Chuyên Đề Thực Tập Hoạt Động Lãnh Đạo Tại Công Ty Tnhh Chánh Sâm đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------oOo---------
CHUYÊN ĐỀ MÔN CƠ SỞ NGÀNH
HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY
TNHH CHÁNH SÂM
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
TP. Hồ Chí Minh, tháng năm 2022

2. MỤC LỤC
PHẦN 1- TÌNH HUỐNG .................................................................................... 2
1. Giới thiệu khái quát về công ty ................................................................ 2
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty............................................ 2
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty................................................................ 2
1.2.1. Chức năng .................................................................................................. 3
1.2.2. Nhiệm vụ................................................. Error! Bookmark not defined.
1.3. Kết quả kinh doanh ......................................................................................... 3
2. Nội dung tình huống ........................................................................................ 5
2.1. Giới thiệu về lãnh đạo................................................................................... 5
2.1.1. Khái niệm về lãnh dạo ............................................................................... 5
2.1.2. Đặc điểm tâm lý và những điều cần tránh của người lãnh đạo.................. 5
2.2. Thực trạng công tác lãnh đạo tại công ty...................................................... 6
2.2.1. Công tác lãnh đạo trong nền kinh tế thị trường: ........................................ 7
2.2.2. Lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ, chức năng.................................................. 8
PHẦN 2 – PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG ......................................................... 10
1 – Tóm tắt tình huống....................................................................................... 10
2 - Trong tình huống, các vấn đề đã được giải quyết như thế nào?................... 10
3 - Bài học thực tiễn rút ra từ tình huống........................................................... 10
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 14

3. 1
LỜI NÓI ĐẦU
Một gia đình, một tập thể, một tổ chức, một quốc gia mà không có người
lãnh đạo, người quản lý thì chẳng khác nào như một thân thể không có đầu. Gia
đình, tập thể, tổ chức, quốc gia ấy không thể tồn tại và phát triển được. Mặc dù
có rất nhiều lý thuyết về sự bình đẳng nhưng có rất nhiều người cần đến một
người lãnh đạo có đủ năng lực để họ tin tưởng và dẫn dắt họ vượt qua mọi chông
gai trong công việc. Khi không có một ai am hiểu về việc làm và động viên họ,
họ sẽ cảm thấy bồn chồn, lo lắng. Sự xuất hiện người lãnh đạo trong trường hợp
này rất phù hợp với nhu cầu tâm lý của họ. Người lãnh đạo sẽ là chỗ dựa, là sức
mạnh và là nguồn an ủi cho mỗi người. Việt Nam đã gia nhập WTO đây vừa là
cơ hội vừa là thách thức cho các nhà lãnh đạo của nước ta nhất là trong nền kinh
tế thị trường hiện nay thì nhà lãnh đạo cần phải thể hiện rõ vai trò của mình. Vậy
nhà lãnh đạo phải cần những điều kiện gì để có thể đáp ứng những điều trên?

4. 2
PHẦN 1- TÌNH HUỐNG
1. Giới thiệu khái quát về công ty
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Việt Nam đang từng bước hình thành và phát triển về mọi mặt. Để trở
thành như vậy phải có chủ trương đúng đắn của nhà nước, sự cố gắng của tất cả
các thành phần kinh tế nhà nước lẫn tư nhân. Theo xu hướng trên, các khu công
nghiệp, xí nghiệp, nhà máy sản xuất ngày càng mọc lên nhiều, song song đó, nhu
cầu về hàng hoá phục vụ cho máy móc sản xuất cũng gia tăng
Nắm bắt được tình hình đó, vào năm 2012 ông Lê Ngọc Sang đã thành lập
nên Công ty TNHH MTV Chánh Sâm. Và qua hơn 4 năm hoạt động Công ty đã
có chỗ đứng vững chắc trong lĩnh vực cung cấp dây curoa, băng tải, đai truyền
cho các nhà máy sản xuất. Mặc dù còn gặp không ít những khó khăn về vốn, thiết
bị, nhân lực… nhưng với tinh thần tích cực, Công ty đã từng bước vượt qua để
cung cấp cho thị trường những sản phẩm mới, chất lượng và uy tín. Công ty
TNHH MTV Chánh Sâm có tiền thân là cửa hàng Lê Sang. Vào ngày
11/08/2012, Công ty TNHH MTV Chánh Sâm được thành lập.
Công ty được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0311059528 ngày
11/08/2012 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh. Công ty chính
thức đi vào hoạt động ngày 15/09/2012
 Tên tiếng việt: Công ty TNHH MTV Chánh Sâm
 Tên giao dịch: CHANHSAM.CO.LTD
 Tên viết tắt: CS CO.LTD
 MST : 0311059528
 Địa chỉ trụ sở chính: D9, Lê Thị Riêng, Phường Thới An , Quận 12,
TP.HCM
 Người đại diện theo pháp luật : Lê Ngọc Sang
 Email: congtytnhhmtvchanhsam@gmail.com
 Điện thoại: (08) 62568253
 Fax: 08.62568353
 Hotline: 0974.537.942

