David, Fred, Strategic Management, 13th edition[036-073] BAB 1

BAGIAN 1
Tinjauan Manajemen Strategis
BAB 1
Sifat Manajemen
Strategis
TUJUAN BAB
Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat melakukan hal berikut:
1.Jelaskan proses manajemen strategis. 5.Mendeskripsikan manfaat dari
manajemen strategis yang baik.
2.Jelaskan perlunya mengintegrasikan
analisis dan intuisi dalam
manajemen strategis.
6.Diskusikan relevansi Sun TzuSeni Perang
kepada manajemen strategis.
7.Diskusikan bagaimana suatu perusahaan dapat mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
3.Mendefinisikan dan memberikan contoh istilah-istilah
kunci dalam manajemen strategis.
4.Mendiskusikan sifat perumusan
strategi, implementasi, dan
kegiatan evaluasi.
Jaminan dari
Latihan Pembelajaran 1A
Jaminan dari
Latihan Pembelajaran 1B
Jaminan dari
Latihan Pembelajaran 1C
Jaminan dari
Latihan Pembelajaran 1D
Strategi Berkumpul
Informasi
Perencanaan Strategis untuk
Universitas Saya
Perencanaan Strategis di
Perusahaan Lokal
Mengenal SMCO
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Sumber: Shutterstock/Fotografer Jim Lopes
“Kutipan Terkemuka”
"Jika kita tahu di mana kita berada dan sesuatu tentang bagaimana kita
sampai di sana, kita mungkin melihat di mana tren kita—dan jika hasil yang
secara alami berada di jalur kita tidak dapat diterima, untuk membuat
perubahan tepat waktu."
"Sebagian besar dari kita takut akan perubahan. Bahkan ketika pikiran kita
mengatakan bahwa perubahan itu normal, perut kita gemetar akan
prospeknya. Tapi bagi ahli strategi dan manajer saat ini, tidak ada pilihan
selain berubah."
—Abraham Lincoln —Robert Waterman Jr.
"Tanpa strategi, sebuah organisasi seperti sebuah kapal tanpa
kemudi, berputar-putar. Ini seperti gelandangan; tidak ada
tempat untuk pergi."
"Jika seseorang tidak memikirkan apa yang jauh, dia akan menemukan
kesedihan di dekatnya. Dia yang tidak khawatir tentang apa yang jauh akan
segera menemukan sesuatu yang lebih buruk daripada kekhawatiran."
—Joel Ross dan Michael Kami
— Konfusius
"Rencana kurang penting daripada perencanaan."
—Dale McConkey
"Perumusan strategi dapat mengembangkan
keunggulan kompetitif hanya sejauh proses tersebut
dapat memberi arti bagi pekerja di parit."
—David Hurst

4 BAGIAN 1 • TINJAUAN MANAJEMEN STRATEGIS
Ketika CEO dari tiga pembuat mobil besar Amerika, Ford, General Motors (GM), dan Chrysler, muncul tanpa
rencana strategis yang jelas untuk meminta uang talangan kepada para pemimpin kongres, mereka
dipulangkan dengan instruksi untuk mengembangkan rencana strategis yang jelas untuk masa depan. .
Austan Goolsbee, salah satu penasihat ekonomi utama Presiden Obama, berkata, "Meminta bailout tanpa
rencana bisnis yang meyakinkan adalah hal yang gila." Goolsbee juga berkata, "Jika ketiga CEO otomotif
membutuhkan jembatan, jembatan itu harus menjadi jembatan ke suatu tempat, bukan jembatan ke mana-
mana."1Buku pelajaran ini memberikan petunjuk tentang bagaimana mengembangkan jembatan plana
strategis yang jelas ke suatu tempat daripada ke mana-mana.
Bab ini memberikan gambaran tentang manajemen strategis. Ini memperkenalkan model praktis
dan integratif dari proses manajemen strategis; itu mendefinisikan kegiatan dasar dan istilah dalam
manajemen strategis.
Bab ini juga memperkenalkan pengertian insert kotak. Sisipan kotak disediakan di setiap bab untuk
memeriksa bagaimana beberapa perusahaan berhasil bersaing dengan sangat baik dalam resesi ekonomi
global. Beberapa perusahaan secara strategis memanfaatkan iklim bisnis yang keras dan menjadi makmur
saat saingan mereka melemah. Perusahaan-perusahaan tersebut ditampilkan dalam edisi kali ini untuk
mengungkapkan bagaimana perusahaan-perusahaan tersebut mencapai kemakmuran. Setiap sisipan kotak
memeriksa strategi perusahaan yang berhasil di tengah resesi terburuk dalam hampir 30 tahun, penurunan
pasar saham terbesar sejak 1937, pengangguran tinggi, rekor harga minyak tertinggi dan kemudian rekor
rendah, kepercayaan konsumen rendah, suku bunga rendah, kebangkrutan, likuidasi , tidak tersedianya
kredit, turunnya permintaan konsumen untuk hampir semua hal, dan persaingan harga yang ketat
Berbuat Hebat dalam Ekonomi Lemah
MCPerusahaan Donald
WKetika sebagian besar perusahaan mengalami kesulitan
pada tahun 2008, McDonald's meningkatkan
pendapatannya dari $22,7 miliar pada tahun 2007 menjadi
$23,5 miliar pada tahun 2008. Berkantor pusat di Oak Brook,
Illinois, laba bersih McDonald's hampir dua kali lipat selama
waktu itu dari $2,4 miliar menjadi $4,3 miliar—cukup
mengesankan.Harta bendamajalah pada tahun 2009 menilai
McDonald's sebagai "Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia"
ke-16 dalam hal manajemen dan kinerja mereka.
McDonald's menambahkan 650 gerai baru pada tahun
2009 ketika banyak restoran berjuang untuk tetap buka.
Harga rendah McDonald's dan item menu yang diperluas
telah menarik jutaan pelanggan baru dari rantai tempat
duduk dan restoran independen. Jim Skinner, CEO
McDonald's, berkata, "Kami melakukannya dengan baik
karena strategi kami telah direncanakan dengan sangat
baik." McDonald's melayani sekitar 60 juta pelanggan
setiap hari di tahun 2009, 2 juta lebih banyak dari tahun 2008.
Hampir 80 persen McDonald's dijalankan oleh pewaralaba (atau
afiliasi).

BAB 1 • SIFAT MANAJEMEN STRATEGIS 5
McDonald's pada tahun 2009 menghabiskan $2,1 miliar untuk
merombak banyak dari 32.000 restorannya dan membangun yang
baru dengan kecepatan yang lebih cepat dibandingkan tahun-tahun
belakangan ini. Ini sangat kontras dengan sebagian besar rantai
restoran yang berjuang untuk bertahan hidup, merumahkan
karyawan, menutup restoran, dan mengurangi rencana ekspansi.
Restoran McDonald's ada di 120 negara. Pergi makan adalah salah
satu aktivitas pertama yang dilakukan pelanggan di masa-masa sulit.
Kenaikan dolar AS adalah faktor eksternal lain yang merugikan
McDonald's. Kelemahan internal McDonald's adalah bahwa
perusahaan tersebut sekarang menawarkan minuman kopi kelas
atas seperti latte dan cappucino di lebih dari 7.000 lokasi tepat saat
konsumen yang sadar anggaran mengurangi pemborosan seperti
itu. Sekitar setengah dari 31.000 lokasi McDonald's berada di luar
Amerika Serikat.
Tetapi tim manajemen puncak McDonald's mengatakan semua yang
dilakukan perusahaan adalah untuk jangka panjang. McDonald's selama
beberapa tahun menyebut rencana strategis mereka sebagai "Rencana
untuk Menang". Strategi tersebut adalah meningkatkan penjualan di
lokasi yang sudah ada dengan memperbaiki menu, merombak ruang
makan, memperpanjang jam, dan menambah makanan ringan.
Perusahaan telah menghindari pemotongan harga yang dalam pada item
menunya. McDonald's hanyalah satu dari tiga perusahaan besar AS yang
melihat kenaikan harga sahamnya pada tahun 2008.
Dua perusahaan lainnya adalah Wal-Mart dan Family Dollar
Stores.
Strategi lain yang sedang dikejar saat ini oleh
McDonald's termasuk mengganti mobil bertenaga bensin
dengan mobil hemat energi, menurunkan tarif iklan,
menghentikan pembangunan outlet baru di sudut jalan di
mana pembangunan terdekat menunjukkan tanda-tanda
kelemahan, meningkatkan bisnis kopi perusahaan, dan
meningkatkan drive-through. windows untuk meningkatkan
penjualan dan efisiensi.
McDonald's menerima hampir dua pertiga
pendapatannya dari luar Amerika Serikat. Perusahaan
memiliki 14.000 gerai AS dan 18.000 gerai di luar Amerika
Serikat. McDonald's memberi makan 58 juta pelanggan
setiap hari. Perusahaan mengoperasikan Universitas
Hamburger di pinggiran kota Chicago. McDonald's
melaporkan bahwa laba kuartal pertama 2009 naik 4 persen
dan penjualan toko yang sama naik 4,3 persen di seluruh
dunia. Penjualan toko yang sama pada kuartal kedua tahun
2009 naik 4,8 persen lagi.
Sumber: Berdasarkan Janet Adamy, “McDonald's Mencari Cara untuk
Tetap Mendesis,”Jurnal Wall Street(10 Maret 2009): A1, A11. Juga, Geoff
Colvin, "Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia,"Harta benda(16 Maret
2009): 76–86.
konsumen saat ini hanya membeli apa yang mereka butuhkan daripada apa yang mereka inginkan.
Masyarakat di seluruh dunia menghadapi kondisi ekonomi yang paling mengancam dalam hampir satu abad.
Sisipan kotak di setiap bab menampilkan manajemen strategis yang sangat baik di bawah masa ekonomi
yang sulit.
Perusahaan pertama yang ditampilkan untuk kinerja luar biasa dalam resesi global adalah
McDonald's Corporation, juga dipamerkan sebagai Kasus Kohesi dalam edisi ke-13 ini. McDonald's
ditampilkan sebagai Kasus Kohesi juga karena merupakan perusahaan global terkenal yang
mengalami perubahan strategis dan dikelola dengan baik. Dengan mengerjakan Assurance of
Learning Exercises terkait McDonald's di akhir setiap bab, Anda akan siap untuk mengembangkan
rencana strategis yang efektif untuk setiap perusahaan yang ditugaskan kepada Anda semester ini.
Latihan akhir bab menerapkan alat dan konsep bab.
Apa itu Manajemen Strategis?
Pernah ada dua presiden perusahaan yang berkompetisi di industri yang sama. Kedua presiden ini memutuskan
untuk melakukan perjalanan berkemah untuk membahas kemungkinan merger. Mereka berjalan jauh ke dalam
hutan. Tiba-tiba, mereka menemukan seekor beruang grizzly yang berdiri dengan kaki belakangnya dan menggeram.
Seketika, presiden pertama melepas ranselnya dan mengeluarkan sepasang sepatu joging. Presiden kedua berkata,
"Hei, kamu tidak bisa berlari lebih cepat dari beruang itu." Presiden pertama menjawab, "Mungkin saya tidak bisa
berlari lebih cepat dari beruang itu, tapi saya pasti bisa berlari lebih cepat dari Anda!" Kisah ini menangkap pengertian
manajemen strategis, yaitu untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Mendefinisikan Manajemen Strategis
Manajemen strategisdapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu memformulasi, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Seperti
yang tersirat dari definisi ini, manajemen strategis berfokus pada integrasi manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai
kesuksesan organisasi. Syaratmanajemen strategisdalam teks ini digunakan secara sinonim dengan istilah
tersebutperencanaan strategis.Istilah yang terakhir lebih sering digunakan di dunia bisnis, sedangkan yang
pertama lebih sering digunakan di dunia akademis. Terkadang istilahmanajemen strategisdigunakan untuk
merujuk pada perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi, denganperencanaan strategismengacu hanya
pada formulasi strategi. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan
peluang baru dan berbeda untuk hari esok; perencanaan jangka panjang,sebaliknya, mencoba
mengoptimalkan tren hari ini untuk esok hari.
Syaratperencanaan strategisberasal dari tahun 1950-an dan sangat populer antara pertengahan 1960-
an dan pertengahan 1970-an. Selama tahun-tahun ini, perencanaan strategis diyakini secara luas sebagai
jawaban untuk semua masalah. Pada saat itu, sebagian besar perusahaan Amerika "terobsesi" dengan
perencanaan strategis. Namun, setelah "boom" itu, perencanaan strategis dikesampingkan selama tahun
1980-an karena berbagai model perencanaan tidak memberikan hasil yang lebih tinggi. Tahun 1990-an,
bagaimanapun, membawa kebangkitan perencanaan strategis, dan prosesnya dipraktikkan secara luas saat
ini di dunia bisnis.
Rencana strategis pada dasarnya adalah rencana permainan perusahaan. Sama seperti tim sepak bola
membutuhkan rencana permainan yang baik untuk memiliki peluang sukses, perusahaan harus memiliki rencana
strategis yang baik untuk bersaing dengan sukses. Margin laba di antara perusahaan-perusahaan di sebagian besar
industri telah sangat berkurang akibat resesi ekonomi global sehingga hanya ada sedikit ruang untuk kesalahan
dalam keseluruhan rencana strategis. Sebuah rencana strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit di antara
banyak alternatif yang baik, dan itu menandakan komitmen terhadap pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi tertentu
sebagai pengganti tindakan lain yang "kurang diinginkan".
Syaratmanajemen strategisdigunakan di banyak perguruan tinggi dan universitas sebagai
subtitle untuk kursus batu penjuru dalam administrasi bisnis. Kursus ini mengintegrasikan materi dari
semua kursus bisnis. Klub Manajemen Strategis Online di www.strategyclub.com menawarkan banyak
manfaat bagi mahasiswa kebijakan bisnis dan manajemen strategis. Profesor Hansen di Universitas
Stetson menyediakan tayangan slide manajemen strategis untuk keseluruhan teks ini
(www.stetson.edu/~rhansen/strategy).
Tahapan Manajemen Strategis
Ituproses manajemen strategisterdiri dari tiga tahapan yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan
evaluasi strategi.Perumusan strategitermasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka
panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dikejar. Masalah perumusan
strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang akan ditinggalkan,
bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah akan memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan
memasuki pasar internasional, apakah akan bergabung atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana
menghindari permusuhan. pengambilalihan.
Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, pembuat strategi harus
memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan
strategi melibatkan organisasi pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi tertentu dalam jangka waktu
yang lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Baik atau buruk, keputusan strategis
memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan efek yang bertahan lama pada organisasi. Manajer puncak
memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya konsekuensi dari keputusan perumusan strategi;
mereka memiliki wewenang untuk melakukan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi.
Implementasi strategimembutuhkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan
kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi strategi sering disebut “tahap tindakan” dari manajemen strategis. Menerapkan strategi
berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mewujudkan strategi yang telah dirumuskan menjadi
tindakan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi
strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Implementasi strategi yang sukses
bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada
ilmu. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diimplementasikan tidak menghasilkan tujuan yang berguna.
Keterampilan interpersonal sangat penting untuk implementasi strategi yang sukses. Kegiatan
implementasi strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam suatu organisasi. Setiap divisi dan
departemen harus memutuskan jawaban atas pertanyaan, seperti “Apa yang harus kami lakukan untuk
mengimplementasikan bagian kami dari strategi organisasi?” dan "Bagaimana cara terbaik untuk
menyelesaikan pekerjaan?" Tantangan implementasi adalah untuk merangsang manajer dan karyawan di
seluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Evaluasi strategimerupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat perlu
mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; evaluasi strategi adalah sarana
utama untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi tunduk pada modifikasi masa depan
karena faktor eksternal dan internal terus berubah. Tiga aktivitas evaluasi strategi mendasar
adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2)
mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena
kesuksesan hari ini bukan jaminan kesuksesan besok! Sukses selalu menciptakan masalah baru
dan berbeda; organisasi yang berpuas diri mengalami kematian.
Perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan evaluasi terjadi pada tiga tingkat hierarki
dalam organisasi besar: korporat, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Dengan
membina komunikasi dan interaksi antara manajer dan karyawan lintas tingkat hierarki,
manajemen strategis membantu fungsi perusahaan sebagai tim yang kompetitif. Kebanyakan
bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis; mereka
hanya memiliki tingkat korporat dan fungsional. Namun demikian, manajer dan karyawan di
kedua tingkat ini harus terlibat secara aktif dalam aktivitas manajemen strategis.
Peter Drucker mengatakan bahwa tugas utama manajemen strategis adalah memikirkan
keseluruhan misi bisnis:
. . . yaitu, mengajukan pertanyaan, "Apa urusan kita?" Ini mengarah pada penetapan tujuan,
pengembangan strategi, dan pengambilan keputusan hari ini untuk hasil di masa depan. Ini
jelas harus dilakukan oleh bagian organisasi yang dapat melihat keseluruhan bisnis; yang dapat
menyeimbangkan tujuan dan kebutuhan hari ini dengan kebutuhan hari esok; dan yang dapat
mengalokasikan sumber daya manusia dan uang untuk hasil-hasil utama.2
Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis
Edward Deming pernah berkata, “Pada Tuhan kami percaya. Semua yang lain membawa data.” Proses
manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, dan sistematis
untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Ini mencoba untuk mengatur informasi
kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan yang efektif dibuat dalam
kondisi ketidakpastian. Namun manajemen strategis bukanlah ilmu murni yang cocok dengan
pendekatan satu-dua-tiga yang bagus, rapi.
Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang mengenalinya
intuisisangat penting untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi sangat berguna untuk
membuat keputusan dalam situasi ketidakpastian besar atau sedikit preseden. Ini juga membantu
ketika ada variabel yang sangat saling terkait atau ketika perlu memilih dari beberapa alternatif yang
masuk akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis mengaku memiliki kemampuan luar biasa untuk
menggunakan intuisi saja dalam merancang strategi yang brilian. Misalnya, Will Durant, yang
mengorganisir GM, dijelaskan oleh Alfred Sloan sebagai “seorang pria yang akan melanjutkan
tindakan yang dipandu semata-mata, sejauh yang saya tahu, oleh kilatan kecemerlangan intuitif. Dia
tidak pernah merasa berkewajiban untuk melakukan perburuan fakta. Namun kadang-kadang, dia
sangat benar dalam penilaiannya.”3Albert Einstein mengakui pentingnya intuisi ketika dia berkata,
“Saya percaya pada intuisi dan inspirasi. Kadang-kadang saya merasa yakin bahwa saya benar tanpa
mengetahui alasannya. Imajinasi lebih penting daripada pengetahuan, karena pengetahuan itu
terbatas, sedangkan imajinasi mencakup seluruh dunia.”4

