Chuoi cung ung

1. 1
`
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
CAO HỌC KHÓA K19
…………………... ..…..……………….
LUẬN VĂN:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT
ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM DINH DƯỠNG
NUTIFOOD
GVHD: TS. NGÔ QUANG HUÂN
HV: LÊ THỊ DIỆU CHI
LỚP: QTKD_Đ1K19
Tháng 7 năm 2012

2. 1
Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi
cung ứng tại công ty cở phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood” là công trình
nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu
trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào
khác.

3. 2
Tác giả

4. 3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
HĐQT: Hội đồng quản trị

5. 4
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty qua 2012
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2009-2011
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.3: Sức chứa lưu kho và cung ứng hàng hóa
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.4: Một số nhà cung cấp chính của Nutifood
Bảng 2.5: Chi phí nguyên vật liệu và một số chi phí khác
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.6. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn của nhà cung cấp
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.7: Tỷ lệ thanh toán cho nhà cung cấp nguyên vật liệu
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.8: Bảng công xuất và thời gian sản xuất sản phẩm
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.9: Bảng thống kê số đơn đặt hàng 2 năm 2010 và 2011
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.10: Bảng số liệu thu hồi nợ khách hàng
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.11: Bảng thời gian vận vận chuyển hàng hóa
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.12: Bảng số liệu điều phối giao hàng
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.13: Bảng tỷ lệ giao hàng theo đúng yêu cầu khách hàng
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.14:Bảng tỷ lệ giao hàng đúng hạn
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.15:Bảng thống kê nguyên nhân giao hàng trễ
Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.16:Bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng 49
Bảng 2.17:Bảng khiếu nại và giá trị đền bù khiếu nại 49
Bảng 2.18:Bảng liệt kê lỗi sản phẩm 49
Bảng 2.19:Bảng chỉ số quay hàng tồn kho 49
Bảng 2.20:Bảng tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu 49
Bảng 2.21:Bảng doanh thu từ việc tung ra sản phẩm mới 49

6. 5
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Năm yếu tố chủ yếu của chuỗi cung ứng
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty
Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ hệ thống phân phối Nutifood
Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ chuỗi cung ứng tổng quát tại Nutifood .
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhà máy sản xuất
Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 2.5: Quy trình xử lý đơn hàng
Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 3.1: Đề xuất quy trình xử lý khiếu nại
Error! Bookmark not defined.
Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined.
Hình 1.1: Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng
Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 2.1:Biểu đồ Pareto phân tichslooix giao hàng trễ 49

7. 6
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp
những thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài
chính một cách hiệu quả. Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào
xây dựng một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ
dễ dàng vượt qua đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh. Việt Nam đang là một quốc
gia có tốc độ hội nhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây
đã là một thành phần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia.
Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quan
trọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt
là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Quản trị cung ứng
nguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng

8. 7
sản phẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất
có hiệu quả. Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp
ứng các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm
bảo chất lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt. Quản trị tốt chuỗi cung
ứng sẽ giúp doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt,
gia tăng lợi nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng
nhất của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood là doanh nghiệp chuyên
sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm dinh dưỡng bao gồm: Nhóm bột dinh
dưỡng cho trẻ ăn dặm, nhóm sữa bột dinh dưỡng, nhóm sản phẩm cao năng lượng,
nhóm sản phẩm dinh dưỡng hỗ trợ điều trị, nhóm các sản phẩm sữa uống tiệt
trùng. Nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt của công ty tôi quyết định chọn đề tài “MỘT
SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PHỰC PHẨM DINH DƯỠNG NUTIFOOD” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. Hy vọng rằng với hệ thống lý luận về
chuỗi cung ứng và những giải pháp đưa ra dưới đây là một tài liệu tham khảo có giá
trị cho công ty CP TPDD Nutifood nói riêng và các doanh nghiệp đang hoạt động
sản xuất kinh doanh nói riêng có những kiến thức bổ ích về chuỗi cung ứng để áp
dụng thành công vào chính doanh nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu tổng quát: Dựa vào thực tế, vận dụng hệ thống lý luận quản trị
chuỗi cung ứng để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng
tại Công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood.
* Mục tiêu cụ thể:
+ Nghiên cứu hệ thống lý luận về quản trị chuỗi cung ứng
+ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng và thực
trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Nutifood.
+ Từ hệ thống lý luận, thực tế rút ra giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng.
3. Phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu

9. 8
3.1 Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Thu thập ý kiến, thực hiện
khảo sát khách hàng
Tổnghợp, phântích
Giải pháp
Thực trạng

10. 9
3.2 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng nhiều phương pháp, trong đó chú trọng sử dụng các phương
pháp:
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp lý thuyết chuỗi cung ứng từ các tài
liệu giáo trình, sách báo, internet,…
- Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động kinh doanh, chuỗi cung ứng tại
công ty.
- Phương pháp thống kê phân tích: Phân tích tình hình hiện tại của công ty
để rút ra điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng
- Phương pháp điều tra khảo sát: Khảo sát thực tế hoạt động chuỗi cung
ứng hiện tại
+ Nội dung điều tra khảo sát: Khảo sát hoạt động phân phối, điều tra hệ
thống thông tin, dữ liệu
+ Đối tượng khảo sát: Nhà phân phối
+ Công cụ sử lý: Excel
- Phương pháp tư duy: Sử dụng phương pháp tư duy biện chứng và tư
duy logic để phân tích thực trạng. Trên cơ sở đó xác định những vấn đ ề
trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cần hoàn thiện.
- Phương pháp suy luận: Sử dụng phương pháp suy luận quy nạp và diễn
giải để xác định những giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng dựa trên cơ sở
lý luận và thực trạng
3.3. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Nutifood.
3.4 Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung
- Nghiên cứu về hệ thống lý luận chuỗi cung ứng
- Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác quản trị
chuỗi cung ứng tại công ty Nutifood.
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng tại công ty Nutifood.

11. 10
+ Về không gian
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung
ứng tại công ty Nutifood.
+ Phạm vi về thời gian
Luận văn nghiên cứu các số liệu của công ty từ năm 2009 đến 2011.
4. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng.
Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Nutifood
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng tại công
ty Nutifood..

12. 11
CHƯƠNG 1:
SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1.Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Trong quá trình tồn tại và phát triển của mọi tổ chức thì hoạt động mua
hàng, cung ứng hàng hóa là hoạt động không thể thiếu. Xã hội ngày càng phát
triển thì vai trò của cung ứng càng thêm quan trọng. Giờ đây cung ứng được coi là
vũ khí chiến lược giúp tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Mặc dù chuỗi cung ứng khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng trên thế giới, các
nhà nghiên cứu đã đưa ra khá nhiều khái niệm về chúng:
Theo Lambert, Stock và Ellram quan niệm rằng: “Chuỗi cung ứng là sự
liên kết giữa các công ty chịu trách nhiệm mang sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị
trường."1
Theo Ganeshan, Ram và Terry ta có: “ Chuỗi cung ứng là mạng lưới các
nhà xưởng và nhứng lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua
nguyên vật liệu, chuyển những vật liệu này thành bán thành phẩm, thành phẩm và
phân phối những thành phẩm này tới tay khách hàng…”2
Như vậy, “chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp
hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà
kho, nhà bán lẻ và khách hàng...”3. Nó là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa
chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi
nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến tay
người tiêu dùng.
1 Nguyên tắc cơ bản của Quản Trị Logistics, Boston, MA:Irwin/McGraw-Hill, Chương14, 1998
2 Ganeshan và Harrison, “Giới thiệu về quản trịchuỗi cung ứng”, Đại học Penn State, Đại học Park, PA, 1995
3 Chopra và Meindl, Chuỗi cung ứng, tái bản lần 2, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc.,Chương 1

13. 12
1.1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Dựa vào các khái niệm về chuỗi cung ứng, ta có thể định nghĩa quản trị
chuỗi cung ứng là những thao tác tác động đến hoạt động chuỗi cung ứng để đạt
kết quả mong muốn, trên thê giới có một số định nghĩa như sau:
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên
dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất
với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng”4.
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa
điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị
trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất”.5
Trong “Strategic Logistics Management”, James R. Stock và Douglas M.
Lamber định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt
động kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung
ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị
cho khách hàng và các cổ đông.”
Thế giới đã có rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các khái niệm về
quản trị chuỗi cung ứng, tuy ngôn từ và cách diễn đạt khác nhau nhưng tựu trung
lại, có thể hiểu một cách đơn giản chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối
ưu hóa tất cả các hoạt động từ khâu đầu tiên là nhận đơn hàng đến khâu cuối cùng
là phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kể cả khâu hậu mãi. Còn quản trị
chuỗi cung ứng là hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa hoạt động các mối liên kết
này để tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp và giao hàng
nhanh nhất có thể.
1.1.1.3. Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng
* Lịch sử ra đời chuỗi cung ứng
Mua hàng từ lâu đã được coi là một trong những nhiệm vụ cơ bản phổ biến
cho mọi tổ chức, công ty, nhưng vào các thập niên 78, 80 của thế kỷ 20 nhiều nhà
lãnh đạo cấp cao của các tập đoàn lớn coi nhẹ chức năng này mà chỉ tập trung vào
4 Martin Christopher, Quản trị chuỗi cung ứng và hậu cần – Logistics and Supply Chain Management, 1992.
5 Michael Hugos, Essential of Supply Chain Managament, NXB TH HCM, 2012.