5. 3
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH MTV Chánh Sâm chuyên bán những mặt hàng của hàng của
hãng BANDO-JAPAN và GATES-USA hai hãng lớn nhất hiện nay.BANDO
&GATES là hai nhà phát minh ra dây thàng (V -BELT) vào năm 1906 & 1907 và
chế taọ ra dây đai đồng bộ (Sunchoronous) đầu tiên vào năm 1946. Với truyền
thống lâu đời và đi tiên phong trong công nghệ sản xuất dây couroa, nên dây
couroa do BANDO & GATES sản xuất có chất luợng, độ bền đặc biệt và thoả
mãn vuợt trên những yêu cầu khắt khe nhất về dung sai, độ tải, đo giản dài của
hiệp hội sản xuất cao su thế giới DMA(The Rubber manufacturers Association).
Khách hàng của công ty là các nhà sản xuất trong các ngành Thép, Xi Măng,
Gạch Men, Chế Biến Gỗ, Sợi Dệt May, Giấy Bao Bì, Thực Phẩm…v..v…Với
những sản phẩm đa đạng như dây thàng: A, B, C, D, SPZ, SPB, SPC, 3V, 5V,
8V, AX, BX, XPZ, XPA, XPB, 3VX, 5VX, …v…v… Các dây đai răng : MXL,
XL, H, XH, XXH, S2M, S3M, S5M, S8M, S14M, 3M, 5M, 8M, 14M. Dây răng
PU : T2.5, T5, T10, T20, AT5, AT20.Dây hai mặt: DXL, DL, DH, D5M, D8M,
D14M, DT5, DT10,…v…v…Ngoài những mặt hàng trên, công ty còn cung cấp
thêm dây đai dẹp, dây đai tiếp tuyến, dây băng tải PVC, PU, COUTION, băng
keo nhiệt, do các hãng như: Thuỵ Sỹ, Anh, Ý cung cấp với chất lượng cao.
1.2.3 Nhiệm vụ
Kinh doanh theo đúng ngành, nghề đã đăng ký. Đăng ký thuế, khai thuế,
nộp thuế, thực hiện nghĩa vụ tài chính khác theo quy định pháp luật. Bảo đảm
chất lượng hàng hóa, sản phẩm theo tiêu chuẩn đã đăng ký kê khai định kỳ, báo
cáo chính xác, đầy đủ các thông tin về doanh nghiệp và tình hình tài chính của
doanh nghiệp với cơ quan đăng ký kinh doanh. Bảo đảm quyền và lợi ích hợp
pháp của người lao động theo quy định của pháp luật về lao động.Thực hiện đầy
đủ trách nhiệm và nghĩa vụ đối với nhà nước

