HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG
TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
TRẦN MẠNH DŨNG
HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn
thông Mobifone
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên: Trần Mạnh Dũng
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Bùi Liên Hà
Hà Nội - 2018

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty viễn thông Mobifone” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra dựa
trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu tại Tổng công ty viễn thông
Mobifone. Các số liệu là trung thực và chưa được công bố tại các công trình nghiên
cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Hà Nội, ngày tháng năm 2018
Tác giả
Trần Mạnh Dũng

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Phòng Đào tạo và Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô
giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và
nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn TS.
Bùi Liên Hà, người đã trược tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Tổng công ty viễn
thông Mobifone đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá
trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ
và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận nghiên cứu này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2018
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Trần Mạnh Dũng

iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...................................................................... v
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ ............................................................................ vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ ..................................................................... vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .........................................viii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP .................................................................................................. 10
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh........................................................ 10
1.1.1. Khái niệm chiến lược ........................................................................... 10
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh....................................................... 11
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh...................................................... 15
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh ........................................................ 16
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ... 25
1.2.1. Yếu tố môi trường bên ngoài ............................................................... 25
1.2.2. Yếu tố môi trường bên trong................................................................ 27
1.3. Các công cụ phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh......................... 28
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE...................................... 28
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE........................................ 29
1.3.3. Ma trận SWOT ..................................................................................... 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE ............................................................. 32
2.1. Tổng quan về Tổng công ty viễn thông Mobifone ................................... 32
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................... 32
2.1.2. Các sản phẩm dịch vụ .......................................................................... 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự .................................................................. 35
2.1.4. Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật ........................................................... 40
2.1.5. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty viễn thông
Mobifone......................................................................................................... 40
2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty viễn thông Mobifone...................................................................................... 44

iv
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ........................................ 44
2.2.2. Phân tích các yếu tốt môi trường bên trong........................................ 56
2.2.3. Những điểm mạnh, điểm yếu............................................................... 59
2.3. Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone............. 60
2.3.1. Chiến lược tổng quát............................................................................ 60
2.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh.................................................................. 61
2.3.3. Chiến lược cấp chức năng................................................................... 63
2.4. Đánh giá chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone
71
2.4.1. Ưu điểm................................................................................................. 71
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................... 72
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE ............................................................. 74
3.1. Phương hướng phát triển của Tổng công ty viễn thông Mobifone đến
năm 2023............................................................................................................. 74
3.1.1. Định hướng phát triển ......................................................................... 74
3.1.2. Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu.......................................................... 75
3.2. Phân tích ma trận SWOT .......................................................................... 76
3.3. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn
thông Mobifone .................................................................................................. 83
3.3.1. Chiến lược tổng quát............................................................................ 83
3.3.2. Chiến lược về cấp kinh doanh............................................................. 84
3.3.3. Chiến lược cấp chức năng................................................................... 84
3.3.4. Một số điểm hoàn thiện chính của chiến lược đề xuất so với chiến
lược hiện tại.................................................................................................... 89
3.3.5. Điều kiện cần để thực hiện chiến lược................................................ 90
3.4. Kiến nghị nhằm thực hiện thành công các giải pháp .............................. 90
3.4.1. Đối với Nhà nước, Bộ Thông tin và Truyền thông và các cơ quan... 90
3.4.2. Đối với Tổng Công ty Viễn thông MobiFone...................................... 91
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 94
PHỤ LỤC.....................................................................................................................