14. 13
các chức năng tiếp thị, nghiên cứu phát triển, tài chính và sản xuất. Chính quan
niệm sai lầm này đã làm chậm bước tiến của nghành cung ứng.
Vào những năm 1960 và 1970 quản trị mua hàng và cung ứng thường sử
dụng hệ thống thẻ kho ( Thẻ Kardex) để quản lý hàng tồn kho. Bộ phận mua hàng
chỉ quan tâm đến
+ Giá mua
+ Tránh để dây chuyền sản xuất ngừng trệ
+ Quản lý hàng tồn kho
Vào cuỗi năm 1970 thị trường trở nên mang tính quốc tế hơn, cả trên quan
điểm tiếp thị lẫn cung ứng, máy tính bắt đầu hỗ trợ việc quản lý hàng tồn kho, chi
phí cho nguyên vật liệu trở thành trở thành một đề tài quan trọng, việc quản lý
hàng tồn kho được chú trọng hơn.
Hình 1.1: Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và
tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi
Sản xuất khối lượng lớn
truyền thống
Quản trị tồn kho và kiểm
soát chi phí
JIT, TQM, BPR, liên minh
nhà cung cấp & khách hàng
Mở rộng và hình thành mối
quan hệ chuỗi cung ứng
Gia tăng năng lực của
chuỗi cung cấp
1950 1960 1970 1980 1990 2000 Tương lai

15. 14
nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và
chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là
máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn đến
làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về
nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung
ứng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi
trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 19826. Cạnh tranh trên thị trường
toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây
áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm
cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng
JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng,
nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT
với việc sử dụng ít tồn kho làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt
đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và
hợp tác của nhà cung cấp - người mua - khách hàng.
Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp
thực hiện JIT và TQM. Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào
thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh
hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng,
hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng
gia tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua
sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực.
Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc
thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện
dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng
nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho hoạt động kinh
doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến
chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào
6 O. R. Keith and M. D. Webber, “Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook (1982)

16. 15
việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng
trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã
chứng tỏ sự thành công của mình.
Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng phát triển song song theo hai hướng: (1)
quản trị cung ứng và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách
hàng tổ chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.
Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là
những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng
trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu
cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ
thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua
được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các doanh
nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm đương đầu
với tính phức tạp và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm
thiểu tồn kho xuyên suốt chuỗi cung ứng. Việc phát triển nhanh chóng phần mềm
quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/ máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp
quản trị chuỗi cung ứng và các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực
cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các
đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp
chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng
khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương
lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc mở
rộng chuỗi cung ứng, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào
chuỗi cung ứng “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi.
* Xu hướng phát triển
Phát triển mạnh ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng vào quản lý xã hội cũng
như tất cả các ngành kinh tế, sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm: ô tô, dầu khí,
điện tử, thủ công mỹ nghệ và sản xuất nông nghiệp, …
Gia tăng tập trung vào các giá trị cốt lõi: các công ty ngày càng tin tưởng
rằng để cải thiện năng lực cạnh tranh của họ thì cần phải tập trung toàn bộ năng

17. 16
lực vào những mảng mà họ làm tốt nhất và chỉ thực hiện những hoạt động giúp họ
gia tăng giá trị cốt lõi của mình. Một số công ty đang dần nhận ra rằng hoạt động
cung ứng không phải là thế mạnh trong kinh doanh của mình và họ gia tăng
chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ cung ứng chuyên nghiệp để đạt được hiệu quả
và khả năng tối đa, điều mà họ sẽ không làm được nếu tự thực hiện.
Xu thế toàn cầu hoá: trong quá trình tìm kiếm những giá trị lớn hơn, các
công ty luôn tìm kiếm thị trường mới và nguồn nguyên liệu mới rẻ hơn trên toàn
thế giới, họ phải nhờ đến nhiều công ty cung ứng. Để đáp ứng được nhu cầu khách
hàng một cách tối ưu, các công ty cung ứng tìm mọi cách mở rộng hoạt động của
mình trên toàn cầu, sáp nhập hoặc hợp tác nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng một
cách toàn diện.
Chuyển hướng từ phương pháp Đẩy (Push) sang phương pháp Kéo (Pull):
tức chuyển từ hướng sản xuất, tồn kho và “đẩy” ra thị trường để đáp ứng nhu cầu
sang sản xuất theo các đơn đặt hàng để đáp ứng ngay nhu cầu thực tế, khi đó sẽ
giảm tối thiểu tồn kho và rút ngắn chu trình sản xuất.
Ứng dụng thành tựu mới về công nghệ thông tin vào quản lý, mở rộng
thương mại điện tử: Sự tham gia của công nghệ thông đã thúc đẩy việc quản lí có
hiệu quả các hoạt động cung ứng. Hầu hết các công ty cung ứng lớn đều sử dụng
các phần mềm như hệ thống quản lí kho và hệ thống quản lí vận tải,…. Ứng dụng
Internet và EDI (chuyển giao dữ liệu điện tử) đã cho phép các công ty cung cấp
các dịch vụ giá trị lớn hơn cho khách hàng, dịch vụ cung cấp công cụ tìm kiếm đã
xác lập giá trị cho khách hàng trong việc lên kế hoạch hoạt động của họ tốt hơn và
giảm vốn lưu động do ảnh hưởng bởi tồn kho và các hoạt động vận chuyển.
Các xu hướng mới nổi lên: Khách hàng ngày càng đòi hỏi hàng hoá và
dịch vụ tốt hơn, đồng thời cũng mở ra những yêu cầu về sự chính xác, đúng hạn,
tiện lợi, thích ứng nhanh, chất lượng và giá thành ngày càng thấp. Hơn nữa thị
trường tài chính đang tìm kiếm nhiều lợi nhuận lớn hơn và bảo đảm hơn trong
những khoản đầu tư của họ. Những yếu tố cơ bản này đã tác động đến sự thay đổi
của ngành cung ứng:

18. 17
- Sự phụ thuộc vào giá trị cốt lõi và việc tập trung vào khách hàng đòi hỏi
các công ty phải làm việc với nhiều đối tác hơn để hoàn tất đơn hàng, dẫn đến việc
ra đời hệ thống đối tác kinh doanh.
- Sự mong đợi ngày càng cao của thị trường tài chính về vòng quay vốn
ngắn hơn và lợi nhuận nhiều hơn kéo theo nhu cầu về sự tích hợp chuỗi cung ứng
và chuỗi tài chính.
- Thương mại điện tử được phát minh và sử dụng quá rộng rãi trong thời
gian gần đây do sự tiện lợi, tiết kiệm của nó dẫn đến sự ra đời của cung ứng bên
thứ 5 (5PL).
- Chi phí gia tăng đáng kể của việc không đáp ứng mong đợi về hiệu quả
hoạt động (dự báo thị trường sai hay giao hàng chậm trễ) đã dẫn đến việc áp dụng
kỹ thuật quản lí rủi ro cho việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng, giám sát thời gian
nhằm kiểm soát và can thiệp kịp thời các phát sinh bất thường.
- Áp lực cải thiện lợi nhuận kéo theo việc áp dụng các chiến lược quản lí
doanh thu và chương trình định giá động cũng như phát triển nhiều dịch vụ mới:
logistics ngược (reverse logistics), quản lí chuỗi dịch vụ và thiết kế cho logistics.
1.1.2. Các thành viên của chuỗi cung ứng
Bất kỳ chuỗi cung ứng nào trên đây cũng đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa
các doanh nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các
doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối hay người bán sỉ lẻ hoặc
đóng vai trò là khách hàng, người tiêu dùng.
Cấu trúc chuỗi cung ứng
* Chuỗi cung ứng đơn giản
Khách hàng Công ty Khách hàng

19. 18
* Chuỗi cung ứng mở rộng
Nhà cung cấp dịch vụ bao gồm:
+ Logistics (Hậu cần)
+ Tài chính
+ Nghiên cứu thị trường
+ Thiết kế sản phẩm
+ Công nghệ thông tin
1.1.3. Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng
1.1.3.1. Vai trò
SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp từ việc
mua nguyên vật liệu nào? từ ai? sản xuất như thế nào? sản xuất ở đâu? phân phối
như thế nào? tối ưu hóa từng quá trình sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và
nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó là một yêu cầu sống còn
đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Một số vai trò chủ yếu của chuỗi cung ứng:
- Cung ứng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong mọi tổ chức:
Mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp các yếu
tố đầu vào: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ…Cung ứng là nhằm đáp
ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp.
- Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị.
Nhà cung cấp
dịch vụ
Nhà
cung
cấp
Nhà
cung
cấp
Công ty
Khách
hàng
Khách
hàng

20. 19
- Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được
tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các
kênh phân phối.
- Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại
bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới
việc chậm trễ.
- Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia
sẻ các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dự
báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như các
đối tác khác.
- Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề
phát sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn.
1.1.3.2. Chức năng của chuỗi cung ứng
Các giải pháp SCM cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các phân
hệ và các tính năng hỗ trợ từ đầu đến cuối các quy trình cung ứng, bao gồm:
Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên
vật liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối
thiểu hóa các chi phí tồn kho liên quan.
Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung
ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng.
Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến
hành mua hàng và thanh toán.
Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng,
phối hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác (về thời gian) của công tác
giao hàng.
Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng
cách dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa.
Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản
phẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, đòi bồi hoàn từ các nhà cung
ứng và các công ty bảo hiểm.

21. 20
Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán
với các nhà cung cấp, tỷ lệ giảm giá, các chính sách hoa hồng cũng như các nghĩa vụ.
Một số giải pháp SCM trên thị trường hiện nay còn được tích hợp thêm khả
năng quản lý hợp đồng, quản lý vòng đời sản phẩm và quản lý tài sản.
1.2. Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng
1.2.1. Phân tích môi trường chuỗi cung ứng
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng của
một doanh nghiệp như sau:
Vốn: Hoạt động sản xuất kinh doanh không thể không có vốn, nó là điệu
kiện quan trọng để thành lập nhà máy, mua sắm trang thiết bị, thuê mướn người
lao động, mua nguyên vật liệu để sản xuất, thiết lập kênh phân phối và quản lý bán
hàng… nói chung, vốn là yếu tố không thể thiếu để công ty hoạt động. Trong
chuỗi cung ứng, vốn đóng một vài trò then chốt, nếu công ty có nguồn vốn đủ
mạnh, họ có thể thuê được người điều hành giỏi, đội ngũ lao động có tay nghề
cao, mua được trang thiết bị hiện đại và có thể đàm phán các hợp đồng cung ứng
nguyên vật liệu tốt. Bên cạnh đó, vốn giúp công ty gia tăng khả năng tiêu thụ sản
phẩm với một hệ thống bán hàng được đầu tư mạnh mẽ.
Môi trường công nghệ: Công nghệ luôn đóng một vai trò then chốt trong
sản xuất và trong đời sống xã hội, thực tế cho thấy quốc gia nào làm chủ công
nghệ thì nước đó nhanh chóng trở nên hùng mạnh. Những nước này sản xuất ra
các máy móc trang thiết bị và bán cho những nước khác để sản xuất. Trong ngành
sản xuất chế biến, nếu doanh nghiệp sỡ hữu một hệ thống công nghệ hiện đại,
năng suất lao động sẽ được cải thiện đáng kể, thêm vào đó là chất lượng sản phẩm
ổn định và có thể đáp ứng một khối lượng lớn sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên,
công nghệ hiện đại luôn đi kèm với chi phí đầu tư cao, thời gian hoàn vốn dài, áp
lực về giá trên sản phẩm đầu ra tăng. Chính vì vậy, đầu tư công nghệ hiện đại để
sản xuất là một việc làm không thể tránh khỏi, nhưng doanh nghiệp cần xem xét
đến năng lực tài chính của bản thân, khả năng tiêu thụ của thị trường cộng với
mức độ cạnh tranh trên thị trường để có quyết định chọn và đầu tư loại công nghệ
cho phù hợp nhất với doanh nghiệp.