Meskipun beberapa organisasi saat ini dapat bertahan dan berkembang karena mereka memiliki
kejeniusan intuitif yang mengelolanya, sebagian besar tidak seberuntung itu. Sebagian besar organisasi bisa
mendapatkan keuntungan dari manajemen strategis, yang didasarkan pada pengintegrasian intuisi dan
analisis dalam pengambilan keputusan. Memilih pendekatan intuitif atau analitik untuk pengambilan
keputusan bukanlah salah satu atau proposisi. Manajer di semua tingkatan dalam suatu organisasi
menyuntikkan intuisi dan penilaian mereka ke dalam analisis manajemen strategis. Pemikiran analitis dan
pemikiran intuitif saling melengkapi.
Beroperasi dari mode Saya-sudah-mengadakan-pikiran-saya-jangan-ganggu-saya-dengan-fakta bukanlah
manajemen dengan intuisi; itu adalah manajemen oleh ketidaktahuan.5Drucker berkata, “Saya percaya pada intuisi
hanya jika Anda mendisiplinkannya. Artis 'Firasat', yang membuat diagnosis tetapi tidak memeriksanya dengan fakta,
adalah orang-orang dalam kedokteran yang membunuh orang, dan dalam manajemen membunuh bisnis.6Seperti
yang dicatat Henderson:
Laju perubahan yang semakin cepat saat ini menghasilkan dunia bisnis di mana kebiasaan
manajerial dalam organisasi semakin tidak memadai. Pengalaman saja merupakan panduan
yang memadai ketika perubahan dapat dilakukan sedikit demi sedikit. Tetapi filosofi
manajemen berbasis pengalaman dan intuitif sangat tidak memadai ketika keputusan bersifat
strategis dan memiliki konsekuensi besar yang tidak dapat diubah.7
Dalam arti tertentu, proses manajemen strategis adalah upaya untuk menduplikasi apa yang terjadi
dalam pikiran orang yang brilian dan intuitif yang mengetahui bisnis dan memasangkannya dengan analisis.
Beradaptasi dengan Perubahan
Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus terus memantau
kejadian dan tren internal dan eksternal sehingga perubahan yang tepat waktu dapat dilakukan sesuai
kebutuhan. Laju dan besarnya perubahan yang memengaruhi organisasi meningkat secara dramatis
sebagaimana dibuktikan bagaimana resesi ekonomi global telah mengejutkan begitu banyak
perusahaan. Perusahaan, seperti organisme, harus “mahir beradaptasi” atau mereka tidak akan
bertahan.
Kebangkrutan perusahaan dan default lebih dari dua kali lipat pada tahun 2009 dari tahun 2008 yang
sudah buruk. Semua industri terpukul keras, terutama ritel, bahan kimia, otomotif, dan keuangan. Karena
pemberi pinjaman memperketat pembatasan peminjam, ribuan perusahaan tidak dapat menghindari
kebangkrutan. Bahkan ekonomi China, Jepang, dan Korea Selatan terhenti karena permintaan barang-barang
mereka dari Amerika Serikat dan Eropa mengering. Pertumbuhan tahunan China melambat dari 13 persen
pada tahun 2007 menjadi 9 persen pada tahun 2008 dan kemudian 5 persen pada tahun 2009. Indeks
kepercayaan konsumen jatuh di seluruh dunia seperti juga harga rumah.
Sembilan dari 10 saham di S&P 1500 kehilangan nilainya pada tahun 2008. Indeks komposit Nasdaq
turun 40,5 persen pada tahun 2008, tahun terburuk yang pernah ada. Saham S&P 500 kehilangan 38,5 persen
nilainya pada 2008, tahun terburuk sejak 1937. Dow Jones Industrial Average kehilangan 33,8 persen nilainya
pada 2008, kerugian terburuk sejak 1931 karena pemegang saham kehilangan kekayaan $6,8 triliun. Hanya
tiga saham S&P 500 yang naik pada tahun 2008: Family Dollar naik 38 persen, menjadikannya pemain terbaik
di S&P 500; Toko Wal-Mart naik 18 persen; dan McDonald's naik hampir 6 persen. Penurunan terbesar di Dow
pada tahun 2008 adalah GM, yang sahamnya turun 87 persen. Citigroup kehilangan 77 persen nilai sahamnya
pada tahun 2008. Bahkan General Electric kehilangan 56 persen nilainya. Fannie Mae dan Freddie Mac
masing-masing turun 98 persen seperti halnya Fleetwood Enterprises, yang membuat kendaraan rekreasi.
Dan kerugian juga meluas di seluruh dunia. Misalnya, Indeks Eropa/Pasifik Vanguard, yang terdiri dari
perusahaan saham berdasarkan benua tersebut, turun 43 persen pada tahun 2008.
Untuk bertahan hidup, semua organisasi harus cerdik mengidentifikasi dan beradaptasi dengan perubahan. Proses
manajemen strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka
panjang. Seperti yang dicatat oleh Waterman:
Dalam lingkungan bisnis saat ini, lebih dari era sebelumnya, satu-satunya yang tetap adalah
perubahan. Organisasi yang sukses secara efektif mengelola perubahan, terus mengadaptasi
birokrasi, strategi, sistem, produk, dan budaya mereka untuk bertahan dari guncangan dan
kemakmuran dari kekuatan yang memusnahkan persaingan.8

