân.
 Định giá theo giá trị cảm nhận: với phương pháp này, công ty định giá
bán của mình căn cứ vào cảm nhận của người mua về giá trị chứ không
phải chi phí mà họ bỏ ra để sản xuất sản phẩm.
 Định giá theo mức giá hiện hành trên thị trường: khi xác định giá theo
mức giá hiện hành, các công ty sẽ lấy giá của đối thủ cạnh tranh làm cơ
sở. Họ ít quan tâm đến chi phí sản xuất sản phẩm và nhu cầu thị trường.
* Các kiểu chiến lược giá:
- Xác định giá cho sản phẩm mới: đây là chiến lược giá được soạn thảo gắn với
giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm.
- Chiến lược giá áp dụng cho danh mục hàng hóa: trên thực tế nhiều công ty sẽ
thu lợi nhuận cao hơn nếu họ theo quan điểm hình thành giá cả: xem sản phẩm
chỉ là một bộ phận của danh mục sản phẩm. Trong trường hợp này công ty phải
xây dựng một nộ giá bán đảm bảo được lợi nhuận tối đa trên toàn bộ danh mục
sản phẩm chứ không phải cho sản phẩm riêng rẽ.
- Định giá 2 phần: chiến lược này thường sử dụng cho các công ty dịch vụ.
Thông thường các công ty dịch vụ định giá 2 phần theo xu hướng: cước cho dịch
vụ tối thiểu thấp để thu hút khách hàng. Phần lãi chủ yếu thu từ bộ phận cước
cho phần tiêu dùng thêm các dịch vụ khác.

18. 18
- Định giá theo nguyên tắc địa lý: đòi hỏi các công ty phải định giá bán sản
phẩm của mình cho khách hàng theo khu vực địa lý phù hợp.
 Xác định giá FOB (Free on Board): với cách định giá này, người mua sẽ
phải thanh toán chi phí vận chuyển từ nơi giao hàng của người bán đến
địa điểm cuối của người mua (lên tàu thì tự do).
 Xác định giá thống nhất bao gồm cả chi phí vận chuyển: trong trường hợp
này, người bán áp dụng mức giá bán thống nhất gồm cả chi phí vận
chuyển cho người mua không phân biệt họ ở gần hay xa.
 Áp dụng giá bán cho từng khu vực: phương pháp này nằm giữa hai
phương pháp trên. Các công ty lựa chọn phương pháp này phải chia khách
hàng thành các khu vực khác nhau. Mỗi khu vực có một giá bán kể cả
cước vận chuyển.
- Chiết giá và bớt giá: các công ty có thể điều chỉnh mức gái cơ bản của mình để
khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh toán.
 Chiết giá vì mua số lượng lớn: đó là việc giảm giá cho những người mua
những khối lượng lớn trong một lần mua hoặc trong một thời gian nhất
định.
 Chiết khấu thương mại: là loại chiết giá người sản xuất áp dụng cho các
thành viên trong kênh phân phối.
 Chiết khấu thời vụ: là việc giảm giá cho các khách hàng mua hàng hóa
hoặc dịch vụ trái vụ.
 Chiết khấu thanh toán: dành cho khách hàng thanh toán bằng tiền mặt và
thanh toán nhanh.
 Bớt giá: là một dạng giảm giá bán so với biểu quy định.
- Định giá khuyến mại: công ty có thể điều chỉnh giá tạm thời nhằm mục đích hỗ
trợ các hoạt động xúc tiến bán hàng.
- Thay đổi giá: trong nhiều trường hợp do những biến đổi của môi trường kinh
doanh, công ty buộc phải thay đổi chiến lược định giá của mình. nghĩa là chủ

19. 19
đông thay đổi mức giá cơ bản hoặc đối phó lại với việc thay đổi giá của đối thủ
cạnh tranh.
3. Chính sách phân phối:
Khái niệm: phân phối là toàn bộ các công việc để đưa một sản phẩm từ nơi sản
xuất đến tận tay người tiêu dùng có nhu cầu , đảm bảo về chất lượng, thời gian,
số lượng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc,...mà người tiêu dùng yêu cầu.
- Vai trò của phân phối hàng hóa:
Chính sách phân phối có ảnh hưởng đến chính sách sản phẩm, chính sách giá cả,
quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Chu trình sản xuất - phân phối có liên quan chặt
chẽ với nhau. Phân phối có vai trò làm cho cung cầu ăn khớp với nhau, vì sản
xuất thường tập trung ở một vài địa điểm, song người tiêu dùng lại phân tán
khắp nơi, họ có yêu cầu khác nhau. Phân phối cần đưa hàng hóa tới nơi người
tiêu dùng cần.
Phân phối làm tăng giá trị hàng hóa vì:
 Hàng hóa trong phân phối chịu các thay đổi về vật chất và địa lý;
 Hàng hóa trong phân phối chịu những thay đổi về không gian và thời
gian;
 Hàng hóa trong phân phối chịu những thay đổi về tâm lý và thương mại.
- Các quyết định phân phối:
- Xử lý đơn đặt hàng: lưu thông hàng hóa bắt đầu từ việc nhận đơn đặt hàng của
khách. Bộ phận đơn hàng chuẩn bị hóa đơn và gửi cho các bộ phận khác nhau
của công ty. Những mặt hàng chưa có sẽ được ghi nợ. Hàng giao đi phải kèm
theo các chứng từ gửi hàng và thanh toán. Bản sao các chứng từ thanh toán được
gửi cho các bộ phận của công ty. Cả công ty và người tiêu dùng đều có lợi nếu
công việc này được thực hiện nhanh chóng và chính xác.
- Kho dự trữ bãi: mọi công ty đều phải bảo quản hàng hóa cho đến lúc bán.
Công ty có thể có kho riêng hoặc là thuê mặt bằng trong các kho công cộng. Nói

20. 20
tóm lại, công ty phải đảm bảo được chất lượng hàng hóa trước khi giao hàng cho
khách hàng.
- Khối lượng hàng dự trữ: quyết định mức độ dự trữ hàng hóa - vật tư là một
quyết định thuộc lĩnh vực lưu thông hàng hóa, có ảnh hưởng đến việc thỏa mãn
người tiêu dùng. Nhà hoạt động thị trường mong muốn công ty có lượng hàng
dự trữ đủ để thực hiện ngay tất cả các đơn hàng của khách. Nhưng đối với công
ty việc duy trì một khối lượng hàng dự trữ lớn như vậy là không có lợi. Khi nâng
cao mức dịch vụ đối với khách hàng, chi phí để duy trì lượng dự trữ hàng hóa -
vật tư sẽ tăng lên nhanh chóng. Ban lãnh đạo cần phải biết rõ mức tiêu thụ và
thu nhập đã tăng đến mức nào đáng kể để tăng lượng dự trữ. Chỉ sau khi nắm rõ
điều này mới có thể quyết định có cần đặt hàng bổ sung và nếu cần thì đặt bao
nhiêu.
- Vận chuyển: các chuyên gia Marketing cần phải quan tâm xem công ty của
mình đã thông qua các quyết định như thế nào về việc vận chuyển hàng hóa.
Mức giá hàng, điều kiện cung ứng kịp thời và tình trạng hàng hóa khi đến địa
chỉ cuối cùng đều phụ thuộc vào việc lựa chọn người vận chuyển. Và tất cả
những điều đó lại ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn người tiêu dùng. Khi gửi
hàng hóa cho các kho, đại lý và người tiêu dùng công ty có thể lựa chọn năm
dạng vận chuyển: đường sắt, đường thủy, đường bộ, đường ống dẫn và đường
hàng không. Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng củ thể doanh nghiệp
cần phải tính đến sảu yếu tố gồm: tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin
cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả năng vận chuyển
theo yêu cầu và cuối cùng là chi phí vận chuyển.
- Các phương thức phân phối:
 Phân phối rộng rãi: có nghĩa là công ty cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của
mình tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối rộng rãi thường được
sử dụng cho các sản phẩm thông dụng.
 Phân phối duy nhất: là phương thức ngược với phương thức pp rộng rãi, bởi
vì chỉ có một người bán lẻ được bán sản phẩm của công ty ở một khu vực cụ
thể.

21. 21
 Phân phối chọn lọc: nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền,
nghĩa là một công ty tìm kiếm một số người bán lẻ để bán sản phẩm của công
ty ở một khu vực cụ thể.
- Các hình thức bán hàng:
Hiện nay, người ta có thể lựa chọn, áp dụng nhiều hình thức bán hàng: bán hàng
thường xuyên tại các cửa hàng, gian hàng, quầy hàng ở các chợ, các khu dân cư;
bán hàng không thường xuyên (theo chợ phiên); catalog gửi qua bưu điện; bán
hàng tại nơi sản xuất; bán hàng tại các cuộc họp, hội nghị, hội chợ, triển lãm;
bán hàng tại nhà; bán hàng qua điện thoại, qua mạng máy tính,...
- Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ:
Kênh phân phối là cong đường mà hàng hóa được lưu thong từ các nhà sản xuất
đến người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách về thừoi
gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với những người muốn
sử dụng chúng.
Các kênh phân phối hàng hóa và dịch vụ gồm bốn kênh phổ biến nhất được thể
hiện ở sơ đồ sau:
Ng. S¶n
xuÊt
§¹i lý
Ng. b¸n
bu«n
Ng. b¸n
lÎ
Ng. tiªu
dïng
Ng. S¶n
xuÊt
Ng. b¸n
bu«n
Ng. b¸n
lÎ
Ng. tiªu
dïng
Ng. S¶n
xuÊt
Ng. b¸n
lÎ
Ng. tiªu
dïng
Ng. S¶n
xuÊt
Ng. tiªu
dïng
H×nh 4: HÖ thèng kªnh ph©n phèi cho hµng hãa
vµ dÞch vô.
I I
I
III IV

22. 22
 Kênh I: đây là kênh phân phối trực tiếp. Hàng hóa dịch vụ từ tay người sản
xuất bán thẳng đến tay người tiêu dùng. Kênh này không có trung gian phân
phối.
 Kênh II: Thường gọi là kênh một cấp vì có thêm trung gian phân phối là
người bán lẻ. Người bán lẻ thường mua hàng với khối lượng lớn từ người sản
xuất.
 Kênh III: Thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có 2 trung gian phân phối là
người bán buôn và người bán lẻ. Kênh này phù hợp với hàng hóa có giá trị
thấp.
 Kênh IV: dài nhất, còn gọi là kênh 3 cấp. Được sử dụng khi có nhiều người
sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ. Một đại lý được sử dụng để phối hợp
cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.
- Lựa chọn kênh phân phối:
Việc lựa chọn kênh phân phối được tiến hành dựa trên các cơ sở sau:
- Những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối sẽ vươn tới thị trường
nào? - Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động
giữa các trung gian. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của
Marketing - Mix và mục tiêu chiến lược tổng thể của các công ty.
- Đặc điểm người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc thiết kế
kênh. Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Nếu khách hàng
mua hàng thường xuyên từng lượng nhỏ thì cũng cần kênh dài.
- Một yếu tố khách chi phối đến việc thiết kế kênh đó là đặc điểm của sản phẩm.
Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh,
khối lượng lớn đòi hỏi các kênh ngắn để giảm tối đa quãng đường và chi phí vận
chuyển. Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần được bán trực tiếp, các sản
phẩm có giá trị đơn vị cao thường do đội ngũ nhân viên của công ty bán chứ
không qua trung gian.

23. 23
- Ngoài ra khi thiết kế kênh phân phối phải tính đến đặc điểm của trung gian
như: có những loại trung gian nào trên thị trường. Khả năng mạnh yếu của các
trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian khác nhau trong
việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng.
- Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của người cạnh tranh.
Nhìn chung cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có sự
liên kết chặt chẽ.
- Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan trọng khi thiết kế kênh phân phối. Quy
mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm được các trung
gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các
chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng
nào. Chiến lược của công ty khác nhau thì kiểu kênh phân phối cũng khác nhau.
- Cuối cùng phải tính đến các đặc điểm môi trường. Khi nền kinh tế suy thoái,
các nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không
cần thiết làm giá bán tăng lên. Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh
hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản việc thiết kế kênh phân phối có xu
hướng làm giảm cạnh tranh và tăng tính độc quyền.
* Đánh giá lựa chọn kênh tối ưu:
Để lựa chọn kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn, doanh
nghiệp cần đánh giá theo những tiêu chuẩn sau:
 Tiêu chuẩn kinh tế: các phương án khác nhau sẽ có lượng bán và chi phí khác
nhau. Công ty nên lựa chọn phương án nào phù hợp nhất và đem lại hiệu quả
kinh tế cao.
 Tiêu chuẩn kiểm soát kênh: tùy theo nhà sản xuât muốn kiểm soát các hoạt
động của kênh phân phối mà lựa chọn kênh phù hợp nhất.
 Tiêu chuẩn thích nghi: Nhà sản xuất phải lựa chọn kênh phân phối mà dễ
thích ứng với sự thay đổi của thị trường.

24. 24
 Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống kênh: do đặc tính
của sản phẩm, môi trường bán hàng và nhu cầu của thị trường mà cường độ
bao phủ thị trường trong kênh phân phối sản phẩm sẽ thay đổi.
* Quản trị kênh: sau khi các kênh phân phối đã được thiết kế, vấn đề quan trọng
là phải quản lý điều hành hoạt động của chủng. Việc quản lý kênh tẩptung vào
các hoạt động sau:
- Tuyển chọn thành viên kênh: công ty phải lựa chọn và thu hút những trung
gian cụ thể tham gian vao kênh phânphối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó
phụ thuộc vào quy mô công ty và loại sản phẩm mà công ty bán. Thông thường
các công ty đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành
viên kênh như thành viên trong nghề, những mặt hàng họ nhận tiêu thụ, mức lợi
nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện
kinh doanh. Nếu trung gian là các đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số
lượng và đặc điểm những mặt hàng họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng
bán hàng.
- Khuyến khích các thành viên: các trung gian phải thường xuyên được khuyến
khích để làm việc tốt nhất. Trước hết nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và
mong muốn của các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian là các doanh
nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng,
có chiến lược kinh doanh riêng. Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất
thường sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương
pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình
phân phối.
- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: nhà sản xuất phải định kỳ đánh
giá hoạt đọng của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số
đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hóa
thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và
huấn luyện của công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp.
4. Chính sách xúc tiến bán hàng

25. 25
Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của Marketing - Mix mà doanh
nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính sách xúc tiến bán hàng bao gồm mọi hoạt động của công ty nhằm truyền
bá những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty với đối tượng là toàn bộ
công chúng nói chung và người tiêu dùng - khách hàng mục tiêu nói riêng, nhằm
mục đích giới thiệu, kích thích, thuyết phục khách hàng hiểu biết, chấp nhận, ưa
thích, tin tưởng, cuối cùng là mua hàng.
* Xác định ngân sách cho hoạt động truyền thông: xác định ngân sách cho hoạt
động truyền thông là một quyết định Marketing khó khăn và nó chi phối lớn đến
thành công, hiệu quả của hoạt động truyền thông.
- Phương pháp xác định theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán: phương pháp
này yêu cầu công ty ấn định ngân sách cho truyền thông bằng một tỷ lệ phần
trăm nào đó so với doanh số bán dự kiến. Các công ty thường lấy doanh số bán
của năm trước hoặc chu kỳ kinh doanh trước liền kề để ấn định tỷ lệ. Phương
pháp này có ưu điểm là : ngân sách có thể thay đổi theo chừng mực mà công ty
có thể chịu đựng được, làm cho các nhà quản lý yên tâm vì chi phí truyền thông
gắn liền với doanh số bán của công ty trong chu kỳ kinh doanh. Phương pháp
này khuyến khích các nhà quản lý ra quyết định trong khuôn khổ của mối quan
hệ giữa chi phí truyền thông, giá bán và lợi nhuận của mỗi đơn vị sản phẩm.
Ngoài ra phương pháp này còn ổn định cạnh tranh, trong tình thế các công ty
cũng xác định ngân sách trên doanh số theo một quan hệ tỷ lệ đã hình thành.
- Phương pháp cân bằng cạnh tranh: phương pháp này yêu cầu công ty xác định
mức ngân sách truyền thông của mình bằng với mức ngân sách của các đối thủ
cạnh tranh trong khu vực thị trường và trong chu kỳ kinh doanh.
- Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ phải hoàn thành: phương pháp
này yêu cầu các doanh nghiệp phải hình thành ngân sách truyền thông của mình
trên cơ sở những mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cần giải quyết. Nghĩa là trước hết
phải xác định các công việc truyền thông phải làm, sau đó xác định chi phí giành
cho các hoạt động truyền thông đó.

26. 26
- Phương pháp theo khả năng: yêu cầu của phương pháp này là công ty có khả
năng tới đâu thì quyết định mức ngân sách dành cho truyền thông ở mức đó.
Phương pháp này không tính đến sự tác đọng của truyền thông đối với lượng
hàng hóa tiêu thụ, tới doanh số bán ra. Vì thế ngân sách này không ổn định hàng
năm và gây trở ngại cho việc hình thành chiến lược dài hạn về thị trường của
công ty.
* Một số công cụ chủ yếu của chính sách xúc tiến hỗn hợp:
a. Quảng cáo: Theo quan điểm quản lý, quảng cáo là phương sách có tính chất
chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong
nhiều trường hợp đầu tư cho quảng cáo là một sự đầu tư dài hạn.
Quảng cáo là công cụ truyền thông được sử dụng khá phổ biến đặc biệt là trong
thị trường hàng tiêu dùng cá nhân. Hoạt động quảng cáo rất phong phú, tuy
nhiên để hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, cần phải nắm chắc các nội dung
cơ bản của các bước trong quá trình truyền thông và đảm bảo cho các hoạt động
quảng cáo tuân theo một quy trình thống nhất. Dưới đây là những quyết định cơ
bản trong hoạt động quảng cáo.
- Xác định mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt động
quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định về thj
trường mục tiêu, về định vị sản phẩm hàng hóa của công ty trên thị trường và về
Marketing - Mix. Tùy theo những điều kiện cụ thể mà các công ty có các mục
tiêu quảng cáo khác nhau. Mục tiêu quảng cáo còn phụ thuộc vào yêu cầu của
công ty thường hướng vào những vấn đề sau: tăng số lượng hàng tiêu thụ trên
thj trường truyền thống; mở thị trường mới; xây dựng và củng cố ý kiến của
những nhãn hiệu hàng hóa và uy tín của công ty.
- Xác định ngân sách quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo của công ty để
xác định ngân sách, cần chú ý tới việc phân phối ngân sách truyền thông cho
quảng cáo và các hoạt động truyền thông khác. Phân phối ngân sách quảng cáo
cho các loại sản phẩm, các thị trường cần hoạt động quảng cáo.

27. 27
- Quyết định nội dung truyền đạt: các nhà quảng cáo dùng nhiều giải pháp để
hình thành những ý tưởng diễn tả mục tiêu quảng cáo. Nhìn chung nội dung
quảng cáo thường được đánh giá dựa trên tính hấp dẫn, tính độc đáo và tính
đáng tin cậy
- Quyết định phương tiện quảng cáo: công ty căn cứ vào mục tiêu quảng cáo.
Đối tượng quảng cáo và đối tượng nhận tin mà chọn phương tiện truyền tin
quảng cáo. Có thể chọn phương tiện truyền tin đại chúng hoặc phương tiện
truyền tin chuyên biệt, phương tiện quảng cáo chính và phương tiện quảng cáo
bổ sung,...Những đặc tính quan trọng nhất của các phương tiện quảng cáo mà
các doanh nghiệp quan tâm khi lựa chọn là mức độ trung thành của khách hàng
mục tiêu đối vứi các phương tiện quảng cáo nhất định, sự thích hợp với hàng
hóa, đặc thù thông tin và chi phí. Để lựa chọn phương tiện truyền tin thích hợp
người quảng cáo phải thông qua quyết định về phạm vi tần suất, cường độ tác
động của quảng cáo. Phạm vi quảng cáo chính là số khách hàng cần truyền tin
đến, tần suất chính là số lần xuất hiện của quảng cáo.
- Đánh giá chương trình quảng cáo:
Đánh giá hiệu quả của chương trình quảng cáo là rất cần thiết nhưng cũng rất
khó khăn. Trước hết người ta dựa vào doanh số để đánh giá hiệu quả của quảng
cáo. Quảng cáo làm tăng mức độ nhận biết và ưa thích hàng hóa lên bao nhiêu
và cuối cùng làm tăng doanh số lên bao nhiêu. Phương pháp đánh giá hiệu quả
là so sánh khối lượng bán gia tăng so với những chi phí quảng cáo trong thời kỳ
đã qua.
b. Marketing trực tiếp: công cụ này dùng để thông tin một cách trực tiếp cho
khách hàng hoặc yêu cầu họ có phản ứng lại tại bất kỳ một địa điểm nào. Những
công cụ chủ yếu của Marketing trực tiếp là: Marketing bằng Catalog, Marketing
bằng thư trực tiếp, Marketing qua điện thoại, thương mại điện tử.
c. Khuyến mại, khuyến mãi: khuyến mãi (khuyến khích người mua), khuyến mại
(khuyến khích người bán) bao gồm nhiều công cụ kháhc nhau thường là ngắn
hạn và có tính chất tạm thời nhằm kích thích người tiêu dùng hoặc người phân
phối mua sản phẩm, dịch vụ ngay lập tức. Kích thích những khách hàng tiềm ẩn

28. 28
mua hàng, làm cho khách hàng từ chỗ mua lần đầu tiến tới mua lần hai và mua
đều đặn, chiếm được lòng tin của khách hàng. Các hình thức khuyến mãi,
khuyến mại cơ bản: phân phát hàng mẫu; phiếu mua hàng ưu đãi; hoàn trả tiền
mặt; chiết giá; thêm hàng; thưởng hay quà tặng; bảo hành sản phẩm miễn phí,...
d. Mở rộng quan hệ công chúng: công chúng là mọi nhóm người có quan tâm,
ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Mở rộng
quan hệ công chúng là một công cụ giúp công ty đưa được sản phẩm của mình
đến với người tiêu dùng, là một cách thức để nâng cao uy tín trên thị trường.
Sức hấp dẫn của quan hệ công chúng được bắt nguồn từ ba phẩm chất khác biệt
sau:
- Độ tín nhiệm cao: nội dung và tính chất của thông tin có vẻ xác thực và đáng
tin cậy hơn đối với người tiếp nhận so với quảng cáo;
- Không cần cảnh giác: quan hệ công chúng có thể tiếp nhận đông đảo khách
hàng triển vọng mà họ thường né tránh với nhân viên bán hàng và quảng cáo.
Thông điệp đến với người mua theo dạng thông tin nóng.
- Giới thiệu cụ thể: quan hệ quần chúng có khả năng giới thiệu cụ thể về sản
phẩm và công ty.

29. 29
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH
I/. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH
1/. Giới thiệu khái quát công ty:
- Tên công ty: Công ty Cổ phần gạch ốp lát Thái Bình
- Tên tiếng Anh: Thaibinh ceramic tiles join stock company
- Trụ sở: xã Đông Lâm, huyện Tiền Hải, tỉnh Thái Bình
- Đại diện theo pháp luật của công ty: Ông Nguyễn Văn Dũng- Chủ tịch
HĐQT - kiêm Giám đốc.
- Điện thoại: 036.823.682
- Website: http//: www.ceramicLongHau.com.vn
- Giấy chứng nhận ĐKKD số: 0803000177, Cấp ngày: 23 tháng 02 năm 2005
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần
- Vốn điều lệ: 10.000.000.000VNĐ (10 tỷ đồng)
- Vốn đầu tư hiện nay: 88.184.000.000đồng;
- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây
dựng, sản phẩm chủ yếu là gạch Ceramic ốp tường và lát nền.
2/. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình được thành lập tháng 7 năm 1997 với
tổng số vốn đầu tư là 73,2 tỷ đồng, thuộc sự quản lý của Ban quản lý dự án đầu
tư tỉnh Thái Bình. Lúc đầu công ty chỉ có 180 công nhân viên. Sản phẩm sản
xuất chính là gạch lát nền. Dây chuyền sản xuất được nhập đồng bộ từ hãng
WELKO của Italy với công suất khoảng 1,1 triệu m2
/năm. Tuy nhiên công ty
mới chỉ sản xuất được gạch lát nền kích cỡ 300-300 (30cm-30cm), sản phẩm
còn đơn giản chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường.

30. 30
Năm 1999 công ty đầu tư dây chuyền đồng bộ nữa của Italy với công suất 1,12
triệu m2
/năm. Với dây chuyền công nghệ này công ty có thể sản xuất được gạch
ốp lát với kích cỡ 200-250 nâng công suất toàn công ty lên 2.4 triệu m2
/năm.
Từ năm 1999 công ty trực thuộc sự quản lý của UBND tỉnh Thái Bình.
Năm 2005 thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, công
ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công
ty cổ phần với cơ cấu vốn nhà nước chiếm 51%. Công ty được cấp giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh số 0803000177 ngày 23 tháng 02 năm 2005.
Trong năm 2005 công ty đã tiến hành đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất như hệ
thống nhà kho, nhà xưởng, đầu tư mua mới một máy ép trị giá gần10 tỷ đồng,
một hệ thống làm lạnh dầu máy ép trị giá 1 tỷ đồng và một số máy móc khác
phục vụ việc vận chuyển, bốc dỡ.
Hiện nay, công suất toàn công ty đạt 2,05-2,2 triệu m2
/năm. Công ty đã có thể
sản xuất đa dạng các chủng loại gạch ốp tường, gạch lát nền với nhiều kích cỡ
khác nhau, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu thị trường.
3/. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình:
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của công ty, cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm:
1. Hội đồng quản trị (HĐQT)
2. Ban giám đốc
3. Ban Kiểm soát
4. Phòng tổ chức hành chính
5. Phòng kế hoạch cung ứng vật tư
6. Phòng kỹ thuật
7. Phòng kế toán
8. Phòng kinh doanh
9. Phân xưởng sản xuất
10.Phân xưởng cơ điện

31. 31
1. Hội đồng quản trị: HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân
danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, chiến lược
quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông.
2. Ban giám đốc: Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, chịu trách nhiệm trước Đại hội cổ đông và HĐQT công ty.
3. Ban kiểm soát: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt
động sxkd, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính.
4. Phòng tổ chức hành chính: Xây dựng kế hoạch đào tạo CBCNV-LĐ, nâng
cao tay nghề, kế hoạch BHLĐ và kế hoạch thực hiện các chế độ chính sách của
nhà nước và công ty; Giúp giám đốc sắp xếp tổ chức cán bộ quản lý, điều phối
lao động kịp thời phục vụ sxkd, rà soát các định mức kinh tế kỹ thuật điều chỉnh
kịp thời khi thấy có sự bất hợp lý; Cùng công đoàn cơ sở giúp giám đốc làm tốt
công tác thi đua, khen thưởng, tuyên truyền giáo dục, phổ biến các chế độ của
Đảng và nhà nước,...
5. Phòng kế hoạch cung ứng vật tư: Lập kế hoạch sx, kế hoạch vật tư thiết bị,
men màu nguyên vật liệu..., kế hoạch vận tải đảm bảo đủ nhu cầu sản xuất
tháng, quý, năm; Hợp đồng mua bán vật tư, nguyên liệu, sản phẩm, khai thác
nguồn mua nguyên nhiên vật liệu đảm bảo chất lượng giá cả phù hợp với thị
trường cung ứng theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh.

32. 32
6. Phòng kỹ thuật: Giúp giám đốc công ty điều hành và quản lý toàn bộ các kỹ
thuật, công việc sản xuất và chất lượng nguyên nhiên vật liệu đầu vào, sản phẩm
đầu ra theo tiêu chuẩn kỹ thuật; Nghiên cứu, xây dựng phương án kỹ thuật đổi
mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm.
7. Phòng kế toán: Theo dõi ghi chép đầy đủ các nguồn thu và các chi phí, xây
dựng các kế hoạch thu chi hàng tháng, quý năm, hạch toán kết quả sxkd 6 tháng,
1 năm để báo cáo HĐQT và giám đốc công ty; Tổng hợp doanh thu, chi phí và
tài chính của doanh ngiệp đến ngày 5 hàng tháng phải thông tin báo cáo cho
giám đốc biết để điều hành; Kết hợp với các phòng ban thu hồi công nợ, thanh
Quan hÖ trùc tuyÕn
Quan hÖ liªn hÖ
Héi ®ång
qu¶n trÞ
Ban gi¸m
®èc
Ban kiÓm
so¸t
Phã G§ kü
thuËt
Phã G§ kinh
doanh
Gi¸m ®èc
Ph©n
x-ën
g
s¶n
xuÊt
Ph©n
x-ën
g c¬
®iÖn
Phßn
g tæ
chøc
hµnh
chÝn
h
Phßn
g kÕ
to¸n
Phßn
g kÕ
ho¹c
h
Phßn
g
kinh
doan
h
Phßn
g kü
thuË
t
H×nh 5: S¬ ®å m« h×nh c¬ cÊu tæ chøc
(Nguån: Phßng tæ chøc hµnh chÝnh c«ng ty CP g¹ch èp
l¸t Th¸i B×nh)

33. 33
toán tiền hàng với các đại lý, khách hàng...tham gia tính giá thành sản phẩm và
giá mua vật tư thiết bị.
8. Phòng kinh doanh:
Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tháng, quý, năm; Nghiên cứu, xây dựng đề xuất
chính sách tiêu thụ sản phẩm thích ứng từng giai đoạn, thời điểm cho từng thì
trường trong và ngoài nước; Xây dựng, củng cố, mở rộng phát triển thị trường
đại lý, tiếp thị tiêu thụ sản phẩm trên phạm vi trong và ngoài nước; Điều tra, lập
kế hoạch, phương án quảng cáo, tiếp thị sản phẩm trên thị trường; Tổng hợp báo
cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty với lãnh đạo công ty.
9. Phân xưởng sản xuất: Quản đốc phân xưởng sx chịu trách nhiệm trước giám
đốc công ty, HĐQT về mọi công việc điều hành trong phân xưởng mình quản lý
để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất được giao; Tổ chức dây truyền sản xuất một
cách hợp lý, tối ưu. Tổ chức thực hiện và hưởng ứng các phong trào thi đua lao
động sản xuất.
10. Phân xưởng cơ điện: Quản đốc phân xưởng cơ điện chịu trách nhiệm trước
giám đốc về việc quản lý, điều hành trực tiếp phân xưởng bao gồm: tổ chức
quản lý, điều hành thực hiện nhiệm vụ giám đốc giao hàng tháng; Gia công, lắp
đặt bảo trì bảo dưỡng các thiết bị phục vụ sản xuất liên tục, ổn định và an toàn.
4/. Yếu tố lao động của công ty:
Lao động là một yếu tố quan trọng không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Trong những năm qua, công ty đã không ngừng nỗ lực
nâng cao tay nghề và trẻ hóa đội ngũ lao động. Cơ cấu lao động của công ty
được thể hiện qua bảng sau:

34. 34
Chỉ tiêu
2001 2002 2003 2004 2005
Slg Tỷ lệ Slg Tỷ lệ Slg Tỷ lệ Slg Tỷ lệ Slg Tỷ lệ
1.Tổng lao động 194 209 225 268 310
2.Theo giới tính
- Nam 166 85.57 175 83.73 180 80 210 78.36 241 77.74
- Nữ 28 14.43 41 19.62 45 20 58 21.64 69 22.26
3.Theo trình độ
- Đại học 15 7.732 18 8.612 21 9.333 26 9.701 40 12.9
- CĐ, TCấp 19 9.794 21 10.05 24 10.67 28 10.45 35 11.29
- CN kỹ thuật 116 59.79 138 66.03 145 64.44 193 72.01 214 69.03
- Khác 44 22.68 32 15.31 35 15.56 21 7.836 21 6.774
4.Theo công việc
- LĐ trực tiếp 166 85.57 174 83.25 178 79.11 222 82.84 244 78.71
- LĐ gián tiếp 28 14.43 35 16.75 42 18.67 46 17.16 48 15.48
5.Bậc thợ bình quân 1.58 1.58 1.58 1.58 1.65
6.Thu nhập bq
(đ/n/th)
950 1100 1250 1300 1500
7.Tuổi đời bq 36 35.5 35 34.5 33
Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty trong 5 năm 2001-2005
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty CP gạch ốp lát Thái Bình)
Lao động của công ty có một số đặc điểm sau:
- Lao động nam chiếm tỷ lệ cao;
- Bậc thợ trung bình thấp;
- Cán bộ có trình độ Đại học, Cao đẳng và trung học chuyên nghiệp thấp;
- Lao động gián tiếp thấp so với lao động trực tiếp;
- Tuổi đời bình quân của lao động thấp. Điều này chứng tỏ đội ngũ lao
động còn trẻ, khỏe (có thể coi là một lợi thế của công ty).
Để đáp ứng yêu cầu của sản xuất và kinh doanh, trong những năm qua công ty
đã thực hiện nhiều chính sách nhằm thu hút lao động có tay nghề, nâng cao tay
nghề cho người lao động và tích cực trẻ hóa đội ngũ công nhân viên.
Công ty cũng tiến hành các khóa đào tạo tại công ty bao gồm: đào tạo mới và
đào tạo lại. Ngoài ra công ty còn cử cán bộ, công nhân viên theo học các khóa

35. 35
học trong nước tại các trường ĐH, CĐ, THCN, gửi nhân viên đi học ở nước
ngoài các khóa học về chuyển giao công nghệ sản xuất gạch Ceramic,...
Bên cạnh đó, để tạo động lực cho người lao động, công ty đã thực hiện các chính
sách như:
- Tăng mức thu nhập;
- Ưu tiên tuyển dụng con em CBCNV vào làm việc tại công ty;
- Lập quỹ khuyến học để động viên con em CBCNV trong công ty;
- Tạo điều kiện thuận lợi để CBCNV gắn bó lâu dài với công ty;
5/. Yếu tố vốn:
Nguồn vốn thể hiện tiềm lực tài chính của công ty. Vốn có vai trò quan trọng
quyết định hoạt động sản xuất, giúp doanh nghiệp có thể đầu tư mở rộng sản
xuất.
Trước đây nguồn vốn chủ sở hữu (VCSH) của công ty là 100% của nhà nước.
Từ năm 2005 cơ cấu này đã có sự thay đổi. Nhà nước chỉ còn chiếm 51%, 42%
thuộc về CBCNV trong công ty và 7% vốn bên ngoài. Có thể minh họa bằng
biểu đồ sau:
BiÓu ®å c ¬ c Êu v è n
Kh¸ c
CBCNV
NN
Hình 6: Biểu đồ cơ cấu vốn
Biểu đồ trên cho thấy cổ phần của nhà nước trong công ty vẫn chiếm vai trò chủ
đạo, ảnh hưởng trực tiếp tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, việc
cổ phần hóa, bán cổ phần cho người lao động trong công ty đã phát huy tác dụng
gắn bó người lao động với công ty, là động lực cho việc nâng cao năng suất lao
động.

36. 36
Theo số liệu thống kê năm 2005, tổng số vốn kinh doanh của công ty là
120.675,16 triệu đồng. Trong đó:
 Vốn cố định: 60.938,69 triệu đồng
 Vốn lưu động: 59.736,47 triệu đồng
Ta tính được tỷ lệ cơ cấu vốn của công ty là:
 50.49% vốn cố định
 49.51% vốn lưu động
Theo ý kiến của ban lãnh đạo công ty thì cơ cấu này là hợp lý.
II/. ĐẶC ĐIỂM VỀ SẢN PHẨM, KHÁCH HÀNG VÀ CÔNG NGHỆ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH:
1/. Đặc điểm về sản phẩm:
Đặc điểm của các sản phẩm gạch trên thị trường nói chung đều là những sản
phẩm lâu bền và được sản xuất hàng loạt phục vụ cho nhu cầu xây dựng cơ bản.
Đây cũng là những sản phẩm hàng hóa mua có lựa chọn và chịu ảnh hưởng của
yếu tố thời vụ (theo mùa xây dựng, thường tiêu thụ nhiều vào những tháng cuối
năm).
Sản phẩm chính của công ty là gạch ốp tường và gạch lát nền với các kích cỡ
chủ yếu sau:
 Gạch lát nền kích cỡ: 400-400
 Gạch lát nền kích cỡ: 300-300
 Gạch lát nền kích cỡ: 200-200
 Gạch ốp tường kích cỡ: 200-250
Do được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, nên các sản phẩm gạch của công ty
có độ bền, độ chịu lực và độ bóng cao. Từ khi thành lập đến nay sản phẩm của
công ty đã nhận được nhiều giải thưởng về chất lượng như: Giấy chứng nhận
chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn châu Âu EN 177, được tặng Cúp bạc chất
lượng toàn quốc (2002), đạt giải thưởng Sao vàng đất Việt (2003),...
Về mẫu mã sản phẩm: do nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng rất đa dạng nên
công ty đã chủ động thiết kế rất nhiều kiểu dáng mẫu mã nhằm đáp ứng tốt nhất

37. 37
yêu cầu của khách hàng. Hiện nay toàn công ty có khoảng 120 mẫu gạch các
loại, khách hàng có thể tùy ý lựa chọn mẫu mã mà mình ưa thích.
2/. Đặc điểm về khách hàng:
Là một trong những vật liệu chủ yếu phục vụ xây dựng nên khách hàng của
công ty rất đa dạng, bao gồm: các đại lý, những chủ công trình và người tiêu
dùng cá nhân. Đối tượng khách hàng mà công ty phục vụ chủ yếu là các đại lý
bán buôn và bán lẻ. Các đại lý thường đặt hàng với khối lượng lớn và theo yêu
cầu cụ thể. Một bộ phận khác là những chủ công trình, họ thường là khách hàng
quen, mua hàng theo công trình. Khách hàng là người tiêu dùng cá nhân chiếm
tỷ lệ nhỏ và thường mua hàng trực tiếp tại công ty với khối lượng không đáng
kể.
Một đặc điểm khác về khách hàng của công ty là khách hàng thường khó tính.
Nguyên nhân chính là do quá trình mua hàng có chọn lựa, điều này làm cho việc
mua hàng thường diễn ra lâu hơn. Trước mỗi quyết định mua, khách hàng
thường lựa chọn và cân nhắc kỹ lưỡng về kích cỡ, màu sắc, chất lượng và giá cả.
Do sản phẩm mà công ty sản xuất là vật liệu xây dựng, sản phẩm ít phân biệt
khu vực, vùng miền nên đối tượng khách hàng của công ty thường trải khắp và
không tập trung ở một khu vực nhất định. Bao gồm khách hàng ở các tỉnh trên
toàn quốc và khách hàng là các đối tác nước ngoài, tuy nhiên khách hàng trong
nước vẫn chiếm tỷ lệ chủ yếu.
3/. Đặc điểm về công nghệ sản xuất:
Công nghệ sản xuất gạch ốp lát của công ty hiện nay đang sử dụng là công nghệ
của Tây Ban Nha đã được viện Ceramic Tây Ban Nha cho phép đóng dấu mác
“Công nghệ Tây Ban Nha” ở mặt sau của sản phẩm. Đây cũng là sản phẩm đầu
tiên trong cả nước được cho phép sử dụng thương hiệu công nghệ này.
Với đặc điểm là công nghệ nung một lần, lợi thế sử dụng khí đốt thiên nhiên:
đảm bảo nhiệt nung làm ra sản phẩm có độ cứng bóng vượt tiêu chuẩn. Công ty
còn được trang bị phòng thí nghiệm khép kín hoàn chỉnh của Tây Ban Nha góp
phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm.

38. 38
Về trang thiết bị: Toàn bộ dây chuyền công nghệ, thiết bị sản xuất được nhập
đồng bộ, hiện đại nhất hiện nay của Italy và Tây Ban Nha, trình độ tự động hóa
đạt 99%. Toàn bộ chu trình đầu ra đầu vào được xử lý theo tiêu chuẩn quốc tế
ISO 9001-2000 và phù hợp với các tiêu chuẩn Việt Nam.
Về bố trí mặt bằng nhà xưởng: mặt bằng nhà xưởng được bố trí phù hợp với đặc
điểm dây chuyền công nghệ, đảm bảo tiết kiệm diện tích và tiện lợi nhất.
Về môi trường: các chất thải (thể rắn, thể khí,...) độ ồn, bụi, độ rung, thông gió,
ánh sáng...được công ty chú ý quan tâm và hàng năm sở khoa học công nghệ và
môi trường tỉnh Thái Bình kiểm tra đều đạt chuẩn. Năm nào công ty cũng được
cấp giấy chứng nhận và bằng khen về công tác vệ sinh môi trường.
Về an toàn lao động: với dây chuyền công nghệ hiện đại, công nhân lao động
được đào tạo lành nghề, được trang bị các trang thiết bị bảo hộ lao động cần
thiết nên rất ít khi xảy ra tai nạn lao động. Minh chứng là trong hai năm 2004,
2005 công ty không để xảy ra bất kỳ một vụ tai nạn lao động nào dù là nhỏ nhất.
Những ưu điểm nổi bật của công nghệ đang sử dụng:
- Năng suất lao động (cao hơn so với công nghệ nung 2 lần), giảm chi phí
nhân công, năng lượng, nhiên liệu.
- Chất lượng sản phẩm ổn định;
- Tiết kiệm được diện tích mặt bằng công nghệ và giảm được chi phí đầu tư
thiết bị sản xuất;
- Đảm bảo tốt điều kiện làm việc cho người lao động, ít gây ảnh hưởng xấu
đến môi trường.
Sơ đồ dây chuyền sản xuất và thuyết minh:
Dây chuyền sản xuất gồm 5 công đoạn được minh họa bằng mô hình dưới
đây:

39. 39
1. Công đoạn chuẩn bị hồ:
Các nguyên liệu như Cao lanh, đất sét, thạch anh, trường thạch, đá vôi,
Đônômit,...được sơ chế và chuyển đến phễu cấp liệu bằng xe xúc tự hành. Sau
khi đã được định lượng bằng hệ thống cân điện tử, nguyên liệu được chuyển đến
máy nghiền bi 38000 lít bằng hệ thống băng tải. Tại đây, nguyên liệu và nước
được pha trộn theo tỷ lệ 65/35. Thời gian nghiền từ 10 đến 14 giờ tùy theo từng
phối liệu, tạo ra dung dịch hồ cỡ hạt thích hợp. Hồ liệu sau khi qua sàng được
chuyển đến các bể chứa có dung tích 80m3
/cái. Tại bể chứa này có trang bị máy
khuấy có cách khuấy chậm, liên tục đảm bảo cho hồ thường xuyên ở dạng huyền
phù, hồ sẽ được đưa vào bồn chứa trung gian của máy sấy phun bằng bơm
màng.
2. Công đoạn chuẩn bị bột:
Hồ từ bồn chứa được đưa vào máy sấy phun 3600lít/h dưới dạng sương mù được
tạo bởi máy bơm 2 xi lanh áp suất cao. Dưới tác động của nhiệt, nước trong hồ
bốc hơi, phần liệu tạo thành bột độ ẩm 6% với cỡ hạt thích hợp; bột này theo
băng chuyền và hệ thống gầu tải được chuyển lên các si lô chứa được ủ trong đó
từ 48-72 giờ để đảm bảo sự ổn định và đồng nhất về độ ẩm.
3. Công đoạn ép và sấy đứng:
Bột được tự động tháo ra từ si lô chứa qua hệ thống sàng, băng, gầu tải đến các
phễu cấp liệu của máy ép và cấp vào khuôn máy ép. Máy ép sử dụng loại thủy
ChuÈn
bÞ hå
ChuÈn
bÞ bét
Ðp vµ
sÊy
®øng
Tr¸ng
men in
hoa
Nung vµ
ph©n
lo¹i
NghiÒn
men
NghiÒn
mµu
H×nh 7: S¬ ®å d©y chuyÒn c«ng nghÖ
(Nguån: Phßng kÕ ho¹ch c«ng ty CP g¹ch èp l¸t
Th¸i B×nh)

40. 40
lực 1500 tấn. Ép xong gạch mộc được tự động dỡ ra khỏi khuôn, trên hệ thống
dỡ gạch và băng tải có lắp chổi quét và thiết bị lật gạch để chuyển đến hệ thống
thanh lăn vào lò sấy đứng.
Tại lò sấy đứng gạch mộc được sấy nhanh đảm bảo độ ẩm theo quy định và sau
đó tự động tháo dỡ ra đi vào dây chuyền tráng men-in hoa.
4. Công đoạn tráng men in hoa:
Tại dây chuyền tráng men, các thiết bị bố trí trên đây sẽ đảm bảo tráng một lớp
Engobe và một lớp men phủ phù hợp với công nghệ nung một lần. Việc trang trí
trên mặt gạch sẽ tùy theo yêu cầu của sản phẩm để in lưới từ 1-3 lần, tạo ra gạch
hoa có hoa văn 2-4 màu (kể cả màu nền).
Sau khi tráng men, gạch được tự động xếp vào các xe dự trữ để chuyển đến lò
sấy modul trước khi vào lò nung.
5. Công đoạn nung và phân loại:
Bố trí loại lò nung thanh lăn theo công nghệ nung một lần. Gạch từ các xe dự trữ
sau khi qua sấy modul để khống chế độ ẩm được tự động xếp lên băng tải dạng
con lăn vào lò nung, quá trình điều khiển và khống chế nhiệt độ nung được tự
động hóa hoàn toàn với chu kỳ nung từ 38-45 phút, nhiệt độ từ 1150-1180˚C tùy
theo từng loại sản phẩm.
Gạch ra khỏi lò nung sẽ đi vào dây chuyền phân loại. Tại đây gạch được tự động
phân loại bằng máy có 5 cửa ra, sau đó gạch được đóng vào hộp Caton và
chuyển vào kho chứa bằng xe nâng.
III/. TÌNH HÌNH SXKD CỦA CÔNG TY CP GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH:
1/. Tình hình chung của thị trường gạch ốp lát:
Có thể thấy trong những năm qua, thu nhập bình quân đầu người tăng lên đáng
kể. Theo số liệu của tổng cục thống kê: thu nhập bình quân đầu người một năm
trong năm 1990 là 200USD, năm 2000 là 295USD, năm 2002 là 356,1USD thì
tính đến cuối năm 2005 con số này đã lên tới 640USD/ng/năm. Cùng với sự gia
tăng của thu nhập, chi cho đầu tư cho xây dựng cơ bản của người dân cũng tăng

41. 41
lên nhanh chóng. Tổng mức đầu tư cho xây dựng năm 2005 khoảng 40.000 tỷ
đồng, tăng gấp 1.09 lần so với năm 2004 (số liệu từ website bộ kế hoạch đầu tư).
Nhu cầu về đầu tư xây dựng tăng cao đã tác động trực tiếp tới sản lượng gạch
tiêu thụ trên thị trường. Tuy nhiên, một thực tế cho thấy là tốc độ tăng trưởng về
sản lượng tiêu thụ gạch trong những năm qua đã tăng không kịp với lượng gạch
cung ứng trên thị trường. Điều này đã vô hình chung làm cho tình hình cạnh
tranh của thị trường gay gắt hơn bao giờ hết. Cùng với sự bùng nổ về đầu tư xây
dựng các dây chuyền sản xuất gạch Ceramic trong cả nước và chính sách mở
cửa, áp dụng khu mậu dịch tự do ASEAN (AFTA – Asian Free Trade Area), thị
trường gạch ốp lát trong nước rất sôi động và mang tính cạnh tranh quyết liệt.
Người tiêu dùng có điều kiện lựa chọn sử dụng gạch trong nước hay ngoại nhập
mà không phải tốn kém nhiều thời gian và công sức như trước đây. Hiện nay với
gần 30 nhà máy sản xuất gạch ốp lát Ceramic trong nước và gạch nhập khẩu từ
nước ngoài vào Việt Nam qua các đường mậu dịch và phi mậu dịch, sản lượng
gạch cung cấp cho thị trường hàng năm khoảng 120 triệu m2
. Trong một vài năm
tới sản lượng này sẽ tăng lên đáng kể khi một số nhà máy mới lắp đặt xong và đi
vào hoạt động. Một số nhà máy sản xuất gạch trong nước đã được người tiêu
dùng biết đến rộng rãi như: nhà máy gạch ốp lát Hà Nội, gạch men Thăng Long,
gạch men Hải Dương, gạch CMC Việt Trì, gạch Vĩnh Phúc, Hoa cương, Hoàn
mỹ, Tiền phong, nhà máy gạch Đồng Tâm Long An, gạch Mỹ Đức, Mỹ ý, Bạch
Mã, Taicera, Shijar, Thanh Thanh,...
Với số lượng không ít các nhà máy sản xuất gạch ốp lát như vậy đã làm cho thị
trường gạch ngày càng mang tính cạnh tranh gay gắt. Sản lượng sản xuất không
ngừng tăng lên nhanh chóng đồng thời chất lượng sản phẩm cũng được nâng
cao. Hơn nữa, để sản phẩm có thể được người tiêu dùng chấp nhận, các công ty
sản xuất gạch đã không ngừng đổi mới kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm. Người
tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn và rất dễ dàng có được sản phẩm mà mình ưng
ý.
Bên cạnh các sản phẩm của các công ty sản xuất gạch trong nước, hàng ngoại
nhập bán trên thị trường cũng rất phong phú, đa dạng về mẫu mã, chủng loại và
kích cỡ. Đặc biệt là sự xuất hiện của gạch Trung Quốc mấy năm gần đây đã làm

42. 42
cho thị trường gạch trở nên “nóng” hơn bao giờ hết. Gạch Trung Quốc rất đa
dạng, có loại gạch chất lượng thấp, giá dao động từ 18.000-30.000/m2
đáp ứng
khu vực thị trường nông thôn và những nơi người tiêu dùng có thu nhập thấp;
cũng có loại gạch chất lượng cao giá tương đương với các loại gạch cao cấp sản
xuất trong nước. Ngoài gạch Trung Quốc, thị trường Việt Nam còn có rất nhiều
các sản phẩm gạch cao cấp nhập từ các nước như: Tây Ban Nha, Italy, Ai Cập,
Thái Lan,... Các sản phẩm này xâm nhập vào thị trường Việt Nam thông qua các
nhà phân phối lớn tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng mà những
sản phẩm ngoại nhập này hướng tới chính là các thành phố lớn, khu đô thị và
những nơi dân cư có thu nhập cao. Tuy nhiên giá cả của những sản phẩm này
khá cao so với các loại gạch sản xuất trong nước.
Thị trường gạch còn vấp phải một khó khăn khác chính là sự xuất hiện của các
sản phẩm thay thế trên thị trường. Hiện nay bên cạnh các loại gạch ốp lát truyền
thống, trên thị trường đã xuất hiện các sản phẩm nhựa ốp tường, mặt hàng này
rất đa dạng về chủng loại, kích cỡ và màu sắc đã và đang thu hút người tiêu
dùng sử dụng nhiều hơn, điều này đồng nghĩa với việc tụt giảm doanh số tiêu
thụ chung của thị trường gạch ốp lát. Đây cũng là một vấn đề mà các nhà sản
xuất gạch nói chung đang rất quan tâm.
2/. Vị trí của công ty trên thị trường:
Mới đi vào hoạt động được 9 năm (từ năm 1997), công ty cổ phần gạch ốp lát
Thái Bình vẫn còn là một doanh nghiệp trẻ trong thị trường sản xuất gạch ốp lát.
Khi mới đi vào sản xuất, sản phẩm gạch lát nền của công ty còn hoàn toàn xa lạ
đối với người tiêu dùng, họ chưa quen với sản phẩm của công ty nên chưa thực
sự tin dùng. Tuy nhiên với sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân
viên từ việc nâng cao chất lượng sản phẩm đến đẩy mạnh các hoạt động xúc
tiến, sản phẩm gạch lát nền đã dần chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. Sản
phẩm mà công ty sản xuất không những có chất lượng cao mà mẫu mã cũng rất
đa dạng, nhiều kích cỡ, màu sắc, không kém gì các sản phẩm nhập ngoại.

43. 43
Ban đầu công ty mới chỉ sản xuất được gạch lát nền nhưng từ cuối năm 2000
công ty đã đồng thời sản xuất gạch ốp tường. Chất lượng sản phẩm của công ty
luôn đạt và vượt tiêu chuẩn Châu Âu EN-177.
Công ty là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên xây dựng và áp dụng thành công hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chẩn Quốc tế ISO 9002-1994 từ năm 1998 do
tổ chức quốc tế DNV của Hà Lan và tổ chức QUACERT của Việt Nam chứng
nhận. Đến năm 2002 công ty đã xây dựng và chuyển đổi thành công sang hệ
thống tiêu chuẩn ISO: 9001-2000, được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Tổng
cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp giấy chứng nhận số: HT 055/1.02.15.
Sản phẩm của công ty đã nhận được rất nhiều giải thưởng về chất lượng như:
Cúp bạc chất lượng quốc gia năm 2000; giải thưởng Sao Vàng Đất Việt; sản
phẩm được tổ chức xúc tiến thương mại quốc tế BID trao giải thưởng Cúp vàng
chất lượng quốc tế năm 2002 tại London - Anh, cúp bạc kim vòm cung Châu Âu
năm 2004 tại Frankurt - CHLB Đức, cúp ngôi sao kim cương chất lượng quốc tế
năm 2004 tại Pari - Pháp, cúp siêu sao kim cương năm 2005 tại NewYork - Mỹ.
Nhờ chất lượng sản phẩm được giữ vững, giá thành sản phẩm ngày một hạ do
việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế và sử dụng nhiên liệu khí thiên
nhiên nên sản phẩm gạch CERAMIC- LONG HẦU trong những năm qua có chỗ
đứng vững chắc, có sức cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và từng bước
xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, được nhiều khách hàng nước ngoài quan
tâm lựa chọn như Nhật Bản, Na Uy, Mỹ, Australia, Nga. Năm 2000 sản phẩm
CERAMIC- LONG HẦU vinh dự được Nhật Bản lựa chọn là đơn vị sản xuất
gạch Ceramic duy nhất của Việt Nam được tài chợ đi tham gia triển lãm tại hội
chợ: JAPAN HOME SHOW 2000. Năm 2001 được nhà nước chỉ định là đơn vị
đầu mối sản xuất gạch Ceramic xuất khẩu sang thị trường IRAQ trong chương
trình đổi hàng lấy dầu của chính phủ với giá trị hợp đồng là 2,5 triệu USD. Năm
2002 công ty đã xuất khẩu sang IRAQ với giá trị hợp đồng là 900.000 URO.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được, các nhà sản xuất gạch nói
chung và công ty CP gạch ốp lát Thái Bình nói riêng đang phải đối mặt với thực
trạng cạnh tranh gay gắt của thị trường. Ngay thị trường trong nước đã có trên

44. 44
30 doanh nghiệp tham gia sản xuất trong đó có rất nhiều công ty đã được người
tiêu dùng biết đến như Viglacera Hà Nội, gạch Đồng Tâm, CMC Việt Trì,...Hơn
nữa công ty còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của sản phẩm ngoại nhập vào thị
trường trong nước, nhất là ở các tỉnh thành lớn như Hà Nội, Tp HCM.
Trong những năm tới, với việc hướng ra xuất khẩu, công ty sẽ gặp phải không ít
sự cạnh tranh của các sản phẩm gạch sản xuất tại các nước sở tại. Trước thực
trạng như vậy công ty cần nỗ lực hơn nữa để không những đững vững trên thị
trường trong nước mà còn có thể đủ sức cạnh tranh trên thị trường nước ngoài.
3/. Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm gần đây:
Với ưu thế về chất lượng, sản phẩm của công ty đã nhanh chóng chiếm được
cảm tình của người tiêu dùng. Doanh số tiêu thụ sản phẩm không ngừng tăng lên
qua các năm. Năm 2001 doanh số toàn công ty đạt 85,7 tỷ đồng, năm 2003 là 93
tỷ và hiện nay doanh số này đã đạt con số xấp xỉ 103 tỷ đồng. Đây là một dấu
hiệu rất đáng mừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Cùng với sự gia tăng của doanh số, kéo theo kết quả là lợi nhuận cũng tăng lên
đáng kể. Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2001 là 669,9 triệu đồng, năm 2003 đã
lên tới 1,73 tỷ đồng và số liệu mới nhất năm 2005, tổng lợi nhuận toàn công ty
khoảng 2,3 tỷ đồng, trong đó nộp ngân sách nhà nước gần 6 tỷ đồng. Lợi nhuận
tăng lên nhanh chóng đã giúp công ty có điều kiện mở rộng sản xuất, đời sống
cán bộ công nhân viên được nâng cao. Thu nhập bình quân đầu người trong
công ty từ 1 triệu năm 2003 đã tăng lên 1.55 triệu trong năm 2005. Người lao
động có thu nhập ổn định sẽ ngày càng gắn bó với công ty, làm việc có hiệu quả
hơn. Điều này ảnh hưởng tích cực tới năng suất công việc, chất lượng và giá
thành sản phẩm.
Dưới đây là bảng số liệu thống kê doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty từ
năm 2001-2005:
Đơn vị: 1000đồng
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Tổng doanh thu 85,734,469 89,069,400 93,000,160 98,555,210 103,004,409

45. 45
Doanh thu xuất khẩu 2,461,736 5,000,690 9,306,060 4,534,004 0
Lợi nhuận trước thuế 930,464 1,006,734 2,407,964 1,693,375 2,404,540
Lợi nhuận sau thuế 669,933 724,848 1,733,734 1,219,230 2,404,540
Bảng 2: Một số chỉ tiêu hiệu quả SXKD 2001-2005
(Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình)
Trên cơ sở các số liệu thống kê ta có được biểu đồ minh họa mức độ tăng trưởng
doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm như sau:
85,734,469 89,069,400
93,000,160
98,555,210
103,004,409
2001 2002 2003 2004 2005
Hình 8: Biểu đồ doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm
Ta cũng vẽ được biểu đồ thể hiện mức biến động lợi nhuận sau thuế của công ty
từ năm 2001 đến năm 2005 như sau:

46. 46
669,933 724,848
1,733,734
1,219,230
2,404,540
2001 2002 2003 2004 2005
Hình 9: Biểu đồ lợi nhuận công ty qua các năm
Nhận xét: mặc dù doanh thu tiêu thụ các năm tăng đều đặn nhưng lợi nhuận thu
được lại không tăng tương ứng theo cùng tỷ lệ. Năm 2004 lợi nhuận toàn công
ty đã giảm từ 1.73 tỷ xuống còn 1.219 tỷ, nguyên nhân chính là do chi phí sản
xuất năm 2004 tăng vọt (sự thiếu hụt nguồn khí đốt thiên nhiên, công ty phải
nhập nguồn nhiên liệu thay thế; chi phí cho các hoạt động xúc tiến bán hàng
tăng cao), trong khi doanh số xuất khẩu năm 2004 lại giảm hơn một nửa so với
năm 2003. (Xuất khẩu là một trong những nguồn thu đem lại lợi nhuận cao cho
công ty). Năm 2005 sau khi cổ phần hóa, hoạt động kinh doanh đã gặt hái được
những thành công đáng kể, hơn nữa do chính sách miễn giảm thuế cho các công
ty tiến hành cổ phần hóa nên năm 2005 công ty không phải nộp thuế thu nhập.
Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2005 là 2,4 tỷ đồng.
Theo một báo cáo mới đây của phòng kế toán công ty. Nếu lấy năm 1997 - năm
công ty thành lập đến nay, mức độ tăng trưởng đạt được một số kết quả sau:
 Tài sản cố định tăng 1,68 lần
 Lực lượng lao động tăng gấp 1.5 lần
 Tổng doanh thu tăng gấp 2.1 lần
 Lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh tăng gấp 7.8 lần
 Nộp ngân sách nhà nước gấp 5,1 lần

47. 47
 Đã trả nợ dứt điểm vốn vay nước ngoài về nhập thiết bị và 95% vốn vay đầu
tư trong nước.
 Lương bình quân CBCNV trung bình đạt 1,55 triệu đồng/người/tháng.
Như vậy, tổng doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng không cùng một tốc độ.
Trong khi doanh thu chỉ tăng có 2,1 lần thì lợi nhuận lại tăng tới 7.8 lần. Điều
này không khó hiểu bởi những năm đầu do sản phẩm chưa được người tiêu dùng
biết đến, công ty phải bán với giá thành thấp, các chi phí cho việc giới thiệu và
đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm rất tốn kém. Hơn nữa, trong những năm vừa qua do
chất lượng được nâng cao trong khi chi phí sản xuất được tiết kiệm hơn. Đặc
biệt sản phẩm được đẩy mạnh tiêu thụ ở những khu vực có thu nhập cao và xuất
khẩu ra thị trường nước ngoài đã đem lại nguồn thu nhập đáng kể cho công ty.
Dưới đây là báo cáo kết quả kinh doanh trong hai năm 2004,2005 và một số chỉ
tiêu phân tích tài chính nhằm làm rõ hơn tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty trong những năm gần đây.

48. 48
Đơn vị: đồng
STT CHỈ TIÊU 2004 2005
1 Doanh thu BH và cung cấp DV 98,555,210,166 103,004,409,978
2 Các khoản giảm trừ 945,236,178 1,137,478,023
3 Doanh thu thuần về BH và cung cấp DV (1-2) 97,609,973,988 101,866,931,955
4 Giá vốn hàng bán 81,465,832,198 84,659,575,927
5 Lợi nhuận gộp BH và cung cấp DV (3-4) 16,144,141,790 17,207,356,028
6 Doanh thu hoạt động tài chính 233,164,897 177,250,352
7 Chí phí hoạt động tài chính 4,750,635,422 4,650,006,530
- Trong đó lãi vay phải trả 4,615,000,063 4,615,000,063
8 Chi phí bán hàng 9,458,244,326 9,909,168,367
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,058,154,635 1,056,473,254
10
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
(5+6-7-8-9)
1,110,272,304 1,768,958,229
11 Thu nhập khác 765,785,340 723,706,021
12 Chi phí khác 182,682,282 199,123,687
13 Lợi nhuận khác (11-12) 583,103,059 635,582,334
14 Tổng lợi nhuận trước thuế (10+13) 1,693,375,363 2,404,540,563
15 Thuế thu nhập doanh nghiệp 474,145,102 0 (Miễn giảm)
16 Lợi nhuận sau thuế (14-15) 1,219,230,261 2,404,540,563
Bảng 3 : Báo cáo kết quả kinh doanh 2004, 2005
(Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình)
* Một số chỉ tiêu phân tích tài chính:
1.Tỷ suất lợi nhuận doanh thu: (TL/DT)
 TL/DT_2004 =
thuÕ
sau
nhuËn
Lîi
thu
doanh
Tæng
=
160
1,145,909,
,541
99,452,325
= 86.78
 TL/DT_2005 =
thuÕ
sau
nhuËn
Lîi
thu
doanh
Tæng
=
563
2,293,540,
6,351
103,905,36
= 45.30

49. 49
2. Hệ số doanh lợi trên tổng tài sản: (HLN/TTS):
 HLN/TTS_2004 =
n
s¶
tµi
Tæng
thuÕ
sau
nhuËn
lîi
Tæng
=
,159
94,183,088
160
1,145,909,
= 0.01216
 HLN/TTS_2005 =
n
s¶
tµi
Tæng
thuÕ
sau
nhuËn
lîi
Tæng
=
,695
89,889,801
563
2,293,540,
= 0.0255
3. Hiệu suất sử dụng tổng tài sản: (HTTS):
 HTTS_2004 =
n
s¶
tµi
Tæng
thu
doanh
Tæng
=
,159
94,183,088
,541
99,452,325
= 1.0559
 HTTS_2005 =
n
s¶
tµi
Tæng
thu
doanh
Tæng
=
,695
89,889,801
6,351
103,905,36
= 1.1556
4. Hiệu suất sử dụng TSCĐ: (HTSCĐ):
 HTSCĐ_2004 =
TSC§
Tæng
thu
doanh
Tæng
=
,401
35,781,476
,541
99,452,325
= 2.7794
 HTSCĐ_2005 =
TSC§
Tæng
thu
doanh
Tæng
=
,443
22,225,421
6,351
103,905,36
= 4.6750
5. Hiệu suất sử dụng TSLĐ: (HTSLĐ):
 HTSLĐ_2004 =
TSL§
Tæng
thu
doanh
Tæng
=
,143
57,382,916
,541
99,452,325
= 1.7331
 HTSLĐ_2005 =
TSL§
Tæng
thu
doanh
Tæng
=
,379
53,906,110
6,351
103,905,36
= 1.9275
6. Hệ số vòng quay của vốn: (HVQ):
 HVQ_2004 =
vèn
nguån
Tæng
thu
doanh
Tæng
=
,159
94,183,088
,541
99,452,325
= 1.0559
 HVQ_2005 =
vèn
nguån
Tæng
thu
doanh
Tæng
=
,695
89,889,801
6,351
103,905,36
= 1.1559
7. Vòng quay các khoản phải thu: (VPT):
 VPT_2005 =
bq
thu
i
ph¶
n
kho¶
C¸c
DV
cÊp
cung
vµ
BH
DT
=
373
6,528,930,
9,978
103,004,40
= 15.776

50. 50
- Ta tính được các khoản phải thu bình quân năm 2005 là bình quân số học của
các khoản phải thu ở đầu kỳ và cuối kỳ:
= (6,356,622,563 + 6,701,238,183)/2 = 6,528,930,373 (đ)
* Qua phân tích một số chỉ tiêu hiệu quả tài chính ta nhận thấy:
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2005 giảm so với năm 2004, điều này có
nghĩa là hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2005 cao hơn năm 2004. Nếu như
năm 2004, để thu được một đồng lợi nhuận ta phải đạt được một doanh thu là
86.78 đồng, trong khi đó con số này năm 2005 là 45.3 đồng.
- Hiệu suất doanh lợi trên tổng tài sản, hiệu suất sử dụng tổng tài sản, tài sản lưu
động, tài sản cố định cũng tăng lên theo năm 2005. Điều này chứng tỏ công ty
đã phát huy và khai thác có hiệu quả đồng vốn bỏ ra.
- Hệ số vòng quay của vốn năm 2004 là 1.0559 lần, năm 2005 là 1.1559, mặc dù
chênh lệch không đáng kể nhưng cũng đã phần nào cho thấy tốc độ quay vòng
của vốn đang ngày càng được rút ngắn, tạo điều kiện cho công ty sử dụng tốt
nhất nguồn vốn đầu tư vào sản xuất kinh doanh.
IV/. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MARKETING - MIX TẠI CÔNG TY CP GẠCH ỐP
LÁT THÁI BÌNH:
1/. Chính sách sản phẩm:
Hiện nay sản phẩm mà công ty đang sản xuất là các loại gạch lát nền và ốp
tường. Chính sách sản phẩm của công ty là tập trung phát triển chiều sâu và đa
dạng hóa về kích cỡ, mẫu mã, màu sắc cho sản phẩm.
Về chất lượng sản phẩm:
Chất lượng sản phẩm là ưu tiên số một của chính sách sản phẩm của công ty.
Với hệ thống dây chuyền công nghệ đồng bộ nhập từ Italy, các sản phẩm mà
công ty sản xuất có độ bền, độ bóng và độ chính xác cao. Các chính sách mà
công ty tiến hành để nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm như: cải tiến các
thiết bị dây chuyền, không ngừng tìm kiếm các nguồn nguyên liệu có chất
lượng, khai thác triệt để nguồn khí thiên nhiên làm nguồn khí đốt chủ yếu. Kết

51. 51
quả là sản phẩm của công ty đã được đánh giá là đạt và vượt tiêu chuẩn châu Âu
EN 177:1991, EN 159:1991 (ngày 10/06/2002). Dưới đây là một số chỉ tiêu
minh họa cho chất lượng sản phẩm mà công ty đạt được theo tiêu chuẩn châu
Âu EN 177 cho gạch lát nền và tiêu chuẩn EN 159 cho gạch ốp tường:
STT Chỉ tiêu
Gạch lát nền Gạch ốp tường
T/c Châu Âu Thực tế đạt T/c Châu Âu Thực tế đạt
1 Độ bền uốn
200-
220kg/cm2
280-
330kg/cm2
120-
150kg/cm2
≥
200kg/cm2
2 Độ bền hút nước 3-6% 2-3.02% > 10% 13-15%
3 Sai số kích thước ± 0.6% ≤ ± 0.19% ± 0.5% ≤ ± 0.4%
4 Độ phẳng ± 0.5% ≤ ± 0.14% ± 0.3% ≤ ± 0.2%
Bảng 4 : Một số chỉ tiêu về chất lượng đạt được
(Nguồn : Phòng kế hoạch công ty CP gạch ốp lát Thái Bình)
Theo bảng số liệu cho thấy chất lượng sản phẩm của công ty đều vượt các tiêu
chuẩn chất lượng mà Tổng cục đo lường châu Âu đề ra. Điều này khẳng định
hơn những chính sách chất lượng mà công ty tiến hành đã thu được kết quả rất
đáng mừng.
Tuy nhiên, những tiêu chuẩn về chất lượng chỉ có tính chất trong thời gian nhất
định. Một thực tế đặt ra là những tiêu chuẩn ngày hôm nay công ty đạt được liệu
ngày mai có còn phù hợp không? Điều này đòi hỏi công tác quản lý nâng cao và
chất lượng cho sản phẩm phải được chú trọng hơn nữa.
Về kích cỡ sản phẩm:
Hiện nay công ty đang cho sản xuất 4 loại cỡ gạch khác nhau, trong đó gạch lát
nền chiếm chủ yếu. Cụ thể như sau:
 Gạch lát nền kích cỡ: 400-400 (40cm - 40cm)
 Gạch lát nền kích cỡ: 300-300
 Gạch lát nền kích cỡ: 200-200
 Gạch ốp tường kích cỡ: 200-250
Có thể thấy những cỡ gạch lát nền mà công ty đang sản xuất đều là những kích
cỡ rất phố biến mà hầu hết các công ty sản xuất gạch đều cho sản xuất. Tuy