v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết Tiếng Anh
Tiếng Việt
tắt
3G Third- generation technology
Thế hệ thứ ba của chuẩn công nghệ
thông tin di động
4G/LTE
Four- generation technology Thế hệ thứ tư của chuẩn công nghệ
Long Term Evolution thông tin di động
5G Five- generation technology
Thế hệ thứ năm của chuẩn công nghệ
thông tin di động
AT-
An toàn vệ sinh lao động
VSLĐ
BTS Base Trasmision Station Trạm thu phát sóng
BTTTT Bộ Thông tin Truyền thông
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin
ĐTDĐ Điện thoại di động
EFE
External Factors Environment Ma trận đánh giá các yếu tố
(matrix) bên ngoài
GSM
Global System for
Hệ thống thông tin di động toàn cầu
Mobile Communications
GTGT Giá trị gia tăng
HĐTV Hội đồng thành viên
IFE
Internal Factors Environment Ma trận đánh giá các yếu tố
(matrix) nội bộ
MobiFone Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
Giải pháp cung cấp nội dung cho
OTT Over The Top người sử dụng dựa trên nền
tảng Internet
Quantitative Strategic
Ma trận hoạch định chiến
QSPM Planning
lược
Matrix
R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
SMS
Dịch vụ tin nhắn ngắn trên điện thoại
di động
SXKD Sản xuất kinh doanh

vi
Strong-Weeakness-
Ma trận điểm mạnh - điểm
SWOT Opportunity-
yếu - cơ hội - thách thức
Threaten
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VNPT
Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt
Nam
WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại quốc tế

vii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Trang
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến ................................................................... 21
Bảng 2.1: Sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi Tổng công ty viễn thông Mobifone
35
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty viễn thông Mobifone
giai đoạn 2015-2017................................................................................................. 41
Bảng 2.3: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước qua các năm 2015 – 2017......... 46
Biểu đồ 2.1: Thê bao sử dụng các nhà mạng tại Việt Nam năm 2017..................... 51
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE............................................ 54
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong IFE ............................................................ 58
Bảng 2.6: So sánh giá cước dịch vụ thoại và SMS của các nhà cung cấp ............... 62
Bảng 2.7: So sánh đặc điểm các gói cước viễn thông.............................................. 63
Bảng 3.1: Ma trận SWOT đối với Tổng công ty viễn thông MobiFone.................. 77
Bảng 3.2: Ma trận cho QSPM cho nhóm S-O.......................................................... 79
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T................................................................. 80
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O............................................................... 81
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T ............................................................... 82
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Trang
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược.................................................................................. 18

viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn của
một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại được thì doanh nghiệp đó phải có
một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Từ việc nghiên cứu, ứng dụng cơ sở lý luận,
các học thuyết về cạnh tranh, các mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh
doanh, bài luận văn cũng đã cung cấp một hệ thống lý thuyết về chiến lược kinh
doanh sản phẩm chặt chẽ; phân tích về thực trạng chiến lược kinh doanh hiện tại của
công ty từ đó đề xuất giải pháp phù hợp cho Tổng công ty viễn thông Mobifone
trong giai đoạn đến năm 2023, giúp Tổng công ty viễn thông Mobifone nắm bắt và
tận dụng cơ hội, khai thác năng lực vượt trội, khắc phục hạn chế để quản trị rủi ro,
duy trì và chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trên thị trường thông tin di động hiện nay tại
Việt Nam, hoàn thành sứ mệnh, tầm nhìn của MobiFone.
Luận văn chỉ dừng lại ở việc đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất giải
pháp hoàn thiện chiến lược. Việc đánh giá kết quả thực thi những chiến lược kinh
doanh đã đề ra phụ thuộc vào thực tế quá trình triển khai, thực hiện và kiểm soát.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn trong phạm vi và khả năng cho phép,
tuy nhiên do lý do khách quan và do thời gian nghiên cứu bị hạn chế nên việc phân
tích, đánh giá chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Bản thân tác giả rất
mong nhận được sự cảm thông và tận tình chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy,
các cô và các bạn học viên để luận văn được hoàn thiện hơn.