E-commerce dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat
saat ini. Pada peta politik, batas antar negara mungkin jelas, tetapi pada peta persaingan yang
menunjukkan aliran nyata aktivitas keuangan dan industri, batas tersebut sebagian besar telah hilang.
Arus informasi yang cepat telah menggerogoti batas-batas negara sehingga orang-orang di seluruh
dunia dapat dengan mudah melihat sendiri bagaimana orang lain hidup dan bekerja. Kita telah
menjadi dunia tanpa batas dengan warga global, pesaing global, pelanggan global, pemasok global,
dan distributor global! Perusahaan AS ditantang oleh perusahaan saingan besar di banyak industri.
Mengatakan perusahaan-perusahaan AS ditantang dalam industri otomotif adalah pernyataan yang
meremehkan. Tetapi situasi ini berlaku di banyak industri.
Kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan membawa organisasi ke pertanyaan kunci
manajemen strategis, seperti "Bisnis apa yang harus kita jadikan?" “Apakah kita berada di bidang yang
tepat?” “Haruskah kita membentuk kembali bisnis kita?” “Pesaing baru apa yang memasuki industri
kita?” “Strategi apa yang harus kita kejar?” “Bagaimana pelanggan kami berubah?” “Apakah teknologi
baru sedang dikembangkan yang dapat membuat kita gulung tikar?”
Istilah Kunci dalam Manajemen Strategis
Sebelum kita membahas lebih lanjut manajemen strategis, kita harus mendefinisikan sembilan istilah
kunci: keunggulan kompetitif, ahli strategi, pernyataan visi dan misi, peluang dan ancaman eksternal,
kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan, dan kebijakan.
Keunggulan kompetitif
Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankankeunggulan kompetitif.Istilah ini dapat
didefinisikan sebagai "segala sesuatu yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan dengan
perusahaan pesaing." Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh
perusahaan saingan, atau memiliki sesuatu yang diinginkan oleh perusahaan saingan, itu dapat mewakili keunggulan
kompetitif. Misalnya, dalam resesi ekonomi global, memiliki cukup uang tunai di neraca perusahaan dapat
memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Beberapa perusahaan kaya uang membeli saingan yang tertekan.
Misalnya, BHP Billiton, penambang terbesar di dunia, berusaha membeli perusahaan saingan di Australia dan
Amerika Selatan. Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. juga ingin memperluas portofolionya dengan mengakuisisi
perusahaan saingan yang tertekan. Perusahaan obat Prancis SanofiAventis SA juga mengakuisisi perusahaan saingan
yang tertekan untuk meningkatkan pengembangan dan diversifikasi obatnya. Johnson & kaya uang tunai Johnson di
Amerika Serikat juga mengakuisisi perusahaan saingan yang tertekan. Ini bisa menjadi strategi yang sangat baik
dalam resesi ekonomi global.
Memiliki aset tetap yang lebih sedikit daripada perusahaan saingan juga dapat memberikan keunggulan
kompetitif utama dalam resesi global. Misalnya, Apple tidak memiliki fasilitas manufaktur sendiri, dan
pesaingnya Sony memiliki 57 pabrik elektronik. Apple hanya mengandalkan produsen kontrak untuk produksi
semua produknya, sedangkan Sony memiliki pabriknya sendiri. Aset tetap yang lebih sedikit memungkinkan
Apple untuk tetap ramping secara finansial tanpa hutang jangka panjang. Sony, sebaliknya, telah
membangun hutang yang sangat besar di neracanya.
CEO Paco Underhill dari Envirosell berkata, "Di tempat yang biasanya merupakan perang yang sopan,
sekarang menjadi pertarungan bar abad ke-21, di mana setiap orang bersaing dengan orang lain untuk
mendapatkan uang pelanggan." Pembeli "berdagang turun", jadi Nordstrom mengambil pelanggan dari
Neiman Marcus dan Saks Fifth Avenue, TJ Maxx dan Marshalls mengambil pelanggan dari sebagian besar
toko lain di mal, dan bahkan Family Dollar mengambil pendapatan dari Wal-Mart.9Mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting untuk kesuksesan jangka panjang dalam suatu
organisasi. Teori organisasi Industri/Organisasi (I/O) dan Resource-Based View (RBV) (sebagaimana dibahas
dalam Bab 3 dan 4, masing-masing) menyajikan perspektif yang berbeda tentang cara terbaik untuk
menangkap dan mempertahankan keunggulan kompetitif—yaitu, cara terbaik untuk mengelola secara
strategis. Mengejar keunggulan kompetitif mengarah pada keberhasilan atau kegagalan organisasi. Peneliti
dan praktisi manajemen strategis sama-sama ingin lebih memahami sifat dan peran keunggulan kompetitif
di berbagai industri.
Biasanya, suatu perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena
perusahaan saingan meniru dan merusak keunggulan itu. Dengan demikian tidak cukup hanya mendapatkan keunggulan
kompetitif. Sebuah perusahaan harus berusaha keras untuk mencapainyakeunggulan kompetitif yang berkelanjutanoleh

(1) terus beradaptasi dengan perubahan tren dan peristiwa eksternal serta kemampuan, kompetensi,
dan sumber daya internal; dan dengan (2) secara efektif merumuskan, menerapkan, dan
mengevaluasi strategi yang memanfaatkan faktor-faktor tersebut. Misalnya, sirkulasi surat kabar di
Amerika Serikat terus menurun. Sebagian besar surat kabar nasional dengan cepat kehilangan pangsa
pasar karena Internet, dan media lain yang digunakan konsumen untuk tetap mendapat informasi.
Sirkulasi surat kabar harian di Amerika Serikat berjumlah sekitar 55 juta eksemplar setiap tahun, yang
hampir sama dengan tahun 1954. Para ahli strategi merenungkan apakah penurunan sirkulasi surat
kabar dapat dihentikan di era digital. Keenam jaringan penyiaran—ABC, CBS, Fox, NBC, UPN, dan WB
—sedang diserang oleh saluran kabel, video game, broadband, teknologi nirkabel, radio satelit, TV
definisi tinggi, dan perekam video digital. Tiga jaringan siaran asli menangkap sekitar 90 persen
pemirsa prime-time pada tahun 1978, tetapi saat ini pangsa pasar gabungan mereka kurang dari 50
persen.10
Semakin banyak perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan menggunakan Internet untuk
penjualan langsung dan untuk komunikasi dengan pemasok, pelanggan, kreditur, mitra, pemegang saham,
klien, dan pesaing yang mungkin tersebar secara global. E-commerce memungkinkan perusahaan untuk
menjual produk, mengiklankan, membeli persediaan, melewati perantara, melacak inventaris,
menghilangkan dokumen, dan berbagi informasi. Secara total, e-commerce meminimalkan biaya dan
kerumitan waktu, jarak, dan ruang dalam melakukan bisnis, sehingga menghasilkan layanan pelanggan yang
lebih baik, efisiensi yang lebih besar, produk yang lebih baik, dan profitabilitas yang lebih tinggi.
Internet telah mengubah cara kita mengatur hidup kita; mendiami rumah kita; dan berhubungan dan berinteraksi dengan keluarga, teman, tetangga, dan bahkan diri kita sendiri.
Internet mempromosikan belanja perbandingan tanpa henti, yang dengan demikian memungkinkan konsumen di seluruh dunia bersatu untuk menuntut diskon. Internet telah mentransfer
kekuatan dari bisnis ke individu. Pembeli biasanya menghadapi kendala besar saat mencoba mendapatkan harga dan layanan terbaik, seperti waktu dan data yang terbatas untuk
dibandingkan, tetapi sekarang konsumen dapat dengan cepat memindai ratusan penawaran vendor. Jumlah orang yang berbelanja online dan jumlah rata-rata yang mereka habiskan
meningkat secara dramatis. Komunikasi digital telah menjadi nama permainan dalam pemasaran. Konsumen saat ini berbondong-bondong ke blog, forum short-post seperti Twitter, situs
video seperti YouTube, dan situs jejaring sosial seperti Facebook, MySpace, dan LinkedIn, bukan televisi, radio, surat kabar, dan majalah. Facebook dan MySpace baru-baru ini meluncurkan
fitur yang semakin mengawinkan situs sosial ini dengan Internet yang lebih luas. Pengguna di situs sosial ini sekarang dapat masuk ke banyak situs belanja bisnis dengan ID mereka dari situs
sosial mereka sehingga teman mereka dapat melihat barang apa yang telah mereka beli di berbagai situs belanja. Kedua situs sosial ini ingin anggotanya menggunakan ID mereka untuk
mengelola semua identitas online mereka. Sebagian besar pengecer tradisional telah mengetahui bahwa penjualan online mereka dapat meningkatkan penjualan di dalam toko karena
mereka memanfaatkan situs Web mereka untuk mempromosikan promosi di dalam toko. Facebook dan MySpace baru-baru ini meluncurkan fitur yang semakin mengawinkan situs sosial ini
dengan Internet yang lebih luas. Pengguna di situs sosial ini sekarang dapat masuk ke banyak situs belanja bisnis dengan ID mereka dari situs sosial mereka sehingga teman mereka dapat
melihat barang apa yang telah mereka beli di berbagai situs belanja. Kedua situs sosial ini ingin anggotanya menggunakan ID mereka untuk mengelola semua identitas online mereka.
Sebagian besar pengecer tradisional telah mengetahui bahwa penjualan online mereka dapat meningkatkan penjualan di dalam toko karena mereka memanfaatkan situs Web mereka untuk
mempromosikan promosi di dalam toko. Facebook dan MySpace baru-baru ini meluncurkan fitur yang semakin mengawinkan situs sosial ini dengan Internet yang lebih luas. Pengguna di situs
sosial ini sekarang dapat masuk ke banyak situs belanja bisnis dengan ID mereka dari situs sosial mereka sehingga teman mereka dapat melihat barang apa yang telah mereka beli di berbagai
situs belanja. Kedua situs sosial ini ingin anggotanya menggunakan ID mereka untuk mengelola semua identitas online mereka. Sebagian besar pengecer tradisional telah mengetahui bahwa
penjualan online mereka dapat meningkatkan penjualan di dalam toko karena mereka memanfaatkan situs Web mereka untuk mempromosikan promosi di dalam toko. Kedua situs sosial ini ingin anggotanya menggunakan ID
Ahli strategi
Ahli strategiadalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu
organisasi. Ahli strategi memiliki berbagai jabatan, seperti chief executive officer, presiden, pemilik, ketua
dewan, direktur eksekutif, rektor, dekan, atau pengusaha. Jay Conger, profesor perilaku organisasi di London
Business School dan penulisPemimpin Gedung,mengatakan, “Semua ahli strategi harus menjadi kepala
petugas pembelajaran. Kita berada dalam periode perubahan yang panjang. Jika pemimpin kita tidak sangat
adaptif dan teladan yang hebat selama periode ini, maka perusahaan kita juga tidak akan beradaptasi, karena
pada akhirnya kepemimpinan adalah tentang menjadi panutan.”
Ahli strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengatur
informasi. Mereka melacak tren industri dan persaingan, mengembangkan model
peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja perusahaan dan divisi,
melihat peluang pasar yang muncul, mengidentifikasi ancaman bisnis, dan
mengembangkan rencana tindakan kreatif. Perencana strategis biasanya melayani
dalam peran pendukung atau staf. Biasanya ditemukan di tingkat manajemen yang
lebih tinggi, mereka biasanya memiliki otoritas yang cukup besar untuk pengambilan
keputusan di perusahaan. CEO adalah manajer strategis yang paling terlihat dan
kritis. Setiap manajer yang memiliki tanggung jawab atas unit atau divisi, tanggung
jawab atas hasil laba dan rugi, atau wewenang langsung atas sebagian besar bisnis
adalah manajer strategis (ahli strategi). Dalam lima tahun terakhir,

BBDO, Cadbury Schweppes, General Motors, Ellie Mae, Cendant, Charles Schwab, Tyco, Sup
Campbell, Morgan Stanley, dan Reed-Elsevier. Gelar pejabat korporat baru ini menunjukkan
pengakuan akan semakin pentingnya perencanaan strategis dalam dunia bisnis.11
Penyusun strategi berbeda seperti halnya organisasi itu sendiri, dan perbedaan ini harus
dipertimbangkan dalam perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Beberapa ahli strategi tidak akan
mempertimbangkan beberapa jenis strategi karena filosofi pribadi mereka. Ahli strategi berbeda dalam sikap,
nilai, etika, kemauan untuk mengambil risiko, kepedulian terhadap tanggung jawab sosial, kepedulian
terhadap profitabilitas, kepedulian terhadap tujuan jangka pendek versus tujuan jangka panjang, dan gaya
manajemen. Pendiri Hershey Foods, Milton Hershey, membangun perusahaan tersebut untuk mengelola
sebuah panti asuhan. Dari keuntungan perusahaan, Hershey Foods saat ini merawat lebih dari seribu anak
laki-laki dan perempuan di Sekolah untuk Anak Yatim Piatu.
Pernyataan Visi dan Misi
Banyak organisasi saat ini mengembangkan apernyataan visiyang menjawab pertanyaan “Kita
ingin menjadi apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai langkah
pertama dalam perencanaan strategis, bahkan sebelum pengembangan pernyataan misi.
Banyak pernyataan visi adalah satu kalimat. Misalnya, pernyataan visi dari Stokes Eye Clinic di
Florence, Carolina Selatan, adalah “Visi kami adalah menjaga penglihatan Anda.”
Pernyataan misiadalah “pernyataan tujuan abadi yang membedakan satu bisnis dari perusahaan
serupa lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi ruang lingkup operasi perusahaan dalam istilah
produk dan pasar.”12Ini menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua ahli strategi: "Apa bisnis
kita?" Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas organisasi. Mengembangkan
pernyataan misi memaksa ahli strategi untuk memikirkan sifat dan ruang lingkup operasi saat ini dan
untuk menilai potensi daya tarik pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyataan misi secara luas
memetakan arah masa depan sebuah organisasi. Pernyataan misi adalah pengingat terus-menerus
kepada karyawannya tentang mengapa organisasi itu ada dan apa yang dibayangkan oleh para
pendiri ketika mereka mempertaruhkan ketenaran dan kekayaan mereka untuk menghidupkan
impian mereka. Berikut adalah contoh pernyataan misi untuk Barnes & Noble:
Misi kami adalah mengoperasikan bisnis ritel khusus terbaik di Amerika, apa pun produk yang
kami jual. Karena produk yang kami jual adalah buku, maka cita-cita kami harus sesuai dengan
janji dan cita-cita dari jilid-jilid yang berderet di rak kami. Mengatakan bahwa misi kami ada
terlepas dari produk yang kami jual adalah merendahkan pentingnya dan perbedaan menjadi
penjual buku. Sebagai penjual buku, kami bertekad untuk menjadi yang terbaik dalam bisnis
kami, terlepas dari ukuran, silsilah, atau kecenderungan pesaing kami. Kami akan terus
menghadirkan nuansa gaya dan pendekatan industri kami untuk penjualan buku yang
konsisten dengan aspirasi kami yang terus berkembang. Di atas segalanya, kami berharap
untuk menjadi penghargaan bagi komunitas yang kami layani, sumber daya yang berharga
bagi pelanggan kami, dan tempat di mana penjual buku kami yang berdedikasi dapat tumbuh
dan berkembang. Untuk tujuan ini, kami tidak hanya akan mendengarkan pelanggan dan
penjual buku kami, tetapi menerima gagasan bahwa Perusahaan siap melayani mereka.
(www.missionstatements.com)
Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang eksternalDanancaman eksternalmengacu pada tren dan peristiwa ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang
dapat menguntungkan atau merugikan organisasi secara signifikan di masa depan. Peluang
dan ancaman sebagian besar berada di luar kendali satu organisasi—demikian kata tersebut
luar. Dalam resesi ekonomi global, beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi banyak
perusahaan tercantum di sini:
• Ketersediaan modal tidak bisa lagi dianggap biasa.
• Konsumen mengharapkan operasi dan produk ramah lingkungan.
• Pemasaran telah bergerak cepat ke Internet.
• Konsumen harus melihat nilai dalam semua yang mereka konsumsi.
• Pasar global menawarkan pertumbuhan pendapatan tertinggi.