22. 21
Môi trường kinh tế vĩ mô: các yếu tố này bao gồm thuế, tỷ giá hối đoái,…
không thuộc nội bộ một doanh nghiệp. Thương mại toàn cầu gia tăng, các yếu tố
kinh tế vĩ mô có sự ảnh hưởng mạnh mẽ lên sự thành công hay thất bại của SC.
Môi trường chính trị, văn hóa:
- Chính trị: sự ổn định của chính trị của một quốc gia đóng vai trò quan
trọng trong việc lựa chọn vị trí nhà máy. Nó đảm bảo cho các nhà đầu tư an tâm vì
các công trình xây dựng của họ không bị tàn phá bởi chiến tranh, xung đột, các
chính sách không bị thay đổi thường xuyên…nhà đầu tư sẽ có một chiến lược dài
hơi cho kế hoạch của họ.
- Văn hóa: sự tương đồng về văn hóa hoặc thấu hiểu văn hóa giữa các
thành viên trong chuỗi sẽ giúp hợp tác trong chuỗi được thuận tiện và dễ dàng
hơn góp phần năng cao hiệu quả của chuỗi. Khi có ý định cung ứng sản phẩm của
mình ra các thị trường khác nhau, nhà sản xuất cần nghiên cứu cẩn thận các yếu tố
văn hóa, phong tục tập quán của thị trường đó thì khả năng thắng lợi sẽ khả quan
hơn.
Cơ sở hạ tầng: Sự sẵn sàng của cơ sở hạ tầng tốt (đường sá, sân bay,
cảng biển, đường truyền internet,..) là điều kiện tiên quyết quan trọng cho việc đặt
nhà máy. Ví dụ: Các công ty lớn thường chọn địa điểm đặt nhà máy tại các đô thị
lớn như Hà Nội hoặc Hồ Chí Minh, nơi có cơ sở hạ tầng tốt và hệ thống giao thông
thuận lợi khi phân phối sản phẩm đi những nơi khác. Một số công ty khai thác, chế
biến các sản phẩm từ nguồn nguyên liệu thô sẽ chọn địa điểm đặt nhà máy gần
nguồn nguyên liệu, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo cơ sở hạ tầng có thể đáp ứng.
Cạnh tranh: Các công ty phải cân nhắc chiến lược, quy mô, vi trí của đối
thủ canh tranh khi thiết kế SC. Các quyết định căn bản các công ty thực hiện có
đặt nhà máy của mình gần đối thủ cạnh tranh hay không. Hình thức cạnh tranh
và các yếu tố như sự sẵn sàng của nguyên liệu, lao động ảnh hưởng đến việc đặt
nhà máy.
Thời gian phản ứng với khách hàng và sự hiện diện địa phương: Các
công ty hướng đến khách hàng thì coi trọng thời gian phản ứng ngắn, thì các cửa
hàng phải đặt nơi gần với họ. Ngược lại, đối với một số sản phẩm cồng kềnh,

23. 22
không cần thời gian đáp ứng nhanh có thể đặt nhà máy hoặc cửa hàng ở những địa
điểm xa hơn nhưng vẫn phục vụ tốt khách hàng.
Chi phí Logistics và chi phí nhà máy: các chi phí này xảy ra trong sự
thay đổi SC như số lượng nhà máy, vị trí, phân chia công suất. Các công ty phải
cân nhắc tồn kho, vận chuyển, chi phí nhà máy khi định vị SC.
- Tồn kho và chi phí nhà máy gia tăng khi mà số nhà máy trong SC tăng.
Chi phí vận chuyển giảm khi mà số nhà máy tăng lên.
- Mạng lưới SC bị ảnh hưởng bởi sự biến động xảy ra tại mỗi nhà máy.
Khi có sự sụt giảm nghiêm trọng về sản lượng là kết quả của sản xuất. Tốt hơn
là đặt nhà máy gần nguồn cung hơn là gần khách hàng.
Chất lượng nguồn nhân lực: Việc xây dựng chiến lược, thực thi chiến
lược chuỗi cung ứng do con người thực hiện, sự sẵn có nguồn nhân lực có chất
lượng là một yếu tố mang lại thành công cho chuỗi cung ứng.
Công nghệ thông tin: công nghệ thông tin là một công cụ góp phần làm
cho thông tin trong chuỗi được truyền đi đến các mắt xích của chuỗi nhanh
chóng, kịp thời, đầy đủ, chính xác và cũng là cơ sở cho chuỗi đáp ứng nhanh nhu
cầu khách hàng.
Các chính sách và luật pháp: các chính sách và luật pháp của một quốc
gia sẽ ảnh hưởng đến quyết định thiết kế chuỗi cung ứng, hay ảnh hưởng đến sự
hoạt động của chuỗi hiệu quả hay không. Ví dụ: thủ tục hải quan phức tạp là
một cản trở làm cho chuỗi cung ứng kéo dài thời gian đáp ứng nhu cầu.7
1.2.2. Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ
thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu
hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra
cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của
sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương
7
Sunil Chopra& Peter Meindl(2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey

24. 23
mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa
doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và
tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
Ví dụ, khách hàng khi mua máy tính từ công ty Dell phải trả 2.000 USD,
đại diện cho doanh thu mà chuỗi cung ứng nhận được. Dell và các giai đoạn khác
của chuỗi cung ứng phát sinh chi phí để thu thập thông tin, sản xuất bộ phận và
sản phẩm, lưu trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài chính…Sự khác biệt giữa 2.000
USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng trong việc
sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại diện cho lợi nhuận của
chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ
xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công
của chuỗi cung ứng càng lớn. Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường
dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai
đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức
thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận
dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng.
Một khi chúng ta đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của
chuỗi cung ứng dưới góc độ lợi nhuận của toàn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu
xem nguồn gốc của doanh thu và chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ
có một nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ thống siêu thị bán lẻ, khách hàng
mua cà phê An Thái đơn thuần chỉ là một nguồn của dòng ngân quỹ dương của
chuỗi cung ứng. Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ
đơn giản xảy ra trong chuỗi ở những giai đoạn khác nhau và với những chủ sở hữu
khác nhau.
Khi siêu thị trả tiền cho nhà cung cấp của nó, nó lấy một phần từ nguồn của
khách hàng và chuyển cho nhà cung cấp. Tất cả dòng thông tin, sản phẩm và tài
chính tạo ra chi phí của chuỗi cung ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các
dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi
cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các
giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi.

25. 24
1.2.3. Các cấp độ của chuỗi cung ứng
Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một
cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm
những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật
và tác nghiệp.
- Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ
chức. Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho,
các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới.
Trong giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một
sản phẩm, một công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một
vài năm tới. Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ
phân bổ như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào. Chuỗi
cung ứng chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công
ngoài hay công ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản
xuất và hạ tầng nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác
nhau, phương thức vận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và
các hệ thống thông tin được hữu dụng. Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc
chuỗi cung ứng hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư chuỗi cung
ứng trong giai đoạn này. Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng được thực hiện cho
dài hạn và rất khó thay đổi trong ngắn hạn.
Khi công ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố bất
định trong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới8.
- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật
ở bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định
thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần
suất viếng thăm khách hàng.
Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian
được cân nhắc là một quý cho đến một năm. Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng được
xác định trong giai đoạn chiến lược là cố định. Cấu trúc này thiết lập các giới hạn mà
8 Sunil Chopra&Peter Meindl(2007),Supplychain management,PearsonPrenticeHall, New Jersey [tr.16]

26. 25
trong đó kế hoạch phải thực hiện. Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dự của
chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch và vạch ra các giới hạn
được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược. Công ty bắt đầu giai
đoạn kế hoạch với việc dự báo cho một vài năm sắp đến của nhu cầu ở những thị
trường khác nhau. Kế hoạch bao gồm thực hiện các quyết định liên quan đến thị
trường sẽ được cung cấp thị trường nào, những hợp đồng phụ, chính sách tồn kho
được đi theo, thời gian, quy mô thị trường và giá khuyến mãi. Kế hoạch thiết lập các
tham số mà chuỗi cung ứng thực hiện các chức năng trên từng giai đoạn cụ thể.
Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu
cầu, tỷ giá hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này. Với một giai đoạn thiết kế
khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố
gắng kết hợp chặt chẽ bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để
tối ưu hóa việc thực hiện. Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một
bộ các chính sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn9.
- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn
như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính
sách kế hoạch được xác định. Mục tiêu của hoạt động chuỗi cung ứng là xử lý các
đơn hàng một cách tốt nhất. Trong suốt giai đoạn này, công ty sử dụng tồn kho
hay sản xuất cho các đơn hàng riêng lẻ, xác định ngày mà đơn hàng đó sản xuất,
tạo danh sách hàng tại nhà kho, phân chia đơn hàng thành các phương thức vận
chuyển cụ thể, xây dựng lịch giao hàng bằng xe tải và đặt các đơn hàng bổ sung.
Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất định và tối ưu hoạt động.
1.2.4. Quản lý các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
1.2.4.1. Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM)
Quy trình tổng thể CRM bao gồm các quy trình xuôi diễn ra giữa doanh
nghiệp và khách hàng. Mục tiêu của quy trình tổng thể CRM là tạo nhu cầu khách
hàng và chuyển giao, theo dõi đơn hàng thuận tiện. Sự yếu kém của quy trình này sẽ
9 Sunil Chopra&Peter Meindl(2007),Supplychain management,PearsonPrenticeHall, New Jersey [tr.17]