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh
nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó. Chính vì vậy để tồn tại và
cạnh tranh được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng. Chiến lược
trong kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đã và đang được vận dụng phổ
biến, mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Một chiến lược hợp
lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tạo ra những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và
các đối thủ trên thị trường chính là mục tiêu chính của chiến lược hoàn hảo. Bên
cạnh đó chiến lược phải thể hiện được điểm mạnh của doanh nghiệp dựa trên lợi thế
của doanh nghiệp.
Các chiến lược là kết quả của các quyết định từ hoạt động quản trị chiến
lược. Nhiệm vụ của các quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết
với nhau là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành một doanh nghiệp như
thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà doanh
nghiệp muốn trở thành, truyền cho doanh nghiệp cảm giác về hành động có mục
đích; Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả
thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được; Trong quá trình hoạt động doanh
nghiệp phải không ngừng hoàn thiện chiến lược để đạt được các mục tiêu mong
muốn; Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực
và hiệu quả; Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm,
các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới. Với vai trò quan trọng của
hoạt động hoàn thiện chiến lược là hình thành các chiến lược cụ thể hơn và sửa đổi
những hạn chế nhằm khai thác năng lực cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh vì thế
dù hoạt động ở lĩnh vực nào doanh nghiệp cũng cần có chiến lược kinh doanh phù
hợp, lĩnh vực kinh doanh viễn thông cũng không ngoại lệ.

2
Tổng công ty Viễn thông Mobifone được thành lập ngày 1/12/2014 theo quyết
định số 1798/QĐ-BTTTT, trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên
Thông tin di động. Tổng công ty Viễn thông MobiFone là công ty TNHH một thành
viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình công ty mẹ -
công ty con và có vốn điều lệ là 15 nghìn tỷ đồng. Tổng công ty Viễn thông
MobiFone có ngành nghề kinh doanh chính là đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác
mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình,
truyền thông đa phương tiện. Tổng công ty Viễn thông MobiFone còn có ngành
nghề sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông,
CNTT; tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn thông, CNTT;
bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử, viễn thông, CNTT.
Chiến lược phát triển của MobiFone đến năm 2023 là trở thành một doanh
nghiệp viễn thông hàng đầu, cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp viễn thông
khác trên thị trường, tiến tới kinh doanh đa dịch vụ. Bên cạnh việc duy trì những
mảng kinh doanh truyền thống, MobiFone sẽ tập trung nghiên cứu, phát triển các
lĩnh vực mới. Mục tiêu đến năm 2023 của MobiFone là giữ vị trí số 2 tại Việt Nam,
rút ngắn khoảng cách với đối thủ chính là Viettel. Cụ thể, từ 2015 - 2017 tiếp tục gia
tăng thị phần thuê bao di động đến mức 25-26,1% (Nguồn: Sách Trắng CNTT-
TT Việt Nam 2018), thị phần 3G từ 30-40%. Đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng
năm trên 20%, đến năm 2023 đạt doanh thu hơn 100.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước
thuế bình quân hàng năm tăng 3-5%, nộp ngân sách nhà nước tăng bình quân
5%/năm, năng suất lao động bình quân tăng 6%/năm. Doanh thu của MobiFone sẽ
được cấu thành 4 lĩnh vực lớn là di động, truyền hình, bán lẻ, đa phương tiện.
MobiFone xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng về quy mô, chất lượng. Chiến
lược kinh doanh và phát triển thị trường sẽ dựa trên các yếu tố "Tư vấn - Đào tạo -
Truyền thông - Liên kết - Phân khúc - Cộng hưởng".
Trong giai đoạn 2015 - 2017, tổng doanh của MobiFone đạt hơn 119.526 tỷ
đồng, tăng trưởng bình quân 8%/năm. Năm 2017 chỉ đạt hơn 44.206 tỷ đồng, nếu
đặt mục tiêu doanh thu đến 2023 là hơn 100.000 tỷ đồng có nghĩa là MobiFone phải
tăng trưởng doanh thu gần gấp 2 lần thời điểm hiện tại. Như vậy, việc hoàn thiện
chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone là cần thiết để đáp