6. 4
1.4 Bộ máy tổ chức công ty
Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty
Giám đốc
Là người có quyền lực cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm về mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước nhà nước và pháp luật .
Phó Giám đốc
Là người dưới quyền sau Giám Đốc, làm việc dưới sự chỉ đạo của Giám
Đốc và thay Giám Đốc xử lý công việc khi Giám Đốc vắng mặt. Mọi hoạt động
của Phó giám đốc phải thực hiện đúng theo chức năng , nhiệm vụ, quyền hạn đã
được giám đốc giao hoặc ủy quyền, những hoạt động phát sinh vượt ra khỏi
phạm vi trên đều phải báo cáo cho Giám đốc để có hướng giải quyết.
1.5 Doanh số của công ty
Bảng 1.1 Kết quả kinh doanh từ năm 2013-2015
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
2014/2013 2015/2014
Mức tăng
%
tăng Mức tăng % tăng
Doanh thu BH và
CCDV 10,290,500,050 8,728,810,327 9,760,620,200 (1,561,689,723) (15.18) 1,031,809,873 11.82
Doanh thu hoạt
động tài chính 6,200,554 4,938,164 42,916,209 (1,262,390) (20.36) 37,978,045 769.07
Thu nhập khác - - - - - - -
Giá vốn hàng bán 8,933,204,927 7,465,789,618 8,658,449,218 (1,467,415,309) (16.43) 1,192,659,600 15.97
Chi phí bán hàng 248,275,491 216,218,638 442,688,552 (32,056,853) (12.91) 226,469,914 104.74
Chi phí quản lý 1,064,364,380 986,247,825 775,478,380 (78,116,555) (7.34) (210,769,445) (21.37)
Chi phí khác - - 56,184,812 - - 56,184,812 -
Lợi nhuận trước
thuế 50,855,806 65,492,410 (129,264,553) 14,636,604 28.78 (194,756,963) (297.37)
(Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh)
Giám đốc
Bộ phận kế toán Phòng kinh doanh Phòng vật tư
Thư ký
Phó Giám Đốc

7. 5
Qua biểu đồ và bảng số liệu kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm
2013-2015 ta thấy tình hình kinh doanh của công ty đang gặp khó khăn. Cụ thể
năm 2014 doanh thu công ty mặc dù giảm 1,561,689,723 đồng ( giảm 15.18%)
so với năm 2013 nhưng lợi nhuận lại tăng so với năm 2013, với tỷ lệ tăng là
28.78%, chứng tỏ năm 2014 công ty đã cắt giảm được chi phí nên doanh thu mặc
dù giảm nhưng lợi nhuận vẫn tăng. Ngược lại sang năm 2015 doanh thu tăng
1,031,809,873 đồng ( tăng 11.82%) nhưng lợi nhuận lại âm 129,264,553 đồng.
Nguyên nhân là do chi phí của công ty tăng cao, cụ thể giá vốn tăng 15.97 %, chi
phí bán hàng tăng 104.74%, đây chính là nguyên nhân làm lợi nhuận công ty âm
vào năm 2015. Ban giám đốc công ty cần phải xem xét lại các khoản chi phí để
kiểm soát các khoản chi phí, tránh tình trạng tình hình kinh doanh ngày càng đi
xuống
2. Nội dung tình huống
2.1.Giới thiệu về lãnh đạo
2.1.1. Khái niệm về lãnh dạo
Lãnh đạo là sự tác động như một nghệ thuật hay một quá trình đến con
người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ
chức, mọi người cần được động viên để tự nguyện làm việc với sự sốt sắng, tin
tưởng, tận tuỵ tối đa khả năng của mình.
2.1.2. Đặc điểm tâm lý và những điều cần tránh của người lãnh đạo
a. Đặc tính tâm lý của người lãnh đạo
- Khả năng tác động về mặt tình cảm và ý chí như khả năng truyền cảm,
nghị lực của mình cho người khác bằng phong thái cá nhân, tính nghiêm khắc
trong truyền đạt, tính phê phán, ngay thẳng, dũng cảm, đúng lúc.
- Tính cởi mở cá nhân như sự khéo léo giao thiệp với người khác, tiếp xúc
nhanh chóng và không gượng gạo với bất kỳ người nào, khéo léo tác động đến
con người, biết phát biểu trước công chúng, đó là phẩm chất không thể tách rời
của bất kỳ người lãnh đạo nào.
- Tính chọn lọc tâm lý biểu hiện ở khả năng nhanh chóng, nắm bắt được
những đặc điểm và trạng thái tâm lý của người khác và muốn chan hoà với họ.