27. 26
dẫn đến nhu cầu bị mất và phục vụ khách hàng nghèo nàn bởi vì các đơn hàng
không được xử lý và thực thi hiệu quả. Các quy trình chính yếu của CRM bao gồm:
* Marketing: Quy trình marketing bao gồm các quyết định liên quan đến
khách hàng nào hướng đến, làm như thế nào để hướng đến khách hàng, sản phẩm
nào được chào bán, định giá sản phẩm như thế nào, quản lý các chiến dịch hướng
đến khách hàng như thế nào. CRM cung cấp các phân tích để cải thiện các quyết
định về giá, lợi ích sản phẩm, lợi ích khách hàng và các thứ khác.
* Bán hàng: Quy trình bán hàng thì tập trung bán hàng thực tế cho khách
hàng. Mà các quy trình này tập trung vào kế hoạch bán cho ai và bán cái gì. Quy
trình bán hàng bao gồm cung cấp cho lực lượng bán hàng thông tin cần để bán
hàng, và thực thi bán hàng thực tế. Quy trình bán hàng cũng yêu cầu các chức
năng như khả năng báo giá đúng ngày, truy cập thông tin liên quan đến đơn hàng.
* Quản lý đơn hàng: Quy trình quản lý đơn hàng khi họ theo dõi xuyên
qua doanh nghiệp là rất quan trọng cho khách hàng để theo dõi đơn hàng của họ
và để doanh nghiệp hoạch định và thực hiện đáp ứng đơn hàng. Quy trình này gắn
chặt với nhu cầu từ khách hàng với nguồn cung từ doanh nghiệp. Trong những
năm gần đây, hệ thống quản lý đơn hàng đã nổi lên với việc thêm chức năng phụ
có khả năng thấy rõ đơn hàng thông qua hệ thống quản lý đơn hàng.
* Trung tâm dịch vụ khách hàng: thường là điểm tiếp xúc chính giữa
khách hàng và công ty. Trung tâm dịch vụ khách hàng giúp khách hàng đặt hàng,
đề nghị sản phẩm, giải quyết các vấn đề phát sinh, cung cấp thông tin về tình trạng
đơn hàng.
Như vậy, các quy trình CRM được đề cập ở trên là cốt yếu cho SC, nó bao
hàm hàng loạt các tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng. Khách hàng phải
là điểm bắt đầu khi cố gắng tăng thặng dư cho SC bởi vì tất cả nhu cầu, doanh thu
hầu như phát sinh từ khách hàng. Như thế, quy trình tổng thể của CRM thường là
điểm bắt đầu khi cải tiến hoạt động SC. Điều quan trọng là quy trình CRM phải
tích hợp vào hoạt động nội bộ. Các công ty thường hoạt động cùng khách hàng
độc lập với hoạt động nội bộ của họ. Điều cần thiết cho tích hợp giữa CRM và

28. 27
hoạt động nội bộ nhấn mạnh đến tầm quan trọng của CRM đến chuỗi cung ứng
hiệu quả10.
1.2.4.2. Quản lýchuỗi cung ứng nội bộ (ISCM)
ISCM tập trung vào hoạt động nội bộ doanh nghiệp: ISCM bao gồm tất cả
các quy trình liên quan đến kế hoạch và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nó bao gồm
các quy trình sau:
* Hoạch định chiến lược: Quy trình này tập trung vào thiết kế mạng lưới SC.
* Hoạch định nhu cầu: Hoạch định nhu cầu bao gồm dự báo nhu cầu,
phân tích tác động đối với nhu cầu bằng các công cụ quản lý nhu cầu như giá,
khuyến mãi.
* Hoạch định cung ứng: Quy trình hoạch định cung ứng lấy đầu vào dự
báo nhu cầu để đưa ra hoạch định nhu cầu và nguồn lực sẵn có bằng cách hoạch
định chiến lược, rồi đưa ra các kế hoạch tối ưu để đáp ứng nhu cầu.
* Đáp ứng đơn hàng: Một khi có phát sinh nhu cầu, thì nhu cầu phải được
đáp ứng. Quy trình đáp ứng nhu cầu liên kết đến mỗi đơn hàng với nguồn cung và
phương tiện vận chuyển cụ thể.
* Dịch vụ thị trường: Sau khi sản phẩm được giao đến tay khách hàng, nó
phải được dịch vụ chăm sóc, quy trình dịch vụ tập trung trên việc xây dựng mức
tồn kho phụ tùng/nguyên liệu cũng như lên lịch dịch vụ gọi và đặt hàng. Một số
các vấn đề lên lịch được quản lý theo cách tương tự tổng hợp nhu cầu.
Quy trình tổng thể ISCM nhằm đáp ứng nhu cầu được tạo ra bởi quy trình
tổng thể CRM. Cần có sự tích hợp mạnh mẽ giữa ISCM và CRM. Khi dự báo nhu
cầu, tương tác với CRM là cần thiết cũng như ứng dụng CRM là tiếp cận khách
hàng và có hầu hết các dữ liệu về hành vi khách hàng. Tương tự, quy trình ISCM
nên có sự tích hợp mạnh mẽ với quy trình tổng thể CRM. Hoạch định nguồn cung,
đáp ứng đơn hàng, dịch vụ thị trường thì phụ thuộc vào nhà cung cấp và quy trình
SCM. Có ít hữu ích để nhà máy có được công suất đáp ứng nhu cầu nếu nhà cung
cấp không có khả năng đáp ứng linh kiện/nguyên liệu cho sản xuất. Quản lý đơn
hàng, CRM phải tích hợp chặt chẽ với đáp ứng nhu cầu, và là đầu vào cho hoạch
10 Sunil Chopra&Peter Meindl(2007),Supplychain management,PearsonPrenticeHall, New Jersey [tr.29]

29. 28
định nhu cầu hiệu quả. Tóm lại, Quản lý SC mở rộng yêu cầu chúng ta tích hợp
dọc tất cả các quy trình tổng thể.
Nhà cung cấp phần mềm ISCM thành công đã giúp cải tiến việc ra quyết
định trong quy trình ISCM. Một sự tích hợp tốt giữa ISCM và SRM vẫn chưa đủ
mạnh tại cấp tổ chức. Cơ hội tương lai là phát sinh cải tiến trong quy trình ISCM
và hơn nữa là cải tiến tích hợp với CRM và SRM11
1.2.4.3. Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM)
SRM bao gồm các quy trình tập trung vào sự tương tác giữa doanh nghiệp
và nhà cung cấp là chiều ngược trong SC. Có sự điều chỉnh rất tự nhiên giữa quy
trình SRM và quy trình ISCM, Các giới hạn khi tích hợp với nhà cung cấp là cốt
yếu khi tạo ra kế hoạch nội bộ. Các quy trình SRM chính và sự tác động của công
nghệ thông tin đó là các quy trình cộng tác thiết kế, tìm nguồn hàng, thương
lượng, mua hàng, quy trình cộng tác cung ứng. Việc cải tiến quan trọng trong hoạt
động SC có thể đạt được nếu quy trình SRM được tích hợp với các quy trình CRM
và ISCM một cách thích hợp. Khi thiết kế sản phẩm, kết hợp đầu vào từ nhà cung
cấp là cách bình thường để cải tiến thiết kế. Điều này yêu cầu đầu vào từ các quy
trình trình CRM, tìm nguồn hàng, thương lượng, mua hàng, thắt chặt cộng tác vào
ISCM, khi đầu vào của nhà cung cấp cần nhu cầu đưa ra và thực thi các dự án tối
ưu. Tuy nhiên, những lĩnh vực này cần tương tác với quy trình CRM như quản lý
đơn hàng. Tích hợp ba quy trình tổng thể là cốt yếu để cải tiến hoạt động SC.
Như vậy: Để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả thì ba quy trình lớn này
phải kết hợp chặt chẽ với nhau12.
1.2.5. Các yếu tố cần tác động trong chuỗi cung ứng13
Mỗi chuỗi cung ứng gồm một tập hợp các yêu cầu của thị trường cũng như
những cách thức gặp phải trong công tác điều hành, tuy nhiên trong mọi trường
hợp vấn đề phát sinh lại hoàn toàn giống nhau. Các doanh nghiệp tham gia trong
chuỗi cung ứng bất kì đều phải đưa ra quyết định với tư cách cá nhân và tập thể
liên quan đến hoạt động của mình trong năm lĩnh vực:
11 SunilChopra &Peter Meindl (2007), Supplychain management, Pearson PrenticeHall, New Jersey [tr.31]
12
SunilChopra &Peter Meindl (2007), Supplychain management, Pearson PrenticeHall, NewJersey [tr.33]
13
MichaelHugos , Essentials ofSupplychain management, NXBTH TP.HCM 2010, [tr.55]

30. 29
1.2.5.1. Sản xuất
Sản xuất đề cập đến công suất chế tạo ra và dự trữ sản phẩm của chuỗi
cung ứng. Phương tiện sản xuất bao gồm các nhà máy và kho chứa. Vấn đề cơ bản
mà các nhà quản lý phải đối mặt khi đưa ra quyết định sản xuất là làm cách nào để
cân bằng tối đa giữa khả năng phản ứng linh hoạt và hiệu quả sản xuất. Nếu các
nhà máy và kho xây dựng dư thừa công suất, chúng sẽ rất linh hoạt đáp ứng mau
chóng nhu cầu sản phẩm đa dạng. Các nhà máy là nơi mà tất cả hay hầu như tất cả
công suất đang được sử dụng không đủ để đáp ứng dễ dàng những thay đổi về nhu
cầu. Mặt khác, công suất tốn tiền và công suất dư thừa là công suất vô ích không
được sử dụng và không phát sinh lợi nhuận. Vì thế càng tồn tại nhiều công suất
thừa, sản xuất càng kém hiệu quả.
* Các chiến lược sản xuất:
Hầu hết các chiến lược sản xuất chung là sản xuất theo kế hoạch, sản xuất
theo đơn hàng là chính.
- Chiến lược sản xuất theo kế hoạch (MTP- Make to plan) hay chiến lược
dữ trữ mang đặc điểm công nghiệp khai thác quy mô kinh tế có được từ tổ chức
sản xuất dài hạn. Tồn kho thành phẩm lớn được sản xuất trên dự đoán nhu cầu
tương lai của khách hàng. Yêu cầu hợp lý hỗ trợ MTP là sức chứa của kho để trữ
thành phẩm và lọc ra danh sách sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Lô
hàng sản xuất để tồn kho thường là số lượng nhỏ, tuy nhiên nhà kho vẫn được yêu
cầu dự trữ tạm thời và danh mục sản phẩm chọn lọc.
- Chiến lược sản xuất theo đơn hàng (BTO-Build to order): BTO là trường
hợp sản phẩm được tạo ra và cung ứng theo yêu cầu cụ thể của đơn hàng. Đây là
trường hợp một sản phẩm tạo ra dựa trên một đơn hàng cụ thể nhằm đáp ứng một
loại yêu cầu riêng biệt do khách hàng đề ra. Công suất hợp lý có thể được yêu cầu
để sản xuất dự trữ tạm thời và hầu hết các sản phẩm sản xuất dưới chiến lược này
đều xuất trực tiếp cho khách hàng.
Các nhà máy có thể được xây dựng nhằm thích ứng với một trong hai
phương pháp sản xuất sau:

