Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN HOÀNG KIÊN
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CHO THỊ TRƯỜNG
SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ TẠI VIỆT NAMTHỜI KỲ HỘI
NHẬP QUỐC TẾ
MÃ TÀI LIỆU: 81052
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. TRẦN VIỆT HÀ
Hà Nội – Năm 2014

Luận văn Thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Nguyễn Hoàng Kiên Viện Kinh tế và Quản lý
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KÊNH PHÂN PHỐI CHO THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ
.....................................................................................................................................4
1.1. Tổng quan và đặc điểm của thị trường sản phầm dinh dưỡng trẻ nhỏ 4
1.1.1. Giới hạn thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ trong phạm vi luận
văn 4
1.1.2. Khái niệm về thị trường............................................................................4
1.1.3. Tổng quan về cách phân loại sản phẩm trên thị trường............................5
1.1.4. Giới thiệu về sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ và cách phân loại.................7
1.2. Tổng quan về kênh phân phối...................................................................9
1.2.1. Khái niệm phân phối.................................................................................9
1.2.2. Khái niệm kênh phân phối........................................................................9
1.2.3. Vai trò và chức năng của kênh phân phối...............................................10
1.3. Chiến lược phát triển kênh phân phối....................................................16
1.3.1. Khái niệm chiến lược kênh phân phối....................................................16
1.3.2. Vai trò và sự cần thiết của chiến lược phát triển kênh phân phối hiệu quả
. ...............................................................................................................18
1.3.3. Các vấn đề quan trọng trong phát triển chiến lược kênh phân phối.......22
1.3.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối .......................................30
1.4. Các loại hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ ở Việt
Nam hiện nay .......................................................................................................32
1.4.1. Kênh truyền thống (GT: Grocery Traditional) .......................................32
1.4.2. Kênh thương mại hiện đại (MT: Modern Trade)....................................33
1.4.3. Kênh y tế.................................................................................................34
1.4.4. Kênh thương mại điện tử........................................................................34
1.4.5. Kênh phân phối đa cấp. ..........................................................................36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC TIỄN CÁCKÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ TẠI VIỆT NAM VÀBA
CÔNG TY: ABBOTT, VINAMILK, HIPP..............................................................39
2.1. Phân tích đánh giá về thị trường kinh doanh sản phẩm dinh dưỡng tại
Việt Nam...............................................................................................................39
2.1.1. Tổng quan và đặc trưng sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam.....39
2.1.2. Phân tích thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ ở Việt Nam.............................42
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh...........................................................63
2.2.1. Thị trường tiêu thụ sản phẩm..................................................................63
2.2.2. Đối thủ cạnh tranh và khả năng của Doanh nghiệp................................64
2.2.3. Khách hàng .............................................................................................65
2.2.4. Yếu tố môi trường vĩ mô ........................................................................65
2.3. Thực trạng kênh phân phối của các công ty tại Việt Nam ...................68
2.3.1. Mô hình chung kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của DN.68
2.3.2. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Abbott ...............72
2.3.3. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Vinamilk ...........75
2.3.4. Mô hình phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của Hipp ..................80
2.3.5. Lựa chọn nhà phân phối trong hệ thống phân phối ................................82
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ TẠI VIỆT
NAM VÀ BA CÔNG TY THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ..................................87
3.1. Định hướng chiến lược phát triển kênh phân phối chung cho thị
trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam.........................................87
3.2. Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh
dưỡng trẻ nhỏ cho Abbott (Công ty 3A )...........................................................94
dưỡng trẻ nhỏ cho Công ty Vinamilk ................................................................96
dưỡng trẻ nhỏ cho Hipp (Công ty Vạn An).....................................................106
KẾT LUẬN.............................................................................................................109
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân. Trong
quá trình viết luận văn, em có tham khảo và sử dụng những thông tin, số liệu từ một
số cuốn sách chuyên ngành, đề tài nghiên cứu khoa học, tạp chí, báo điệntử... Theo
danh mục tài liệu tham khảo. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và
có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2014
Tác giả luận văn
Nguyễn Hoàng Kiên

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. Danh mục viết tắt tiếng Việt
DN Doanh nghiệp
NTD Người tiêu dùng
NSX Nhà sản xuất
NPP Nhà phân phối
SPDDTN Sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
TTHTD Thị trường hàng tiêu dùng
TTSPDDTN Thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
2. Danh mục viết tắt tiếng Anh
B2B Business - To – Business
B2C Business - To - Customer
ERC Euromonitor
FMCG Fast Moving Consumption Goods
GT Grocery Traditional
KPI Key Performance Indiacator
MT Modern Trade
WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu Tên bảng Trang
Bảng 2.1
Nhà máy sản xuất sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ năm
2012
44
Bảng 2.2
Quy mô thị trường dự kiến năm 2016 và tốc độ tăng
trưởng từ 2012 - 2016
44
Bảng 2.3 Giá trị thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ, giá hiện
tại, 2007 - 2012
46
Bảng 2.4 Xu hướng thị phần sản xuất trên thị trường 2008 - 2012 48
Bảng 2.5 Thị phần nhà sản xuất theo ngành, giá trị gia tăng 2012 49
Bảng 2.6 Thị phần sản xuất sữa theo giai đoạn (giá trị) năm 2012 51
Bảng 2.7
Thị phần nhà sản xuất các sản phẩm theo giá trị năm
2008 - 2012
51
Bảng 2.8
Thị phần nhà sản xuất các sản phẩm theo khối lượng
năm 2008 - 2012
52
Bảng 2.9
Ngũ cốc và bữa ăn khô theo xu hướng ngành 2007 -
2012
53
Bảng 2.10
Ngũ cốc và các bữa ăn khô theo thị phần nhãn hiệu ước
tính 2009 – 2012
54
Bảng 2.11
Bữa ăn ướt và thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ khác theo
xu hướng ngành 2007 - 2012
55
Bảng 2.12
thị phần nhãn hiệu ước tính 2009 - 2012
57
Bảng 2.13 Xu hướng cửa hàng bán lẻ 2009 - 2012 58
Bảng 2.14
Xu hướng doanh số bán lẻ theo loại cửa hàng hiện đại
2009 - 2012
59
Bảng 2.15 Giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2012 60

Bảng 2.16 Giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2013 62
Bảng 2.17 Dự đoán giá trị thị trường các nhãn hàng năm 2016 88
Bảng 2.18
Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo giá trị thị trường, đô
la Mỹ, năm 2007 - 2012
Phụ lục 1
Bảng 2.19 Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo khối lượng thị
trường, năm 2007 - 2012
Phụ lục 2
Bảng 2.20
Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo chi tiêu bình quân
đầu người, giá hiện tại 2007 - 2012
Phụ lục 3
Bảng 2.21
Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo chi tiêu bình quân
đầu người, đô la Mỹ năm 2007 - 2012
Phụ lục 4
Bảng 2.22
Thực phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ theo Tiêu thụ bình quân
đầu người năm 2007 - 2012
Phụ lục 5
Bảng 2.23 Thị phần nhà sản xuất theo ngành, tập đoàn 2012 Phụ lục 6
Bảng 2.24
Thị phần sản xuất sữa giai đoạn đầu theo khối lượng và
giá trị năm 2008 - 2012
Phụ lục 7
Bảng 2.25
Thị phần sản xuất sữa giai đoạn thứ 2 theo khối lượng
và giá trị năm 2008 - 2012
Phụ lục 7
Bảng 2.26
Thị phần sản xuất sữa giai đoạn thứ 3 theo khối lượng
Phụ lục 8
Bảng 2.27 Thị phần sản xuất Chế độ sữa đặc biệt theo khối lượng
Phụ lục 8
Bảng 2.28
Ngũ cốc và bữa ăn khô theo chi tiêu bình quân đầu
người và tiêu thụ năm 2007 - 2012
Phụ lục 9
Bảng 2.29
chi tiêu bình quân đầu người và tiêu thụ năm 2007 -
2012
Phụ lục 9
Bảng 2.30 Xu hướng bán lẻ thực phẩm 2006 - 2012
Phụ lục
10