3
ứng hai yêu cầu lớn: Một là thích nghi với mô hình và cơ chế mới; Hai là phục vụ
cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty Viễn thông Mobifone. Tuy nhiên trong
quá trình thực hiện chiến lược Tổng công ty Viễn thông Mobifone vẫn tồn tại những
hạn chế nhất định.
Từ những nhu cầu bức thiết trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone” làm luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Các nghiên cứu nước ngoài
Dựa trên mô hình bom tấn, Rasmusse (2002) đề xuất chiến lược kinh doanh
cho các công ty dược phẩm của Úc. Mô hình bom tấn liên quan đến việc nghiên cứu
và phân phối số ít các loại thuốc để đạt được doanh thu toàn cầu (trên 1 tỷ USD).
Theo mô hình này, các công ty dược phẩm cần thay đổi theo hướng gia tăng tín
nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu để phát
triển các sản phẩm mới được cấp phép và có bản quyền, sử dụng các phiên bản công
nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bán quy trình tái cấu trúc các
thử nghiệm lâm sàng và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe để phân phối
sản phẩm. Thành công của mô hình phụ thuộc vào việc đạt được doanh thu khổng lồ
từ một một vài loại thuốc đủ để thanh toán chi phí cao cho nghiên cứu và quy trình
phát triển vì vậy phù hợp với chiến lược kinh doanh của các công ty toàn cầu hơn là
các công ty nhỏ.
Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái
niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ
bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù
hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược. Các nghiên cứu đã
cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết
cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện.

4
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003)
cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh
đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh
nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược,
sách lược kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản
trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều này
cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh
doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia. Nhà nước và các doanh
nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý
có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia
nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời
mở cửa.
Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả
nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược
kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị:
Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được
môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược
phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên
lợi thế của mình. Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề. Chủ đề 1 là phương pháp
phân tích môi trường kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt
là SCA. Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp. Chủ đề 3
là quyết định đầu tư. Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu
tư/giải tư ở mức độ nào. Chủ đề 4 là thực thi chiến lược. Muốn chiến lược thành
công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức.
Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết
tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu.
Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nghiên cứu về các lựa chọn chiến lược trong ngành dược, Cohen, và cộng sự
(2007) đề cập các chiến lược kinh doanh: 1) sáp nhập và hợp nhất, 2) sản phẩm mới
được cấp phép và 3) phát triển chiến lược hợp tác với doanh nghiệp dược hoặc công

5
nghệ sinh học khác. Từ phân tích về môi trường kinh doanh, chính sách công và
năng lực nghiên cứu có chiều hướng giảm, không có dấu hiệu cải thiện, nhóm tác
giả gợi ý bảy chiến lược thay thế cho các công ty dược có quy mô lớn lựa chọn:
chiến lược 1: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị; chiến lược 2: tái
tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị nền tảng; chiến lược 3: dừng
nghiên cứu; chiến lược 4: liên kết với các công ty cùng quy mô; chiến lược 5: thay
đổi nghiên cứu tập trung vào các sản phẩm dựa trên công nghệ sinh học tiên tiến;
chiến lược 6: chuyển hướng nghiên cứu tập trung vào chiến lược dẫn đầu chẩn
đoán; và chiến lược 7: tinh chỉnh khả năng được cấp phép sản phẩm. Nhìn chung,
bảy chiến lược thay thế trên được đề xuất cho các công ty dược phẩm lớn có điều
kiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nên khả năng áp dụng khá hạn chế đối với
các công ty dược phẩm có quy mô nhỏ.
Nghiên cứu chiến lược thuê ngoài cho các công ty dược có quy mô nhỏ,
Toronto, (2014) đề xuất hai chiến lược: Chiến lược 1: nghiên cứu và phát triển các
loại thuốc (giai đoạn lâm sàng I/IIa) chưa có bản quyền hoặc đồng hợp tác với các
công ty lớn có nguồn lực hiện đại. Chiến lược 2: nghiên cứu và phát triển thuốc ở
giai đoạn sau của các loại đã được cấp bản quyền (giai đoạn lâm sàng III) và hợp tác
với công ty lớn có lợi thế về sản xuất thương mại. Theo phân tích của tác giả, các
công ty dược nhỏ thường thiếu các thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn
hoặc không có cơ sở hạ tầng chất lượng để sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn
GMP. Với nguồn lực nội bộ hạn chế thì thì thuê ngoài cung cấp dược phẩm là chiến
lược chủ chốt của các công ty dược có quy mô nhỏ.
Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các
tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh.
Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng
phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ
nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và
thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh
tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ
động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến
lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những