31. 30
- Tâm điếm sản phẩm – Một nhà máy theo phương pháp tâm điểm sản xuất
thực hiện một loạt các động sản xuất khác nhau để tạo ra dòng sản phẩm định sẵn
từ việc chế tạo các bộ phận sản phẩm khác cho đến việc lắp ráp thành sản phẩm
hoàn chỉnh.
- Tâm điểm chức năng - Phương pháp chức năng tập trung vào việc thực
hiện chỉ một vài hoạt động sản xuất như chỉ chế tạo một số bộ phận hay chỉ làm
công đoạn lắp ráp. Các chức năng này có thể được áp dụng sản xuất nhiều loại sản
phẩm khác nhau.
Phương pháp sản phẩm có xu hướng chuyên phát triển một loại sản phẩm
với sự thành thạo một chức năng cá biệt nào đó. Phương pháp chức năng chuyên
về các chức năng cụ thể thay vì chuyên về một sản phẩm sẵn có. Các công ty cần
quyết định chọn phương pháp nào hay kết hợp hai phương pháp như thế nào để đủ
công suất và chuyên môn cần thiết để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
* Cũng như nhà máy có ba phương pháp chính được sử dụng cho kho hàng:
- Lưu kho theo đơn vị (SKU-Stock Keeping Unit)- Với cách tiếp cận truyền
thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được lưu giữ chung. Đây là một cách lưu trữ
sản phẩm hiệu quả và dễ hiểu.
- Lưu kho theo công năng (Gom hàng nhanh tại kho)- Theo phương pháp
này, tất cả sản phẩm khác nhau có liên quan đến nhu cầu của loại khách hàng nào
đó hay liên quan đến nhu cầu một công việc cụ thể nào đó được lưu trữ chung với
nhau. Điều này cho phép lấy và đóng gói hiệu quả nhưng thường đòi hỏi nhiều
không gian lưu trữ hơn so với phương pháp lưu kho theo đơn vị truyền thống.
- Lưu kho chéo (Crossdocking) - Đây là phương pháp do Wal-Mart đi tiên
phong nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp
này, người ta không thực sự lưu trữ sản phẩm trong kho, thay vào đó các kho hàng
được dùng để làm nơi chuyển tiếp hàng hóa nhận được từ các nhà cung cấp và
được dỡ xuống theo khối lớn nhiều chủng loại sản phẩm. Những lô hàng lớn này
sau đó được chia thành những lô hàng nhỏ hơn. Những lô hàng nhỏ các sản phẩm
khác nhau được sắp xếp lại theo nhu cầu hàng ngày và mau chóng được chất lên
xe tải chở hàng để phân phối sản phẩm đến điểm giao hàng cuối cùng.

32. 31
1.2.5.2. Hàng hóa lưu kho
Hàng lưu kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm mọi thứ từ
nguyên liệu đến bán thành phẩm đến thành phẩm được các nhà sản xuất, nhà phân
phối và nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng nắm giữ. Một lần nữa, các giám đốc phải
quyết định họ muốn tự đặt mình vào đâu khi cân nhắc giữa tính sẵn sàng đáp ứng
với tính hiệu quả. Tồn trữ một lượng lớn hàng cho phép công ty hoặc toàn bộ
chuồi cung ứng đáp ứng nhanh những thay đổi về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên,
việc sản xuất và lưu trữ hàng tồn kho tốn kém và để đạt được tính hiệu quả cao,
chi phí cho hàng tồn kho phải càng thấp càng tốt.
Có 3 quyết định cơ bản phải thực hiện về sản và tồn trữ hàng tồn kho:
- Hàng tồn kho chu kỳ - Đây là lượng hàng tồn cần có để thõa mãn nhu cầu
sản phẩm trong kỳ giữa các lần thu mua sản phẩm. Các công ty thường sản xuất
và thu mua các lô hàng lớn để được lợi từ mua sỉ. Tuy nhiên các lô hàng lớn cũng
có thể làm tăng chi phí trung chuyển. Chi phí trung chuyển gồm chi phí lưu trữ,
xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho. Các nhà quản trị phải cân nhắc giữa giảm chí phí
đặt hàng và giá rẻ hơn do mua lượng lớn sản phẩm với chí phí trung chuyển của
chu kỳ hàng tồn tăng do mua hàng theo các lô hàng lớn.
- Hàng tồn kho an toàn - Hàng tồn kho được xem như là bộ phận giảm xóc
chống lại bất ổn. Nếu có thể dự đoán nhu cầu chính xác thì chỉ cần có hàng tồn
kho theo kiểu hàng tồn chu kỳ. Nhưng vì dự đoán luôn có mức bất ổn nhất định
nên chúng ta luôn phải tồn kho thêm để dự phòng trường hợp nhu cầu đột ngột
tăng hơn dự đoán. Sự cân nhắc ở đây là lượng giá giữa chi phí trung chuyển của
hàng tồn kho thêm với chi phí của doanh thu bị mất do không đủ hàng tồn kho.
- Hàng tồn thời vụ - đây là hàng tồn được dự trữ nhằm tiên liệu gia tăng
nhu cầu tại những thời điểm nhất định trong năm. Ví dụ, dự đoán nhu cầu chống
đông sẽ tăng trong mùa đông. Nếu công ty sản xuất sản phẩm chống đông có mức
sản xuất cố định khó thay đổi sẽ cố sản xuất ổn định quanh năm và tồn trữ hàng
trong những chu kỳ có nhu cầu thấp để bù cho những kỳ có nhu cầu cao hơn mức
sản xuất của công ty. Phương án thay thế cho việc tồn trữ hàng theo mùa là đầu tư
vào các thiết bị sản xuất linh hoạt mà có thể nhanh chóng thay đổi tốc độ sản xuất

33. 32
các sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, sự
cân nhắc là giữa chi phí trung chuyển của hàng tồn kho theo mùa với chi phí của
việc đầu tư để có thêm năng lực sản xuất linh hoạt.
1.2.5.3. Vị trí
Vị trí ở đây là khu vực địa lý được lựa chọn để đặt nhà máy hoặc kho của
chuỗi cung ứng
Vị trí là việc chọn địa điểm về mặt địa lý của các phương tiện trong chuỗi
cung ứng. Nó cũng bao gồm các quyết định liên quan đến lĩnh vực hoạt động cần
được thực hiện bởi từng phương tiện. Ở đây, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh
và tính hiệu quả là quyết định có cần tập trung các hoạt động ở một vài vị trí nhằm
giảm được chi phí nhờ quy mô và hiệu quả, hay giản hoạt động ra nhiều vị trí gần
khách hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng nhanh hơn.
Khi đưa ra quyết định về vị trí, các nhà quản trị cần xem xét một loạt các
nhân tố liên quan với một vị trí nào đó, bao gồm chi phí phương tiện, chi phí nhân
công, kỹ năng sẵn có của lực lượng lao động, các điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế và
thuế quan, sự gần gũi giữa các nhà cung cấp và khách hàng. Các quyết định về vị
trí có xu hướng là những quyết định mang tính chiến lược vì chúng gắn chặt một
lượng tiền lớn với các kế hoạch dài hạn.
Các quyết định về vị trí có tác động mạnh mẽ đến chi phí và các đặc tính
của chuỗi cung cấp. Sau khi xác định xong kích cỡ, số lương và vị trí thiết bị,
cũng cần quyết định các con đường mà sản phẩm có thể đến với khách hàng cuối
cùng. Các quyết định về vị trí cũng phản ảnh chiến lược cơ bản của công ty trong
việc xây dựng và phân phối sản phẩm ra thị trường.
1.2.5.4. Vận chuyển
Vận chuyển là việc di chuyển mọi thứ từ nguyên liệu cho đến thành phẩm
giữa các điều kiện khác nhau trong chuỗi cung ứng. Trong vận chuyển là sự cân
nhắc tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả được thể hiện qua việc chọn lựa cách
thức vận chuyển. Các cách thức vận chuyển nhanh như máy bay thì rất nhanh
chóng nhưng cũng rất tốn kém. Các cách thức vận chuyển chuyển chậm hơn như
tàu và xe lửa thì chi phí vừa phải nhưng không đáp ứng nhanh. Vì chi phí vận

34. 33
chuyển có thể chiếm một phần ba chi phí kinh doanh của chuỗi cung ứng, nên các
quyết định ở đây rất quan trọng.
Với các cách thức vận chuyển khác nhau và vị trí phương tiện trong chuỗi
cung ứng, các nhà quản trị cần lập ra lộ trình và mạng lưới di chuyển sản phẩm.
Lộ trình là lối đi mà qua đó sản phẩm vận động và mạng lưới bao gồm việc thu
thập các lối đi và các phương tiện được kết nối bởi các lối đi đó. Nguyên tắc
chung là giá trị sản phẩm càng cao (ví dụ như các thành phần điện tử hay dược
phẩm) mạng lưới vận chuyển càng nhấn mạnh tính đáp ứng nhanh và giá trị sản
phẩm càng thấp (ví dụ như mặt hàng lớn như gạo và gỗ) mạng lưới càng nhấn
mạnh tính hiệu quả.
1.2.5.5. Thông tin
Thông tin là nền tảng đưa ra quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắt
chuỗi cung ứng. Nó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động và hoạt động sản xuất
trong chuỗi cung ứng. Khi sự kết nối này là một sự kết nối vững chắc (nghĩa là dữ
liệu chính xác, kịp lúc, và đầy đủ), từng công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có các
quyết định chính xác cho hoạt động riêng của họ. Đây cũng là xu hướng tối đa hóa
tính lợi nhuận toàn bộ chuỗi cung ứng. Nhờ cách này thị trường cổ phiếu hay các
thị trường tự do khác hoạt động và các chuỗi cung ứng có những động lực như các
thị trường.
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào thông tin cũng được sử dụng vì hai mục
đích:
- Phối hợp các hoạt động hàng ngày với chức năng của bốn yếu tố dẫn dắt
chuỗi cung ứng: sản xuất, hàng tồn, vị trí và vận chuyển. Trong chuỗi cung ứng
các công ty sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung và cầu sản phẩm để hàng tuần
quyết định kế hoạch sản xuất, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và vị trí lưu trữ.
- Tiên đoán và lập kế hoạch để tiên liệu và thỏa mãn nhu cầu tương lai.
Thông tin sẵn có được dùng để tiên báo chiến thuật nhằm hướng dẫn quá trình lập
kế hoạch sản xuất tháng và quý. Thông tin cũng được dừng để tiên báo chiến lược
để định hướng các quyết định về xây dựng các nhà máy mới, thâm nhập thị trường
mới hay rút lui khỏi thị trường cũ.