8. 6
- Đặc tính phản ánh là một phẩm chất quan trọng của người lãnh đạo có ý
nghĩa tâm lý rộng rãi.
b. Kỹ năng lãnh đạo
- Sử dụng đúng uy quyền của mình về pháp lý.
- Uỷ quyền cho cấp dưới, khả năng quan trọng nhất mà người lãnh đạo
cần có là biết sử dụng người khác để đạt kết quả tốt.
- Phải biết tổ chức công việc của mình, vấn đề là ở chỗ phải chọn phương
pháp thực hiện công việc để công việc dồn mình hay tự mình dồn công việc.
- Giải quyết tốt mối quan hệ giữa lãnh đạo và người cấp dưới, việc thực
hiện quyền lực trong thực tế có liên quan đến yêu cầu và mong đợi của cả hai bên
từ phía tập thể đối với người lãnh đạo cũng như từ phía lãnh đạo đối với người
dưới quyền.
- Biết cách truyền đạt quyết định có hiệu quả.
c. Những điều cần tránh trong phong cách người lãnh đạo
Để đạt được hiệu quả trong quản lý, người lãnh đạo cần tránh một số điều
sau:
- Tính độc tôn.
- Tính cố chấp, không tiếp thu ý kiến của người khác.
- Tính đơn ý.
- Tính cực đoan, duy ý chí.
- Tính ôm đồn, bao biện, làm mọi việc không đúng thẩm quyền.
- Tính ua dua, không biết quyết định và không dám chịu trách nhiệm.
- Tính sổ sàng.
- Tính duy ý chí, phải biết người dưới quyền của mình như thế nào để
giao nhiệm vụ hợp lý.
2.2. Thực trạng công tác lãnh đạo tại công ty
Bộ máy hoạt động của công ty gồm 01 giám đốc, 02 Phó phó giám đốc, và
nhân viên chuyên viên được phân công phụ trách từng lĩnh vực cụ thể, hoạt động
của nhân viên chuyên viên luôn gắn với nhiệm vụ và chương trình hoạt động của
công ty đề ra. Các quan hệ công tác với các ngành, các địa phương và cấp trên để
triển khai thực hiện nhiệm vụ đều tôn trọng các nguyên tắc tập trung dân chủ,

9. 7
bàn bạc thảo luận nhất trí, luôn tôn trọng quy chế dân chủ trong công ty , công
khai minh bạch tài chính, thực hành tiết kiệm, quản lý tốt tài sản của công ty .
Nền kinh tế chuyển đổi từ bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường đã giải
phóng sự trì trệ trong sản xuất, kinh doanh để tồn tại doanh nghiệp cần phải thay
đổi nhằm đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường, nhu cầu khách hàng… Lối làm
việc quan liêu, chậm chạp như trước đây sẽ không còn được chấp nhận
2.2.1. Công tác lãnh đạo trong nền kinh tế thị trường:
Trong nền kinh tế thị trường bên cạnh những thay đổi về kỹ thuật, công
nghệ, đào tạo cần phải có những thay đổi trong phong cách lãnh đạo. Người lãnh
đạo không chỉ đơn giản ngồi chờ khách hàng tới mua mà không cần quan tâm
đến nhu cầu, sở thích, tâm lý của họ, và người lãnh đạo cũng không chỉ đơn giản
ngồi ra lệnh cho nhân viên bên dưới, đó cũng không phải là những người không
dám nghĩ không dám làm chỉ thụ động làm theo những qui định cứng nhắc của
cơ chế cũ dưới thời bao cấp. Họ phải là những người có cái nhìn thực tế hơn về
giá trị của họ đối với tổ chức mà họ lãnh đạo, họ phải có một phong cách lãnh
đạo mới hợp lý hơn, có một phong cách lãnh đạo vừa dáp ứng được nhu cầu khác
nhau của người lao động vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người
lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phương pháp đổi mới công tác lãnh đạo tại doanh nghiệp
Những điểm khác biệt giữa lãnh đạo theo kiểu cũ và lãnh đạo theo kiểu mới
Lãnh đạo theo kiểu cũ
- Chỉ đặt mục tiêu ngắn hạn. (nhìn
vào thực tế, thiếu tầm nhìn xa)
- Làm việc trên sự ổn định, theo thói
quen
- Chịu sự tác động từ môi trường
- Bắt buộc sự tuân thủ, phục tùng của
cấp dưới.
- Tập trung quyền lực.
- Dạy người dưới quyền.
- Thưởng cho những kết quả mà nhân
Lãnh đạo theo kiểu mới
- Đặt mục tiêu dài hạn ( phải có
tầm nhìn xa)
- Luôn luôn tạo ra sự đổi mới.
- Tác động lên môi trường
- Kích thích tạo ra sự nhiệt tình
của cấp dưới.
- Trao quyền cho cấp dưới.
- Giúp đỡ người dưới quyền.
- Những điều mà nhân viên mong