• Karena harga minyak telah jatuh, negara-negara kaya minyak berfokus untuk
mendukung ekonomi mereka sendiri, daripada mencari investasi di negara lain.
• Terlalu banyak hutang dapat menghancurkan bahkan perusahaan terbaik sekalipun.
• PHK merajalela di antara banyak perusahaan karena pendapatan dan laba turun dan sumber
kredit mengering.
• Pasar perumahan tertekan.
• Permintaan akan layanan kesehatan tidak banyak berubah dalam masa resesi. Misalnya, Almost
Family Inc., Louisville, Kentucky, penyedia perawatan di rumah, menaikkan harga sahamnya lebih
dari dua kali lipat pada tahun 2008 menjadi $45.
• Perlambatan dramatis dalam belanja konsumen terlihat di hampir semua sektor,
kecuali beberapa pengecer diskon dan restoran.
• Perekonomian negara-negara berkembang dapat tumbuh 5 persen pada tahun 2009,
tetapi itu tiga persen lebih rendah dari tahun 2007.
• Tingkat pengangguran AS terus meningkat hingga rata-rata 10 persen.
• Peminjam dihadapkan pada persyaratan agunan yang jauh lebih besar daripada tahun-tahun sebelumnya.
• Equity lines of credit seringkali tidak diperpanjang.
• Perusahaan yang memiliki uang tunai atau akses ke kredit memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan yang sarat utang.
• Pengeluaran diskresioner telah turun secara dramatis; konsumen hanya membeli barang-barang
penting; ini telah melumpuhkan banyak bisnis mewah dan rekreasi seperti berperahu dan bersepeda.
• Kehancuran pasar saham pada tahun 2008 membuat para manula merasa khawatir akan pensiun, sehingga jutaan orang
mengurangi pengeluaran untuk hal-hal yang sangat penting.
• Pukulan ganda dari turunnya permintaan dan persaingan harga yang ketat melanda sebagian besar
perusahaan, terutama yang memiliki biaya tetap tinggi.
• Dunia bisnis telah beralih dari ekonomi berbasis kredit ke ekonomi berbasis uang tunai.
• Ada pengurangan belanja modal sebagai respons terhadap pengurangan belanja konsumen.
Jenis-jenis perubahan yang disebutkan di atas menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan
akibatnya membutuhkan jenis produk, layanan, dan strategi yang berbeda. Banyak perusahaan di banyak
industri menghadapi ancaman eksternal yang parah dari penjualan online yang menangkap peningkatan
pangsa pasar di industri mereka.
Peluang dan ancaman lain dapat mencakup pengesahan undang-undang,
pengenalan produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau penurunan nilai dolar.
Kekuatan pesaing bisa menjadi ancaman. Kerusuhan di Timur Tengah, kenaikan biaya
energi, atau perang melawan terorisme dapat menjadi peluang atau ancaman.
Prinsip dasar manajemen strategis adalah bahwa perusahaan perlu merumuskan strategi untuk
memanfaatkan peluang eksternal dan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Untuk alasan ini, mengidentifikasi, memantau, dan mengevaluasi peluang dan ancaman
eksternal sangat penting untuk kesuksesan. Proses melakukan penelitian dan mengumpulkan serta
mengasimilasi informasi eksternal ini terkadang disebutpemindaian lingkunganatau analisis industri.
Melobi adalah salah satu aktivitas yang digunakan beberapa organisasi untuk memengaruhi peluang
dan ancaman eksternal.
Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan batinDankelemahan internadalah kegiatan organisasi yang dapat dikendalikan yang
dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam kegiatan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi manajemen suatu bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan organisasi dalam area fungsional bisnis merupakan aktivitas manajemen strategis
yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan
internal dan menghilangkan kelemahan internal.
Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap pesaing.Relatifkekurangan atau keunggulan
adalah informasi penting. Juga, kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan oleh unsur keberadaan daripada
kinerja. Misalnya, kekuatan mungkin melibatkan kepemilikan sumber daya alam atau reputasi historis untuk
kualitas. Kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan relatif terhadap tujuan perusahaan itu sendiri. Sebagai
contoh, tingkat perputaran persediaan yang tinggi mungkin tidak menjadi kekuatan bagi perusahaan yang
berusaha untuk tidak pernah kehabisan stok.

Faktor internal dapat ditentukan dalam beberapa cara, termasuk menghitung rasio,
mengukur kinerja, dan membandingkannya dengan periode lalu dan rata-rata industri.
Berbagai jenis survei juga dapat dikembangkan dan dikelola untuk memeriksa faktor internal
seperti moral karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan, dan loyalitas pelanggan.
Tujuan Jangka Panjang
Tujuandapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi dalam mengejar
misi dasarnya.Jangka panjangberarti lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting untuk kesuksesan
organisasi karena menyatakan arah; bantuan dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan
prioritas; koordinasi fokus; dan memberikan dasar untuk kegiatan perencanaan, pengorganisasian,
motivasi, dan pengendalian yang efektif. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal,
dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk perusahaan secara
keseluruhan dan untuk setiap divisi.
Strategi
Strategiadalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat
mencakup perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi
pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi yang saat ini
sedang dilakukan oleh beberapa perusahaan dijelaskan pada Tabel 1-1.
Strategi adalah tindakan potensial yang memerlukan keputusan manajemen puncak dan
sejumlah besar sumber daya perusahaan. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran jangka
panjang organisasi, biasanya untuk setidaknya lima tahun, dan dengan demikian berorientasi ke masa
depan. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi atau multidivisi dan memerlukan pertimbangan
faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Tujuan Tahunan
Tujuan tahunanadalah tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur,
kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan diprioritaskan. Mereka harus didirikan di
TABEL 1-1Contoh Strategi dalam Tindakan di tahun 2009
Pembelian terbaik
Segera setelah Best Buy Company menjadi pemenang atas Circuit City Stores, Best Buy berhadapan langsung
dengan pesaing yang jauh lebih besar dan tangguh: Wal-Mart Stores. Berbasis di Richfield, Minnesota, dan
memiliki 3.900 toko di seluruh dunia, Best Buy melaporkan penurunan 20 persen pada pendapatan Maret
2009 karena saingan barunya Wal-Mart memperoleh ribuan pelanggan lama Circuit City. Tapi Best Buy
sekarang memenuhi harga barang-barang elektronik Wal-Mart dan memberikan layanan pelanggan satu-satu
yang hebat dengan karyawannya yang berbaju biru. Best Buy tetap jauh di depan Wal-Mart dalam penjualan
elektronik AS, tetapi Wal-Mart mendapatkan kekuatan.
Levi Strauss
Levi Strauss yang berbasis di San Francisco menambahkan 30 toko baru dan mengakuisisi 72 toko lainnya selama
kuartal kedua tahun 2009. Dikenal di seluruh dunia karena jeansnya, Levi Strauss berkembang dan mengakar di
seluruh dunia sementara pengecer lain goyah dalam ekonomi yang sedang sakit. Untuk kuartal itu, pendapatan
Levi's di Amerika naik 8 persen menjadi $518 juta, meskipun pendapatan Eropa dan Asia/Pasifik masing-masing
turun 17 persen dan 13 persen. CEO Levi's John Anderson mengatakan slim fit dan skinny jeans laris manis; dan
dua warna terpopuler saat ini sangat gelap dan terlihat tertekan.
Perusahaan New York Times
CEO Perusahaan New York Times, Janet Robinson, mengatakan perusahaannya menjual aset dan
berinvestasi besar-besaran dalam teknologi Internet untuk meyakinkan pengiklan bahwa surat kabar
tersebut semakin maju dalam perubahan teknologi yang mengikis bisnis surat kabar dengan cepat. Ibu
Robinson sedang mempertimbangkan rencana untuk mulai menagih pelanggan untuk akses ke konten
online surat kabar, karena pendapatan iklan online tidak cukup untuk mendukung bisnis. Pendapatan
iklan Perusahaan New York Times yang berusia 160 tahun turun 30 persen pada kuartal kedua tahun
2009.

TABEL 1-2 Persentase Orang yang
Merokok di Negara Terpilih
Negara Persentase
50
Yunani
Rusia
Austria
Spanyol
Inggris
Perancis
Jerman
Italia
Belgium
Swiss
Amerika Serikat
Tinggi
Rendah
19
Sumber:Berdasarkan Christina Passariello, “Budaya Merokok Tetap Ada
di Eropa, Meski Dilarang,”Jurnal Wall Street(2 Januari 2009): A5.
tingkat korporat, divisi, dan fungsional dalam organisasi besar. Tujuan tahunan harus
dinyatakan dalam hal manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, dan pencapaian sistem informasi manajemen (SIM). Satu
set tujuan tahunan diperlukan untuk setiap tujuan jangka panjang. Tujuan tahunan sangat
penting dalam implementasi strategi, sedangkan tujuan jangka panjang sangat penting
dalam perumusan strategi. Tujuan tahunan merupakan dasar untuk mengalokasikan
sumber daya.
Kebijakan
Kebijakanadalah cara untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan meliputi pedoman, aturan, dan prosedur
yang ditetapkan untuk mendukung upaya pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah
panduan untuk pengambilan keputusan dan mengatasi situasi yang berulang atau berulang.
Kebijakan paling sering dinyatakan dalam kegiatan manajemen, pemasaran, keuangan/
akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer.
Kebijakan dapat ditetapkan di tingkat perusahaan dan berlaku untuk seluruh organisasi di
tingkat divisi dan berlaku untuk satu divisi, atau di tingkat fungsional dan berlaku untuk
aktivitas atau departemen operasional tertentu. Kebijakan, seperti halnya tujuan tahunan,
sangat penting dalam implementasi strategi karena mereka menguraikan ekspektasi organisasi
terhadap karyawan dan manajernya. Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di
dalam dan di antara departemen organisasi.
Penelitian substansial menunjukkan bahwa tenaga kerja yang lebih sehat dapat menerapkan strategi secara
lebih efektif dan efisien. Merokok telah menjadi beban berat bagi sistem kesejahteraan sosial yang dikelola negara
Eropa, dengan penyakit yang berhubungan dengan merokok menelan biaya lebih dari $100 miliar per tahun. Merokok
juga merupakan beban besar bagi perusahaan di seluruh dunia, sehingga perusahaan terus menerapkan kebijakan
untuk mengurangi kebiasaan merokok. Tabel 1-2 memberikan peringkat beberapa negara menurut persentase orang
yang merokok.
Model Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan model. Setiap
model mewakili beberapa jenis proses. Kerangka yang diilustrasikan pada Gambar 1-1 adalah model
proses manajemen strategis yang diterima secara luas dan komprehensif.13Model ini tidak menjamin
kesuksesan, tetapi merepresentasikan pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan,
menerapkan, dan mengevaluasi strategi. Hubungan antara komponen utama dari proses manajemen
strategis ditunjukkan dalam model, yang muncul di semua bagian selanjutnya

GAMBAR 1-1
Model Manajemen Strategis Komprehensif
Bab 10: Etika Bisnis, Tanggung Jawab Sosial, dan Kelestarian Lingkungan
Melakukan
Audit Eksternal
bagian 3
Melaksanakan
Strategi-
Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi, Litbang,
dan Masalah MIS
Bab 8
Menghasilkan,
Evaluasi,
dan Pilih
Strategi
Bab 6
Melaksanakan
Strategi-
Pengelolaan
Masalah
Bab 7
Kembangkan Visi
dan Misi
Pernyataan
Bab 2
Mendirikan
Jangka panjang
Tujuan
Bab 5
Ukuran
dan Evaluasi
Pertunjukan
Bab 9
Melakukan
Audit internal
Bab 4
Bab 11: Isu Global/Internasional
Strategi
Perumusan
Strategi
Penerapan
Strategi
Evaluasi
Sumber:Fred R. David, “Bagaimana Perusahaan Mendefinisikan Misi Mereka,”Perencanaan Jangka Panjang22, tidak. 3 (Juni 1988): 40.
bab dengan bidang yang sesuai dibentuk untuk menunjukkan fokus khusus dari setiap bab. Ini adalah tiga
pertanyaan penting untuk dijawab dalam mengembangkan rencana strategis:
Dimana kita sekarang? Kemana kita
ingin pergi? Bagaimana kita akan
sampai di sana?
Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi yang ada adalah titik awal
logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini dapat
menghalangi strategi tertentu dan bahkan mungkin menentukan tindakan tertentu.
Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi, meskipun elemen-elemen ini
tidak dirancang, ditulis, atau dikomunikasikan secara sadar. Jawaban ke mana arah
organisasi dapat ditentukan sebagian besar oleh di mana organisasi itu berada!
Proses manajemen strategis bersifat dinamis dan berkesinambungan. Perubahan pada salah
satu komponen utama dalam model dapat memerlukan perubahan pada salah satu atau semua
komponen lainnya. Misalnya, pergeseran dalam perekonomian dapat menjadi peluang besar dan
memerlukan perubahan dalam tujuan dan strategi jangka panjang; kegagalan untuk mencapai tujuan
tahunan dapat memerlukan perubahan kebijakan; atau perubahan strategi pesaing utama

memerlukan perubahan dalam misi perusahaan. Oleh karena itu, kegiatan perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi harus dilakukan secara berkesinambungan, tidak hanya pada akhir tahun
atau semesteran. Proses manajemen strategis tidak pernah benar-benar berakhir.
Perhatikan dalam model manajemen strategis bahwa masalah etika bisnis/tanggung jawab sosial/
kelestarian lingkungan berdampak pada semua aktivitas dalam model seperti yang dijelaskan secara lengkap
di Bab 10. Juga, perhatikan dalam model bahwa masalah global/internasional juga memengaruhi hampir
semua keputusan strategis saat ini, bahkan untuk perusahaan kecil, seperti yang dijelaskan secara rinci
dalam Bab 11. (Baik Bab 10 dan Bab 11 baru untuk edisi ini.)
Proses manajemen strategis tidak dibagi secara bersih dan rapi dalam praktiknya seperti
yang disarankan oleh model manajemen strategis. Ahli strategi tidak melalui proses dengan
cara berbaris. Umumnya, ada memberi-dan-menerima di antara tingkat hierarki organisasi.
Banyak organisasi setiap setengah tahun melakukan pertemuan formal untuk membahas dan
memperbarui visi/misi perusahaan, peluang/ancaman, kekuatan/kelemahan, strategi, tujuan,
kebijakan, dan kinerja. Pertemuan ini biasanya diadakan di luar lokasi dan dipanggilmundur.
Alasan untuk mengadakan rapat manajemen strategis secara berkala jauh dari lokasi kerja
adalah untuk mendorong lebih banyak kreativitas dan keterbukaan dari para peserta.
Komunikasi dan umpan balik yang baik diperlukan selama proses manajemen strategis.
Penerapan proses manajemen strategis biasanya lebih formal di organisasi yang lebih
besar dan mapan. Formalitas mengacu pada sejauh mana peserta, tanggung jawab, otoritas,
tugas, dan pendekatan ditentukan. Bisnis yang lebih kecil cenderung kurang formal.
Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah, seperti
perusahaan teknologi, cenderung lebih formal dalam perencanaan strategis. Perusahaan yang
memiliki banyak divisi, produk, pasar, dan teknologi juga cenderung lebih formal dalam
menerapkan konsep manajemen strategis. Formalitas yang lebih besar dalam menerapkan
proses manajemen strategis biasanya berhubungan positif dengan biaya, kelengkapan, akurasi,
dan keberhasilan perencanaan di semua jenis dan ukuran organisasi.14
Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis memungkinkan organisasi menjadi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk
masa depannya sendiri; itu memungkinkan sebuah organisasi untuk memprakarsai dan mempengaruhi
(bukan hanya menanggapi) aktivitas—dan dengan demikian melakukan kontrol atas takdirnya sendiri.
Pemilik usaha kecil, chief executive officer, presiden, dan manajer dari banyak organisasi nirlaba dan nirlaba
telah mengakui dan menyadari manfaat dari manajemen strategis.
Secara historis, manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan
strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional
terhadap pilihan strategis. Hal ini tentu terus menjadi manfaat utama dari manajemen strategis, tetapi
studi penelitian sekarang menunjukkan bahwa proses, daripada keputusan atau dokumen,
merupakan kontribusi yang lebih penting dari manajemen strategis.15
Komunikasi adalah kunci keberhasilan manajemen strategis.Melalui keterlibatan dalam
proses, dengan kata lain, melalui dialog dan partisipasi, manajer dan karyawan menjadi
berkomitmen untuk mendukung organisasi. Gambar 1-2 mengilustrasikan intrinsik ini
GAMBAR 1-2
Manfaat bagi Perusahaan yang Melakukan Perencanaan Strategis
Lebih besar
Komitmen
Lebih dalam/Ditingkatkan
Memahami
HASIL
Ditingkatkan
Komunikasi A. Untuk mencapai
tujuan
B. Untuk melaksanakan
strategi
C. Kerja keras
Semua Manajer dan
Karyawan pada a
Misi untuk Membantu
Perusahaan Sukses
A. Dari pandangan orang lain
B. Dari apa yang dilakukan/
direncanakan oleh perusahaan
dan mengapa
A. Dialog
B. Partisipasi

manfaat dari perusahaan yang terlibat dalam perencanaan strategis. Perhatikan bahwa semua perusahaan membutuhkan semua karyawan dalam
sebuah misi untuk membantu perusahaan berhasil.
Cara di mana manajemen strategis dilakukan dengan demikian sangat penting. Tujuan
utama dari proses ini adalah untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer
dan karyawan. Pemahaman mungkin manfaat yang paling penting dari manajemen strategis,
diikuti dengan komitmen. Ketika manajer dan karyawan memahami apa yang dilakukan
organisasi dan mengapa, mereka sering merasa menjadi bagian dari perusahaan dan
berkomitmen untuk membantunya. Ini terutama benar ketika karyawan juga memahami
hubungan antara kompensasi mereka sendiri dan kinerja organisasi. Manajer dan karyawan
secara mengejutkan menjadi kreatif dan inovatif ketika mereka memahami dan mendukung
misi, tujuan, dan strategi perusahaan. Manfaat besar dari manajemen strategis, kemudian,
adalah kesempatan yang diberikan oleh proses untuk memberdayakan individu.Pemberdayaan
adalah tindakan untuk memperkuat rasa efektivitas karyawan dengan mendorong mereka
untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan untuk melatih inisiatif dan imajinasi,
dan memberi penghargaan kepada mereka karena melakukannya.
Semakin banyak organisasi mendesentralisasikan proses manajemen strategis, menyadari
bahwa perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan tingkat bawah. Gagasan perencanaan
staf terpusat sedang diganti dalam organisasi dengan perencanaan manajer lini yang
terdesentralisasi. Misalnya, Walt Disney Co. membongkar departemen perencanaan strategisnya dan
mengembalikan tanggung jawab tersebut ke divisi bisnis Disney. Mantan CEO Michael Eisner
menyukai pendekatan perencanaan strategis terpusat, tetapi CEO Robert Iger membubarkan
departemen perencanaan strategis Disney dalam beberapa minggu setelah dia mengambil alih kantor
puncak di Disney.
Prosesnya adalah kegiatan belajar, membantu, mendidik, dan mendukung, bukan sekadar kegiatan
mengocok kertas di kalangan eksekutif puncak. Dialog manajemen strategis lebih penting daripada dokumen
manajemen strategis yang terikat dengan baik.16Hal terburuk yang dapat dilakukan ahli strategi adalah
mengembangkan sendiri rencana strategis dan kemudian mempresentasikannya kepada manajer operasi
untuk dieksekusi. Melalui keterlibatan dalam proses, manajer lini menjadi “pemilik” strategi. Kepemilikan
strategi oleh orang-orang yang harus mengeksekusinya adalah kunci kesuksesan!
Meskipun membuat keputusan strategis yang baik adalah tanggung jawab utama pemilik atau
chief executive officer organisasi, baik manajer maupun karyawan juga harus terlibat dalam kegiatan
perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi. Partisipasi adalah kunci untuk mendapatkan
komitmen untuk perubahan yang diperlukan.
Semakin banyak perusahaan dan institusi yang menggunakan manajemen strategis untuk
membuat keputusan yang efektif. Tetapi manajemen strategis bukanlah jaminan kesuksesan; itu bisa
disfungsional jika dilakukan sembarangan.
Manfaat Finansial
Penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan
dan sukses daripada yang tidak.17Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan
yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas
perencanaan yang sistematis. Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan sistematis untuk
mempersiapkan fluktuasi masa depan di lingkungan eksternal dan internal mereka. Perusahaan dengan sistem
perencanaan yang lebih mirip dengan teori manajemen strategis umumnya menunjukkan kinerja keuangan jangka
panjang yang superior relatif terhadap industri mereka.
Perusahaan berkinerja tinggi tampaknya membuat keputusan yang lebih tepat dengan antisipasi yang
baik atas konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang. Sebaliknya, perusahaan yang berkinerja buruk
sering terlibat dalam kegiatan yang picik dan tidak mencerminkan peramalan yang baik dari kondisi masa
depan. Ahli strategi organisasi berkinerja rendah sering disibukkan dengan pemecahan masalah internal dan
memenuhi tenggat waktu dokumen. Mereka biasanya meremehkan kekuatan pesaing mereka dan melebih-
lebihkan kekuatan perusahaan mereka sendiri. Mereka sering mengaitkan kinerja yang lemah dengan faktor-
faktor yang tidak dapat dikendalikan seperti ekonomi yang buruk, perubahan teknologi, atau persaingan
asing.
Lebih dari 100.000 bisnis di Amerika Serikat gagal setiap tahunnya. Kegagalan bisnis termasuk
kebangkrutan, penyitaan, likuidasi, dan kurator yang diamanatkan pengadilan. Meskipun banyak
faktor selain kurangnya manajemen strategis yang efektif dapat menyebabkan

kegagalan bisnis, konsep dan alat perencanaan yang dijelaskan dalam teks ini dapat menghasilkan
keuntungan finansial yang besar bagi organisasi mana pun. Situs Web yang bagus untuk bisnis yang terlibat
dalam perencanaan strategis adalah www.checkmateplan.com.
Manfaat Nonfinansial
Selain membantu perusahaan menghindari kehancuran finansial, manajemen strategis menawarkan manfaat
nyata lainnya, seperti peningkatan kesadaran akan ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik tentang
strategi pesaing, peningkatan produktivitas karyawan, pengurangan penolakan terhadap perubahan, dan
pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan kinerja-imbalan. Manajemen strategis meningkatkan
kemampuan pencegahan masalah organisasi karena mempromosikan interaksi di antara para manajer di
semua tingkat divisi dan fungsional. Perusahaan yang telah mengasuh manajer dan karyawan mereka,
berbagi tujuan organisasi dengan mereka, memberdayakan mereka untuk membantu meningkatkan produk
atau layanan, dan mengakui kontribusi mereka dapat meminta bantuan mereka dalam keadaan darurat
karena interaksi ini.
Selain memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategis sering menertibkan
dan mendisiplinkan perusahaan yang gagal. Ini bisa menjadi awal dari sistem manajerial yang
efisien dan efektif. Manajemen strategis dapat memperbarui kepercayaan pada strategi bisnis
saat ini atau menunjukkan perlunya tindakan korektif. Proses manajemen strategis
memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi kebutuhan akan perubahan bagi
semua manajer dan karyawan perusahaan; itu membantu mereka melihat perubahan sebagai
peluang daripada sebagai ancaman.
Greenley menyatakan bahwa manajemen strategis menawarkan manfaat sebagai berikut:
1. Memungkinkan identifikasi, prioritas, dan eksploitasi peluang.
2. Ini memberikan pandangan objektif tentang masalah manajemen.
3. Ini merupakan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian kegiatan.
4. Meminimalkan pengaruh kondisi dan perubahan yang merugikan.
5. Memungkinkan keputusan besar untuk mendukung tujuan yang ditetapkan dengan lebih baik.
6. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk mengidentifikasi peluang.
7. Memungkinkan lebih sedikit sumber daya dan lebih sedikit waktu untuk dicurahkan untuk mengoreksi
keputusan yang salah atau ad hoc.
8. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal antar personel.
9. Membantu mengintegrasikan perilaku individu ke dalam upaya total.
10. Ini memberikan dasar untuk memperjelas tanggung jawab individu.
11. Mendorong pemikiran ke depan.
12. Ini memberikan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk mengatasi masalah
dan peluang.
13. Ini mendorong sikap yang menyenangkan terhadap perubahan.
14. Memberikan tingkat disiplin dan formalitas pada manajemen bisnis.18
Mengapa Beberapa Perusahaan Tidak Melakukan Perencanaan Strategis
Beberapa perusahaan tidak terlibat dalam perencanaan strategis, dan beberapa perusahaan melakukan perencanaan strategis
tetapi tidak mendapat dukungan dari manajer dan karyawan. Beberapa alasan untuk perencanaan strategis yang buruk atau
tidak ada adalah sebagai berikut:
• Kurangnya pengetahuan atau pengalaman dalam perencanaan strategis—Tidak ada pelatihan dalam perencanaan
strategis.
• Struktur penghargaan yang buruk—Ketika sebuah organisasi mengasumsikan kesuksesan, seringkali gagal untuk
menghargai kesuksesan. Ketika kegagalan terjadi, maka perusahaan dapat menghukum.
• Pemadam kebakaran—Sebuah organisasi dapat begitu terlibat dalam menyelesaikan krisis dan
pemadaman kebakaran sehingga tidak ada waktu untuk perencanaan.
• Buang-buang waktu—Beberapa perusahaan menganggap perencanaan sebagai pemborosan waktu karena tidak ada produk yang dapat
dipasarkan yang dihasilkan. Waktu yang dihabiskan untuk perencanaan adalah investasi.
• Terlalu mahal—Beberapa organisasi menganggap perencanaan terlalu mahal dalam hal waktu dan
uang.
• Kemalasan—Orang mungkin tidak ingin mengerahkan upaya yang diperlukan untuk merumuskan rencana.

• Puas dengan kesuksesan—Khususnya jika sebuah perusahaan sukses, individu mungkin
merasa tidak perlu merencanakan karena segala sesuatunya baik-baik saja. Tapi sukses hari ini
tidak menjamin sukses besok.
• Takut gagal—Dengan tidak mengambil tindakan, ada sedikit risiko kegagalan kecuali ada masalah
yang mendesak dan mendesak. Setiap kali sesuatu yang berharga dicoba, ada beberapa risiko
kegagalan.
• Terlalu percaya diri—Sebagai manajer mengumpulkan pengalaman, mereka mungkin kurang bergantung pada
perencanaan formal. Namun, jarang sekali hal ini sesuai. Menjadi terlalu percaya diri atau melebih-lebihkan pengalaman
dapat membawa kematian. Pemikiran ke depan jarang disia-siakan dan seringkali merupakan ciri profesionalisme.
• Pengalaman buruk sebelumnya— Orang mungkin memiliki pengalaman buruk sebelumnya dengan
perencanaan, yaitu kasus di mana rencana itu panjang, rumit, tidak praktis, atau tidak fleksibel. Perencanaan,
seperti hal lainnya, bisa dilakukan dengan buruk.
• Kepentingan pribadi—Ketika seseorang telah mencapai status, hak istimewa, atau harga diri melalui
penggunaan sistem lama secara efektif, dia sering melihat rencana baru sebagai ancaman.
• Takut akan hal yang tidak diketahui—Orang mungkin tidak yakin dengan kemampuan mereka untuk mempelajari keterampilan
baru, tentang bakat mereka dengan sistem baru, atau kemampuan mereka untuk mengambil peran baru.
• Perbedaan pendapat yang jujur—Orang mungkin dengan tulus percaya bahwa rencana itu salah. Mereka
mungkin melihat situasi dari sudut pandang yang berbeda, atau mereka mungkin memiliki aspirasi untuk diri
sendiri atau organisasi yang berbeda dari rencana. Orang yang berbeda dalam pekerjaan yang berbeda
memiliki persepsi yang berbeda tentang suatu situasi.
• Kecurigaan—Karyawan mungkin tidak mempercayai manajemen.19
Jebakan dalam Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses yang terlibat, rumit, dan kompleks yang membawa organisasi ke
wilayah yang belum dipetakan. Itu tidak memberikan resep sukses yang siap pakai; sebaliknya,
dibutuhkan organisasi melalui perjalanan dan menawarkan kerangka kerja untuk menjawab
pertanyaan dan memecahkan masalah. Menyadari potensi jebakan dan bersiap untuk mengatasinya
adalah penting untuk sukses.
Beberapa jebakan yang harus diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan strategis adalah sebagai berikut:
• Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan kendali atas keputusan dan sumber daya
• Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan akreditasi atau regulasi
• Terlalu terburu-buru beralih dari pengembangan misi ke perumusan strategi
• Gagal mengomunikasikan rencana kepada karyawan, yang terus bekerja dalam kegelapan
• Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan rencana formal
• Manajer puncak tidak secara aktif mendukung proses perencanaan strategis
• Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja
• Mendelegasikan perencanaan kepada seorang “perencana” daripada melibatkan semua manajer
• Gagal melibatkan karyawan kunci dalam semua tahapan perencanaan
• Gagal menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perubahan
• Melihat perencanaan sebagai hal yang tidak perlu atau tidak penting
• Menjadi begitu asyik dengan masalah saat ini sehingga tidak cukup atau tidak ada perencanaan yang dilakukan
• Terlalu formal dalam perencanaan sehingga fleksibilitas dan kreativitas terhambat20
Pedoman Manajemen Strategis yang Efektif
Gagal mengikuti pedoman tertentu dalam melakukan manajemen strategis dapat mendorong kritik
terhadap proses dan menimbulkan masalah bagi organisasi. Masalah seperti "Apakah manajemen
strategis di perusahaan kami merupakan proses orang atau proses kertas?" harus ditangani.
Bahkan rencana strategis yang paling sempurna secara teknis tidak akan berguna jika
tidak diterapkan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan banyak waktu, uang, dan
upaya untuk mengembangkan rencana strategis, memperlakukan sarana dan keadaan di
mana rencana itu akan diterapkan sebagai renungan! Perubahan datang

pelaksanaan dan evaluasi, bukan melalui perencanaan. Rencana yang secara teknis tidak sempurna
yang diimplementasikan dengan baik akan mencapai lebih dari rencana sempurna yang tidak pernah
lepas dari kertas yang diketiknya.21
Manajemen strategis tidak boleh menjadi mekanisme birokrasi yang mengabadikan diri sendiri.
Sebaliknya, itu harus menjadi proses pembelajaran reflektif diri yang membiasakan manajer dan
karyawan dalam organisasi dengan isu strategis utama dan alternatif yang layak untuk menyelesaikan
masalah tersebut. Manajemen strategis tidak boleh menjadi ritualistik, kaku, diatur, atau terlalu
formal, dapat diprediksi, dan kaku. Kata-kata yang didukung oleh angka, bukan angka yang didukung
oleh kata-kata, harus mewakili media untuk menjelaskan isu-isu strategis dan tanggapan organisasi.
Peran kunci ahli strategi adalah untuk memfasilitasi pembelajaran dan perubahan organisasi yang
berkelanjutan.
RT Lenz menawarkan beberapa pedoman penting untuk manajemen strategis yang efektif:
Pertahankan proses manajemen strategis sesederhana dan tidak rutin mungkin. Hilangkan
jargon dan bahasa perencanaan misterius. Ingat, manajemen strategis adalah proses untuk
mendorong pembelajaran dan tindakan, bukan hanya sistem kontrol formal. Untuk
menghindari perilaku rutin, variasikan tugas, keanggotaan tim, format rapat, dan kalender
perencanaan. Prosesnya tidak boleh sepenuhnya dapat diprediksi, dan pengaturan harus
diubah untuk merangsang kreativitas. Tekankan rencana berorientasi kata dengan angka
sebagai bahan pendukung. Jika manajer tidak dapat mengungkapkan strategi mereka dalam
satu paragraf atau lebih, mereka tidak memilikinya atau tidak memahaminya. Merangsang
pemikiran dan tindakan yang menantang asumsi yang mendasari strategi perusahaan saat ini.
Selamat datang berita buruk. Jika strategi tidak berhasil, manajer sangat perlu mengetahuinya.
Lebih jauh, tidak ada informasi terkait yang harus diklasifikasikan sebagai tidak dapat diterima
hanya karena tidak dapat diukur. Bangun budaya perusahaan di mana peran manajemen
strategis dan tujuan pentingnya dipahami. Jangan izinkan "teknisi" untuk mengkooptasi proses.
Ini pada akhirnya merupakan proses untuk belajar dan bertindak. Bicara tentang itu dalam
istilah-istilah ini. Menghadiri dimensi psikologis, sosial, dan politik, serta infrastruktur informasi
dan prosedur administratif yang mendukungnya.22
Pedoman penting untuk manajemen strategis yang efektif adalah keterbukaan pikiran.
Kesediaan dan keinginan untuk mempertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, ide
baru, dan kemungkinan baru sangat penting; semua anggota organisasi harus berbagi
semangat penyelidikan dan pembelajaran. Ahli strategi seperti chief executive officer, presiden,
pemilik usaha kecil, dan kepala lembaga pemerintah harus berkomitmen untuk mendengarkan
dan memahami posisi manajer dengan cukup baik untuk dapat menyatakan kembali posisi
tersebut untuk kepuasan manajer. Selain itu, manajer dan karyawan di seluruh perusahaan
harus mampu menggambarkan posisi ahli strategi untuk kepuasan ahli strategi. Tingkat disiplin
ini akan meningkatkan pemahaman dan pembelajaran.
Tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas. Tidak ada perusahaan yang dapat
mengambil jumlah hutang yang tidak terbatas atau menerbitkan saham dalam jumlah yang tidak terbatas
untuk meningkatkan modal. Oleh karena itu, tidak ada organisasi yang dapat mengejar semua strategi yang
berpotensi menguntungkan perusahaan. Keputusan strategis sehingga selalu harus dibuat untuk
menghilangkan beberapa tindakan dan untuk mengalokasikan sumber daya organisasi antara lain. Sebagian
besar organisasi hanya mampu mengejar beberapa strategi tingkat korporat pada waktu tertentu. Ini adalah
kesalahan kritis bagi manajer untuk mengejar terlalu banyak strategi pada saat yang sama, sehingga
menyebarkan sumber daya perusahaan begitu tipis sehingga semua strategi terancam. Joseph Charyk, CEO
dari Communication Satellite Corporation (Comsat), berkata, “Kita harus menghadapi kenyataan pahit bahwa
Comsat mungkin tidak dapat melakukan semua yang diinginkannya.
Keputusan strategis memerlukan trade-off seperti pertimbangan jangka panjang versus jangka
pendek atau memaksimalkan keuntungan versus meningkatkan kekayaan pemegang saham. Ada
masalah etika juga. Pertukaran strategi membutuhkan penilaian dan preferensi subjektif. Dalam
banyak kasus, kurangnya objektivitas dalam merumuskan strategi mengakibatkan hilangnya postur
kompetitif dan profitabilitas. Sebagian besar organisasi saat ini mengakui bahwa konsep dan teknik
manajemen strategis dapat meningkatkan efektivitas keputusan. Faktor subyektif seperti sikap
terhadap resiko, kepedulian terhadap tanggung jawab sosial, dan kemauan budaya organisasi

TABEL 1-3Tujuh Belas Pedoman Proses Perencanaan Strategis Agar Efektif
1. Ini harus menjadi proses orang lebih dari proses kertas.
2. Ini harus menjadi proses pembelajaran bagi semua manajer dan karyawan.
3. Itu harus kata-kata yang didukung oleh angka daripada angka yang didukung oleh kata-kata.
4. Itu harus sederhana dan tidak rutin.
5. Itu harus memvariasikan tugas, keanggotaan tim, format rapat, dan bahkan kalender perencanaan.
6. Harus menantang asumsi yang mendasari strategi perusahaan saat ini.
7. Berita buruk harus disambut baik.
8. Ini harus menyambut keterbukaan pikiran dan semangat penyelidikan dan pembelajaran.
9. Seharusnya tidak menjadi mekanisme birokrasi.
10. Seharusnya tidak menjadi ritualistik, kaku, atau diatur.
11. Tidak boleh terlalu formal, dapat diprediksi, atau kaku.
12. Tidak boleh mengandung jargon atau bahasa perencanaan misterius.
13. Seharusnya bukan sistem formal untuk kontrol.
14. Tidak boleh mengabaikan informasi kualitatif.
15. Seharusnya tidak dikontrol oleh "teknisi".
16. Jangan mengejar terlalu banyak strategi sekaligus.
17. Terus memperkuat kebijakan “etika yang baik adalah bisnis yang baik”.
selalu mempengaruhi keputusan perumusan strategi, tetapi organisasi harus seobjektif
mungkin dalam mempertimbangkan faktor kualitatif. Tabel 1-3 merangkum pedoman penting
untuk proses perencanaan strategis agar efektif.
Membandingkan Strategi Bisnis dan Militer
Warisan militer yang kuat mendasari studi tentang manajemen strategis. Istilah seperti tujuan, misi,
kekuatan, Dankelemahanpertama kali dirumuskan untuk mengatasi masalah di medan perang.
BerdasarkanKamus Dunia Baru Webster,strategi adalah “ilmu perencanaan dan pengarahan operasi
militer skala besar, manuver pasukan ke posisi yang paling menguntungkan sebelum benar-benar
terlibat dengan musuh.” Kata strategiberasal dari bahasa Yunanistrategi,yang mengacu pada seorang
jenderal militer dan menggabungkan stratos(tentara) danyang lalu(untuk memimpin). Sejarah
perencanaan strategis dimulai di militer. Tujuan utama dari strategi bisnis dan militer adalah "untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif." Dalam banyak hal, strategi bisnis seperti strategi militer, dan
ahli strategi militer telah belajar banyak selama berabad-abad yang dapat menguntungkan ahli
strategi bisnis saat ini. Baik organisasi bisnis maupun militer mencoba menggunakan kekuatan
mereka sendiri untuk mengeksploitasi kelemahan pesaing. Jika strategi keseluruhan organisasi salah
(tidak efektif), maka semua efisiensi di dunia mungkin tidak cukup untuk memungkinkan kesuksesan.
Kesuksesan bisnis atau militer pada umumnya bukanlah hasil yang menyenangkan dari strategi yang
tidak disengaja. Sebaliknya, kesuksesan adalah produk dari perhatian terus menerus untuk mengubah
kondisi eksternal dan internal serta perumusan dan penerapan adaptasi yang berwawasan terhadap
kondisi tersebut. Unsur kejutan memberikan keunggulan kompetitif yang besar baik dalam strategi
militer maupun bisnis; sistem informasi yang menyediakan data tentang strategi dan sumber daya
lawan atau pesaing juga sangat penting.
Tentu saja, perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis adalah bahwa strategi
bisnis dirumuskan, diterapkan, dan dievaluasi dengan asumsi kompetisi,sedangkan strategi
militer didasarkan pada asumsikonflik.Meskipun demikian, konflik militer dan persaingan bisnis
sangat mirip sehingga banyak teknik manajemen strategis berlaku sama untuk keduanya. Ahli
strategi bisnis memiliki akses ke wawasan berharga yang telah disempurnakan oleh para
pemikir militer dari waktu ke waktu. Perumusan dan implementasi strategi yang unggul dapat
mengatasi keunggulan lawan dalam jumlah dan sumber daya.
Baik organisasi bisnis maupun militer harus beradaptasi dengan perubahan dan terus berkembang
untuk menjadi sukses. Terlalu sering, perusahaan tidak mengubah strategi mereka ketika mereka

lingkungan dan kondisi kompetitif mendikte kebutuhan untuk berubah. Gluck menawarkan contoh
militer klasik tentang hal ini:
Ketika Napoleon menang, itu karena lawannya berkomitmen pada strategi, taktik, dan
pengaturan perang sebelumnya. Ketika dia kalah—melawan Wellington, Rusia, dan Spanyol—
itu karena dia, pada gilirannya, menggunakan strategi yang telah dicoba dan benar melawan
musuh yang berpikir ulang, yang mengembangkan strategi bukan untuk perang terakhir tetapi
perang berikutnya.23
Kemiripan dapat ditafsir dari tulisan-tulisan Sun Tzu hingga praktik perumusan
dan penerapan strategi di kalangan bisnis saat ini. Tabel 1-4 memberikan narasi
TABEL 1-4Kutipan dari Sun TzuSeni PerangTulisan
• Perang adalah masalah yang sangat penting bagi negara: masalah hidup atau mati, jalan menuju kelangsungan hidup atau kehancuran. Oleh karena itu, sangat penting untuk
dipelajari secara menyeluruh.
• Peperangan didasarkan pada penipuan. Saat berada di dekat musuh, buatlah seolah-olah Anda berada jauh; ketika jauh, buat seolah-olah Anda dekat. Tahan umpan
untuk memikat musuh. Serang musuh saat dia dalam kekacauan. Hindari musuh saat dia lebih kuat. Jika lawan Anda mudah tersinggung, cobalah membuatnya
kesal. Jika dia sombong, cobalah untuk mendorong egoismenya. Jika pasukan musuh sudah dipersiapkan dengan baik setelah reorganisasi, cobalah untuk
melemahkan mereka. Jika mereka bersatu, cobalah untuk menaburkan perselisihan di antara mereka. Serang musuh di tempat yang tidak siap, dan muncul di
tempat yang tidak diharapkan. Ini adalah kunci kemenangan bagi seorang ahli strategi. Tidak mungkin merumuskannya secara rinci sebelumnya.
• Kemenangan cepat adalah tujuan utama dalam perang. Jika ini lama datang, senjata menjadi tumpul dan moral tertekan. Ketika tentara terlibat dalam kampanye yang
berlarut-larut, sumber daya negara akan berkurang. Jadi, sementara kita telah mendengar tentang ketergesaan yang bodoh dalam perang, kita belum melihat
operasi cerdik yang berlangsung lama.
• Secara umum, dalam perang, kebijakan terbaik adalah menjaga negara tetap utuh; merusaknya lebih rendah dari ini. Menangkap seluruh pasukan musuh lebih baik daripada
menghancurkannya; mengambil resimen, kompi, atau regu secara utuh lebih baik daripada menghancurkannya. Untuk memenangkan seratus kemenangan dalam seratus
pertempuran bukanlah puncak keterampilan. Menundukkan musuh tanpa berperang adalah keunggulan tertinggi. Mereka yang terampil dalam perang menaklukkan pasukan
musuh tanpa pertempuran.
• Seni menggunakan pasukan adalah sebagai berikut: Saat lawan sepuluh lawan satu, kepung dia. Saat kekuatannya lima kali lipat, serang dia. Jika menggandakan
kekuatannya, bagilah dia. Jika sama-sama cocok, Anda dapat melibatkannya dengan beberapa rencana bagus. Jika lebih lemah, mampu menarik diri. Dan jika dalam
segala hal tidak setara, mampu menghindarinya.
• Kenali musuh Anda dan kenali diri Anda sendiri, dan dalam seratus pertempuran Anda tidak akan pernah kalah. Ketika Anda tidak mengetahui musuh tetapi
mengenal diri Anda sendiri, peluang Anda untuk menang atau kalah adalah sama. Jika Anda mengabaikan musuh Anda dan diri Anda sendiri, Anda pasti akan
kalah dalam setiap pertempuran.
• Dia yang menempati medan pertempuran terlebih dahulu dan menunggu musuhnya merasa nyaman, dan dia yang datang kemudian ke tempat kejadian dan bergegas ke medan
perang akan merasa lelah. Dan oleh karena itu, mereka yang ahli dalam perang membawa musuh ke medan pertempuran dan tidak dibawa ke sana olehnya. Jadi, saat musuh
merasa nyaman, mampu membuatnya lelah; ketika diberi makan dengan baik, bisa membuatnya kelaparan; saat istirahat, mampu membuatnya bergerak.
• Menganalisis rencana musuh sehingga Anda akan mengetahui kekurangannya serta kelebihannya. Agitasi dia untuk memastikan pola gerakannya.
Pancing dia keluar untuk mengungkapkan wataknya dan untuk memastikan posisinya. Luncurkan serangan menyelidik untuk mempelajari di mana
kekuatannya berlimpah dan di mana kekurangan. Sesuai dengan situasinya, rencana diletakkan untuk kemenangan, tetapi orang banyak tidak
memahami hal ini.
• Tentara dapat disamakan dengan air, karena seperti air yang mengalir menghindari ketinggian dan bergegas ke dataran rendah, demikian pula tentara harus
menghindari kekuatan dan menyerang kelemahan. Dan sebagaimana air membentuk alirannya sesuai dengan tanah, demikian pula pasukan mengatur
kemenangannya sesuai dengan situasi musuh. Dan karena air tidak memiliki bentuk yang konstan, maka dalam peperangan tidak ada kondisi yang konstan.
Dengan demikian, seseorang yang mampu meraih kemenangan dengan mengubah taktiknya sesuai dengan situasi musuh dapat dikatakan suci.
• Jika Anda memutuskan untuk berperang, jangan umumkan niat atau rencana Anda. Proyek "bisnis seperti biasa."
• Para pemimpin yang tidak terlatih mengatasi konflik mereka di ruang sidang dan medan pertempuran. Ahli strategi yang brilian jarang pergi berperang atau ke
pengadilan; mereka umumnya mencapai tujuan mereka melalui penentuan posisi taktis jauh sebelum konfrontasi apa pun.
• Ketika Anda memutuskan untuk menantang perusahaan (atau pasukan) lain, banyak perhitungan, estimasi, analisis, dan penentuan posisi membawa
kemenangan. Sedikit perhitungan membawa kekalahan.
• Pemimpin yang terampil tidak membiarkan strategi menghambat gerakan balasan yang kreatif. Perintah dari jarak jauh juga tidak boleh
mengganggu manuver spontan dalam situasi langsung.
• Ketika keunggulan yang menentukan diperoleh atas saingan, pemimpin terampil tidak menekan. Mereka mempertahankan posisi mereka dan memberikan kesempatan kepada
saingan mereka untuk menyerah atau bergabung. Mereka tidak membiarkan pasukan mereka dirusak oleh mereka yang tidak akan rugi.
• Para ahli strategi yang brilian bergerak maju dengan ilusi, mengaburkan area(-area) konfrontasi besar, sehingga lawan membagi kekuatan mereka dalam
upaya untuk mempertahankan banyak area. Ciptakan kesan kebingungan, ketakutan, atau kerentanan sehingga lawan tanpa daya ditarik ke arah ilusi
keuntungan ini.
(Catatan: Ganti kata-katastrategiatauperencanaan strategisuntukperangatauperang)
Sumber:BerdasarkanSeni Perangdan dari www.ccs.neu.edu/home/thigpen/html/art_of_war.html

kutipan dariSeni Perang.Saat Anda membaca tabel, pertimbangkan prinsip perang mana yang
berlaku untuk strategi bisnis karena perusahaan saat ini bersaing secara agresif untuk
bertahan dan tumbuh.
Kesimpulan
Semua perusahaan memiliki strategi, meskipun bersifat informal, tidak terstruktur, dan sporadis.
Semua organisasi sedang menuju ke suatu tempat, tetapi sayangnya beberapa organisasi tidak tahu
kemana tujuan mereka. Pepatah lama "Jika Anda tidak tahu ke mana Anda pergi, maka jalan apa pun
akan membawa Anda ke sana!" aksen kebutuhan bagi organisasi untuk menggunakan konsep dan
teknik manajemen strategis. Proses manajemen strategis menjadi lebih banyak digunakan oleh
perusahaan kecil, perusahaan besar, lembaga nirlaba, organisasi pemerintah, dan konglomerat
multinasional. Proses pemberdayaan manajer dan karyawan memiliki manfaat yang hampir tak
terbatas.
Organisasi harus mengambil pendekatan proaktif daripada reaktif dalam industri mereka, dan
mereka harus berusaha untuk mempengaruhi, mengantisipasi, dan memulai daripada hanya
menanggapi peristiwa. Proses manajemen strategis mewujudkan pendekatan pengambilan
keputusan ini. Ini mewakili pendekatan yang logis, sistematis, dan objektif untuk menentukan arah
masa depan perusahaan. Taruhannya umumnya terlalu tinggi bagi ahli strategi untuk menggunakan
intuisi saja dalam memilih di antara alternatif tindakan. Ahli strategi yang sukses meluangkan waktu
untuk berpikir tentang bisnis mereka, di mana mereka berada dengan bisnis mereka, dan apa yang
mereka inginkan sebagai organisasi—dan kemudian mereka menerapkan program dan kebijakan
untuk berpindah dari tempat mereka sekarang ke tempat yang mereka inginkan dalam periode yang
masuk akal. waktu.
Ini adalah fakta yang diketahui dan diterima bahwa orang dan organisasi yang membuat rencana jauh lebih mungkin
untuk menjadi apa yang mereka inginkan daripada mereka yang tidak merencanakan sama sekali. Ahli strategi yang baik
merencanakan dan mengendalikan rencananya, sedangkan ahli strategi yang buruk tidak pernah merencanakan dan kemudian
mencoba mengendalikan orang! Buku teks ini dikhususkan untuk memberi Anda alat yang diperlukan untuk menjadi ahli strategi
yang baik.
Istilah dan Konsep Kunci
Tujuan Tahunan(P. 13)
Keunggulan kompetitif(P. 9)
Pemberdayaan(P. 17) Pemindaian
Lingkungan(P. 12) Peluang
Eksternal(P. 11) Ancaman
Eksternal(P. 11) Kekuatan
Internal(P. 12) Kelemahan
Internal(P. 12) Intuisi(P. 7)
Perencanaan Jangka Panjang(P. 6)
Tujuan Jangka Panjang(P. 13)
Pernyataan Misi(P. 11) Kebijakan(
P. 14)
Mundur(P. 16) Manajemen Strategis(P.
6) Model Manajemen Strategis(P. 14)
Proses Manajemen Strategis(P. 6)
Perencanaan strategis(P. 6) Strategi(P.
13) Ahli strategi(P. 10) Evaluasi Strategi(
P. 7) Perumusan Strategi(P. 6)
Implementasi strategi(P. 6) Keunggulan
Kompetitif Berkelanjutan(P. 9)
Pernyataan Visi(P. 11)
Masalah untuk Tinjauan dan Diskusi
1. Bedakan antara perencanaan jangka panjang dan perencanaan strategis.
2. Bandingkan rencana strategis perusahaan dengan rencana permainan tim sepak bola.
3. Jelaskan tiga kegiatan yang terdiri dari evaluasi strategi.

4. Menurut Anda, seberapa pentingkah "mahir beradaptasi" bagi perusahaan bisnis? Menjelaskan.
5. Bandingkan opossum dan kura-kura dengan woolly mammoth dan saber-toothed tiger dalam hal
kemahiran beradaptasi. Apa yang bisa kita pelajari dari opossum dan kura-kura?
6. Seperti dikutip dalam bab tersebut, Edward Deming, seorang pengusaha terkenal, pernah berkata, “Kami percaya kepada Tuhan.
Semua yang lain membawa data.” Apa yang dimaksud Deming dalam hal mengembangkan rencana strategis?
7. Strategi apa yang menurut Anda dapat menyelamatkan perusahaan surat kabar dari kepunahan?
8. Membedakan konsep visi dan misi.
9. Universitas Anda memiliki pesaing yang kuat. Sebutkan tiga peluang eksternal dan tiga ancaman eksternal
yang dihadapi universitas Anda.
10. Sebutkan tiga kekuatan internal dan tiga kelemahan internal yang menjadi ciri
universitas Anda.
11. Sebutkan alasan mengapa tujuan sangat penting untuk keberhasilan organisasi.
12. Sebutkan empat strategi dan masing-masing contoh hipotetisnya.
13. Sebutkan enam karakteristik tujuan tahunan.
14. Mengapa kebijakan sangat penting dalam implementasi strategi?
15. Apa yang dimaksud dengan "mundur", dan mengapa perusahaan meluangkan waktu dan mengeluarkan uang untuk memilikinya?
16. Diskusikan pengertian perencanaan strategis menjadi lebih formal versus informal dalam suatu organisasi. Pada skala 1
sampai 10 dari formal ke informal, angka berapa yang paling mewakili pandangan Anda tentang pendekatan yang
paling efektif? Mengapa?
17. Sebutkan 10 pedoman untuk mengefektifkan proses perencanaan strategis. Atur pedoman
Anda dalam urutan prioritas kepentingan menurut pendapat Anda.
18. Sebutkan apa yang menurut Anda merupakan lima pelajaran paling penting untuk bisnis yang dapat diperoleh
Seni Perangbuku.
19. Apa perbedaan mendasar antara strategi bisnis dan strategi militer ditinjau dari
asumsi dasar?
20. Jelaskan mengapa kelas manajemen strategis sering disebut sebagai “kursus batu penjuru”.
21. Aspek perumusan strategi apa yang menurut Anda paling banyak membutuhkan waktu? Mengapa?
22. Mengapa implementasi strategi sering dianggap sebagai tahapan yang paling sulit dalam proses
manajemen strategis?
23. Mengapa begitu penting untuk mengintegrasikan intuisi dan analisis dalam manajemen strategis?
24. Jelaskan pentingnya visi dan pernyataan misi.
25. Diskusikan hubungan antara tujuan, strategi, dan kebijakan.
26. Menurut Anda mengapa beberapa CEO gagal menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk
pengambilan keputusan?
27. Diskusikan pentingnya umpan balik dalam model manajemen strategis.
28. Bagaimana ahli strategi memastikan bahwa strategi akan diterapkan secara efektif?
29. Berikan contoh perkembangan politik baru-baru ini yang mengubah keseluruhan strategi
organisasi.
30. Siapa pesaing utama perguruan tinggi atau universitas Anda? Apa kekuatan dan kelemahan mereka?
Apa strategi mereka? Seberapa sukses lembaga-lembaga ini dibandingkan dengan perguruan
tinggi Anda?
31. Akankah konsep dan teknik manajemen strategis menguntungkan bisnis asing sebanyak perusahaan
domestik? Benarkan jawaban Anda.
32. Apa yang Anda yakini sebagai potensi jebakan atau risiko dalam menggunakan pendekatan manajemen strategis
untuk pengambilan keputusan?
33. Menurut Anda, apa manfaat utama menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk
pengambilan keputusan? Benarkan jawaban Anda.
34. Bandingkan strategi bisnis dan strategi militer.
35. Mengapa penting bagi semua jurusan bisnis untuk mempelajari manajemen strategis karena sebagian
besar siswa tidak akan pernah menjadi chief executive officer atau bahkan manajer puncak di
perusahaan besar?
36. Jelaskan konten yang tersedia di situs Web SMCO di www.strategyclub.com
37. Sebutkan empat manfaat finansial dan empat manfaat nonfinansial dari perusahaan yang terlibat dalam perencanaan
strategis.
38. Mengapa suatu perusahaan biasanya dapat mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk jangka waktu yang
terbatas?
39. Mengapa hanya memperoleh keunggulan kompetitif saja tidak cukup?
40. Bagaimana cara terbaik perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?

Catatan
1. Kathy Kiely, "Para Pejabat Mengatakan CEO Otomotif Harus Spesifik
dalam Rencana,"AS Hari Ini(24 November 2008): 3B.
2. Peter Drucker,Manajemen: Tugas, Tanggung Jawab, dan
Praktek(New York: Harper & Row, 1974): 611.
3.Alfred Sloan, Jr.,Petualangan Pria Kerah Putih (New
York: Doubleday, 1941): 104.
4. Dikutip dalam Eugene Raudsepp, “Can You Trust Your
Firasat?”Ulasan Manajemen49, tidak. 4 (April 1960):
7.
5. Stephen Harper, "Intuisi: Apa yang Memisahkan Eksekutif
dari Manajer,"Cakrawala Bisnis31, tidak. 5 (September–
Oktober 1988): 16.
6. Ron Nelson, “Bagaimana Menjadi Manajer,”
Kesuksesan (Juli–Agustus 1985): 69.
7.Bruce Henderson,Henderson tentang Strategi Perusahaan
(Boston: Abt Books, 1979): 6.
8.Robert Waterman, Jr.,Faktor Pembaruan: Cara Terbaik Mendapatkan
dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif(New York: Banten,
1987). Lihat jugaMinggu Bisnis(14 September 1987): 100. Juga,
lihatEksekutif Akademi Manajemen3, tidak. 2 (Mei 1989): 115.
9. Jayne O'Donnell, "Pembeli Berduyun-duyun ke Toko
Diskon," AS Hari Ini(25 Februari 2009): B1.
10. Ethan Smith, “Bagaimana Media Lama Dapat Bertahan di
Dunia Baru,”Jurnal Wall Street(23 Mei 2005): R4.
11. Daniel Delmar, “Kebangkitan CSO,”Desain
Organisasi(Maret–April 2003): 8–10.
12. John Pearce II dan Fred David, “The Bottom Line on
Corporate Mission Statements,”Eksekutif Akademi
Manajemen1, tidak. 2 (Mei 1987): 109.
13. Fred R. David, “Bagaimana Perusahaan Mendefinisikan Misi Mereka,”
Perencanaan Jangka Panjang22, tidak. 1 (Februari 1989): 91.
14.Jack Pearce dan Richard Robinson,Manajemen Strategis, edisi
ke-7 (New York: McGraw-Hill, 2000): 8.
15. Ann Langley, “Peran Perencanaan Strategis Formal,”
Perencanaan Jangka Panjang21, tidak. 3 (Juni 1988): 40.
16. Bernard Reimann, “Mendapatkan Nilai dari Perencanaan Strategis,”
Tinjauan Perencanaan16, tidak. 3 (Mei–Juni 1988): 42.
17. GL Schwenk dan K. Schrader, "Pengaruh Perencanaan
Strategis Formal dalam Kinerja Keuangan di Perusahaan
Kecil: Analisis Meta,"Kewirausahaan dan Praktek
3, tidak. 17 (1993): 53–64. Juga, CC Miller dan
LB Cardinal, “Perencanaan Strategis dan Kinerja Perusahaan:
Sebuah Sintesis Penelitian Lebih Dari Dua Dekade,”Jurnal
Akademi Manajemen6, tidak. 27 (1994): 1649–1665; Michael Peel
dan John Bridge, “Bagaimana Perencanaan dan Penganggaran
Modal Meningkatkan Kinerja UKM,”Perencanaan Jangka Panjang
31, tidak. 6 (Oktober 1998): 848–856; Julia Smith, “Strategi untuk
Start-Up,” Perencanaan Jangka Panjang31, tidak. 6 (Oktober
1998): 857–872.
18. Gordon Greenley, “Apakah Perencanaan Strategis Meningkatkan
Kinerja Perusahaan?”Perencanaan Jangka Panjang19, tidak. 2 (April
1986): 106.
19. Diadaptasi dari www.mindtools.com/plreschn.html.
20. Diadaptasi dari www.des.calstate.edu/limitations.html dan
www.entarga.com/stratplan/purposes.html
21. Dale McConkey, “Merencanakan dalam Lingkungan yang
Berubah,” Cakrawala Bisnis(September–Oktober 1988): 66.
22. RT Lenz, “Mengelola Evolusi Proses Perencanaan
Strategis,”Cakrawala Bisnis30, tidak. 1 (Januari–
Februari 1987): 39.
23. Frederick Gluck, “Mengeluarkan Mistik dari
Perencanaan,” Di Papan(Juli–Agustus 1985): 59.
Bacaan Saat Ini
Adegbesan, J Adetunji. “Tentang Asal Usul Kompetitif
Keuntungan: Pasar Faktor Strategis dan
Komplementaritas Sumber Daya Heterogen.”Tinjauan
Akademi Manajemen(Juli 2009): 463–475.
Amabile, Teresa M., dan Mukti Khaire. “Kreativitas dan
Peran Pemimpin.”ulasan Bisnis Harvard
(Oktober 2008): 100.
Cailluet, Ludovic, dan Richard Whittington. “Kerajinan dari
Strategi: Pengantar Edisi Khusus oleh Editor Tamu.”
Perencanaan Jangka Panjang41, tidak. 3 (Juni 2008): 241.
Camilus, John C. “Strategi sebagai Masalah Jahat.”Harvard
Ulasan Bisnis(Mei 2008): 98.
Carroll, Paul B., dan Chunka Mui. “Tujuh Cara untuk Gagal Besar.”
ulasan Bisnis Harvard(September 2008): 82. Chen, Ming-Jer,
dan Donald C. Hambrick. “Bidang Akademik Baru
sebagai Gerakan Sosial yang Mencari Penerimaan:
Kasus Manajemen Strategis.”Tinjauan Akademi
Manajemen33, tidak. 1 (Januari 2008): 32.
Cummings, Stephen, dan Urs Daellenback. “Panduan untuk
Masa Depan Strategi? Sejarah Perencanaan Jangka Panjang.”
Perencanaan Jangka Panjang(April 2009): 234–263.
Davis, Alan, dan Eric M. Olson. “Strategi Kompetitif Kritis
Masalah yang Harus Dipertimbangkan Setiap Pengusaha Sebelum
Memulai Bisnis.”Cakrawala Bisnis51, tidak. 3 (Mei–Juni 2008): 211.
Dominguez, Damian, Hagen Worch, Jachen Markard, Bernhard,
Truffer, dan Gujer Willi. “Menutup Kesenjangan Kemampuan:
Perencanaan Strategis untuk Sektor Infrastruktur.”Tinjauan
Manajemen California(Musim Dingin 2009): 30–50. Hansen,
Morten T. “Ketika Kolaborasi Internal Buruk untuk
Perusahaan Anda."ulasan Bisnis Harvard(April 2009):
82–89.
Joseph, John, dan William Ocasio. “Bangkit dan Jatuh atau
Transformasi? Evolusi Perencanaan Strategis di General
Electric Company, 1940–2006.”Perencanaan Jangka
Panjang41, tidak. 3 (Juni 2008): 248.
Malhotra, Deepak, Gillian, Ku, dan Keith J. Murighan. "Kapan
Menang Adalah Segalanya.”ulasan Bisnis Harvard
(Mei 2008): 78.
McCullough, David. “Kepemimpinan Abadi: Sebuah Percakapan
dengan David McCullough.”ulasan Bisnis Harvard
(Maret 2008): 45.

Moldoveanu, Mihnea. “Berpikir Strategis Tentang Berpikir
Secara Strategis: Struktur Komputasi dan Dinamika
Pemilihan dan Perumusan Masalah Manajerial.” Jurnal
Manajemen Strategis(Juli 2009): 737–763. Natarajan,
Vivek, Sridhar P. Nerur, and Abdul A. Rasheed.
"Struktur Intelektual Bidang Manajemen Strategis:
Analisis Pengutipan Penulis."Jurnal Manajemen
Strategis29, tidak. 3 (Maret 2008): 319.
Newbert, Scott L. “Nilai, Kelangkaan, Keunggulan Kompetitif, dan
Kinerja: Investigasi Empiris Tingkat Konseptual dari
Pandangan Berbasis Sumber Daya Perusahaan.”Jurnal
Manajemen Strategis29, tidak. 7 (Juli 2008): 745. Penyanyi,
John G. “What Strategy Is Not: Teknologi- atau
Strategi Berbasis Platform Adalah Jalur Cepat menuju
Komoditisasi.”Tinjauan Manajemen MIT Sloan49, tidak. 2 (Musim
Dingin 2008): 96.

David, Fred, Strategic Management, 13th edition[036-073] BAB 1

David, Fred, Strategic Management, 13th edition[036-073] BAB 1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to David, Fred, Strategic Management, 13th edition[036-073] BAB 1

Similar to David, Fred, Strategic Management, 13th edition[036-073] BAB 1 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

David, Fred, Strategic Management, 13th edition[036-073] BAB 1