35. 34
Trong từng công ty sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả
có liên hệ đến việc lượng giá các lợi ích mà thông tin tốt có thể cung cấp so với
chi phí để có được thông tin. Thông tin chính xác, dồi dào có thể giúp đưa ra các
quyết định kinh doanh hiệu quả và tiên đoán tốt hơn những chi phí xây dựng và
lắp đặt các hệ thống phân phối thông tin cũng có thể rất cao.
Xét về tổng thể chuỗi cung ứng, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh vớii
tính hiệu quả mà các công ty thực hiện là một trong các quyết định về lượng thông
tin có thể chia sẻ với các công ty khác và lượng thông tin phải giữ bí mật. Thông
tin về cung sản phẩm, cầu khách hàng, tiên báo thị trường và kế hoạch sản xuất
mà các công ty chia sẻ với nhau càng nhiều, thì các công ty càng đáp ứng nhanh.
Tuy nhiên, công khai như thế nào là hợp lý là mối bận tâm của từng công ty vì e
ngại thông tin tiết lộ sẽ bị đối thủ cạnh tranh sử dụng để đối phó. Điều này có thể
gây tổn thất cho khả năng sinh lợi của công ty.
Sơ đồ 1.1: Năm động cơ chính của một chuỗi cung ứng
1.2.6. Đo lường hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng14
Chuỗi cung ứng luôn biến đổi và không ngừng điều chỉnh theo những thay
đổi trong cung cầu sản phẩm. Nếu muốn chuỗi cung ứng đạt được hiệu quả mong
14 Michael Hugos , Essentials ofSupplychain management,NXBTH TP.HCM2010, [tr.149]
1. Sản xuất
Sản xuất gì, bằng cách
nào và khi nào
2. Hàng tồn kho
Sản xuất ra bao nhiêu và
dự trữ bao nhiêu
4. Vận chuyển
Chuyên chở sản phẩm
bằng cách nào và khi nào
3. Vị trí
Sản xuất ra bao nhiêu và
dự trữ bao nhiêu
5. Thông tin
Nền tảng để đưa
ra các quyết định

36. 35
muốn, công ty phải theo dõi và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng. Có 4
chỉ tiêu hiệu suất hoạt động cần phải xem xét đánh giá:
1.2.6.1. Đánh giá dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng đánh giá khả năng của chuỗi cung ứng, để đáp ứng
những mong đợi nơi các khách hàng của nó. Tùy theo loại thị trường đang phục
vụ, khách hàng trong thị trường đó sẽ có những mong đợi khác nhau về dịch vụ
khách hàng. Các khách hàng trong một số thị trường vừa mong đợi, và sẽ chi trả
cho các mức nguồn sản phẩm cao và cách phân phối nhanh số lượng hàng mua
nhỏ. Các khách hàng trong những thị trường khác sẽ chấp nhận thời gian chờ đợi
lâu hơn đối với sản phẩm, và họ sẽ mua với số lượng lớn. Cho dù thị trường đang
phục vụ bất cứ cái gì thì chuỗi cung ứng vẫn phải đáp ứng những mong đợi về
dịch vụ khách hàng của những người trong thị trường đó.
Có hai hệ thống, các doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chí như:
- Tỷ lệ hoàn tất đơn hàng và tỷ lệ đáp ứng từng khoản mục trong đơn hàng.
- Tỷ lệ phân phối đúng thời gian.
- Số lần giao hàng chậm và ảnh hưởng của việc giao hàng chậm.
- Tính thường xuyên và số lần giao hàng chậm.
1.2.6.2. Đánh giá hiệu suất nội bộ
Hiệu suất nội bộ phản ánh khả năng của một công ty hoặc một chuỗi cung
ứng trong việc sử dụng tài sản của họ sao cho càng sinh lời càng tốt. Tài sản bao
gồm bất cứ giá trị xác thực nào như nhà máy, thiết bị, hàng tồn kho, tiền mặt…
Một số cách đánh giá phổ biến về hiệu suất nội bộ là giá trị hàng tồn kho, quay
vòng hàng tồn kho, lợi nhuận, vòng quay của vốn…
- Giá trị hàng tồn kho: Giá trị hàng tồn kho nên được đánh giá tại một thời
điểm hoặc trung bình theo thời gian, tài sản chủ yếu có liên quan trong một chuỗi
cung ứng là hàng tồn kho chứa đựng trong suốt độ dài của chuỗi. Các doanh
nghiệp cố gắng làm cho hàng tồn kho phù hợp với mức tiêu thụ và không để hàng
tồn kho vượt quá xa giới hạn.

37. 36
- Quay vòng hàng tồn kho: là phương pháp để đánh giá khả năng sinh lời
của hàng tồn kho bằng cách theo dõi chúng được bán ra hoặc quay vòng trong một
thời gian nhất định.
Quay vòng hàng tồn kho = giá vốn hàng bán hằng năm/ giá trị hàng tồn kho
bình quân hằng năm.
Nói chung, tỷ lệ quay vòng càng cao càng có lợi nhưng các doanh nghiệp
cần chú ý đến lượng tồn kho an toàn.
- Lợi nhuận trên doanh số: chỉ tiêu này sẽ đánh giá biến phí, định phí và lãi
gộp xuất phát từ doanh số được quản lý tốt như thế nào.
Lợi nhuận/ doanh số = lãi gộp/ doanh thu.
Xét về mức độ hiệu quả thì kết quả này càng cao càng tốt, tuy nhiên không
phải lúc nào nó cũng được đảm bảo một cách cao nhất vì phải tính đến yếu tố bảo
vệ đầu ra sản phẩm, bảo vệ thị trường, thị phần hoặc một số mục tiêu kinh doanh
khác.
- Chu kỳ tuần hoàn tiền thành tiền mặt: Đây là thời gian từ khi một công ty
trả tiền cho các nhà cung ứng về nguyên vật liệu đầu vào đến khi nhận được tiền
do bán các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Có thể ước tính thời gian của chu kỳ
bằng cách lấy tổng những ngày cung ứng hàng tồn kho và ngày chưa hoàn tất mua
bán trừ đi kỳ thanh toán mua hàng bình quân. Kỳ tuần hoàn này càng ngắn càng
tốt. Để tăng hiệu quả cho kỳ tuần hoàn này, các doanh nghiệp thường chú trọng
hơn đến vấn đề quản lý khoản phải trả và khoản phải thu ở mức tốt nhất.
1.2.6.3. Đánh giá tính linh hoạt của nhu cầu
Tính linh hoạt của nhu cầu phản ánh khả năng đáp ứng của doanh nghiệp
về số lượng và sản phẩm ở các mức nhu cầu khác nhau .
Trong khi thị trường rất bấp bênh, thị hiếu người tiêu dùng thường xuyên thay
đổi thì việc đáp ứng rất quan trọng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chuỗi cung ứng
đủ mạnh để mang đến những sản phẩm nhanh nhất cho người tiêu dùng.
- Thời gian chu kỳ hoạt động: là thời gian cần có để thực hiện một hoạt
động trong chuỗi cung ứng như đáp ứng đơn đặt hàng, thiết kế sản phẩm, lắp ráp
sản phẩm hoặc bất cứ hoạt động nào khác hỗ trợ cho chuỗi cung ứng.

38. 37
- Tính linh hoạt bên trong: là khả năng đáp ứng lại nhanh chóng của doanh
nghiệp hoặc chuỗi cung ứng trước số lượng đơn đặt hàng bổ sung đối với các sản
phẩm của họ.
- Tính linh hoạt bên ngoài là khả năng nhanh chóng cung cấp cho thị
trường những sản phẩm bổ sung bên ngoài, những gói sản phẩm bình thường vẫn
được cung cấp.
1.2.6.4. Đánh giá sự phát triển của sản phẩm
Đó là đánh giá khả năng của doanh nghiệp hoặc chuỗi cung ứng trong việc
thiết kế, xây dựng và phân phối những sản phẩm mới để phục vụ thị trường của
họ. có thể sử dụng các tiêu chí để đánh giá như:
- Số lượng sản phẩm được bán ra trong năm ngoái.
- Doanh số từ việc bán sản phẩm trong năm ngoái.
- Thời gian để phát triển và phân phối một sản phẩm mới.
1.3. Mô hình chuỗi cung ứng hiệu quả (Mô hình SCOR) 15
Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng kết hợp các yếu tố trong qua
trình thiết kế quy trình kinh doanh, các thước đo, xây dựng thương hiệu và tổ hợp
các ứng dụng thành một cơ cấu duy nhất. Trong mô hình SCOR (Supply-Chain
Operations Reference), quản trị chuỗi cung ứng được định nghĩa là các quy trình
tích hợp: Hoạch định, thu mua, sản xuất, phân phối và thu hồi.
1.3.1. Hoạch định
Quy trình này bao gồm các công đoạn cần thiết liên quan đến việc lên kế
hoạch và tổ chức hoạt động cho ba quy trình kia. Hoạch định bao gồm: Dự báo
lượng cầu, định giá sản phẩm và quản lý lưu kho
1.3.1.1. Dự báo lượng cầu và lập kế hoạch
Những quyết định liên quan đến việc quản lý chuỗi cung ứng được dựa trên
các dự báo xác định nhu cầu của khách hàng, về sản phẩm ở các khía cạnh sau:
Chủng loại, số lượng, thời điểm cần hàng. Công đoạn dự báo nhu cầu trở thành
nền tảng cho kế hoạch sản xuất nội bộ và hợp tác của các doanh nghiệp nhằm đáp
ứng nhu cầu thị trường.
15 SuppyChain CouncilInc., 14400 EyeStreet, Suite1050, Washington, D.C., www. supply-chain.org ).