10. 8
viên đạt được muốn cho cuộc sống của họ.
2.2.2. Lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ, chức năng
Với nhiệm vụ, chức năng khi thành lập công ty, khối lượng công việc
nhiều, khó khăn không ít. Lãnh đạo Công ty đã phân công nhiệm vụ cho từng
chuyên viên, phụ trách theo dõi từng lĩnh vực cụ thể và tăng cường kiểm tra, đôn
đốc thực hiện, vừa lãnh đạo tốt chức năng, nhiệm vụ của các phòng. Đã có nhiều
cố gắng trong việc chủ động tham mưu xây dựng và triển khai thực hiện có kết
quả chương trình hoạt động kinh doanh hằng năm, quý, tháng, tuần cho Ban lãnh
đạo.
Trong lãnh đạo thực hiện chức năng, nhiệm vụ các phòng có đội ngũ tuy
có mỏng, chưa kinh qua thực tiễn nhiều nhưng các nhân viên đã có cố gắng hoàn
thành nhiệm vụ chuyên môn được phân công. Lãnh đạo công ty đã mối quan hệ
làm việc thường xuyên với các công ty có liên quan trong việc tập hợp thông tin,
báo cáo, phối hợp chuẩn bị có chất lượng, đúng thời gian các đề án, kế hoạch.
Ban lãnh đạo công ty cũng tuân theo, chấp hành đường lối, chủ trương của Đảng
và Nhà nước góp phần đẩy mạnh phát triển sản xuất công nghiệp, thương mại
dịch vụ, thúc đẩy sự nghiệp phát triển giáo dục, đào tạo, ứng dụng các tiến bộ
khoa học kỹ thuật công nghệ, thông tin
Lãnh đạo Công ty tiếp tục nâng cao chất lượng, hiệu quả các cuộc họp,
phục vụ tốt các cuộc họp các bộ nhân viên, phục vụ cho lãnh đạo đi công tác, tiếp
khách chu đáo, các chế độ chính sách, lương chi cho nhân viên kịp thời.
Hoạt động của công tác văn thư Lưu trữ, được Lãnh đạo Công ty chỉ đạo
quản lý chặt chẽ, công tác xây dựng danh mục, lập hồ sơ lưu trữ được đầy đủ,
chế độ làm biên bản và quản lý biên bản các cuộc họp được thực hiện nghiêm
túc, có chất lượng, đã thực hiện tốt pháp lệnh bảo vệ bí mật kinh doanh trong
công ty .
* Tuy nhiên, vẫn còn những mặt hạn chế nhất định, nhất là vấn đề công
tác nhân viên nhân viên lãnh đạo.

11. 9
- Một số nhân viên không chịu khó học tập để nâng cao trình độ cho phù
hợp với yêu cầu mới của công việc, an phận, không cầu tiến.
- Việc đề bạt bố trí nhân viên vẫn theo kiểu “Sống lâu lên lão làng”, chưa
mạnh dạn đề bạt những nhân viên trẻ, có năng lực.
- Vẫn còn tình trạng người làm không hết việc, còn người thì không biết
làm gì cho hết thời gian.
- Tổ chức bộ máy chưa thật sự tinh gọn, nhân viên còn kiêm nhiệm nhiều
việc, dẫn đến hiệu quả chưa cao.
- Lãnh đạo có lúc chưa quyết đoán làm cho người lãnh đạo chưa thật sự có
uy quyền đối với cấp dưới.