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu Tên hình vẽ, đồ thị Trang
Hình 1.1 Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix 11
Hình 1.2 Các kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng 14
Hình 1.3 Chi phí phân phối theo các kiểu kênh phân phối khác nhau 27
Hình 2.1 Quy mô thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ từ năm 2007 – 2012 42
Hình 2.2 Cơ cấu thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ năm 2012 42
Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu thị phần các sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
năm 2012
61
năm 2013
62
Hình 2.5 Mô hình chung kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ
nhỏ của Doanh nghiệp
69
Hình 2.6 Biểu đồ cơ cấu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
kênh truyền thống và hiện đại năm 2012
71
Hình 2.7 Mô hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của
Công ty sữa Abbott
73
Hình 2.8 Biểu đồ cơ cấu thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ kênh truyền
thống và kênh hiện đại của DN sữa Abbot 2012
74
Hình 2.9 Mô hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ của
Công ty sữa Vinamilk.
76
kênh truyền thống và kênh hiện đại của DN sữa Vinamilk
năm 2012
80
Hình 2.11 Mô hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ
HIPP
81

kênh truyền thống và kênh hiện đại của DN sữa Hipp năm
2012
81
năm 2016
88

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, xu thế quốc tế và toàn cầu hóa nền kinh tế ngày một mở rộng, môi
trường kinh doanh mang tính cạnh tranh cao hơn. Mỗi ngành, mỗi DN cần phải tìm
cho mình hướng đi riêng sao cho vừa phù hợp với xu thế chung của thị trường, vừa
phát huy được thế mạnh của DN nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và phát triển
hơn nữa trong tương lai. TTSPDDTN vốn là thị trường có mức độ cạnh tranh gay
gắt, khả năng thay thế nhanh, việc tiếp cận được khách hàng để tối đa hóa nguồn
lực không phải là việc đơn giản. Chính vì thế chiến lược phát triển kênh phân phối
là một trong những chiến lược quan trọng của một DN kinh doanh SPDDTN.
Thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn mới phát triển sau một thời gian dài
theo hướng phân phối tập trung bao cấp, không đi theo mô hình của kinh tế thị trường.
Nếu như trước đây, các DN sản xuất và cung ứng ra thị trường theo chỉ tiêu pháp
lệnh do nhà nước giao xuống mà không chấp nhận các quy luật cung – cầu, quy luật
giá trị, quan hệ hàng hóa tiền tệ, quy luật canh tranh... Thì ngày nay, khi chuyển sang
cơ chế thị trường chúng ta đã chấp nhận những quy luật đó như một sựtất yếu khách
quan. Chính điều này làm cho môi trường kinh doanh rất sôi động và phức tạp, đòi
hỏi các DN phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ về môi trườngkinh doanh mới
có thể tồn tại và phát triển được. Quản trị chiến lược hiện đại giúp DN làm rõ tầm
quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định
các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.
Sau khi Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), việc giao
thương ngày càng phát triển hơn, các kênh phân phối SPDDTN ngày càng được quan
tâm và biết đến. Tuy thị trường kinh doanh SPDDTN rất tiềm năng nhưng các DN
Việt Nam luôn phải cạnh tranh một cách mạnh mẽ với các đối thủ từ bên ngoài;tầm
nhìn chiến lược và kỹ năng hệ thống còn hạn chế.
Xuất phát từ tình hình trên, em đã đi nghiên cứu và quyết định chọn đề tài:
“Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ
nhỏ tại Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế”.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kênh phân phối và vai trò của kênh
phân phối đối với DN kinh doanh SPDDTN trong thời kỳ hội nhập.
Đánh giá tình hình thực tiễn các kênh phân phối và chiến lược kênh phân phối
SPDDTN tại ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp; từ đó đưa ra các nhận định về thực
trạng và xu thế phát triền chiến lược kênh phân phối của SPDDTN tại Việt Nam trong
thời kỳ hội nhập.
Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kênh phân phối SPDDTN tại
Việt Nam và ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá định hướng xây dựng
chiến lược kênh phân phối đối với DN kinh doanh SPDDTN dựa trên những lý luận
chung về xây dựng chiến lược kênh phân phối của DN.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại
ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như: Phân tích, tổng
hợp, thống kê, so sánh, phương pháp quan sát thực tế để khái quát vấn đề cần
nghiên cứu.
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về kênh phân phối áp dụng cho thị
trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ.
- Làm rõ đánh giá tình hình thực tiễn các kênh phân phối và chiến lược kênh phân
phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam và ba Công ty: Abbott;
Vinamilk; Hipp.
- Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm dinh
dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam và ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp.

3
6. Kết cấu của luận văn
Nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết chung về chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị
trường sản phầm dinh dưỡng trẻ nhỏ.
Chương 2: Phân tích và đánh giá tình hình thực tiễn các kênh phân phối sản phẩm
dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam và ba Công ty: Abbott; Vinamilk; Hipp.
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kênh phân phối
sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam và ba Công ty thời kỳ hội nhập quốc tế.

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KÊNH
PHÂN PHỐI CHO THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM DINH DƯỠNG TRẺ NHỎ
1.1. Tổng quan và đặc điểm của thị trường sản phầm dinh dưỡng trẻ nhỏ
1.1.1. Giới hạn thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ trong phạm vi luận
văn
Dinh dưỡng cho trẻ nhỏ là các sản phẩm được chế biến với sự tính toán và
nghiên cứu của các chuyên gia dinh dưỡng, đáp ứng nhu cầu phát triển của trẻ nhỏ
theo từng giai đoạn tuổi. Thông thường trẻ sơ sinh từ 0 – 6 tháng tuổi là bú mẹ hoàn
toàn. Trong trường hợp người mẹ không có sữa thì bắt buộc phải bổ sung thêm các
chế phẩm chế biến bên ngoài (sữa công thức). Từ 6 tháng tuổi trở đi thì trẻ bắt buộc
phải ăn thức ăn bổ sung. Trong số các thức ăn bổ sung có thể chế biến được hoặc có
những sản phẩm không thể chế biến được nên đã xuất hiện các DN cung cấp các
SPDDTN.
Dinh dưỡng là sự cần thiết của quá trình cơ thể sử dụng thức ăn để duy trì sự
sống, sinh trưởng và phát triển bình thường của các mô và cơ quan, để sinh năng
lượng, cũng như các phản ứng của cơ thể đối với ăn uống, sự thay đổi của khẩu
phần ăn và các yếu tố khác có ý nghĩa bệnh lý.
Do đó nhu cầu dinh dưỡng cho mỗi cơ thể là rất quan trọng. Để đảm bảo sự sinh
trưởng và phát triển của trẻ sơ sinh một cách tốt nhất thì cần phải cung cấp đầy đủ
các chất dinh dưỡng. Chính vì vậy nhu cầu dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh, trẻ nhỏ làrất
quan trọng và cần quan tâm.
TTSPDDTN thuộc phân khúc trong thị trường hàng tiêu dùng nhanh. Trong
phạm vi giới hạn nghiên cứu, em đã lựa chọn TTSPDDTN làm đề tài luận văn.
1.1.2. Khái niệm về thị trường
Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm ẩn cùng có một nhu
cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn
nhu cầu hay mong muốn đó.