39. 38
Tất cả các dự báo với bốn biến số chính phối hợp với nhau quyết định diễn
biến của điều kiện thị trường. Những biến số đó là:
- Nguồn cung
- Lượng cầu
- Đặc điểm sản phẩm
- Môi trường cạnh tranh
- Nguồn cung: Số lượng sản phẩm có sẵn
- Lượng cầu: Toàn bộ nhu cầu thị trường sản phẩm
- Đặc điểm sản phẩm:
Những đặc điểm sản phẩm tác động đến
nhu cầu
- Môi trường cạnh tranh
Hành động của các nhà cung cấp sản
phẩm trên thị trường
* Phương pháp dự báo:
Định tính Dựa trên trực giác hay những ý kiến chủ
quan của cá nhân
Hệ quả Cho rằng nhu cầu có liên quan mật thiết
đến những nhân tố nào đó
Chuỗi thời gian Dựa trên mô hình nhu cầu đã có từ
trước
Mô phỏng Kết hợp phương pháp hệ quả và chuỗi
thời gian
* Lập kế hoạch tổng hợp
Có ba phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng khi lập bản hoạch định
tổng hợp:
- Sử dụng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu: Trong phương pháp
này thì công suất sản xuất được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu. Mục tiêu ở đây là
sử dụng 100% công suất toàn thời gian. Điều này sẽ đạt được bằng việc tăng thêm
hoặc giảm bớt công suất nhà máy thông qua việc thuê thêm hay sa thải công nhân
khi cần thiết.
Điều kiện áp dụng: Phương pháp này đạt hiệu quả nhất khi chi phí chuyên
chở hàng tồn cao và chi phí thay đổi năng suất nhà xưởng và nhân công thấp.

40. 39
Ưu điểm: Phương pháp này đảm bảo mức độ lưu kho thấp
Nhược điểm: Việc thực khá tốn kém trong trường hợp việc bổ sung hay cắt
giảm công suất nhà xưởng muốn nhiều chi phí. Phương pháp này làm sa sút tinh
thần dẫn đến tâm lý hoang mang trong lực lượng lao động nếu mọi người liên tục
được thuê mướn rồi lại bị sa thải tùy theo biến động của nhu cầu.
- Tận dụng mức độ biến động của tổng công suất để đáp ứng nhu cầu:
Phương pháp này được sử dụng khi có nhiều công suất nhàn rỗi. Nếu các nhà máy
hiện nay không hoạt động 24/24 và liên tục 7 ngày một tuần thì ta có thể đáp ứng
được nhu cầu thay đổi bằng cách tăng cường hoặc giảm bớt việc khai thác công
suất sản xuất. Ta có thể duy trì số lượng lao động ở mức ổn định kết hợp với kế
hoạch tăng ca theo thời gian biểu làm việc linh động, đáp ứng tỉ lệ sản xuất. Kết
quả là mức độ lưu kho cùng với tần suất khai thác công suất trung bình đều được
giảm xuống thấp.
Phương pháp này phù hợp với trường hợp chi phí vận chuyển hàng tồn kho
cao và chi phí cho phần công suất thừa tương đối thấp.
- Sử dụng hàng tồn và những đơn hàng tồn đọng để đáp ứng nhu cầu:
Việc sử dụng Phuong pháp này mang lại sự ổn định cho công suất nhà xưởng
cũng như lực lượng lao động, đồng thời duy trì mức sản lượng không đổi. Sản
xuất không được điều chỉnh theo nhu cầu thay vào đó các doanh nghiệp sẽ tích trữ
hàng lưu kho trong suốt thời kỳ nhu cầu thấp nhằm để dành cho tương lai hoặc
duy trì mức tồn kho thấp và giữ lại các đơn hàng tồn đọng của một thời điểm để
cung cấp đầy đủ cho giai đoạn kế tiếp.
Điều kiện áp dụng: Sử dụng phương pháp này khi công suất thừa tốn quá
nhiều chi phí, việc thay đổi công suất cũng như chi phí vận chuyển hàng tồn tương
đối thấp
Ưu điểm của phương pháp này là khai thác công suất triệt để hơn và giảm
bớt chi phí thay đổi công suất
Nhược điểm: Tạo ra lượng hàng tồn lớn cùng nhiều đơn hàng tồn đọng
trong thời gian dài khi nhu cầu biến động

41. 40
1.3.1.2. Định giá sản phẩm
Các công ty cùng toàn bộ chuỗi cung ứng có thể tác động đến nhu cầu bằng
cách sử dụng công cụ giá cả. Dựa vào mức giá được sử dụng, mục tiêu sẽ là hướng
đến hoặc tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận gộp. Nhân viên bán hàng hay tiếp thị
điển hình đưa ra những quyết định liên quan đến giá cả nhằm kích cầu tiêu thụ
trong suốt mùa cao điểm. Mục đích ở đây là nhằm tối đa hóa doanh thu. Thông
thường, nhà sản xuất và nhà quản lý tài chính có xu hướng đưa ra các quyết định
về mức giá nhằm kích thích nhu cầu trong suốt giai đoạn ế ẩm. Mục tiêu của họ là
tối đa hóa lợi nhuận để bù đắp chi phí trong các thời kỳ nhu cầu tiêu thụ chậm.
1.3.1.3. Quản lý hàng tồn kho
Việc quản lý hàng tồn kho tập hợp những kỹ thuật được sử dụng nhằm mục
đích quản lý mức độ lưu kho hàng hóa trong các phạm vi khác nhau của chuỗi
cung ứng. Mục tiêu là giảm chi phí lưu kho đến mức tối đa trong khi vẫn duy trì
mức độ dịch vụ mà khách hàng yêu cầu. Khi nhu cầu sản phẩm ngày càng khó dự
đoán thì đòi hỏi mức độ lưu kho an toàn càng cao để bù đắp cho những biến động
bất ngờ của nhu cầu. Quá trình quản lý hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng bao
gồm 3 hình thức như sau:
- Số lượng đặt hàng sinh lợi: Dựa vào cơ cấu chi phí của một công ty ta sẽ
xác định được số lượng đặt hàng mang lại hiệu quả chi phí để tiến hành đặt mua
kế tiếp
EOQ=√2UQ/h.C
Với:
+ U: Tỷ lệ hàng sử dụng hàng năm
+O: Chi phí đặt hàng
+C: Chi phí theo đơn vị
+ h: Chi phí lưu trữ hàng hàng hóa một năm tính theo phần trăm đơn giá
- Lưu kho hàng hóa theo chu kỳ: Lưu kho hàng hóa theo chu kỳ là phương
thức dự trữ lượng hàng cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản phẩm trong suốt một giai
đoạn nhận đơn đặt hàng sản phẩm đó

42. 41
Lưu kho hàng hóa theo chu kỳ thực chất là sự tăng dần lượng hàng tồn kho
trong chuỗi cung ứng do việc sản xuất và lưu trữ hàng tồn kho trong chuỗi cung
ứng do việc sản xuất và lưu trữ hàng tồn được tiến hành với qui mô lớn hơn nhu
cầu đang có về sản phẩm.
- Lưu kho hàng hóa theo mùa: Lưu kho hàng hóa theo mùa xuất hiện khi
một công ty hay chuỗi cung ứng có tổng công suất sản xuất cố định quyết định sản
xuất và dự trữ sản phẩm để dành cho nhu cầu trong tương lai. Nếu lượng cầu trong
tương lai vượt khả năng sản xuất thì câu trả lời chính là sản xuất chúng trong
những thời điểm nhu cầu thấp rồi dự trữ trong kho nhằm phục vụ cho nhu cầu
tương lai.
Mong muốn đạt được hiệu quả kinh tế tốt nhất theo qui mô dựa vào công
suất và cơ cấu chi phí của từng công ty trong chuỗi cung ứng là nguyên nhân của
việc tích trữ hàng hóa theo mùa.
- Lưu kho chú trọng độ an toàn: Lưu kho hàng hóa chú trọng an toàn có tác
dụng bù đắp cho tình trạng bất ổn trong chuỗi cung ứng. Theo lệ thường, tình hình
bất ổn càng cao thì đòi hỏi mức độ hàng dự trữ an toàn càng cao
1.3.2. Hoạt động thu mua
1.3.2.1. Tìm kiếm nguồn hàng
Nhiệm vụ truyền thống của một nhà quản lý mua hàng là tìm kiếm những
nhà cung cấp tiềm năng so sánh giá cả rồi sau đó mua sản phẩm từ nhà cung cấp
có chi phí thấp nhất mà họ tìm được. Chức năng thu mua có thể được phân thành
5 công đoạn sau:
- Mua hàng: Mua hàng là những hoạt động thông thường liên quan đến việc
phát sinh những đơn hàng đặt mua những sản phẩm cần có. Người mua đưa ra
quyết định mua hàng, gửi đơn đặt mua, liên hệ với người bán và rồi tiến hành đặt
hàng.
- Quản lý việc tiêu thụ: Để thu mua đạt hiệu quả, bạn phải hiểu rõ về danh
mục sản phẩm nào đang được mua kèm theo số lượng mua xét trên phạm vi toàn
bộ công ty cũng như từng đơn vị vận hành. Bạn phải tường tận các chi tiết như
loại sản phẩm nào được mua, số lượng bao nhiêu, từ ai và với mức giá nào.