6
biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo
nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự
chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
của doanh nghiệp.
Các nghiên cứu trong nước
Phạm Đình Tùng (2011), với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2023”, luận văn thạc sỹ ngành quản
trị kinh doanh đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định
các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận
được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi
trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An
Thiên. Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của
Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị
giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là đề
tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối
dược phẩm. Tuy nhiên công ty TNHH Novaglory thiên về sản xuất nguyên liệu hơn
và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến
của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham khảo.
Nguyễn Thị Trâm Anh (2013), “Chiến lược marketing sản phẩm viễn thông
tại công ty cổ phần viễn thông VNPT”, luân văn thạc sỹ nghiên cứu thực trạng sản
xuất và kinh doanh sản phẩm viễn thông của công ty trên thị trường cả nước cho
thấy thị trường viễn thông rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty
cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng,v.v… Đề tài rút ra được một số điểm sau:
công ty chưa tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động
nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả. Tuy nhiên đề
tài này nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm viễn thông, chỉ là một bộ
phận của các các chiến lược. Đề tài có tính chất tham khảo nhất định.
Hà Anh Tuấn (2015) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề
xuất đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung

7
bản đồ chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng, bất động sản. Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem
chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó
tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo. Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên
không phù hợp với định hướng nghiên cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài
có tính tham khảo tốt.
Đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp đã được thực hiện khá
nhiều nhưng trong lĩnh vực viễn thông thì có rất ít các nghiên cứu đề cập đến. Cho
đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp viễn thông nói chung và công ty viễn thông Mobifone nói riêng. Chính vì thế
mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện.
Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan
khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu
nghiên cứu về chiến lược của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực viễn thông.
Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều
nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp cụ thể là công ty viễn thông Mobifone.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
Mục đích nghiên cứu của luận văn: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp từ đó xây dựng cơ sở lý luận cho nghiên cứu.
Thứ hai, phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng công
ty viễn thông Mobifone, từ đó đánh giá những thành công và những hạn chế trong
chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone.

8
Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty viễn thông Mobifone.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty Viễn thông Mobifone.
Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty Viễn thông Mobifone và đề xuất hoàn thiện chiến lược.
Về thời gian: Thời gian nghiên là giai đoạn từ 2015-2017.
Về không gian: Tập trung chủ yế ở Hà Nội (nơi đặt trụ sở chính) và Thành
phố Hồ Chí Minh (là thị trường lớn nhất).
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp chính được áp dụng trong
nghiên cứu này bằng các kỹ thuật phân tích: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma
trận hoạch định chiến lược kinh doanh SWOT, ma trận định lượng chiến lược
QSPM.
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược. Thông qua phân tích tổng hợp lý thuyết, phân loại
hệ thống hoá và khái quát hoá lý thuyết từ đó rút ra các kết luận khoa học là cơ sở lý
luận cho đề tài.
Phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên nghiên cứu tình huống cụ thể và
phương pháp chuyên gia được tác giả sử dụng trong nghiên cứu này. Phương pháp
này sẽ cung cấp những số liệu sơ cấp như đánh giá nhận định của các chuyên gia.

9
Các dữ liệu thu thập được tác giả sử dụng phương pháp thống kê, so sánh để
đưa ra các kết quả và từ đó tiến hành đánh giá, nhận định và dự báo xu thế, phương
hướng tiếp theo của nghiên cứu.
Từ các số liệu thu thập được tác giả tiến hành phân tích dựa vào phần mềm
hỗ trợ là Excel. Các phân tích được tiến hành là tổng hợp, thống kê, so sánh, phân
tích và đánh giá dữ liệu.
6. Kết cấu luận văn
Để đạt được mục tiêu luận văn đề ra ngoài phần mở đầu, kết luận và
danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông
Mobifone.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
viễn thông Mobifone.