5
Như vậy quy mô của thị trường phụ thuộc vào một số người có nhu cầu và có
những tài nguyên được người khác quan tâm, và sẵn sàng đem lại những tài nguyên
đó để đổi lấy cái mà họ mong muốn.
Khái niệm thị trường đã đưa ta quay lại điểm xuất phát là khái niệm Marketing.
Marketing có nghĩa là hoạt động của con người diễn ra trong mối quan hệ với thị
trường. Marketing có nghĩa là làm việc với thị trường để biến những trao đổi tiềm ẩn
thành hiện thực với mục đích là thỏa mãn những nhu cầu và mongmuốn của con
người.
Nếu một bên tích cực tìm kiếm cách trao đổi hơn bên kia, thì ta gọi bên thứ nhất
là người làm Marketing còn bên thứ hai là khách hàng triển vọng. Người làm
Marketing là người tìm kiếm tài nguyên từ một người khác và sẵn sàng đưa ra một
thứ gì đó có giá trị trao đổi. Người làm Marketing tìm kiếm một phản ứng từ phía bên
kia để bán hoặc mua một thứ gì đó. Nói cách khác, người làm Marketing có thể là
người bán hay người mua. Giả sử, có một số người muốn mua một ngôi nhà hấp dẫn
vừa mới xây xong. Như vậy là những người mua đó cũng đang làm Marketing! Trong
trường hợp cả hai bên đều tích cực tìm cách trao đổi, thì ta nói rằng cả haibên đều
là người làm Marketing và gọi trường hợp đó là Marketing lẫn nhau.
Trong trường hợp bình thường người làm Marketing là một DN phục vụ thị
trường người sử dụng cuối cùng đối mặt với các đối thủ cạnh tranh. DN và các đối
thủ cạnh tranh đều gửi sản phẩm tương ứng và thông điệp cho người sử dụng cuối
cùng một cách trực tiếp hay thông qua các định chế trung gian Marketing (những
người trung gian và những người xúc tiến thương mại). Hiệu quả tương đối của họ
chịu ảnh hưởng của những người cung ứng tương ứng cũng như của những lực lượng
chính của môi trường (nhân khẩu học, kinh tế, vật chất, kỹ thuật, chính trị pháp lý, xã
hội/văn hóa).
1.1.3. Tổng quan về cách phân loại sản phẩm trên thị trường
Có nhiều cách phân loại sản phẩm, trong đó có hai cách phân loại chủ yếu: Theo
độ bền của sản phẩm (hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ) và mục đích sử dụng
sản phẩm (hàng tiêu dùng, hàng tư liệu sản xuất).

6
a) Hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ
- Hàng lâu bền: Là những hàng hóa cụ thể thường được sử dụng rất nhiều lần. Ví
dụ như máy móc, quần áo, xe máy… Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và dịch
vụ nhiều hơn, sinh lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn.
- Hàng không bền: Là những hàng hóa cụ thể thường chỉ qua được một vài lần
sử dụng. Ví dụ như bia, xà phòng... Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm
thường xuyên, nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể kiếm được chúng
ở nhiều nơi, tiến hành quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và
tạo sở thích.
- Các dịch vụ: Là những hoạt động hay cách thỏa mãn nhu cầu khác nhau được
đưa ra chào bán. Các dịch vụ có tính đa năng, dễ thay đổi, không cụ thể, không
phân chia được, sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa, hớt
tóc… Đối với loại hàng này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung
cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng cao hơn.
b) Hàng tiêu dùng
Căn cứ vào thói quen mua sắm của NTD, có thể chia hàng tiêu dùng thành các
loại: Hàng dễ mua, hàng mua có lựa chọn, hàng đặc biệt và hàng mua theo nhu cầu
thụ động.
- Hàng dễ mua: Là những thứ hàng mà NTD thường hay mua, không cần đắn
đo suy nghĩ và mất ít thời gian để so sánh chúng. Bao gồm: Hàng sử dụng thường
xuyên được mua đều đặn để thõa mãn nhu cầu thiết yếu (lương thực, thực phẩm…).
Hàng mua ngẫu hứng không có kế hoạch trước và thường được bán ở nhiều nơi,
NTD không bao giờ phải để công tìm kiếm (thuốc lá, các loại báo, tạp chí…). Hàng
mua khấn cấp khi xuẩt hiện nhu cầu cấp bách (ô dù, áo mưa…).
- Hàng mua có lựa chọn: Là những thứ hàng mà trong quá trình lưạ chọn vàmua
sắm NTD thường so sánh mức độ phù hợp, cân nhắc các chỉ tiêu công dụng, chất
lượng, giá cả và kiểu dáng… Ví dụ như đồ trang trí nội thất, quần áo, xemáy…
Người bán phải đảm bảo có nhiều chủng loại đa dạng để đáp ứng những thị

7
hiếu cá nhân khác nhau và cần có những nhân viên bán hàng được huấn luyện tốt để
cung cấp thông tin và tư vấn cho khách hàng.
- Hàng đặc biệt: Là loại hàng có tính độc đáo hay nhãn hiệu đặc biệt mà mgười
mua sẵn sàng bỏ công sức tìm kiếm nó. Ví dụ như các kiểu hàng thời thượng, dàn âm
thanh nổi, thiết bị nghề ảnh… Hàng đặc biệt thường không làm cho người mua phải
so sánh mà họ chỉ tìm đến những người bán có thứ hàng đó. Vì vậy, người bán phải
tìm cách dể cho người mua tương lai biết được địa điểm của mình.
- Hàng mua theo nhu cầu thụ động: Là những thứ hàng mà NTD không biết tới,
hay biết nhưng không nghỉ tới việc mua. Ví dụ: Bảo hiểm nhân thọ…
c) Hàng tư liệu sản xuất
Phân loại hàng tư liệu sản xuất đúng đắn sẽ giúp cho việc thiết kế các chiến lược
Marketing thích hợp trên thị trường tư liệu sản xuất. Hàng tư liệu sản xuất có thể phân
loại theo sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuất và giá trị tương đốicủa chúng.
Bao gồm: vật tư và các bộ phận rời, trang thiết bị, vật tư phụ và dịch vụ.
- Vật tư và các bộ phận rời: Là các hàng hóa tham gia toàn bộ vào sản phẩm của
NSX. Chúng gồm hai loại: Nguyên liệu, vật liệu và phụ tùng.
- Trang thiết bị: Là những loại hàng có thời gian sử dụng dài phục vụ cho quá
trình sản xuất sản phẩm hay quản lý thành phẩm (máy phát điện, máy tính…).
- Vật tư phụ và dịch vụ: Là những thứ hàng không đi vào sản phẩm hoàn thành.
Các vật tư phụ như giấy in và mực in… Thường đưọc bán qua trung gian và NSX
thường mua theo cách đặt hàng lại. Các dịch vụ như bảo trì và sửa chữa, tư vấn về
luật pháp và tư vấn về quản lý thường được thực hiện theo hợp đồng.
1.1.4. Giới thiệu về sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ và cách phân loại
SPDDTN thực sự là rất cần thiết cho trẻ nhỏ vì trong giai đoạn này trẻ nhỏ với
hệ tiêu hóa chưa phát triển hoàn toàn. Theo nghiên cứu khoa học đã chứng minhrằng
năm đầu tiên cuộc sống của trẻ nhỏ quan trọng nhất là quá trình dinh dưỡng. Lượng
calo và nhu cầu trên mỗi kg trọng lượng cơ thể của trẻ sơ sinh sẽ cao hơn trong những
năm đầu tiên so với bất kỳ các giai đoạn khác trong cuộc sống. Trong nghiên cứu lâm
sàng đã chứng minh rằng trong sáu tháng đầu đời, sữa mẹ là hình