43. 42
Cần phải xác định mức tiêu thụ dự kiến của các sản phẩm khác nhau ở
khắp các địa điểmhoạt động của công ty và sau đó so sánh với lượng tiêu thụ thực
tế dựa trên những quy tắc thông thường. Khi lượng tiêu thụ quá chênh lệch so với
dự kiến nên tập trung vào điều tra nguyên nhân đồng thời đưa ra các chiến lược
đúng đắn
-Tuyển chọn nhà cung cấp:
Quy trình này đưa ra cái nhìn cận cảnh về tầm quan trọng tương đối của
năng lực nhà cung cấp. Giá trị của những năng lực này phải được xem xét cùng
với giá cả sản phẩm được bán. Giá trị của chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ,
giao hàng đúng giờ và hỗ trợ kỹ thuật chỉ có thể được tính toán dựa vào những gì
mà kế hoạch kinh doanh và mô hình điều hành của công ty yêu cầu phải có.
Dựa vào những yêu cầu trên thì công ty bắt đầu tìm kiếm các nhà cung cấp
hiện đang sở hữu nhũng sản phẩm và dịch vụ cần thiết. Thông thường công ty sẽ
khoanh vùng và thu hẹp số lượng các nhà cung cấp mà mình muốn hợp tác làm
ăn. Bằng cách này có thể thúc đẩy sức mua với một số nhà cung cấp đồng thời có
được mức giá tốt hơn khi mua nhiều sản phẩm hơn.
- Thương lượng hợp đồng:
Khi thực hiện một vụ giao dịch đặc biệt, hợp đồng phải được thương lượng
với từng người bán nằm trong danh sách người bán ưu tiên. Những điều khoản
hợp đồng bao gồm: Mặt hàng, giá cả, chất lượng,..Các vụ đàm phán đơn giản nhất
thuộc về loại hợp đồng mua sắm sản phẩm gián tiếp mà việc chọn lựa nhà cung
cấp dựa trên cơ sở giá cả thấp nhất. Những cuộc thương lượng phức tạp nhất liên
quan đến các hợp đồng mua sắm nguyên vật liệu trực tiếp, đòi hỏi phải đáp ứng
chính xác những yêu cầu chất lượng và mức độ dịch vụ cao cùng những hỗ trợ kỹ
thuật cần thiết. Nhiệm vụ của đàm phán là tạo ra sự cân bằng tối ưu giữa đơn giá
của một sản phẩm và với tất cả nhũng dịch vụ gia tăng giá trị khác theo yêu cầu.
1.3.2.2. Tín dụng và thu nợ:
Tín dụng và thu nợ là quy trình cung ứng mà công ty dùng để thu hồi các
khoản tiền. Nghiệp vụ tín dụng kiểm tra các khách hàng tiềm năng để đảm bảo
rằng công ty chỉ giao dịch với những đối tượng thực sự có khả năng thanh toán

44. 43
Quản lý tín dụng hiệu quả là phải tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu về sản
phẩm của khách hàng và tối thiểu hóa tổng số tiền nợ của khách hàng.
Những chuỗi cung ứng mà công ty tham gia vào thường được lựa chọn căn
cứ vào những quyết định tín dụng. Phần lớn sự tín nhiệm và hợp tác có thể xảy ra
giữa các công ty làm ăn với nhau dựa trên mức độ xếp hạng tín dụng tích cực và
việc thanh toán các hóa đơn đúng hạn. Chức năng tín dụng và thu nợ có thể được
phân làm ba công đoạn chính:
- Thiết lập chính sách tín dụng
- Thực hiện hoạt động bán chịu và thu nợ
- Quản lý rủi ro tín dụng
1.3.3. Sản xuất
Quy trình sản xuất bao gồm các công đoạn cần thiết nhằm phục vụ cho
công tác phát triển và chế tạo sản phẩm cũng như dịch vụ mà chuỗi cung ứng cung
cấp. Các công quạn trong quy trình sản xuất bao gồm:
* Lập lịch sản xuất: Lịch trình sản xuất phân bổ nguồn lực sẵn có (trang
thiết bị, nhân công, nhà xưởng) để tiến hành công việc. Mục đích là sử dụng năng
lực sẵn có một cách hiệu quả và mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Công đoạn lập lịch
trình sản xuất là một quá trình tìm kiếm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu thay thế:
- Tần suất hoạt động cao: Điều này có nghĩa là thời gian vận hành sản xuất
dài và sản xuất tập trung hóa cùng các trung tâm phân phối. Ý tưởng của mô hình
này là tạo ra và tận dụng lợi ích có được từ hiệu quả kinh tế theo quy mô
- Mức lưu kho thấp: Nhằm ám chỉ thời gian tiến hành sản xuất ngắn và tiến
độ giao nguyên vật liệu đảm bảo kịp thời gian. Ý tưởng của mô hình này là nhằm
tối thiểu hóa lượng tài sản và tiền mặt đầu tư vào lưu kho
- Chất lượng dịch vụ khách hàng cao: Thường đòi hỏi tỉ lệ lưu kho cao
hoặc thời gian vận hành sản xuất ngắn. Mục tiêu là cung cấp cho khách hàng dịch
vụ giao hàng nhanh chóng và không để bất kỳ sản phẩm nào trong kho bị rơi vào
tình trạng cháy hàng.
Các bước lập kế hoạch vận hành nhà máy:

45. 44
 Bước đầu tiên là quyết định cỡ lô hàng đạt hiệu quả kinh tế nhất cho
những đợt sản xuất ra từng sản phẩm, cách tính toán tương tự như tính EOQ
 Bước thứ hai là thiết lập chuỗi các đợt sản xuất cho từng sản phẩm. Quy
tắc cơ bản là nếu lượng lưu kho của một sản phẩm nhất định tương đối thấp so với
nhu cầu kỳ vọng thì ta nên ưu tiên lập kế hoạch sản phẩm này trước so với các sản
phẩm có có mức lưu kho so với nhu cầu kỳ vọng. Một phương pháp tính cho khái
niệm này là “Thời gian hết hàng”
R=P/Q
Với R: Thời gian hết hàng
P: Số lượng hàng tồn kho
D: Nhu cầu sản phẩm (Tính theo ngày hoặc tuần)
- Quản trị nhà máy sản xuất: Phương pháp quản trị nhà máy sản xuất
quen thuộc là sủ dụng địa điểm sẵn có và tập trung vào việc khai thác triệt để công
suất của nó. Hoạt động này liên quan đến việc ra ba quyết định sau:
 Vai trò của mỗi nhà máy sản xuất
 Phân bổ nguồn lực như thế nào cho các nhà máy
 Phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho từng nhà máy
1.3.4. Hoạt động phân phối và thu hồi sản phẩm
1.3.4.1. Quản trị đơn đặt hàng
Quản trị đơn đặt hàng: Quản trị đơn đặt hàng là quá trình chuyển tải thông
tin đơn hàng từ khách hàng đến chuỗi cung ứng, từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối
để phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất. Quy trình này này cũng bao gồm
việc truyền đi các thông tin về ngày giao hàng theo đơn đặt hàng, các sản phẩm
thay thế và thông qua chuỗi cung ứng trả lời đơn hàng của khách hàng. Quy trình
này phần lớn dựa trên việc sử dụng điện thoại và chứng từ giấy như đơn đặt hàng,
chứng từ bán hàng, chứng từ thay đổi đơn hàng.
Quá trình quản lý đơn hàng truyền thống có thời gian vận hành lâu bởi sự
trao đổi dữ liệu qua lại trong chuỗi cung ứng diễn ra hết sức chậm chạp. Quản lý
đơn hàng hiện đại chú trọng vào những ký thuật giúp cho quá trình trao đổi số liệu
liên quan đến đơn hàng được nhanh chóng và chính xác hơn.

46. 45
Do độ phức tạp của chuỗi cung ứng và những yêu cầu luôn thay đổi của thị
trường nên quản lý đơn hàng là một quá trình biến đổi nhanh chóng. Một số
nguyên tắc trong quản lý đơn hàng như sau:
- Nhập dữ liệu đơn hàng chỉ một lần duy nhất
- Tự động hóa công tác quản lý đơn hàng
- Hiển thị thông tin về tình trạng đơn hàng rõ ràng cho khách hàng và các
đại lý dịch vụ
- Liên kết hệ thống quản lý đơn hàng với các hệ thống khác có liên quan để
duy trì tính toàn vẹn của dữ liệu
1.3.4.2. Lập lịch trình giao hàng và thu hồi hàng hóa
* Quy trình lập lịch biểu giao hàng diễn ra trong sự rang buộc của những
quyết định về phương thức vận tải. Đối với hầu hết các phương thức vận tải thì có
hai hình thức giao hàng là giao hàng trực tiếp và giao hàng theo lộ trình định sẵn.
- Giao hàng trực tiếp: Giao hàng trực tiếp là phương thức giao hàng được
thực hiện từ địa điểm xuất phát đến địa điểm nhận hàng. Theo phương pháp này
thì ta chỉ cần lựa chọn con đường ngắn nhất giữa 2 vị trí làm tuyến đường. Công
tác lên kế hoạch giao hàng theo hình thức này liên quan đến những quyết định về
số lượng hàng sẽ giao và tần suất giao hàng ở từng thời điểm
Ưu điểm: Việc vận hành và điều phối đơn giản. Giao hàng trực tiếp mang
lại hiệu quả khi địa điểm nhận hàng tạo ra những số lượng đơn hàng sinh lợi có
cùng kích cỡ với số lượng đơn hàng cần thiết để khai thác tốt nhất phương tiện
vận tải đang dùng.
Nhược: Nếu lượng đặt hàng không bằng tải trọng thì dùng phương pháp
này sẽ kém hiệu quả, chi phí cao.
- Giao hàng theo lộ trình định sẵn: Giao hàng theo lộ trình định sẵn là việc
giao hàng được tiến hành nhằm mang sản phẩm từ một địa điểm xuất phát duy
nhất đến nhiều địa điểm nhận hàng khác nhau hoặc từ nhiều địa điểm xuất phát
khác nhau đến một địa điểm nhận hàng duy nhất. Việc lên kế hoạch giao hàng
theo lộ trình định sẵn là một nhiệm vụ phức tạp rất nhiều so với công tác hoạch
định giao hàng trực tiếp. Doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định về những lượng

47. 46
hàng cần giao của sản phẩm khác nhau, tần suất giao hàng và điều quan trọng nhất
là về lịch trình và tuần tự thu gom và giao hàng.
Ưu điểm của phương pháp này chính là mang lại hiệu quả hơn và chi phí
nhận hàng thấp hơn do địa điểm nhận hàng ít và chi phí nhận hàng thấp hơn do địa
điểm nhận hàng ít hơn và khối lượng hàng giao lớn hơn
* Quy trình trả hàng: Quy trình này được xem như là “hậu cần ngược”.
Tất cả các chuỗi cung ứng đều phải xử lý trường hợp trả hàng.-thường là một quy
trình khó khăn và không hiệu quả. Những tình huống phổ biến nhất là: Giao hàng
không đúng, sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình chuyển tải hay bị khiếm khuyết
tại nàh máy, giao hàng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng. Tất cả những tình
huống này phát sinh từ sự kém hiệu quả của chuỗi cung ứng dẫn đến việc phải trả
lại sản phẩm.
Doanh nghiệp cần phải theo dõi những nhóm hàng bị trả lại, tần suất và tỉ
lệ hàng bị trả đang tăng lên hay giảm xuống. Nếu tỉ lệ hàng bị trả lại gia tăng thì
việc cần làm là phải tìm ra và điều chỉnh nguồn gốc nảy sinh các vấn đề.