10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng
đầu tiên trong quân sự để chỉ ra các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm được.
Thông thường, chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự được ứng dụng
để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo nghĩa
đó, trong kinh doanh, chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao
gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau v.v… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau
thì những định nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa
nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược. Chiến
lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải
pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ
hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.

11
Vậy có thể định nghĩa Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi
hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa
mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận
thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh
nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự
gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler – giáo sư người Mỹ (thuộc Đại học Harvard) “Chiến
lược kinh doanh bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Chiến lược cần được định ra như là kế
hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục đích mong
muốn.
Theo James B.Quynn (thuộc đại học Darmouth): “Chiến lược kinh doanh là
kế hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và loạt hành động của đơn
vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
Theo William F.Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện.

12
Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.
Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó
trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra.
TheoFred R. David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và
hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự
quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục
tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy
nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu
là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục
tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu
quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động
đơn lẻ thông thường. Điều có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động
chính là mục tiêu của công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những lợi thế cạnh tranh
và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên
thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do
vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng

13
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường
kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng
giai đoạn.
Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ
lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động
quân sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:
Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục
tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó.
Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống
nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ thực hiện.
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh
tương lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là: Xác định tầm
nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp; Tập hợp đưa ra
các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ; Lựa chọn các phương án
hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Các quan điểm của Chandler hay Johnson và Sholes được xem như là những
cách tiếp cận chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống. Các quan điểm này về
cơ bản đều thể hiện rằng chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp xác định cho mình những chương trình hành động và tìm
cách phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra. Phương thức tiếp cận này có ưu
điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch
định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược trên phương diện kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, phương pháp này cũng gặp phải hạn chế là không thích ứng được
linh hoạt khi môi trường kinh doanh có sự biến đổi liên tục.
Ngoài cách tiếp cận theo kiểu truyền thống nói trên, nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm

14
soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo
những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”.
Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Phương thức tiếp cận này đã đề cập đến những bối cảnh, cơ hội và cả những mối đe
dọa mà doanh nghiệp có thể gặp phải, từ đó giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó
linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, phương
thức này đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo và trực
giác nhạy bén để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược
đột biến.
Qua các khái niệm về chiến lược đã nêu trên, dù các cách tiếp cận là khác
nhau nhưng đều khái quát ở một ở một điểm chung là chiến lược là chương trình
hành động để hướng doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác đinh. Chiến lược chính
là giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn. Chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp có các đặc trưng sau:
Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất
của chiến lược kinh doanh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế
nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được
thắng lợi trong cạnh tranh.
Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có
tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Môi trường khách quan và họat
động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến
lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một
chiều mà phải tương đối ổn định.
Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của
doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận

15
của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh quốc
gia và hoàn cảnh quốc tế.
Tầm nhìn xa: Một doanh nghiệp không có quy hoạch chiến lược sẽ không đạt
được hiệu quả kinh doanh mong muốn, hoặc kết quả hạn chế. Một trong những
nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh
nghiệp. Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác
dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công
thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.
Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai nhưng môi trường của doanh nghiệp trong tương lai luôn có sự biến
động. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố biến động của
hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ tác động càng lớn, rủi ro của chiến lược
càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải có
sự quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi
của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng.
Phân biệt chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển và chiến lược chức
năng: Về tổng quát, chiến lược phát triển của doanh nghiệp xác định hướng đi cho
doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra, và để đạt được các mục tiêu này,
doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể. Chiến lược kinh doanh sẽ
tạo nên lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Chiến
lược kinh doanh sẽ được phối kết hợp với các chiến lược cấp chức năng, nhằm phối
hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao nhất.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh
nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối
thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh

16
mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở
những mặt sau:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp làm chiến lược
Theo Garry D. Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp
khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:

17
Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch
rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công
ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
công ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà
trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh.
Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business Unit- SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh
doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như
thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty
giữa những người cạnh tranh.
Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ
vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp,
những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy
trình cơ bản sau:

Cấp công ty
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn chiến lược
Thực hiện
Kiểm soát
18
Thông tin
Cấp kinh doanh đơn vị
Thực hiện
Kiểm soát
Thông tin
Cấp chức năng
Thực hiện
Kiểm soát
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược
(Nguồn: Garry D. Smith, 1985)
1.1.4.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cách thức cạnh tranh
Theo hình thức phân loại này các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa
trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh – những lợi thế riêng biệt về
năng lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có
được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp
có thể làm được hoặc làm được tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác

19
không làm được. Thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến
lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù họp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn
lực và khả năng) của doanh nghiệp cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà
doanh nghiệp đang hoạt động. Theo cách thức cạnh tranh có ba chiến lược: chiến
lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản
xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá
thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả
năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các
đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến
lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh
nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng
lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được
mục tiêu này.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch
vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt
hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá
hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại
nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chọn mức khác biệt hóa cao để đạt
được lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm của họ có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Lúc này, khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin
tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá

20
bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn
chịu đựng được.
Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức
năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp
thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp
có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác, như ưu thế chi phí thấp nhất hay
khác biệt hoá sản phẩm. Chiến lược này chuyên tâm vào việc phục vụ một thị
trường tương đối hẹp, có thể được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc
theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.
Chiến lược trọng tâm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân
đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục
vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản
phẩm.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các
nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó
có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi
chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất
cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là
sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế
chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng.
Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu
khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng
trong vùng theo những cách mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể
làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.
1.1.4.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận thị trường

21
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
Sản phẩm
Thị Ngành sản Cấp độ
Công nghệ
trường xuất ngành
Hiện
Mới
Hiện
Mới
Hiện
Mới
Hiện
Mới
Hiện
Mới
tại tại tại tại tại
1. Tăng trưởng
tập trung
Thâm nhập thị X X X X X
trường
Phát triển thị X X X X X
trường
Phát triển sản X X X X X
phẩm
2. Phát triển
hội nhập
Hội nhập ngược X X X X X
chiều dọc
Hội nhập ngược X X X X X
chiều ngang
Hội nhập ngang X X X X X
3. Phát triển đa
dạng hóa
Đa dạng hóa X X X X X X X
đồng tâm
Đa dạng hóa X X X X X X
ngang
Đa dạng hóa hỗn X X X X X X
hợp
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế tháng 10/2009)
Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố

22
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ
về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn
tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản
xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới

23
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát
triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải
thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến
lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều
nguồn lực về vốn và con người.
Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối
và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo
ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu
đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng
có thể triển khai theo 3 hướng: Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự
tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các
nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn
quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của
doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy
nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm
đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.

24
Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
Ưu điểm
Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau; Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng; Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những
giá trị tài sản vô hình; Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
Nhược điểm
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới; Tuy nhiên nếu
vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động
của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị
trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro
kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm
lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có
thể đa dạng hóa theo các hướng:
Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ
mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này
có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của

25
doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Yếu tố môi trường bên ngoài
Văn hóa, xã hội, con người
Văn hóa là tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con người từ
lúc được sinh ra, lớn lên... Những yếu tố về giá trị, quan niệm về niềm tin, truyền
thống và các chuẩn mực hành vi, đây là các yếu tố có ảnh hưởn lớn chiến lược và