8
thức dinh dưỡng lý tưởng cho trẻ sơ sinh. Sữa mẹ chứa đủ lượng vitamin, khoáng
chất, kháng thể, sắt, và vitamin D là chất dinh dưỡng cần thiết cho trẻ sơ sinh. Trong
trường hợp các bà mẹ không muốn hoặc không có sữa cho trẻ thì sữa công thức có
sẵn như là một sự thay thế.
Thị trường dinh dưỡng trẻ nhỏ chia làm hai giai đoạn khác nhau: Công thức cho
trẻ sơ sinh và thực phẩm dành cho trẻ nhỏ. Công thức cho trẻ sơ sinh được tách ra
làm ba giai đoạn chính như sau dựa vào thời gian chăm sóc.
- Giai đoạn đầu của sản phẩm công thức / sữa công thức (dành cho trẻ 0 tháng
tuổi đến 6 tháng tuổi)
- Giai đoạn 2 của sản phẩm công thức (dành cho trẻ 6 tháng đến 12 tháng tuổi)
- Giai đoạn 3 của sản phẩm công thức (dành cho trẻ từ 12 tháng tuổi đến 24
tháng tuổi)
Các thành phần của công thức cho trẻ sơ sinh được tinh chỉnh thông minh
nhằm cung cấp sản phẩm phù hợp với nhu cầu của trẻ nhỏ. SPDDTN có thể làm từ
sữa hoặc Protein dựa trên đậu nành. Công thức đặc biệt của các loại sản phẩm hoàn
toàn khác nhau của công thức cho trẻ sơ sinh, trong đó được thiết kế để đáp ứng các
yêu cầu đặc biệt của trẻ nhỏ mà đang có vấn đề về sức khỏe như: Sinh non, dị ứng
với các điều kiện khác nhau, rối loạn tiêu hóa, tình trạng viêm, hoặc miễn dịch kém.
SPDDTN chủ yếu có sẵn như: Ngũ cốc, trái cây, rau, thức ăn chế biến, nước trái
cây và đồ ăn nhẹ. Với mục đích của các loại thực phẩm mà các chuyên gia đã nghiên
cứu và phân thành các loại ngũ cốc dành cho bé, đồ ăn nhẹ, thức ăn đóng chai và hộp,
và các thực phẩm cho trẻ nhỏ khác.
Với nỗ lực nhằm khai thác vào số trẻ sơ sinh có tình trạng sức khỏe đặc biệt,
chìa khóa của thị trường chính là tung ra các sản phẩm mới. Trong những năm gần
đây người ta quan tâm nhiều hơn đến thức ăn bổ sung của trẻ từ sáu tháng tuổi trở đi
khi người mẹ không còn đủ sữa để hỗ trợ sự tăng trưởng và phát triển tối ưu cho trẻ.
Chính vì thế mà các DN sản xuất SPDDTN nhằm cung cấp sự lựa chọn cho các bà
mẹ có điều kiện để mua chúng và những kiến thức, phương tiện để chuẩn bị bữa ăn
một cách an toàn.

9
TTSPDDTN của Việt Nam hiện đang cung cấp nhiều loại sản phẩm và được
phân thành ba loại như sau:
- Sữa: Bao gồm sữa bột công thức thay thế cho sữa mẹ, chủ yếu là giai đoạn bắt
đầu và giai đoạn tiếp theo. Ngoài ra các sản phẩm cho trẻ nhỏ với các yêu cầu về dinh
dưỡng đặc biệt. Không bao gồm sản phẩm sữa nước.
- Ngũ cốc và bữa ăn khô: Bao gồm các loại ngũ cốc pha với nước hoặc sữa để bổ
sung cho trẻ mà có thể ăn nóng hoặc lạnh và các ngũ cốc khô được chế biến bằng
cách đổ thêm nước nóng vào để ăn ngay.
- Bữa ăn ướt và khác: Bao gồm tất cả các bữa ăn mềm/ ướt (ngọt hoặc mặn), đồ
uống (nước trái cây và trà), và bánh bít cốt và bánh quy cho trẻ nhỏ.
1.2. Tổng quan về kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm phân phối
Phân phối (Placement or distribution) là quá trình kinh tế và những điều kiện
tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất /kinh
doanh đến nơi tiêu dùng.
Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm
đưa sản phẩm từ nơi sản xuất/kinh doanh đến tay NTD cuối cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: Người cung cấp, người trung
gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin
thị trường…
1.2.2. Khái niệm kênh phân phối
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của NSX,
nhà trung gian và của một số tác giả như là:
Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân mà qua đó người bán
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc khách hàng cuối cùng. Nói cách
khác, kênh phân phối là là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân
độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ NSX đến khách
hàng cuối cùng. Các kênh phân phối tạo lên dòng chảy hàng hóa và dịch vụtừ NSX
hoặc nhập khẩu qua hoặc không qua các trung gian thương mại để tới

10
người sử dụng cuối cùng (cá nhân và tổ chức). Các kênh phân phối có thể so sánh với
các đường ống dẫn nước từ nguồn cung cấp đến những nơi sử dụng.
Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các Công ty hay cá nhân
tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng
hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ NSX đến NTD.
Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các Công ty và cá nhân
có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản
xuất đến NTD.
Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu
cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay
NTD ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài, DN để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm
đạt các mục tiêu của DN trên thị trường.
Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phối đóng
vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Hệ thống phân phối... Là một nguồn
lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và
không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn
lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết
kế và tiêu thụ.
1.2.3. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.2.3.1. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix
Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động của
các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của DN. Vai trò của phân
phối trong hoạt động Marketing- Mix được thể hiện qua sơ đồ sau:

11
Hình 1.1: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời việc
xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu của chiến
lược Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Như vậy nhântố P (place)
trong Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:
Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhu
cầu thị trường là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt được điều này đòi
hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: Sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu NTD, chất
lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho NTD biết về sản phẩm và
điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào
tiêu dùng.
Hoạt động phân phối giúp DN liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh củamình
với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.
Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ NTD đến NSX giúp cho
NSX kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng với thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp
DN đứng vững trên thương trường.
Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi cho thích hợp.

12
1.2.3.2. Chức năng của kênh phân phối
Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trường đòi
hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối. Các dịch vụ này phụ
thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối được sử dụng, vào người sử
dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân phối trênthị
trường. Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:
Một: Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài sản
từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua bán.
Hai: Di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc dỡ…).
` Các chức năng phân phối cụ thể sau:
Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,
thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên, những lực lượng bán hàng khác. Truyền đạt thông tin từ NSX
đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết NSX với các nhà trung gian bán
sỉ, bán lẻ và NTD, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.
Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông
tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến vớikhách
hàng và trung gian.
Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các DN phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc
để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo
cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các
đơn đặt hàng.
Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt
động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện
sản phẩm thông qua các hoạt động như: Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các
dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá cả và
những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.

13
Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho
hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực
thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm
các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt động
của kênh.
Tùy theo tình hình thị trường mà DN sẽ quyết định mức độ chuyển giao các
chức năng. Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí
và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn.
1.2.3.3. Cấu trúc của kênh phân phối
a) Chiều dài của kênh phân phối
Các loại hình kênh phân phối có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh.
Mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến
gần người mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn
khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh.
Kênh không cấp (kênh Marketing trực tiếp): Là kênh trực tiếp do người sản xuất
trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ chức
năng của kênh.
Kênh một cấp: NSX đưa sản phẩm của mình đến NTD thông qua các nhà bán
lẻ hoặc các NPP, đại lý.
Kênh hai cấp: Có 2 người trung gian. Trong TTHTD thường là nhà bán sỉ và
bán lẻ. Trong thị trường đó là một bộ phận phân phối của DN và các nhà bán buôn.
Kênh ba cấp (kênh dài suốt): Thường đầy đủ các thành phần trung gian tham
gia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:

14
Hình 1.2: Các kênh phân phối điển hình cho hàng hóa tiêu dùng
b) Chiều rộng của kênh phân phối
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, DN phải quyết định số lượng các
trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. DN sẽ phải lựa chọn giữa nhiều phương thức phân
phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại tham gia vào
kênh khác nhau.
Phân phối rộng rãi: DN bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở mỗi
cấp độ phân phối. Trong trường hợp này DN cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của
nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối rộng rãi thường sử dụng cho các
sản phẩm và dịch vụ thông dụng.
Phân phối duy nhất (độc quyền): Là mỗi khu vực thị trường, DN chỉ bán sản
phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất. Việc này thường đi đôi với bán hàng
độc quyền, nghĩa là NSX yêu cầu các nhà bán buôn của mình không bán các mặt hàng
cạnh tranh khác. Qua việc giao độc quyền phân phối, NSX mong muốn người bán sẽ
tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc
định giá bán, quảng cáo và các dịch vụ khác.
Phân phối chọn lọc: Nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền, nghĩa
là DN bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những
tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. NSX có thể tập trung nỗ lực

15
mở quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc để đạt được quy mô thị trường
thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối.
c, Các trung gian trong kênh phân phối
Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại
tham gia phân phối sản phẩm.
Ngoài cấu trúc chính thức với các thành viên tham gia mua, bán và sở hữu hàng
hóa, các kênh phân phối còn có cấu trúc bổ trợ, đó là các tổ chức và cá nhân trợ giúp
cho các thành viên kênh thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung cấp cho
các thành viên kênh các dịch vụ phân phối chuyên môn hóa.
1.2.3.4. Trung gian và tầm quan trọng của trung gian
Trung gian là một bộ phận của kênh phân phối. Mỗi người trung gian làm một
công việc nhằm đem sản phẩm đến gần NTD hơn, mỗi người trung gian sẽ tạo
thành một cấp của kênh phân phối, vì thế số cấp kênh trung gian còn biểu thị độ dài
của kênh phân phối.
Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần
công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình bày ngắn
gọn như sau:
Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo
được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách
nhanh chóng.
Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động,
các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho NSX nhiều hơn như là: Giảm bớt lượng tồn
kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Trung gian giúp các DN điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách về địa
lý giữa sản xuất với tiêu dùng.