12. 10
PHẦN 2 – PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
1 – Tóm tắt tình huống
Một nữ nhân viên đi làm muộn liên tục trong suốt gần một tháng trời. Đầu
tiên, lãnh đạo coi như không có chuỵện gì vì hy vọng rằng rồi tự cô ta sẽ biết.
Nhưng bắt đầu có tiếng xì xèo của những nhân viên khác. Một buổi sáng, khi cô
này đi muộn hơn 15 phút, lãnh đạo cho gọi cô ta vào phòng để nói chuyện
Theo chương 8: Lãnh đạo và điều hành trong quản trị
2 - Trong tình huống, các vấn đề đã được giải quyết như thế nào?
Lãnh đạo cho cô ta biết là lãnh đạo đã quan sát cô ta cả tháng rồi, nhưng
trước khi lãnh đạo kịp nói hết câu cô ta đã bắt đầu "bài" xin lỗi. Cô ta nói với
lãnh đạo rằng cô phải đưa con đi nhà trẻ và mất thêm khoảng 15-20 phút để đi
làm.
Một cách logic, lãnh đạo sẽ nói với cô ta rằng cô ta cần rời nhà sớm hơn
khoảng 25 phút, vừa đưa con đi nhà trẻ, vừa đi làm đúng giờ. Lãnh đạo trông chờ
nhân viên sẽ chấp nhận giải pháp đơn giản và hợp lý này, tuy nhiên cô ta thậm
chí tỏ ra buồn hơn.
Rồi, tiếng cô ta bắt đầu to hơn và cô ta nói rằng không người nào trong tổ
chức tạo điều kiện giúp đỡ cô ta, nhất là lãnh đạo luôn ác cảm với cô ta. Cô ta
khóc, chạy khỏi phòng của lãnh đạo và chạy vào buồng vệ sinh. Giờ thì một nhân
viên đang khóc và bốn người khác đang an ủi, dỗ dành cô ta. Sau đó một ngày,
lãnh đạo tìm gặp nhân viên để nói chuyện nhưng cô ta lảng đi. Cô ta không sẵn
sàng giải quyết vấn đề này, và lãnh đạo cho rằng nhân viên này không đủ khả
năng giải quyết việc chậm trễ của mình. Và lãnh đạo kết luận công việc không
còn phù hợp với cô ta nữa.
3 - Bài học thực tiễn rút ra từ tình huống
Các nhà tâm lý học có thể xem những điều xảy ra theo hướng "diễn viên -
quan sát viên". Hướng này nảy sinh khi một nhân viên - diễn viên hiểu và trình
bày một vấn đề từ góc nhìn của những "nhân tố hoàn cảnh" họ đang trải qua.
Trong khi đó, lãnh đạo - quan sát viên hiểu và nhìn vấn đề theo hướng ngược lại,
ví như lí do trọng tâm là do con người.

13. 11
Người diễn viên - nhân viên xem tất cả các "nhân tố hoàn cảnh" là nguyên
nhân dẫn đến việc đi làm muộn như tắc đường, con cái chuẩn bị chậm chạp, mất
thời gian mà nhà trẻ thì xa, v v... Mặt khác, lãnh đạo - quan sát viên không gặp
phải những nhân tố trên, chỉ tập trung vào nhân tố con người, ví như cho rằng
nhân viên không quan tâm đến công việc, lười biếng hoặc không có động cơ làm
việc.
Kết luận là, nhân viên đưa ra lí do hoàn cảnh, còn lãnh đạo xem vấn đề liên quan
đến bản thân con người đó. Và thế là có sự hiểu lầm ở đây. Thêm vào đó, nhân
viên là một người đa cảm nên sự hiểu lầm này dễ dàng biến thành những phản
ứng xúc cảm mạnh.
Làm sao để giải quyết xu hướng "diễn viên - quan sát viên" này?
Chìa khoá để giải quyết là lắng nghe những "nhân tố hoàn cảnh" của nhân
viên và thông cảm, hiểu được cảm giác và động cơ. Điều này rất quan trọng vì nó
để lãnh đạo nhận biết các nhân tố hoàn cảnh của nhân viên. Sau khi nhân viên đã
nói hết những lí do gây ra vấn đề của cô ta, hãy hướng nhân viên trở lại vấn đề
ban đầu - nguyên nhân của buổi trò chuyện này. Nói với nhân viên là lãnh đạo
hiểu hoàn cảnh của người đó nhưng cũng hỏi xem cô ta có thể vượt qua những
nhân tố này để đi làm đúng giờ hay không.
Mấu chốt là phải "lôi" nhân viên tập trung vào nhân tố con người thay vì
những thay đổi của hoàn cảnh. Khi nhân viên thoát khỏi một hoặc hai vấn đề cá
nhân, cô ta có thể giải quyết vấn đề của mình. Nếu nhân viên lại quay về than thở
lí do hoàn cảnh, hãy hướng nhân viên trở lại nhân tố con người. Có thể nói "tôi
hiểu là cô đang gặp khó khăn khi tìm một nhà trẻ cho con, nhưng cô thử nghĩ
xem cô có thể có thêm một tuần để giải quyết vấn đề của mình và có thể đi làm
đúng giờ hay không?" Lúc này, lãnh đạo có thể trở thành ông sếp tốt với nhân
viên nếu lãnh đạo gợi ý một số cách hỗ trợ họ, ví dụ gợi ý cô ta liên hệ với
chương trình hỗ trợ nhân viên của tổ chức, hội phụ nữ...chẳng hạn.
Do vậy, trong những trường hợp tương tự thế này, một buổi trao đổi sẽ
thành công nếu lãnh đạo :
* Nghe và thông cảm với những lí do hoàn cảnh của nhân viên

14. 12
* Tập trung vào vấn đề ban đầu và đề nghị họ vượt qua bằng một vài hành động
đơn giản
* Gợi ý sự hỗ trợ, nếu có thể, giúp nhân viên giải quyết những nhân tố hoàn
cảnh.
* Tổ chức một cuộc gặp sắp tới để thảo luận về cách thức tiến hành.
Từ tình huống trên, sinh viên rút ra những bài học gì về quản trị. Phần này, sinh
viên tự do viết theo quan điểm cá nhân. Sinh viên có thể viết về những khác biệt
giữa lý thuyết và thực tiễn, những cách làm hiệu quả mình có thể học tập, những
giải pháp có thể bổ sung nếu mình ở trong tình huống đó của doanh nghiệp.
Vận dụng các quy luật vàng trong phê bình nhân viên
Nhiều nhà lãnh đạo khi đưa ra phê bình đều dựa trên một quy luật vàng:
Hãy đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử! Nhưng hầu hết
những nhà quản trị doanh nghiệp cao cấp thường chọn lựa những lời lẽ thẳng
thắn và đi ngay vào vấn đề mà không nghĩ rằng đã phê phán các nhân viên quá
nặng nề, khiến họ thu mình lại và nghĩ tới việc tìm kiếm chỗ làm khác.
Hãy căn cứ vào bản tính của từng cá nhân và vị trí của cấp dưới để lựa chọn cách
phê phán. Để mọi thông điệp gửi đi đều giúp người nghe có thể tiếp thu và lĩnh
hội, bạn cần chắc chắn rằng chúng đều được xây dựng dựa trên các nguyên tắc
sau:
- Tin tốt cần được công bố rộng rãi, tin xấu cần được nói riêng với từng cá
nhân có liên quan. Khiển trách nhân viên giữa tập thể là việc chẳng đặng đừng,
tốt nhất là nên giảm thiểu. Ngược lại, khen nhân viên trong phòng chỉ có hai
người thì chẳng khác nào cho người ấy “mặc áo gấm đi đêm”.
- Thực hiện theo cách mặt đối mặt. Dùng e-mail, thư từ để quở trách một ai đó
không hiệu quả bằng cuộc gặp gỡ mặt đối mặt vì bạn ít phải dụng đến nhiều từ
ngữ quá cứng rắn. Hơn nữa, bạn có thể thấy được những phản ứng của nhân viên
trước lời nhận xét của mình. Nếu không thể gặp mặt thì nói chuyện qua điện
thoại vẫn đáng được ưu tiên hơn.
- Thường xuyên dùng đại từ nhân xưng “tôi” khi phê bình. Khi đó, bạn đã đặt
mình vào vị trí của nhân viên và sẽ đưa ra những lời lẽ sửa sai nhẹ nhàng, ví dụ
“Tôi đã không làm như thế” thay cho “Anh đã làm thế là sai”. Cách nói khác là

15. 13
“Tôi trông thấy anh X làm điều hay đó và muốn anh làm được như thế”. Cũng
đừng quên để người nghe được tự do giải thích về những gì đã xảy ra và bạn chủ
động tìm ra giải pháp.
- Thận trọng với các lời lẽ cụ thể. Nếu lúc khen ngợi đã cần thận trọng trong
những lời lẽ cụ thể thì trong lúc phê bình, điều ấy càng phải thận trọng hơn. Hãy
nhớ rằng bạn luôn có nghĩa vụ tạo động lực và cơ hội cho nhân viên làm việc tốt
hơn.
- Khẳng định lại những gì cần đạt được. Nếu gặp trực tiếp nhân viên, đến cuối
câu chuyện, hãy hỏi người ấy về những gì đã nghe được và đâu là những điều
anh ta cần thực hiện. Hãy chắc chắn rằng cả bạn và họ đều đã thấu hiểu vấn đề và
sẵn sàng cùng nhau tiến lên.

16. 14
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bài giảng phát triển kỹ năng lãnh đạo: TS. Lê Thị Thu Thủy
2. Tài liệu trên website: dantri.com, quantri.com.vn, doanhnhan360.com