26
hướng đi cho doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường văn hóa cho phép doanh
nghiệp có thể hiểu biết ở những mức độ khác nhau về đối tượng phục vụ của mình.
Dân số hay số người hiện hữu trên thị trường => quy mô của nhu cầu và tính đa
dạng của nhu cầu. Xu hướng vận động của dân số như tỷ lệ sinh, tử, độ tuổi trung
bình và các lớp già trẻ => đánh giá được dạng của nhu cầu và sản phẩm để đáp ứng;
Sự dịch chuyển của dân cư và xu hướng vận động; Thu nhập và phân bố thu nhập
của người tiêu thụ. Yếu tố này liên quan đến sự thoả mãn nhu cầu theo khả năng tài
chính; Nghề nghiệp tầng lớp xã hội; Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc và tôn giáo.
Chính sách, pháp luật của nhà nước
Các yếu tố thuộc này chi phối mạnh mẽ sự hình thành cơ hội thương mại và
khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp nào.
Phân tích môi trường chính trị, pháp luật giúp doanh nghiệp thích ứng tốt
hơn với những thay đổi có lợi hoặc bất lợi của điều kiện chính trị cũng như mức độ
hoàn thiện và thực thi pháp luật trong nền kinh tế.
Các yếu tố chính trị pháp luật có thể kể đến như: Quan điểm, mục tiêu định
hướng phát triển xã hội và nền kinh tế; Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện
các quan điểm, mục tiêu của Chính phủ và khả năng điều hành của Chính phủ; Mức
độ ổn định chính trị, xã hội; Hệ thống luật pháp với mức độ hoàn thiện của nó và
hiệu lực thực thi pháp luật trong đời sống kinh tế, xã hội.
Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế
thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả
hơn người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn buộc các doanh nghiệp phải vươn lên vượt qua đối thủ của mình.
Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh
doanh để vượt lên phía trước tạo ra môi trường cạnh tranh trong nên kinh tế. Các
doanh nghiệp cần xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo, chiến
lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh
bao quanh doanh nghiệp. Phân tích môi trường cạnh tranh là hết sức quan trọng, coi

27
thường đối thủ, coi thường các điều kiện, yếu tố trong môi trường cạnh tranh dẫn
đến thất bại là điều không thể tranh khỏi.
Phân tích môi trường cạnh tranh là hết sức quan trọng, coi thường đối thủ,
coi thường các điều kiện, yếu tố trong môi trường cạnh tranh dẫn đến thất bại là
điều không thể tranh khỏi.
1.2.2. Yếu tố môi trường bên trong
Văn hóa doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó
đứng vững được. VHDN là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là
văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. VHDN không phải là
những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong
phòng họp.
Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác
với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành
vi mỗi thành viên doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc: VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng
và bản chất công việc mình làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các
nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp
nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành
viên của doanh nghiệp.
Giảm xung đột: VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó
giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định
hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá
chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
Lợi thế cạnh tranh: Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo
động lực... làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả
và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.

28
1.3. Các công cụ phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh
nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học -
công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhưđã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ
hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;
Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của yếu tố đóđối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng
số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít;
Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm
về tầm quan trọng;
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận
EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy
rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe dọa bên ngoài.
Phân tích môi trường vi mô

29
Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối
cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận
diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định
chiến lược cho mình một cách chủ động.
Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp.
Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách
đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc
sản phẩm chất lượng... Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm
ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong
xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định
và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát triển
ma trận IFE:
Liệt kê các yếu tố nhưđã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng
các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong
ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;

30
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất
(phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);
Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp
nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng
tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho
thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.3.3. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản
trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến
lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến
lược điểm yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến
lược.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng
những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ
theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp
dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng
vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu
với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung
vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng

31
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội
này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là
một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe
doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh
không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn
tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: (1) Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu bên trong tổ chức; (2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức; (4) Liệt kê các đe dọa quan trọng bên
ngoài tổ chức; (5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp; (6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên
ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp; (7) Kết hợp điểm mạnh
bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích
hợp; (8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WT vào ô thích hợp
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi
có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất.
Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều
được lựa chọn để thực hiện.

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Similar to HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE