Hertian febrianto 11131296 rangkuman makalah msdm strategik
1. MAKALAH MANAGEMENT SDM STRATEJIK
“RANGKUMAN MATERI PERKULIAHAN”
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE. MM
DISUSUN OLEH
Nama : HERTIAN FEBRIANTO
NIM : 11131296
Kelas : 6B-MSDM
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BINA BANGSA BANTEN
Kampus. Jl. Jendral Sudirman Kav.574 No.4B Tlp. 0254-220158 Kemang
SERANG ~ BANTEN
1
2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta karunia-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan
makalah ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga
makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun
pedoman bagi pembaca dalam penulisan selanjutnya.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh
karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun kami
harapkan demi kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah
berperan dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah
SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amin.
Serang, Juni 2016
Penyusun
2
3. DAFTAR ISI
BAB I...................................................................................................................................4
PENDAHULUAN..................................................................................................................4
1.1 LATAR BELAKANG.........................................................................................................4
1.2 RUMUSAN MASALAH...................................................................................................4
1.3 TUJUAN........................................................................................................................4
BAB II..................................................................................................................................5
PEMBAHASAN....................................................................................................................5
2.1 MSDM STRATEGIC........................................................................................................5
2.2 Tujuan Manajemen Strategik.......................................................................................6
2.3 Peran Sdm Manajemen Strategik Oganisasi Modern..................................................7
2.2 LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM.........................................................8
2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM.....................................................................................16
2.5 Manfaat Perencanaan Sdm........................................................................................18
2.6 Analisis Kebutuhan SDM.............................................................................................19
2.6.2 PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI..........................................................................25
2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI......................................................................................38
BAB III...............................................................................................................................44
PENUTUP..........................................................................................................................44
3
4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Yang melatar belakangi pembuatan makalah ini untuk memenuhi tugas
yang diberikan. Dengan makalah ini diharapkan mahasiswa dapat mengerti atau
membuat suatu kesimpulan atau rangkaian singkat yang bisa dimanfaatkan
kedepanya sebagai bahan pembelajaran dan evaluasi diri sejauh mana materi yang
diberikan selama 1 (satu) semester dipahami secara baik oleh mahasiswa
khususnya untuk penulis yang telah menyusun makalah ini
1.2 RUMUSAN MASALAH
Seberapa paham mahasiswa terhadap materi yang sudah diberikan?
1.3 TUJUAN
Mengetahui pemahaman mahasiswa terhadap materi yang diberikan
Memenuhi tugas yang diberikan dosen tugas yang diberikan
4
5. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 MSDM STRATEGIC
Pengertian manajemen menurut para ahli:
Proses koordinasi upaya kelompok terhadap tujuan kelompok
(Donnelly)
Proses kegiatan, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating,
dan Controlling yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan (Hendry Fayol).
Kemampuan menyuruh orang lain bekerja guna mencapai tujuan.
(George Terry).
Proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian sumua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan (James A.F. Stonner).
Proses satu kelompok koorperatif menggerakkan tindakan untuk tujuan
umum (J.L. Massie).
Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain (Marry
Parket Follet).
Pengertian manajemen SDM:
Proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi,
agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi
tujuan pencapaian tujuan organisasi (Nawawi)
5
6. Penarikan, seleksi, pemeliharaan, pengembangan dan penggunaan SDM
untuk mengaktifkan baik tujuan individu maupun tujuan organisasi. Yang
dikelola bukan Fisik melainkan daya atau kekuatan seseorang Bersumber
dari jiwa. Dalam jiwa itu terjalin Watak yang dalam pelaksanaan tugasnya
Terpencar keluar, sehingga memberi Keadaan secara positif mapun
negatif Kepada orang lain.
pengertian manajemen strtegic:
Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan
sebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau
kebijakandalam bisnis atau politik dan sebagainya (Oxford Pocket
Dictionary)
Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah
indakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
sasaran dan tujuan (Alfred Chandler) ”.
Kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang
mempunyai dampak besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan
keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting
dan tidak dapat diganti dengan mudah. (Robert D. Bruzzel dan Bradley
T. Gale)
Pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana
penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti
menetapkan bisnis yang dianut dan yang akan dianut oleh perusahaan,
dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan ini (Knneth Andrew).
2.2 Tujuan Manajemen Strategik
Tujuan dari manajemen strategik adalah untuk membantu organisasi untuk
mengelola dengan lebih baik pengaruh-pengaruh lingkungan dari yang dilakukan
6
7. kompetitor-kompetitornya, dan untuk menjamin keberhasilan jangka panjang dari
organisasi.
2.3 Peran Sdm Manajemen Strategik Oganisasi Modern
Dalam organisasi modern kehadiran manajemen SDM diharapkan dapat
membantu setiap SDM untuk dapat berperan , diberdayakan. SDM harus
mengenali tugas dan jabatan yang terdapat di lingkungan organisasi
Dalam merencanakan manajemen strategik, diperlukan 2 fase :
1. Formulasi strategi, yaitu proses dalam menentukan arahan strategi apa
yang harus dilakukan sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan, dan
melihat bagaimana kesempatan di luar dan apa kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki.
2. Implementasi strategi, yaitu proses penentuan struktur dan
pengalokasian sumber daya untuk mendukung strategi yang telah
dibuat oleh perusahaan.
Macam-macam strategi :
1. Strategi pertumbuhan eksternal, yaitu mendekati rekanan dan supplier atau
membeli bisnis yang sesuai dengan perusahaan untuk mengembangkan
pasar yang baru.
2. Strategi konsentrasi, yaitu fokus dalam meningkatkan pasar,
meminimalisasi biaya, dan memaintain pasar untuk suatu produk dan
pelayanan yang telah berjalan.
7
8. 3. Strategi pertumbuhan internal, yaitu fokus dalam pasar yang baru dan
pengembangan produk, inovasi dan joint venture.
2.2 LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM
Lingkungan di dalam perusahaan yg sedang beroperasi, memiliki
pengaruh yang besar thd keberhasilan perusahaan. Akibat perubahan lingkungan
yang semakin mengglobal, perusahaan menghadapi banyak tantangan.
Kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk
mengkompensasi atau mengambil manfaat dari perubahan perubahan akan
menciptakan keberhasilan (dan kelangsungan) hidupnya.
Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan
lingkungannya. Keputusan tsb untuk menyiapkan terjadinya keterkaitan dengan
lingkungannya. Dan mengembangkan arah dasar perusahaan.
Keterkaitan Keputusan Strategik Perusahaan dengan Lingkungan:
Perusahaan dapat mengembangkan beberapa sikap strategis dalam hubungannya
dengan lingkungan:
Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan Para status quo berfokus
pada garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan
posisinya dipasar untuk ”melawan” pesaingnya, pemerintah, dsbnya.
8
9. Perusahaan dapat menjadi penyelidik. Para penyidik selalu mencari
kesempatan pasar yang baru dan secara agresig mencari upaya untuk
mengembangkan produk dan pasar baru.
Perusahaan dapat menerapkan sikap analisis. Analisis memilii kepribadian
yang terbagi bagi. Mereka mimilih satu prioduk dipasar yang stabil dan
berubah.
Perusahaan dapat menjadi pereaksi. Pereaksi melihat perubahan perubahan
dilingkungan mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan
yang cepat.
Komponen Lingkungan Eksternal:
Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb memiliki
banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada dua bentuk
lingkungan perusahaan, yaitu :
1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :
Tekanan sosiobudaya dan demografi
Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja
perempuan, terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah
tangga, pengasuh bayi
Tekanan hukum dan politik
Misalnya peraturan upah minimum > jalan perusahaan labil. Jika upah
minimum regional tidak terpenuhi > terjadi demonstrasi dan pemogokan
karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik > menyebabkan roda
perekonomian tidak stabil.
Tekanan teknologi
Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan
strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari
9
10. produksi dan distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam
produksi itu sendiri. Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada
rancangan pekerjaan. Contoh kemajuan teknologi antara lain komputer
(disebut intelijen artifisial) yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan
(efektivitas dan efisiensi).
Tekanan ekonomi
Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang
menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur
mengakibatkan terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan
implikasi ekonomi sukar ditentukan.
Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada
lingkungan:
Lingkungan tugas.
Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi
MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau
ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah
atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat
pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan
jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM,
mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai
kompensasi.
Pasar kerja
Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi
MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau
ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah
atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat
pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan
jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM,
10
11. mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai
kompensasi.
Pasar pelanggan atau klien
Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan.
Faktor lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi
karena tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar
menghadirkan sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan
harus mengetahui jawaban pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait
dengan pasar, misalnya :
• Siapakah pelanggan yang pasti ?
• Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang
berbeda ?
• Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?
• Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ?
• Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ?
• Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?
• Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?
Persaingan
Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada
perumusan strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi
untuk pekerjaan yang sama, maka perusahaan harus menentukan sikap
agar dapat mempertahankan para pekerja yang produktif. Secara esensial,
Michael Portes membuat model strategi berkompetisi untuk menentukan
arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan, yaitu :
• Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
11
12. • Pelanggan perusahaan
• Kegiatan para pemasok
• Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.
Pengguna lain
Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja,
organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor
pendorong bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh,
kelompok kepentingan khusus mungkin memprotes organisasi pekerja
yang menggunakan atau menyewa pekerja. Para anggota masyarakat
dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal yang bersifat sosial untuk
penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan peraturan untuk
meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah yang
terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas.
2.3 Analisis Pekerjaan & Rancangan Pekerjaan
Analisa aliran pekerjaan terdiri dari tiga bagian, yaitu :
Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari
unit kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan.
Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-
aktivitas dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang
menghasilkan output.
Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang
digunakan dalam pengembangan hasil unit kerja
Analisa dan desain pekerjaan
12
13. Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan
tanggung jawab dari masing-masing posisi jabatan untuk membuat
deskripsi dan spesifikasi jabatan.
Desain pekerjaan analisa spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan
perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan hubungan
antara pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lainnya.
Mekanisme langkah Analisis Pekerjaan
Langkah – langkah Analisis Pekerjaan:
Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut
Tinjaulah informasi dasar yang relevan
Memilih posisi yang dapat mewakili
Menganalisis pekerjaan
Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan
13
Tinjau informasi
dasar yang relevan
Bagaimana
Informasi
digunakan ?
Menganalisis
Pekerjaan
Buat deskripsi dan
spesifikasi
pekerjaan
Verifikasi
informasi analisis
kepada pekerja
Memilih posisi
jabatan yang
dapat mewakili
14. Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
Tujuan analisa pekerjaan :
Aktivitas Pekerjaan
Perilaku Manusia
Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan
Standar Prestasi
Konteks Pekerjaan
Persyaratan Manusia
Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan
Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang
sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang
mengetahui pekerjaan tersebut).
Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan
kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).
Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan
yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).
Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang
pekerja lakukan selama sehari itu).
Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :
Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab
terhadap pekerjaan.
Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan
karakteristik yang lain.
14
15. Metode-Metode Analisa Pekerjaan
a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan
analisa pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item
tersebut dikategorikan dalam enam bagian:
Input informasi
Proses mental
Output pekerjaan
Hubungan dengan individu lain
Konteks pekerjaan
Karakteristik-karakteristik lainnya
b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas,
pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan
dalam pelatihan.
c) Sistem Analisa Pekerjaan Fleishman, Pendekatan ini menegaskan
kemampuan sebagai atribut individual yang dapat bertahan yang
bergantung pada perbedaan-perbedaan dalam kinerja. Sistem tersebut
didasarkan pada taksonomi kemampuan yang secara cukup
merepresentasikan seluruh dimensi yang relevan dengan pekerjaan.
d) The Occupational Information Network (O*NET), Kegunaan O*NET:
Digunakan oleh Boing untuk membantu mendapatkan pekerjaan baru bagi
pekerja yang berhenti karena tidak dapat pindah di masa depan.digunakan
oleh negara Bagian Texas USA untuk mengidentifikasi jabatan-jabatan
yang muncul dalam negara bagian yang mensyaratkan pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan. Digunakan oleh Boys and Girls Clubs
untuk membantu merancang kegiatan bagi anak-anak yang kurang
15
16. beruntung yang akan meningkatkan kemampuan mereka dalam
keterampilan yang mungkin diperlukan. (WRIGHT 2012)
2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM
Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.
Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin
bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat. Kesemua itu
dalamrangka mencapai tujuan dalam berbagai sasaran yang telah dan akan
ditetapkan. (S.P Siagian, 2003),
Proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (Persyaratan) untuk
mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan luar
organisasi, dengan tujuan mempergunakan SDM seefekti mungkin dan
agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi
dalam mengisi posisi yang kapan dan yang bagaimanapun mengalami
kekosongan. (Arthur W.S dan George W.B, dalam Nawawi H, 2004)
Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai
(demand)dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah
maupun jenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan
rekruitmen, seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam
B Werther,Jr dan Keeth Davis, 2003)
Dari pengertian tersebut di atas terlihat bahwa :
Perencanaan SDM bermaksud membuat pengaturan arus gerak tenaga
kerja di dalam organisasi.
Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi
kondisi masa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam
melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program
rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan
16
17. organisasi/perusahaan, ancaman ancaman (Threats), dan peluang-peluang
(Oportunities) dalam organisasi dan lingkungan organisasi, serta
mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti
perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.
Pengaruh faktor internal berupa kekuatan organisasi/perusahaan perlu
dipertimbangkan, sehingga dapat diketahui juga kelemahan dan kebaikan
tenaga pendukung sekaligus dengan bentuk kualifikasi yang diperlukan,
termasuk jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk bagian-
bagian/departemen-departemen tertentu.
Sedangkan pengaruh faktor eksternal memperhitungkan kaitan-kaitan
dengan lingkungan, dapat membantu untuk menganalisis peluang dan
hambatan, sehingga membantu persiapan sumberdaya yang diperlukan
oleh organisasi/perusahaan dalam rangka mengatasi hambatan dan meraih
peluang.
Perencanaan SDM merupakan proses untuk mendayagunakan SDM secara
efektif dan efisien.
Untuk mengatur arus gerak tenaga kerja ke dalam organisasi yang berarti
memberikan persyaratan bagi penerimaan tenaga kerja baru yang
diperlukan, agar diperoleh SDM yang mampu melaksanakan pekerjaan
secara efektif dan efisien.
Mengatur agar gerak tenaga kerja yang akan keluar dari
organisasi/perusahaan, akan dapat diganti dengan tenaga kerja yang
mampu pula bekerja secara efektif dan efisien (seperti arus gerak tenaga
kerja yangakan pensiun atau keluar karena sebab lain dari
organisasi/perusahaan.
Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang
berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga
kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu
17
18. strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha
organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti
melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah
tenaga kerja yang berkualitas.
2.5 Manfaat Perencanaan Sdm
Perencanaan SDM dalam manajemen bagi sebuah perusahaan berfungsi
untuk mempredeksi kondisi tenaga kerja guna memenuhi kebutuhan
perusahaan sebagai organisasi yang kompetitif dalam mengantisipasi
perubahan lingkungan bisnis sekarang dan dimasa mendatang.
Dalam fungsi demikian, maka manfaat dari perencanaan SDM adalah :
a) Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus
menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara
efektif dan efisien bagi pencapaian tujuan bisnis perusahaan
b) Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan
perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga
kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi
terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
c) Menselaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara
efisien, dalam kaitan ini maka perencanaan SDM harus mampu
mengidentifikasi potensi dan prestasi kerja setiap tenaga kerja,
untuk diselaraskan dengan pekerjaan atau tugas-tugas di dalam
volume kerja perusahaan, agar dapat dilaksanakan secara
efektif dan efisien.
18
19. 2.6 Analisis Kebutuhan SDM
Teknik Analisa Kebutuhan SDM
Teknik analisa kebutuhan SDM meliputi perkiraan jangka pendek dan jangka
panjang. Yang membedakan kedua pendekatan tsb adalah:
A. Perkiraan Jangka Pendek
Analisis anggaran
Besar kecilnya anggaran akan menentukan berpa jumlah, tipe dan kualitas
karyawan yang diperlukan. Anggaran mewakili rencana kegiatan bisnis masa
datang yang mencakup sumber daya keuangan dan modal serta kebutuhan SDM.
Dari data anggaran dan eksplorasi perubahan persediaan karyawan, dapat
dilakukan estimasi thdp kebutuhan SDM jangka pendek. Sebagai contoh, dengan
menggunakan kebiasaan-kebiasaan seorang manager dapat menentukan
kebutuhan staf mereka. Misalnya, ditugaskan tiga orang teknisi untuk setiap
penyelia perbaikan mesin dan dua klerk penjualan pada setiap pengelola anggran.
Analisis beban kerja
Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut
jenis pekerjaannya. Kebutuhan SDM (contoh) dihitung dengan mengidentifikasi
seberapa banyak output perusahaan pada divisi tertentu yang ingin dicapai dalam
bentuk lamanya karyawan untuk mencapai output tsb. Disitu akan terlihat pada
jenis pekerjaan mana saja pengurangan dan penambahan karyawan.Dengan kata
lain, kebutuhan perusahan akan SDM merupakan derivasi dari permintaan pasar
akan komoditi bersangkutan. Semakin tinggi permintaan pasar terhadap komoditi
tertentu, perusahaan akan segera memenuhinya dengan meningkatkan
produksinya.Sejalan dengan itu jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan akan
semakin banyak.
Analisis struktur perusahaan
19
20. Struktur dalam sebuah perusahaan bisa berbentuk ramping atau gemuk, sangat
tergantung pada skala usaha dan jaringan binis dan jenis usaha bisnis itu sendiri.
Perubahan struktur mungkin terjadi sangat terkait dengan perubahan kapasitas
produksi, persaingan pasar, teknologi, dan sebaran jumlah karyawan. Jika struktur
perusahaan disetiap lini lebih bersifat padat modal, maka semakin ramping
struktur perusahaan dan semakin sedikit jumlah karyawan yang direkrut.
B. Perkiraan Jangka Panjang
Analisis permintaan unit.
Merupakan pendekatan bawah-atas. Disini para penyelia diberi wewenang untuk
memperkirakan jumlahkaryawan yang dibutuhkan distiap unit untuk periode
tertentu. Perkiraan tsb kemuadian dibawa keatasan (manajer). Setiap manajer
harus mampu mengoreksi estimasi tsb dengan syarat mengetahui setiap jenis
kegiatan bisnis apa dimasa datang dan berapa perubahan jumlah karyawan yang
dibutuhkan sejalan dengan perubahan ekspansi produksi dan pemasaran produk.
Analisis permintaan keorganisasian
Teknik permintaan keorganisasian merupakan pendekatan atas-bawah. Disini
manjemen puncak membuat keputusan tentang jumlah karyawan yang dibutuhkan
dimasa datang menurut berbagai kategori pekerjaan, posisi dan jabatan setiap
karyawan. Estimasi kebutuhan didasarkan untuk memenuhi misi dan tujuan
dalam rencana startegis perusahaan, termasuk sasaran pencapaian tingkat
pertumbuhan, produk baru dan segmen pasar baru dengan dukungan informasi
yang akurat dan lengkap.
Misalnya karena ada perkembangan generasi komputer yang baru maka
tenaga operator dan programer disetipa lini perlu dilipatgandakan. Kemudian
manajemen puncak tinggal memerintahkan pada bawahan untuk
melaksanakannya.
20
21. Pendapat pakar.
Para ahli sangat dibutuhkan perusahaan untuk memperkirakan kebutuhan SDM
apabila perusahaan tidak memiliki personalia yang kualifaid. Para pakar tsb
diminta untuk memperkirakan kebutuhan karyawan.
Analisis Trend.
Teknik kebutuhan SDM yang paling sederhana adalah ekstrapolasi dan indeksasi.
Teknik ekstrapolasi mendasar pada tingkat perubahan masa lalu. Sementara itu
teknik indeksasi menandai tingkat perkembangan karyawan dengan
indeks.Misalnya, secara klasik untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan
penjualan, departemen produksi memerlukan tambahan karyawan sebanyak lima
orang lagi.
Analisis statistik
Persamaan regresi : Y = a + bX + E
dimana Y = produksi X = tenaga kerja a = intersep E
2.6 Rekrutmen Dan Seleksi
2.6.1 Pengertian - Pengertian Rekrutmen
Yang disebut dengan Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah proses mencari
dan menarik (membujuk mereka untuk melamar) pelamar yang memenuhi syarat
untuk mengisi jabatan tertentu ”(A.S Ruly, 2003), hal. 144
Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga
kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama (produk lini dan
penunjangnya) di lingkungan suatu organisasi/perusahaan (H.Nawawi,
2001), hal 169
21
22. Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk
diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau
merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran
dan berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H 2000), hal
96
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan penarikan para
pelamar yang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.
(SP. Siagian, 1999), hal 102
Rekrutmen merupakan proses penemuan dan penarikan para pelamar yang
tertarik dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan yang dibutuhkan oleh
suatu organisasi (Bernadin & Rusel, 1993), hal 201
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM:
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.
2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.
3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.
22
23. 4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor
atau interview lanjutan pada kandidat. (Dessler, 2008)
LANGKAH REKRUTMEN :
PENENTUAN JABATAN KOSONG
Rekrutmen dilaksanakan bilamana ada jabatan yang kosong atau dimulai
dengan analisis mengenain apakah ada jabatan yang kosong yang harus diisi oleh
karyawan/pegawai baru. Kekosongan mana mungkin terjadi karena ada pegawai
yang mengundurkan diri, meninggal dunia dan/atau akibat adanya ekspansi yang
dilakukan perusahaan yang sebelumnya telah ditentukandalam perencanaan SDM.
Terkait dengan perencanaan SDM sebelum melakukan perekrutan,
perusahaan perlu melakukan upaya pengkajian/memiliki kembali kebutuhan
perusahaan dengan menganalisis kemungkinan-kemungkinan seperti melakukan :
Reorganisasi pekerja (reorganize work)
Kerja lembur (over time)
Penyesuaian Mekanisme kerja (mechanise the ork)
Metode kerja yang fleksibel (strangger the hour)
Kerja penuh waktu (make job part time)
Kontrak kerja (sub-contract the work). (Derek Tarangton dan Tan
Chivee Huat, 1994, hal164-169
PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN
Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliputi
keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan.
23
24. Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :
Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang
dibutuhkan dan dimana mereka berada.
Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job
specification dan job performance standard, serta juga melalui masukan
manajer terkait.
Suatu sistem informasi SDM yang baik, termasuk didalamny meliputi analisis
jabatan, akan membantu aktivitas rekrutmen secara efektif.
PROSES REKRUTMEN
Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka
panjang dan jangka pendek.
Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar
tenaga kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi
pekerjaan tertentu.
Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.
Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber
rekrutmen.
Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas
usaha-usaha rekrutmen.
METODE PEREKRUTAN
PROMOSI INTERNAL :
Manajer memberikan atau menominasikan beberapa orang sebagai Calon
untuk dipromosikan. Metode ini disebut “Metode Tutup” karena pegawai yang
dipromosikan tidak mengetahui jabatan yang kosong dengan jelas, sehingga
24
25. pegawai yang memenuhi persyaratan tidak memiliki kesempatan untuk melamar
secara formal.
METODE TERBUKA:
Metode Terbuka merupakan kebalikan dari metode tertutup. Metode
Terbuka melalui apa yang disebut job posting, yaitun organisasi mengumumkan
jabatan kosong melalui : Papan Pengumuman, pengumuman lisan iklan, pada
media cetak maupun melalui media lain (radio, TV) secara terbuka.
2.6.2 PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI
Seleksi atau proses seleksi sesungguhnya tidak sekedar dimaksudkan
untuk menjaring dari jumlah pelamar atau calon yang melebihi jumlah
kekosongan/lowongan kerja atau jabatan yang akan diisi, karena yang
lebih penting dan utama adalah untuk mendapatkan “the right man on the
right job”.
Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari
sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik
perkrutan internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi,
pemindahan, atau lainnya)
Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya :
1. Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan
2. Penentuan jenis orang yang dibutuhkan
3. Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi
Penentuan Alat dan Prosedur Seleksi
A L A T
25
26. Alat mengacu pada metode atau cara-cara atau instrumen yang dipakai untuk
mengumpulkan informasi mengenai pelamar untuk memilih Pegawai yang terbaik
sesuai dengan yang dibutuhkan seperti :
1. Ujian tertulis
2. Wawancara
3. Tes Kepribadian
4. Tes Kesehatan dll
PROSEDUR
Prosedur mengacu pada langkah-langkah yang dipakai untuk melakukan seleksi,
untuk memaksimalkan hasil yang didapat.
Terdapat tiga alasan dalam menyeleksi karyawan yang tepat secara seksama, yaitu
1. Kinerja.
2. Biaya, Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk merekrut dan
mempekerjakan karyawan merupakan beban yang mahal.
3. Kewajiban Hukum, Terdapat dua dampak atas melakukan hiring yang
tidak kompeten, yaitu pertama, UU kesetaraan pekerja mensyaratkan tidak
diskriminatif dalam prosedur seleksi bagi kelompok-kelompok yang
dilindungi. Kedua, pengadilan akan menindak pengusaha yang
mempekerjakan karyawan yang memiliki catatan kriminal atau masalah
lainnya untuk menggunakan akses pada rumah konsumen guna bertindak
kriminal.Dessler, 2008
2.7 TEKNIK WAWANCARA
Wawancara kerja merupakan metode penting dalam proses rekrutmen dan
seleksi karyawan. Saat wawancara kerja, maka anda telah memiliki kesempatan
26
27. untuk lebih mengenal institusi dan sebaliknya perusahaan dapat mengenal
potensi/kompetensi anda dengan lebih detail.
Tujuan Wawancara Kerja
Bagi perusahaan :
Cara menemukan dan menentukan kecocokan antara karakteristik
pelamar dengan persyaratan jabatan.
Untuk mengetahui kepribadian pelamar
Mencari informasi relevan yang dituntut dalam persyaratan jabatan
Mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan bagi jabatan dan
perusahaan
Membantu perusahaan mengidentifikasi pelamar yang layak untuk
diberikan penawaran kerja.
Bagi Pelamar :
Merupakan kesempatan menjelaskan secara langsung tentang
pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, strategi kerja, cara mengatasi masalah
situasi kerja
Teknik Wawancara Kerja
a). Wawancara kerja tradisional
Membuka 3 pertanyaan:
1. Apakah si pelamar memiliki pengetahuan, ketrampilan dan
kemampuan untuk melakukan pekerjaan?
2. Apakah si pelamar memiliki antusias dan etika kerja yang sesuai
dengan harapan?
27
28. 3. Apakah si pelamar bisa bekerja dalam team dan memiliki
kepribadian yang sesuai dengan budaya perusahaan?
b). Wawancara kerja behavioral, Mengungkap 4 Hal (STAR) :
1. Situation Bagaimana kemampuan pelamar menggambarkan
situasi kerja?
2. Task Bagaimana pelamar menjelaskan tugas secara spesifik dan
rinci?
3. Action Bagaimana respon/tindakan pelamar terhadap
situasi/tugas yang dihadapi?
4. Result Bagaimana pelamar menjelaskan hasil yang dicapai? dan
apakah pelamar dapat mengambil pelajaran dari kejadian tersebut?
KOMPETENSI
Kompetensi adalah sikap, ketrampilan, perilaku, motif dan atau
karakteristik-karakteristik personal lainnya yang sangat diperlukan untuk dapat
melakukan suatu pekerjaan, atau yang lebih penting, yang dapat membedakan
antara seseorang yang super dengan yang tidak.
KOMPETENSI UTAMA
Adaptability: Personal willingness and ability to effectively work in,
and adapt to change.
Client Focus: Understanding and meeting or exceeding client needs
Communication: Clearly conveying and receiving messages to meet
the needs of all
Organizational Awareness: Understanding business plan goals
28
29. Problem Solving and Judgment: Ability to assess options and
implications, in order to identify a solution.
Results Orientation: Knowing what results are important, focusing
resources to achieve them
Teamwork: Working cooperatively and productively with others to
achieve results.
KOMPETENSI PERAN KHUSUS
Developing Others: A desire to work to develop the long-term capability
of others.
Impact and Influence: Persuading, convincing or influencing
Innovation: Taking risks, adapting quickly to change, leading the change
process
Leadership: Positively influencing people and events
Relationship Building: Developing and maintaining win/win relationships
and partnerships
Resource Management: Effectively managing internal/external resources
to achieve organizational goals
Self-Management: Managing and continually improving own performance
Strategic Thinking: Taking a broad scale, long term view, assessing
options and implications
2.8 PELATIHAN & PENGEMBANGAN
2.8.1 Pelatihan
29
30. Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan
pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan
yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus
mencakup pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain
sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan.
Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan
dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko,
2001:104).
Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi
perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan
manfaat pelatihan, yaitu : 1)menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih
menguntungkan meningkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas 2)mengurangi
waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-standar kinerja
yang dapat diterima 3)membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi
karyawan 4)memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
Setiap organisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana
akan mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil
sehingga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut.
Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya
pelatihan, yaitu: 1) menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang
ada 2)perubahan-perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan
melakukan pekerjaan 4)meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki
produktivitas.
2.8.2 Pengembangan
30
31. Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program
pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada
karyawan baru maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi
dan berperan serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu
menyelesaikan kinerja terbaik bagi organisasinya.
Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai
aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan
landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan
menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan
karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu
karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari
kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program
pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli
dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka
lebih memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan
managerial skill.
Handoko (2001:104) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan
dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung
jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan karyawan bisa
dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti
karyawan ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti
karyawan melatih dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan
inisiatif sendiri tanpa ditugaskan oleh perusahaan. Program
pengembangan karyawan akan membuat karyawan semakin produktif
sehingga memungkinkan organisasi atau perusahaan mempertimbangkan
untuk melakukan pengembangan karir karyawan,
menurut Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif
yaitu 1)organisasi mempertahannya pada jabatan semula dalam jangkan
waktu tertentu 2)organisasi perlu memindahkan pekerja pada jabatan atau
31
32. posisi lain secara horizontal 3)organisasi perlu mempromosikan pekerja
secara vertikal.
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13
Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk
memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan
kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada
tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
2.8.3 Mengevaluasi Program Pelatihan
Alasan-alasan untuk mengevaluasi pelatihan, adalah:
1. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program.
2. Untuk menilai apakah kandungan, pengorganisasian, dan
pengadministrasian program memberikan kontribusi kepada pembelajaran
dan kegunaan isi pelatihan terhadap pekerjaan.
3. Untuk mengidentifikasi latihan mana yang paling mempunyai keunggulan
atau setidaknya dari program.
4. Untuk keuangan dari mengumpulkan data-data marketing.
5. Untuk menentukan keuntungan dan biaya program.
6. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari pelatihan terhadap
investasi non pelatihan.
7. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari program-program
pelatihan yang berbeda untuk memilih program yang terbaik.
2.9 ORIENTASI, PENEMPATAN & PHK
32
33. 2.9.1 Program Orientasi Dan Penempatan Pegawai
Program Orientasi
Program yg memperkenalkan pd pegawai baru tentang lingkungan
(kondisi dan situasi) di tempat pekerjaan. Hal ini agar pegawai baru dalam waktu
singkat dapat memahami budaya dan kultur nilai-nilai dan kebiasaan perusahaan.
4 Hal utama dalam program orientasi:
1. Aspek Organisasional
a) Penjelasan sejarah berdiri organisasi
b) Penjelasan ttg Struktur organisasi
c) Pengenalan para pejabat
d) Tata ruang dan fasilitas kerja
e) Berbagai ketentuan normatif
f) Produk organisasi
2. Aspek kepentingan pegawai baru
Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan penjelasan
masalah:
a) Penghasilan
b) Jam kerja
c) Hak cuti
d) Fasilitas yg disediakan
e) Pendidikan & pelatihan
f) Perihal pensiun
33
34. 3. Perkenalan untuk hubungan kerja
Agar pegawai baru merasa dpt diterima sebagai keluarga besar
maka bag. SDM perlu memperkenalkan pd berbagai pihak,
terutama yg ber hbg dgn kerja:
a) Atasan langsung
b) Bagian yg akan ditempatkan
c) Para pejabat
d) Bagian kepegawaian dll
4. Aspek tugas
Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai:
a) Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas)
b) Segi-segi teknis pekerjaan
c) Penggunaan keselamatan kerja
d) Prosedur kerja
e) Peralatan kerja yg digunakan
4 hal tersebut harus berjalan dua arah dalam masa pengenalan, baik dilihat
dari sisi perusahaan maupun dari sisi pegawai.
2.9.2 Program Penempatan
Program Penempatan utk karyawan baru
sdh dirancang pada saat perencanaan SDM dan utk karyawan lama beberapa
program sbb:
1. Promosi
34
35. 2. Alih tugas
3. Demosi
2.9.3 Pemutusan Hubungan Kerja
Apabila ikatan formal antara perusahaan dan pekerja sdh tdk ada. beberapa faktor
penyebab:
1. Alasan Pribadi pegawai
2. Terkena sanksi yg berat
3. Faktor ekonomi
4. Kebijaksanaan perusahaan
2.10 PERENCANAAN & PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan karyawan apakah yang dimaksud dengan pengembangan
karyawan?
Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi
bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual,
membantu mengembangkan bakat manajerial, dan mengizinkan
karyawan untuk memiliki tanggung jawab atas karir mereka.
Pengembangan karyawan merupakan modal penting dari usaha
perusahaan untuk berkompetisi dalam sebuah ekonomi baru, untuk
memenuhi tantangan kompetisi global dan perubahan sosial, dan
untuk memasukkan peningakatan dan perubahan teknologi dalam
rancangan pekerjaan.
Pengembangan karyawan merupakan kunci yang menjamin bahwa
karyawan memiliki kompetensi penting untuk melayani pelanggan
dan menciptakan produk baru dan kepuasan pelanggan.
35
36. Pengembangan karyawan juga penting bahwa perusahaan-
perusahaan memiliki bakat manajerial yang dibutuhkan bagi
keberhasilan pelaksanaan strategi pertumbuhan.
2.10.1 Hubungan antara Pengembangan, Pelatihan, dan Karir. Apakah hubungan
antara pengembangan, pelatihan dan Karir?
Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja,
hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu
para karyawan mempersiapkan masa depan.
Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu
kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.
Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan
dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari
teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar
baru.
Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan
memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi
kebutuhan pengembangan mereka. (Wright, 2010)
2.10.2 Pentingnya Pengembangan dan Perencanaan Karir
Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses:
Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan
Manajemen karir (berpusat pada organisasi).
Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai
proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan
dengan kebutuhan organisasi.
36
37. Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang
utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja
yang kompetitif dan berpengetahuan. (Stone, 2005)
2.10.3 Pengertian Karir Manajemen
Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah
ditekuninya selama bertahun-tahun.
Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk
lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat karir mereka, dan
untuk menggunakan keterampilan-keterampilan dan minat tersebut secara lebih
efektif.
Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan
kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan dan pemenuhan karir
seseorang.
Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari
keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya, dan
membangun rencana-rencana tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.
Mengapa Karyawan dan Organisasi memberikan perhatian yang besar
pada pengembangan dan perencanaan karir ?
Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada
pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:
Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka
Terdapat persyaratan dan peraturan eeo
Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat
Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping
37
38. Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban
terhadap karyawan
Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat
secara global
Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang
lebih lama, pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit
wawancara pekerjaan. (Stone, 2005)
Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?
Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik
tetapi juga memiliki keterbatasan.
Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional
atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam
struktur manajemen yang lain.
Untuk meningkatkan kepuasan personal dan keberhasilan professional,
individu seharusnya menilai kebutuhan dan pengharapan mereka sendiri,
dan mengumpulkan informasi sebanyak mungkin mengenai pekerjaan
SDM, langkah-langkah karir, peluang, imbalan dan sebagainya.
2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI
Terdiri:
1. Perencanaan Kompensasi
2. Mengorganisasikan kompensasi
3. Melaksanakan kompensasi
4. Pengawasan kompensasi
Ke empat tersebut digabung menjadi Suatu sistem kompensasi/imbalan
38
39. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan Mjn Kompensasi agar tepat sasaran dan tepat guna harus dikaitkan
dgn Visi & misi perusahaan.
Tujuan utama yg dicapai perusahaan kaitannya dgn mjn kompensasi :
a) Mampu menarik & mempertahankan tenaga kerja yg berkualitas
b) Memotivasi tenaga kerja yg baik utk berprestasi tinggi
c) Mendorong peningkatan kualitas SDM
d) Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja
Survey gaji & upah/Imbalan (Benchmarking)
Kegunaan:
Untuk memperoleh informasi yg akurat ttg tingkat gaji & upah yg berlaku
dipasaran & ttg kebiasaan yg berlaku umum ttg imbalan digunakan sebagai
perbandingan bagi perusahaan yg melakukan survey.
a) Apa yang disurvey?
b) Perusahaan yg sejenis
c) Perusahaan yg bergerak disektor industri yg sama
d) Perusahaan yg beroperasi dilokasi yang sama
e) Jabatan atau pekerjaan yang sama
Cara melakukan Benchmarking
a) Dilakukan sendiri
b) Menyewa lembaga konsultan
c) Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan perusahaan lain
d) Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan konsultan
Penentuan Kompensasi:
a) Penetapan gaji/ kompensasi yg bersifat umum
- Kemauan perusahaan
39
40. - Musyawarah
- Kebiasaan
- Ketentuan pemerintah
b) Penentuan gaji perseorangan
- Prestasi kerja
- Promosi
- Masa kerja
KOMPENSASI MANAJEMEN (PEMBERIAN INSENTIF KEPADA
MANAJEMEN)
Latar Belakang
Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat dipengaruhi oleh insentif yang
positif (pemberian penghargaan) atau yang negatif (hukuman).
Pemberian penghargaan akan merangsang kepuasan kebutuhan seseorang pada
saat bergabung pada organisasi tersebut.
Hasil penelitian pemberian insentif cenderung:
1. Individu termotivasi oleh suatu penghargaan pendapatan potensial
dari pada suatu rasa takut akan adanya hukuman.
2. Penghargaan pribadi bersifat relatif dan situasional.
3. Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen Senior kepada level
di bawahnya sangat mendorong pentingnya SPM.
4. Individu sangat termotivasi dengan adanya laporan atau umpan
balik atas kinerjanya.
5. Insentif tidak efektif jika periode antara tindakan pemberian
insentif dan umpan balik semakin panjang.
6. Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka merasa bahwa
untuk memperoleh insentif terlalu sulit atau terlalu mudah.
7. Insentif harus disusun bersama-sama dengan atasannya pada
saat menetapkan suatu tujuan dan anggaran.
40
41. KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI)
KEPADA MANAJEMEN
Paket pemberian paket insentif secara total kepada manajemen terdiri dari 3 (tiga)
komponen, yaitu :
a. Gaji
b. Tunjangan Pensiun dan Kesehatan
c. Kompensasi atau Insentif
Paket tersebut diatas yang diberikan kepada Manajemen pada perusahaan yang
besar dan kecil berbeda, terutama perusahaan pada industri yang sama akan
bersaing Manajer Garuda dengan Manajer Batavia.
Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan agar rencana kompensasi
atau revisinya harus disetujui oleh Pemegang Saham melalui DEKOM
sebelumnya baru ke RUPS.
Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada Manajemen terdiri dari 2 (dua)
macam, yaitu
1. Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Pendek ini diberikan dengan
mempertimbangkan pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima
dalam bentuk :
a. Bonus Pool diberikan berdasarkan rumusan profitabilitas
perusahaan secara keseluruhan, kemudian ditetapkan %tasenya
terhadap total laba atau per lembar saham. Hal ini tidak
mempertimbangkan peningkatan investasi yang berakibat
terhadap laba tahun berjalan, tetapi sudah mempertimbangkan
hak dari pemegang saham.
2.12 PENILAIAN KINERJA
2.12.1 Manajemen Kinerja
Definisi dari manajemen kinerja adalah cara-cara melalui mana para manajer
menjamin bahwa aktivitas-aktivitas dan hasil-hasil karyawan sesuai dengan tujuan
organisasi.
Sistem manajemen kinerja terdiri dari tiga bagian: pendefinisian kinerja,
pengukuran kinerja, dan pemberian umpan balik informasi kinerja.
41
42. Pertama, pendefinisian kinerja: Sistem manajemen kinerja mengkhususkan
aspek-aspek mana dari kinerja relevan dengan organisasi, terutama melalui
analisa pekerjaan (job analysis).
Kedua, pengukuran kinerja: Sistem manajemen kinerja mengukur aspek-
aspek dari kinerja tersebut melalui penilaian kinerja, yang merupakan
metode satu-satunya bagi pengelolaan kinerja karyawan. Penilaian kinerja
(performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi
mendapatkan informasi tentang seberapa baik karyawan melaksanakan
pekerjaannya.
Ketiga, pemberian umpan balik: Sistem manajemen kinerja memberikan
umpan balik pada karyawan melalui sesi umpan balik sehingga mereka
dapat menyesuaikan kinerja mereka dengan tujuan organisasi. Umpan
balik kinerja (performance feedback) adalah proses pemberian informasi
karyawan mengenai efektivitas kinerja mereka.
2.12.2 Purposes of Performance Management
Tujuan Strategik
Merupakan tujuan pertama, dimana sistem manajemen kinerja harus
menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan-tujuan organisasi. Untuk
mencapai tujuan strategik ini, sistem yang ada haruslah fleksibel, karena ketika
tujuan dan strategi berubah, hasil-hasil, perilaku dan karakteristik karyawan
biasanya perlu untuk berubah mengikutinya.
Tujuan Administratif
Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja dalam banyak
keputusan-keputusan administrasi seperti: administrasi upah (kenaikan upah),
promosi, pengakhiran kepemilikan, pemutusan kerja, dan pengakuan kinerja
individu.
Tujuan Pengembangan
Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan karyawan yang
berkinerja efektif dalam pekerjaannya. Ketika karyawan tidak berkinerja
sebagaimana yang seharusnya dilakukan, manajemen kinerja berusaha untuk
meningkatkan kinerja mereka. (Wright, 2012)
2.12.3 Memilih Sumber-Sumber Evaluasi Kinerja
42
43. Supervisor evaluation (Evaluasi Supervisor)
Peer evaluation (Evaluasi Teman)
Self evaluation (Evaluasi Diri)
Subordinat evaluation (Evaluasi Bawahan)
Multisource evaluation (Evaluasi Multisumber)
Team appraisals (Tim Penilai).
(Stone, 2005)
2.12.4 Kriteria-Kriteria Bagi Sistem Manajemen Kinerja Yang Efektif
Blok Bangunan Dari Proses Manajemen Kinerja Yang Efektif:
1. Direction sharing: mengkomunikasikan tujuan tingkat tinggi organisasi ke
seluruh organisasi dan kemudian menerjemahkannya kedalam tujuan
setiap departemen
2. Role clarification: menegaskan peranan setiap karyawan terkait dengan
pekerjaannya sehari-hari.
3. Goal setting and planning: menerjemahkan tujuan organisasi dan
departemen kedalam tujuan khusus bagi masing-masing karyawan
4. Goal alignment: memudahkan setiap manajer untuk melihat keterkaitan
antara tujuan karyawan dan tujuan-tujuan dari departemen dan organisasi.
5. Developmental goal setting: meliputi jaminan bahwa setiap karyawan
“berpikir melalui, pada tahap awal dari setiap periode kinerja, tentang ‘apa
yang harus saya lakukan untuk mencapai tujuan saya?’
6. Ongoing performance monitoring: penggunaan computer-based system
yang mengukur dan kemudian meng-email kemajuan dan laporan
pengecualian berdasarkan pada kemajuan individu terhadap pemenuhan
tujuan kinerjanya.
43
44. 7. Ongoing feedback: tatap muka dan umpan balik terkomputerisasi terhadap
kemajuan dari pencapaian tujuan.
8. Coaching and support: harus menjadi bagian yang satu dari proses umpan
balik.
9. Performance assessment (appraisal): merupakan salah satu elemen dalama
manajemen kinerja.
10. Reward, recognition, and compensation: seluruhnya memainkan sebuah
peranan dalam memberikan konsekuensi-konsekuensi yang dibutuhkan
untuk menjaga arah tujuan kinerja karyawan agar tetap dalam jalurnya.
11. Workflow, process control, and return on investment management:
menjamin bahwa kinerja karyawan terhubung secara berarti melalui
pengaturan tujuan bagi keseluruhan kinerja perusahaan yang dapat diukur.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pemahaman materi dalam kegiatan belajar dikelas hanya sedikit terserap
oleh mahasiswa dikarenakan banyak hal yang terjadi didalam kelas, oleh karena
itu membuat rangkuman dalam bentuk makalah adalah salah satu cara yang
terbaik agar materi yang disampaikan akan lebih dimengerti dan secara tidak
langsung mengulang apa yang telah dipelajari dikelas sehingga pemahaman akan
materi mudah-mudahan lebih baik.
3.2 Saran
Makalah manajemen stratejik ini tentunya jauh dari kata sempurna, saya
berharap manfaat khususnya bagi saya sebagai penulis sebagai cara untuk
mengulang dan membaca lagi materi-materi yang telah diberikan selama 1
44
45. semester ini agar ilmu yang sudah diberikan oleh dosen pembimbing lebih
semakin dipahami. Saya berharap kritik dan saran yang membangun.
45