16
1.3. Chiến lược phát triển kênh phân phối
1.3.1. Khái niệm chiến lược kênh phân phối
Theo Philip Kotler: Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ
đó DN có thể thực hiện được các mục tiêu tại thị trường mục tiêu.
Định nghĩa khác về chiến lược kênh phân phối theo quan điểm mục đích: Chiến
lược kênh phân phối là quá trình xem xét để lựa chọn phương án phân phốitốt nhất,
giảm tối đa chi phí phân phối trong điều kiện cụ thể của chiến lược Marketing hỗn
hợp và trong sự tác động của môi trường vĩ mô, vi mô nhằm đảm bảo chỉ tiêu về mức
độ thỏa mãn nhu cầu trên một thị trường mục tiêu nhất định.
Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho khách
hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng.
Chiến lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược Marketing.
Chiến lược phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo nên“bí quyết giành
thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing.
Chiến lược kênh phân phối trong mục tiêu của chiến lược Marketing: Việc xác
lập chiến lược kênh phân phối cần được đạt trong mối quan hệ với mục tiêu các chiến
lược marketing của DN. Các DN với vị thế khác nhau trên thị trường, sẽ có những
mục đích Marketing khác nhau, dẫn đến thực hiện chiến lược phân phối cũngsẽ khác
nhau.
 DN dẫn đầu thị trường: Là những DN chiếm vị thế hàng đầu trên thị trường,
có nguồn lực mạnh mẽ về tài chính, khả năng sản xuất hàng hóa, dịch vụ cao, thị
trường rộng lớn. Thông thường, nhiệm vụ của họ là giữ vững vị trí số 1 thị trường,
nên các chiến lược phân phối họ áp dụng được đặt trong từng mục tiêu cụ thể như.
- Tăng tổng nhu cầu thị trường: Việc tăng tổng nhu cầu sẽ tăng khả năng và sức
phục vụ thị trường của các DN dẫn đầu. Các DN tăng tổng nhu cầu bằng các cách.
+ Tìm kiếm NTD mới: Thực hiện chiến lược xúc tiến kênh và phát triển kênh phân
phối trong thị trường mới.

17
+ Phát triển công dụng mới của sản phẩm: Thu hút khách hàng, bằng cách tung
ra các sản phẩm với công dụng mới tốt hơn, dẫn đến hệ thống phân phối cần tái cấu
trúc để thích hợp với những sản phẩm mới.
+ Tăng tổng mua của khách hàng.
- Giữ vững thị phần: Đổi mới liên tục để phụ vụ khách hàng tốt hơn, tránh ngủ
quên trên chiến thắng.
- Tăng thị phần.
 DN thách thức thị trường: Là những DN đứng ở vị thế thứ 2, 3, 4 trên thị trường,
có khả năng phát triển để trở thành DN đứng đầu. Nhiệm vụ của họ là bảovệ thứ
hạng, cố gắng tăng hạng và tranh giành vị trí thứ nhất.
- Tấn công người dẫn đầu: Để tăng vị thế, cách họ lựa chọn mang tính may rủi
nhất là tấn công người dẫn đầu. Tuy độ rủi ro cao, nhưng phần thưởng là vô cùng
xứng đáng.
- Tấn công các DN đồng hạng, đối thủ cạnh tranh.
- Tấn công và thôn tính các DN nhỏ lẻ.
 DN theo sau: Là những DN nằm hạng thấp, nhỏ lẻ trên thị trường, những chiến
lược của họ thường xoay quanh việc copy sản phẩm, bắt chước hoặc nhái sản phẩm.
 DN nép góc: Là những DN thay vì đương đầu với những DN, đối thủ trên thị
trường, họ chọn cách tìm kiếm thị trường nhỏ lẽ ít đối thủ cạnh tranh để kinh doanh.
 Các chiến lược phân phối tiêu biểu:
- Chiến lược về các loại trung gian.
+ Chiến lược sử dụng kênh phân phối trực tiếp.
+ Chiến lược sử dụng kênh phân phối gián tiếp.
+ Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện có.
+ Chiến lược xây dựng kênh phân phối mới.
+ Chiến lược khác biệt hóa kênh phân phối.
- Chiến lược về số loại trung gian ở các cấp.

18
- Chiến lược về điều kiện, trách nhiệm phân phối của các thành viên trong kênh.
+ Chính sách giá của DN dành cho thành viên.
+ Điều kiện bán hàng.
+ Quyền hạn về lãnh thổ phân phối.
+ Xác định các dịch vụ hỗ trợ và điều kiện, trách nhiệm giữa NSX và trung gian.
1.3.2. Vai trò và sự cần thiết của chiến lược phát triển kênh phân phối hiệu
quả
Các tập đoàn đa quốc gia mặc dù có nhiều kinh nghiệm quản trị kênh phân phối
tại nhiều quốc gia trên thế giới nhưng vẫn rất băn khoăn về giải pháp tốt nhất cho thị
trường Việt Nam vốn có những đặc thù rất riêng. Vấn đề kênh phân phối lại càng trở
nên nóng bỏng khi các DN nhận thức được tầm quan trọng của thị trường nội địa .
DN không thiếu cơ hội mở rộng mạng lưới ở cả hai kênh phân phối truyền thống
và hiện đại. Chuyển hướng về nông thôn là một hướng đi đầy tiềm năng. Khuvực
nông thôn vốn chiếm đến 74% dân số và đóng góp 47% doanh số hàng tiêu dùng.
Thu nhập bình quân đầu người ở khu vực nông thôn dù chưa cao bằng khu vực thành
thị nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh hơn (178% so với ở thành thị là158% -
2008).
NTD nông thôn cũng đem đến cơ hội vô cùng lớn cho các DN muốn đạt tăng
trưởng doanh thu trong bối cảnh hiện nay khi xét trên cơ cấu hàng tiêu dùng.
Cơ hội thứ hai nằm ở việc cải thiện các kênh bán hàng hiện đại. Mục tiêu là tối
đa hóa doanh số thông qua hệ thống siêu thị tại các đô thị lớn. Số lượng và loại hình
các kênh phân phối hiện đại ngày càng mở rộng tại Việt Nam.
1.3.2.1. Quản lý kênh phân phối hiệu quả
Mỗi DN, mỗi ngành hàng có kênh phân phối khác nhau dựa trên các tiêu chí:
Đặc điểm sản phẩm, mục tiêu của DN, chiến lược phân phối và mức độ đầu tư vào
kênh phân phối. Ở kênh phân phối truyền thống có 4 mô hình phân phối cơ bản: NSX-
NPP chính-siêu thị/cửa hàng – NTD, NSX- Siêu thị/cửa hàng-NTD, NSX – NTD.

19
Kênh phân phối hiện đại có 2 mô hình và có cơ chế quản lý khác nhau: NSX-
NPP chính– NTD, NSX- Siêu thị/cửa hàng-NTD. Mô hình thứ 2 yêu cầu ít NPP
hơn vì DN chỉ phải quản lý một số ít các NPP chính.
Tiêu chí quản lý hiệu quả kênh phân phối bao gồm 4 yếu tố chính: Đội ngũ kinh
doanh, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, NPP và quản lý NPP. Quản lý tốt đảm
bảo 80% thành công cho DN.
Trong đó, vấn đề được nhiều DN quan tâm nhất hiện nay là quản lý nhân viên
bán hàng. Một trong những vấn đề là làm sao tìm nhân viên kinh doanh tốt và giữ
nhân viên gắn bó lâu dài với DN. Phải xác định vai trò, kế hoạch và chi phí để sử
dụng hiệu quả. Vai trò của nhân viên kinh doanh trong hai hệ thống phân phối truyền
thống và hiện đại cũng có nhiều điểm khác biệt. Nhân viên bán hàng truyền thống
chịu trách nhiệm đưa sản phẩm của DN đến NPP. Nhân viên bán hàng hiện đại có
nhiệm vụ trưng bày sản phẩm, giới thiệu sản phẩm cho NTD, thuyết phục khách mua
hàng.
Một vấn đề nữa mà các DN khá quan tâm là làm sao quản lý được số lượng cửa
hàng và số lượng nhân viên. Chúng ta cần bán ở bao nhiêu cửa hàng? Chi phí đầu tư
ra sao? Mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn?
Phần lớn DN khó đảm đương được số lượng nhân sự lớn như thế này nếu mở
rộng kênh bán hàng ở 63 tỉnh thành trên cả nước. Đôi khi chỉ cần đầu tư vào một số
cửa hàng trọng điểm nhưng doanh thu cao. Bên cạnh đó, với các DN lớn, ban đầu
có thể đầu tư chi phí lớn để phát triển hệ thống bán hàng tại nông thôn, sau nhiều năm
mới có thể thu lời. DN nhỏ có thể đầu tư vào hệ thống phân phối hiện đại đểthu
lợi nhanh.
Không có một mô hình cố định để xác định kênh phân phối thích hợp mà tùy
vào đặc điểm của từng DN cũng như đặc điểm đối tượng khách hàng. Quản lý kênh
phân phối hiệu quả cũng rất cần sự am hiểu về khách hàng mục tiêu, thị trường
cũng như văn hóa mua sắm của người Việt.

20
1.3.2.2. Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối
 Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin
thông suốt từ nhà sản xuất đến NTD cuối cùng: DN phải xác định rõ các thông
tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh và nhanh chóng sử dụng các phương
tiện thông tin hiện đại trong quản lý các dòng chảy của kênh phân phối. Những
phương tiện thông tin này sẽ làm giảm chi phí của các dòng chảy Marketing, xác định
lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở cạnh tranh, xácđịnh
lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới. Mỗi thành viên của
kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía
dưới. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh
và chi phí điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác.
 Quản lý dòng phân phối sản phẩm dựa trên các thông tin và các phương
tiện vận tải, lưu kho: DN cần chuyển dần sang sử dụng các phương tiện vận tải có
năng suất cao, chi phí thấp và tính toán phối hợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có
tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu. Hiện tại, các DN thường áp dụng phương thức
dự báo trong phân phối: Sản xuất sản phẩm trên cơ sở dự tính nhu cầu sau đó chuyển
hàng trước đến các thị trường để chờ tiêu thụ. Phương thức phân phối này chứa đựng
rủi ro lớn, dễ gây tổn thất chi phí. DN có hai cách để chủ động phân phốisau khi đã
xác định nhu cầu:
- Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh, khi đó trong kênh
đã có sự phân chia các công việc phân phối dựa trên một nguyên tắc phâncông lao
động mới.
- Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các kho trung tâm,
việc phân phối chỉ được thực hiện khi biết chắc về nhu cầu thị trường.
Hệ thống thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dự trữ
trong kênh. Các phương thức phân phối “ngay lập tức”, “đáp ứng khách hàng hiệu
quả” có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phí đặt hàng, và tránh được những rủi
ro, tổn thất cho DN.

21
 Tăng cường dòng xúc tiến: DN cần xác định hoạt động xúc tiến thương mại
không chỉ là hoạt động của bộ phận quản trị kênh phân phối mà là trách nhiệm chung
của mọi thành viên trong kênh. Các DN sản xuất nên phối hợp với thành viênkênh để
xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến, nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh phân
phối.
 Đổi mới dòng đàm phán: Do sử dụng các kỹ thuật thông tin khác nhau nên
đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi. Để thiết lập các quan hệ
hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để phân
chia công việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ
buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lại củacả hệ thống.
 Hoàn thiện dòng thanh toán: Các DN khi tham gia vào kênh phải thiết lập một
cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý, cần có thông tin đầy đủ về
tình hình tài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh, thiết lập cơ chế kiểm soát
nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Chi phí vàrủi ro
trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh toán điện
tử trong kênh.
 Dòng đặt hàng: Để thực hiện tốt hoạt đông phân phối hàng ngày, các DN cần
phải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Vận
dụng công nghệ thông tin tiên tiến sẽ giúp DN xây dựng các hệ thống đặt hàng tự
động và quản lý tồn kho bằng máy tính, thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao hàng cần
được rút ngắn.
 Dòng chuyển quyền sở hữu: Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong
kênh, DN cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của mình trên thị
trường, tránh buôn bán lòng vòng.
 Cải thiện dòng tài chính: DN cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh.
Mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn
hoạt động. Các DN có tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần phát triển một chương
trình giúp đỡ tài chính cho các thành viên khác có quy mô nhỏ hơn trong kênh.

22
 Dòng san sẻ rủi ro: Khi rủi ro được san sẻ giữa các thành viên trong kênh, trách
nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro đó sẽ được xác định rõ, giúp cho việc
thực hiện trách nhiệm được diễn ra nhanh chóng và tránh gây mâu thuẫn.
 Dòng thu hồi bao gói: Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi
bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho. Cần điều hành quá trình thu hồi hợp lý
về thời gian và không gian.
1.3.3. Các vấn đề quan trọng trong phát triển chiến lược kênh phân phối
1.3.3.1. Xây dựng mục tiêu và một số yêu cầu cơ bản của kênh phân phối
a) Xây dựng mục tiêu
- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu
tổng chi phí của kênh.
- Kênh phân phối sản phẩm của DN nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thông hàng
hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.
- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các
kênh phân phối.
- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà hoạt
động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của DN trong cạnh tranh trên thị
trường.
b) Một số yêu cầu cơ bản kênh phân phối
 Đặc điểm của kênh phân phối
- Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm: Tùy sản phẩm
mà có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị trường
thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn phát triển
đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, DN cần có những kênh phân
phối khác nhau. Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm DN cần phải sử dụng
những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng
rãi. Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệ thống phân phối trên nhiều
kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy thoái nên sử dụng kênh và trung gian nào
để nhanh chóng bán được hết hàng.

23
- Đặc điểm phù hợp với các trung gian phân phối: Thiết kế kênh tính đến những
điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian. Tùy theo năng lực của
các trung gian mà DN có thể giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua
kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ.
Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: Khả năng
tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng, khả năng
tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh...
- Đặc điểm phù hợp với DN: Những đặc điểm riêng của DN như: Quy mô, khả
năng tài chính, chủng loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối… Và chiến lược
Marketing, năng lực quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như:
Quy mô của DN quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng
quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của DN. Khả năng
tài chính quyết định việc chia chức năng giữa DN và người trung gian…
- Đặc điểm phù hợp với thị trường, môi trường kinh tế: Đối với những thị trường
lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang
lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng mua sốlượng nhỏ
thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh.
Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi tình
hình kinh tế tồi tệ NSX quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với chi phí thấp. Vì
vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không cần thiết. Vì thế
thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp.
- Phù hợp với các quy định và ràng buộc của pháp luật: Những quy định và hạn
chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Các kênh phân phối phải thích
nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát, pháp luật. Nếu luật pháp
không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế
độc quyền thì DN không được thiết kế kênh như vậy.
 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng
mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào. Người quản trị

24
phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn.
Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: Là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng cụ
thể mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng
cao.
- Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để
nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng
nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
- Địa điểm thuận tiện: Là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng
cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa
khi sử dụng Marketing trực tiếp.
- Sản phẩm đa dạng: Là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối
đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn
hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
- Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Người thiết
kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch vụ.
 Xác định những phương án chính của kênh
Sau khi DN đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn,
thì phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được môtả bằng
3 yếu tố: Loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện
và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
- Các loại hình trung gian: Lực lượng bán hàng của DN: Phát triển lực lượng bán
hàng trực tiếp của DN phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn
để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những
lực lượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.
+ Đại lý, cửa hàng sản xuất: Thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác
nhau để bán hàng.

25
+ Những người phân phối tư liệu sản xuất: Tìm những người phân phối ở các
khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân phối
lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.
- Số lượng các trung gian: DN phải quyết định số người trung gian cần sử dụng
ở mỗi cấp kênh. Tất cả có ba chiến lược.
+ Phân phối độc quyền: Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số
người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của DN. Nó được áp dụng
trong trường hợp NSX muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch
vụ và khối lượng dịch vụ cho những người bán lại thực hiện. Thông thường nó
đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các
nhãn hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa người bán và người bán
lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được phương
thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.
+ Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải
toàn bộ những trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó được cả những DN ổn
định lẫn những DN mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng. DN không phải
phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé.
Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã
được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức
phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cáchthích
đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân
phối ồ ạt.
+ Phân phối ồ ạt: Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng
hóa và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi NTD đòi hỏi địa điểm phải hết
sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Những
người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn
lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình.
Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hại cho
kết quả lâu dài.

26
- Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh: Người sản xuất phải
xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. Những
yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng,
địa bàn được chuyển giao quyền và những nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực
hiện.
+ Chính sách giá cả: Người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết
khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.
+ Điều kiện bán hàng: Là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất.
Như khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn, bảo
đảm cho NPP khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong trường
hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn.
+ Địa bàn giao quyền: Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản
xuất sẽ trao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền
tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không.
+ Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là
những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
 Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu
- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi
phí khác nhau, câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của DN hay đại lý
tiêu thụ nào sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.
Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông
qua từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu
thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của DN. Nhưng chiphí
thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng
hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của DN.

27
Hình 1.3: Chi phí phân phối theo các kiểu kênh phân phối khác nhau
Q = Sb: Cpdl = Cpcn - Chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ.
Q < Sb: Cpdl < Cpcn - Chọn đại lý tiêu thụ.
Q > Sb: Cpdl > Cpcn - Chọn chi nhánh tiêu thụ.
Cpdl: Chi phí của đại lý Cpcn: Chi phí của chi nhánh
Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những DN nhỏ
hay DN lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để
nuôi một lực lượng bán hàng của DN.
- Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề
kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu
thụ là DN độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý
có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất
thiết là hàng hóa của NSX đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm
vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của DN hay không xử lý hiệu quả
vật phẩm khuyến mãi của mình.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam
kết với nhau ở một mức độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song nhữngcam
kết đó nhất định sẽ dẫn đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng mộtthị
trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng,

28
không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn người sản xuất cần tìm những cấu trúc
kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanhchóng
chiến lược Marketing.
1.3.3.2. Tạo sự hợp tác, tránh mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh
a) Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh
Kênh phân phối là một hệ thống gồm NSX, tổ chức trung gian và NTD, tất cả
đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích về thời gian và không
gian. Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là một tổng thể gắn kết.
Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, nhưng trên thực tế
việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa những thành viên cùng tham
gia một kênh. Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơn là hợp tác giữa các thànhviên vì
các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau
về lợi nhuận, doanh số… Và không phải lúc nào cũng phù hợp với nhau. Và thường
có các kiểu mâu thuẫn sau:
Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): Phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác nhau
trong kênh như: NSX - người bán sỉ, người bán sỉ - người bán lẻ, NSX - người bán
lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi NSX muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòngsản phẩm
đến người bán lẻ, không thực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra.
Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal): Phát sinh giữa các thành viên cùng cấp
trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẩn như
vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh
tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng bách
hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai phổ
biến hơn. Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh tranh
với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng cáo, định
giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản
phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uytín nhãn
hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.

29
Xung đột đa kênh tồn tại khi NSX đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh
với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể
trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn
(mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
b) Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh
Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục
tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với
các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.
- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: NSX bán hàng trực tiếp cho
những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng
khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về
vai trò giữa NSX với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán
hàng… Là những nguyên nhân gây xung đột.
- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử
dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi… Đã làm cho sự phối
hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược
nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.
- Khó khăn về thông tin: Một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể
chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.
- Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất:
Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người
sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.
c) Xử lý mâu thuẫn của kênh
Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận
diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ
động xử lý khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác

30
nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất
khó giải quyết.
Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng
năng động hơn với môi trường thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây
lộn xộn. Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh
được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển.
Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tượng. Các
thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà
họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng cao hay thỏa
mãn khách hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa.
Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay
nhiều cấp của kênh.
Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và giữa
các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề giữanhững
người sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị quyết
chung.
Khi mâu thuẫn mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên
có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh. Nên
các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn
của kênh. Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất nhiều và
tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức.
1.3.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối
1.3.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối
Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trường Việt Nam.
- Đường ra thị trường của nhãn hàng.
- Nhóm kênh phân phối.
- Kênh phân phối.
- Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.

31
1.3.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối
- Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát thị
trường.
- Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của kênh
phân phối trên thị trường.
1.3.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong
khoảng thời gian nhất định
- Căn cứ trên số liệu phân tích
- Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của DN trong cùng một khoảng
thời gian và xác định những kênh phân phối cần ưu tiên tập trung đầu tư phát triển.
1.3.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối
- Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.
- Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Xác định điểm tương đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
- Tổng quan thị trường kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu cần phải đạt được của DN trong kênh phân phối.
1.3.4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối
Chiến lược tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối. Xác định mục tiêu nhãn
hàng bao gồm:
- Dung lượng thị trường.
- Mục tiêu thị phần.
- Mục tiêu Marketing.
- Chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tương quan với đối
thủ cạnh tranh.
- Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối.
- Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.
- Xác định mức đầu tư vào kênh phân phối .

32
1.3.4.6. Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động
- Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban Giám
Đốc.
- Xác định đường ra thị trường của nhãn hàng.
- Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trưng bày; Khuyến mãi và
chính sách giá.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.
1.3.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối
- Mẫu khảo sát điểm bán hàng.
- Sơ đồ tuyến bán hàng.
- Phân loại điểm bán hàng.
- Kế hoạch Phân phối, trưng bày, khuyến mãi và giá của nhãn hàng.
1.4. Các loại hình kênh phân phối sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ ở Việt Nam
hiện nay
1.4.1. Kênh truyền thống (GT: Grocery Traditional)
Kênh truyền thống là một phần gắn kết DN với thị trường, kênh phân phối là
một phần tất yếu phải có trong quá trình sống của DN, đó là phạm trù mô tả cách thức
DN tiếp cận với thị trường và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng. Hệ thống
kênh phân phối càng hiệu quả thì việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ ra thị trường càng
tốt. Như vậy phát triển kênh phân phối là một trong những điều kiện quan trọng để
DN tạo ra lợi nhuận, tồn tại và phát triển. Đối với TTSPDDTN , việc phát triển kênh
phân phối là một trong những yếu tố kiên quyết để phát triển.
Kênh phân phối truyền thống là phương tiện trực tiếp đưa SPDDTN đến khách
hàng chủ yếu dựa trên sức người lao động trực tiếp.
Những bộ phận của kênh phân phối truyền thống hàng dinh dưỡng trẻ nhỏ:
- Chuỗi bán lẻ: Người bán lẻ là người chuyên bán một số chủng loại SPDDTN
nhất định cho NTD để họ sử dụng vào mục đích cá nhân.

33
Trong chuỗi giá trị, nhà bán lẻ là mắt xích cuối cùng nối NSX với NTD. Vai trò
của nhà bán lẻ là cực kỳ quan trọng bởi vì chính ngay tại điểm bán lẻ NTD có cơhội
chọn mua sản phẩm và có thương hiệu ưa chuộng. Người bán lẻ là người am hiểu
nhất nhu cầu của NTD, đồng thời người bán lẻ cũng chính là người nắm bắt được sát
thực nhất những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng của khách hàng.
+ Sử dụng điểm bán lẻ làm kênh truyền thông tương tác với NTD. Những điểm
bán lẻ do NSX trực tiếp tổ chức thường chọn ở những vị trí rất quan trọng và được
đầu tư rất lớn về hệ thống nhận diện thương hiệu. Cửa hàng được xem như là một
điểm quảng cáo cố định, phần lớn diện tích mặt tiền được sử dụng với mục đích truyền
thông xây dựng thương hiệu.
+ Làm kênh kiểm chứng giá và chất lượng sản phẩm kiêm dịch vụ khách hàng.
Giá bán ở những cửa hàng do NSX trực tiếp tổ chức là giá chuẩn cố định và thường
cao hơn giá do các nhà bán lẻ khác.
Nhiều nhà bán lẻ lớn thay vì mua lại sản phẩm của các NPP hoặc nhà bán sỉ, họ
tiếp xúc thẳng với NSX để mua hàng và làm luôn chức năng phân phối. Nhiều nhà
bán lẻ thậm chí còn tham gia vào việc phát triển sản phẩm.
Nhờ vào lợi thế kinh tề về qui mô, hiệu quả kinh doanh của chuổi hệ thống cửa
hàng bán lẻ thường cao hơn so với những của hàng bán lẻ đơn độc, do vậychuổi
hệ thống cửa hàng bán lẻ ngày càng trở nên phổ biến. Kết quả là kinh doanh bán lẻ
trở thành một trong những nghành kinh doanh lớn nhất trên thế giới.
1.4.2. Kênh thương mại hiện đại (MT: Modern Trade)
Kênh thương mại hiện đại bao gồm các trung tâm thương mại, Siêu thị và Đại
Siêu thị quản lý theo mô hình bán lẻ hiện đại.
Hiện nay các DN đã bắt đầu hướng các SPDDTN vào trong các siêu thị, các
trung tâm thương mại. Đây là loại hình đang rất phát triển hiện nay do các trung tâm
thương mại hay siêu thị đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn như diện tích kinh doanh, có
nhân viên của DN tư vấn cho NTD, có phương thức quản lý, tổ chức, phục vụ thuận
tiện, có các trang thiết bị bảo quản sản phẩm hiện đại... Đã đem đến sự thỏa mãn nhu
cầu của NTD.

34
Với kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập bình quân đầu người tăng cao. NTD
đã thường xuyên vào các trung tâm thương mại, siêu thị để mua sắm thay vì ra chợ
hoặc vào các cửa hàng độc lập mua sắm như trước kia. Họ tin tưởng vào nguồn gốc,
chất lượng SPDDTN được đặt trong các siêu thị hay các trung tâm thương mại. Đồng
thời do sự phong phú về chủng loại sản phẩm mà NTD có nhiều sự lựa chọn và so
sánh các SPDDTN được sản xuất bởi các hãng khác nhau, giá cả các mặt hàngnày
cũng đã được niêm yết giá. Do đó mà doanh thu SPDDTN kinh doanh trongsiêu
thị, trung tâm thương mại tăng trưởng rất mạnh theo từng năm.
1.4.3. Kênh y tế
Các DN có thể hợp tác với các trung tâm y tế, bệnh viên hoặc các quầy thuốc
có uy tín để tư vấn và bán các SPDDTN. Việc sử dụng kênh y tế để bán hàng ở Việt
Nam chưa thực sự phát triển nên nó chỉ đóng góp một phần rất nhỏ trong việc bán
hàng thông qua kênh này.
1.4.4. Kênh thương mại điện tử
Sự phát triển nhanh và mạnh của hệ thống phân phối SPDDTN tại Việt Nam
hiện nay đang từng bước thỏa mãn nhu cầu đa dạng của NTD, tác động tích cực đến
sự phát triển của nền kinh tế thị trường và không thể không nhắc đến những ứng dụng
của thương mại điện tử trong việc phát triển của hệ thống phân phối.
Trong cuộc cạnh tranh ở bối cảnh Việt Nam đang tập trung phát triển kinh tế thị
trường, mở cửa và hội nhập với kinh tế khu vực và thế giới, hệ thống phân phối hàng
hóa với vai trò liên kết giữa NSX và NTD, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận của
NSX và lợi ích của NTD. Vì lẽ đó, bản thân hệ thống phân phối SPDDTN đã vàđang
trở thành lĩnh vực kinh doanh mang tính cạnh tranh cao độ.
Hiện nay, hệ thống phân phối SPDDTN ở nước ta đã phát triển tương đối
mạnh cả về số lượng và quy mô. Trong quá trình ấy, thương mại điện tử hỗ trợ rất
hiệu quả cho các quá trình quản lý hệ thống phân phối hàng hóa, do đó, để phát
triển các hệ thống phân phối SPDDTN, cần thúc đẩy nhanh việc ứng dụng thương
mại điện tử .

35
Thương mại điện tử là tất cả những hoạt động kinh doanh, các giao dịch, trao
đổi, thảo luận, đàm phán, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa diễn ra giữa nhà cung
cấp và NTD được thực hiện bằng phương pháp điện tử trên mạng truy cập toàn cầu
Internet hoặc các mạng thông tin khác. Thực chất của thương mại điện tử là sự mở
rộng, kết nối và hội nhập giữa các DN và NTD. Với thương mại điện tử, các NTD
không còn bị giới hạn về mặt địa lý hay thời gian làm việc. Họ có thể thoải mái tìm
kiếm và lựa chọn cho con em mình các SPDDTN đảm bảo về chất lượng, phù hợp về
giá cả. Còn đối với NSX và toàn bộ kênh phân phối SPDDTN, thương mại điện tử
giúp tăng doanh thu, cắt giảm được các chi phí quảng cáo, Maketing toàn cầu một
cách hiệu quả, truyền đạt thông tin sản phẩm tới NTD chi tiết nhất và có khả năng
cạnh tranh cao với các thương hiệu khác. Tuy nhiên giá cả và chất lượng của sản
phẩm dinh dưỡng phải đảm bảo. Nếu không, kênh thương mại điện tử cũng không
giúp ích gì được.
Theo tính chất của thị trường khách hàng, thương mại điện tử được phân ra
làm hai loại hình chủ yếu là: Thương mại điện tử B2B (Business - To - Business) bao
gồm các giao dịch thương mại trên internet mà trong đó khách hàng là các DN mua
hàng; thương mại điện tử B2C (Business - To - Customer) bao gồm các giao dịch
thương mại trên Internet giữa DN với khách hàng là các cá nhân mua hàng. Loại hình
này áp dụng cho bất kỳ DN nào bán các SPDDTN cho khách hàng tiêu dùng cá nhân
qua internet, hàng hóa được chuyển trực tiếp từ các DN tới NTD mà không qua trung
gian.
Việc phát triển các kênh phân phối qua mạng sẽ giúp DN thuận tiện, giảm chi
phí trong tìm kiếm, giao dịch, đàm phán với các thành viên; cung cấp kịp thời cho
NTD những thông tin về giá cả, dịch vụ...
Tuy nhiên, bên cạnh những bước đầu khả quan đó, vẫn còn một khoảng cách
lớn từ việc sử dụng Internet tìm kiếm hàng hóa đến việc giao dịch trực tuyến thật
sự. Thương mại điện tử ở Việt Nam còn đang mang tính “cưỡi ngựa xem hoa”, chưa
có sự phát triển chiều sâu và tạo thành sự đột phá về thị trường như: tại Mỹ, Nhật
Bản, Trung Quốc…

Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế

Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế

Similar to Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế (20)

More from luanvantrust

More from luanvantrust (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Chiến lược phát triển kênh phân phối cho thị trường sản phẩm dinh dưỡng trẻ nhỏ tại Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế