Th s01.032 nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho kh doanh nghiệp của các chi nhánh bidv

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THANH HÙNG
NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CUNG CẤP
CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP CỦA CÁC CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI
MÃ SỐ: 60.34.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Giảng viên hướng dẫn khoa học:
TS. NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009

MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU
(1)  Cơ sở hình thành đề tài......................................................................................i
(2) Mục đích nghiên cứu.........................................................................................ii
(3) Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................iii
(4) Phạm vi nghiên cứu..........................................................................................iii
(5)  Ý nghĩa thực tiễn của đề tài..............................................................................iii
(6)  Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... iv
(7)  Bố cục của đề tài............................................................................................... v
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CÁC MÔ HÌNH
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1.1 DỊCH VỤ .........................................................................................................1
1.1.1 Khái niệm dịch vụ..........................................................................................1
1.1.2 Đặc tính dịch vụ.............................................................................................2
1.1.2.1 Tính vô hình................................................................................................2
1.1.2.2  Tính không đồng nhất .................................................................................2
1.1.2.3  Tính không thể tách rời...............................................................................3
1.1.2.4  Tính không thể cất trữ.................................................................................3
1.1.2.5  Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ..................................................3
1.2  CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ...............................................................................4
1.2.1  Khái niệm chất lượng dịch vụ ........................................................................4
1.2.2  Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ ......................................................5
1.3  CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ....................................................6
1.3.1  Mô hình SERVQUAL ...................................................................................6
1.3.2  Mô hình SERVPERF...................................................................................12
1.3.3  Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM..............................................13
KẾT LUẬN CHƯƠNG I.......................................................................................18

Chương II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
2.1 GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ..............................................................................19
2.1.1  Tổng quan về hoạt động của BIDV..............................................................19
2.1.1.1  Sơ lược quá trình hình thành và phát triển................................................19
2.1.1.2  Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV......................................................22
2.1.1.3  Hoạt động dịch vụ và định hướng khách hàng của BIDV..........................27
2.1.2   Hoạt động dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM .............30
2.2 TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA
CÁC CHI NHÁNH BIDV TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM..........................................34
2.2.1  Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ.......................................................34
2.2.1.1  Mô hình nghiên cứu ban đầu.....................................................................34
2.2.1.2  Các giả thuyết...........................................................................................36
2.2.1.3  Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................36
2.2.2  Thiết kế nghiên cứu .....................................................................................37
2.2.2.1  Nghiên cứu định tính.................................................................................37
2.2.2.2  Nghiên cứu định lượng..............................................................................39
2.2.3  Kết quả nghiên cứu......................................................................................42
2.2.3.1  Phân tích mô tả.........................................................................................42
2.2.3.1.1  Thông tin về khách hàng.................................................................................. 42
2.2.3.1.2  Xác định nhu cầu khách hàng........................................................................... 42
2.2.3.1.3  Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ...................................................... 43
2.2.3.1.4 Đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách hàng............................................... 44
2.2.3.2  Phân tích thang đo....................................................................................45
2.2.3.2.1  Kiểm định Cronbach’s Alpha........................................................................... 45
2.2.3.2.2  Phân tích nhân tố khám phá (EFA)................................................................... 48
2.2.3.3  Mô hình nghiên cứu tổng quát ..................................................................51
2.2.3.4  Kiểm định mô hình nghiên cứu..................................................................52
2.2.3.4.1  Phân tích tương quan hệ số Pearson ................................................................. 52
2.2.3.4.2  Phân tích hồi quy ............................................................................................. 53

2.2.3.4.3  Phân tích phương sai (ANOVA) ...................................................................... 58
2.2.3.5  Tóm tắt kết quả nghiên cứu.......................................................................62
2.2.3.5.1  Xác định nhu cầu của khách hàng .................................................................... 62
2.2.3.5.2  Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ...................................................... 63
2.2.3.5.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng.................................................... 68
2.2.3.5.4  Mối quan hệ giữa thời gian sử dụng dịch vụ với đánh giá chất lượng dịch vụ ... 69
2.2.3.5.5 Mối quan hệ giữa số lượng ngân hàng giao dịch với sự hài lòng của khách hàng... 69
KẾT LUẬN CHƯƠNG II .....................................................................................71
Chương III: ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÁC CHI NHÁNH BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2015.........72
3.1.1  Chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2015............................................72
3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ của BIDV.....................................................73
3.2 ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM GIẢI PHÁP CỤ THỂ..............................................74
3.2.1  Chú trọng các yếu tố liên quan đến sự hữu hình...........................................74
3.2.1.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch....74
3.2.1.2 Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên....................75
3.2.1.3 Không ngừng hoàn thiện chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm giữ gìn và
nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng ..................................................................75
3.2.2 Không ngừng nâng cao sự thuận tiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ ........76
3.2.2.1 Phát triển mạng lưới phục vụ khách hàng.................................................76
3.2.2.2 Cải tiến thủ tục và quy trình giao dịch ......................................................77
3.2.3 Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng........................................................78
3.2.3.1 Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng của CBCNV..........78
3.2.3.2 Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng những
nhu cầu của khách hàng ........................................................................................80
3.2.4 Đa dạng hóa danh mục dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng.......................82
3.2.4.1 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú .82
3.2.4.2 Xây dựng chính sách phí dịch vụ linh hoạt và mang tính cạnh tranh.........85
3.2.4.3 Tăng cường công tác tư vấn và hỗ trợ khách hàng....................................86
3.2.5 Củng cố sự tin cậy của khách hàng ..............................................................89
3.2.5.1 Luôn đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ................................89

3.2.5.2 Gìn giữ sự hài lòng và tăng cường hợp tác với khách hàng.......................91
3.2.5.3 Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của BIDV...........................................93
3.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.........................................................................96
3.3.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước..........................................96
3.3.2 Những hạn chế của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo............97
KẾT LUẬN CHƯƠNG III ....................................................................................99
KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
Phần phụ lục

MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Hiện nay, quá trình hội nhập của nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới
đang diễn ra mạnh mẽ và tạo nên những ảnh hưởng ngày càng sâu rộng đến tất cả
mọi lĩnh vực. Sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 11/01/2007 đã đánh dấu một bước ngoặt
quan trọng trong tiến trình mở cửa và hội nhập quốc tế của nước ta, đem đến cho
nền kinh tế nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời cũng mang theo không ít những
thách thức cạnh tranh. Những thách thức đáng kể này xuất hiện trong tất cả các
ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh, trong đó dịch vụ ngân hàng là một trong những
ngành chịu tác động nhiều nhất. Gia nhập vào thị trường mang tính toàn cầu, cùng
với lộ trình thực hiện các cam kết WTO, đến năm 2010 về cơ bản Việt Nam phải
thực hiện mở cửa hoàn toàn trong lĩnh vực ngân hàng. Do đó, các ngân hàng thương
mại phải chấp nhận bước vào một cuộc cạnh tranh gay gắt hơn, không chỉ từ phía
các ngân hàng nội địa như lâu nay mà còn với nhiều ngân hàng nước ngoài khác khi
các hạn chế thị trường được gỡ bỏ. Dù thâm nhập bằng cách này hay cách khác, các
ngân hàng nước ngoài đều là những đối thủ cạnh tranh với nhiều thế mạnh, đặc biệt
là những lợi thế về thương hiệu, nguồn nhân lực, tiềm năng tài chính dồi dào, tính
chuyên nghiệp và khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao.
Trong môi trường với áp lực cạnh tranh lớn, với những biến động liên tục
của các điều kiện kinh tế vĩ mô như hiện nay, khách hàng là nhân tố mang tính
quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng. Từng ngân hàng
không những chú trọng đến việc tiếp cận, thu hút khách hàng mới trên thị trường,
mà chính việc ngân hàng phối hợp cùng với những khách hàng truyền thống, những
khách hàng hiện tại trong các dự án đầu tư, phương án kinh doanh và củng cố mối
quan hệ với khách hàng cũ cũng là một chiến lược quan trọng, bởi lẽ việc tạo dựng
nền khách hàng ổn định vốn rất cần thiết để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của
ngân hàng phát triển. Vấn đề duy trì và gia tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho
khách hàng đã trở thành khuynh hướng chủ yếu trong cuộc cạnh tranh giữa các
ngân hàng thương mại. Ngân hàng nào dành được mối quan tâm của khách hàng,
phục vụ và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, ngân hàng đó sẽ
có khả năng phát triển mối quan hệ tốt đẹp và duy trì sự trung thành của khách

hàng. Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh hướng đến nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng đang trở thành một chiến lược có tầm quan trọng bậc nhất. Để nâng cao
chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng một cách tốt nhất có thể, ngân
hàng phải nắm bắt được những mong muốn và kỳ vọng của khách hàng, để từ đó
chủ động cải thiện và thay đổi nhằm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của khách hàng.
Khi năng lực phục vụ khách hàng của ngân hàng luôn luôn được cải thiện ngày
càng tốt hơn, khi khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng một cách
hài lòng hơn, khi ấy ngân hàng mới có thể đứng vững được trong cuộc cạnh tranh
quyết liệt như hiện nay.
TP.HCM là một trong những địa bàn hoạt động trọng điểm của Ngân hàng
Đầu tư & Phát triển Việt Nam – BIDV. Trong những năm vừa qua, hoạt động của
BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV tại TP.HCM có sự tăng trưởng khá tốt. Có
được kết quả khả quan như vậy chính một phần dựa vào những điều kiện thuận lợi
của thị trường, bởi TP.HCM là một trung tâm kinh tế lớn, là nơi có hoạt động
thương mại và dịch vụ sôi động nhất cả nước. Tuy nhiên, đây cũng là địa bàn có sự
cạnh tranh rất cao bởi mật độ tập trung dày đặc của mạng lưới các ngân hàng
thương mại cả trong và ngoài nước. Do đó, các chi nhánh BIDV đang hoạt động
trên địa bàn TP.HCM cần phải nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp đến cho
khách hàng, đồng thời không ngừng hoàn thiện phong cách phục vụ để không
những duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới
mà đó còn là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần cho BIDV tiếp tục
phát triển vững chắc trong thời kỳ hội nhập. Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chất lượng
dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các Chi nhánh Ngân hàng
Đầu tư & Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh” được thực hiện với
mong muốn nghiên cứu mong đợi và ý kiến đánh giá về chất lượng dịch vụ của
nhóm khách hàng doanh nghiệp, để từ đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng tại các chi nhánh BIDV đang
hoạt động trên địa bàn thành phố.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu tìm hiểu, khảo sát những đánh giá của
khách hàng về chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi các Chi nhánh BIDV tại
TP.HCM. Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài sẽ hướng vào nghiên cứu cụ thể những
vấn đề sau đây:
· Qua ý kiến đánh giá của khách hàng, xác định những yếu tố tác động đến
chất lượng dịch vụ một cách đầy đủ. Dựa vào đó, các chi nhánh BIDV tại

TP.HCM sẽ có những chính sách điều chỉnh, cải thiện thích hợp nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động. Mặt khác, thông qua việc phân tích những
yếu tố có liên quan đến chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên
địa bàn TP.HCM, các chi nhánh sẽ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng
đối với chất lượng của những dịch vụ mà BIDV đang cung cấp.
· Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm
dịch vụ cũng như quá trình phục vụ khách hàng của các chi nhánh BIDV
tại TP.HCM. Đánh giá mức độ thỏa mãn và sự hài lòng của khách hàng
khi sử dụng các dịch vụ của BIDV.
· Căn cứ tình hình hoạt động, chiến lược phát triển của BIDV để đưa ra
những đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ của các chi nhánh BIDV tại TP.HCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
à Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu này tập trung vào đối tượng
khách hàng doanh nghiệp của các chi nhánh BIDV đang hoạt động trên địa bàn
TP.HCM. Đây chính là nhóm khách hàng biết rõ về tiềm lực tài chính, quy mô và
phạm vi hoạt động, khả năng cung cấp dịch vụ cũng như uy tín của BIDV trong
giao dịch. Do đó, họ chọn BIDV làm đối tác hỗ trợ tài chính và cung cấp các dịch
vụ cho nhu cầu của doanh nghiệp. Ngược lại đối với BIDV, nhóm khách hàng
doanh nghiệp vẫn là nhóm khách hàng chủ đạo đối với hoạt động của BIDV, đồng
thời cũng là khách hàng truyền thống từ trước đến nay của cả hệ thống cũng như đối
với các chi nhánh BIDV tại TP.HCM.
à Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp có sử
dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV tại các chi nhánh trên địa bàn TP.HCM bao gồm:
Sở giao dịch II, Chi nhánh TP.HCM, Sài Gòn, Gia Định, Nam Kỳ Khởi Nghĩa,
Đông Sài Gòn, Tây Sài Gòn và Bắc Sài Gòn.
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài đã nêu được những cơ sở lý thuyết cơ bản
về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng dịch vụ. Tiếp đến, đề tài
tìm hiểu thực trạng chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn
TP.HCM, xác định những nhu cầu và mong muốn của khách hàng doanh nghiệp khi
giao dịch với BIDV, đồng thời tìm hiểu đánh giá của khách hàng đối với chất lượng
dịch vụ được cung cấp tại các chi nhánh BIDV thông qua việc phân tích ý kiến của
khách hàng. Từ việc rút ra các kết quả nghiên cứu, đề tài đã đề xuất những giải pháp

và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn
TP.HCM. Dựa vào những đề xuất đó, các chi nhánh BIDV có thể đưa ra những
chính sách cải thiện thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả
hoạt động trong thời gian tới.
5. Những đóng góp mới của đề tài
Với việc thực hiện các cam kết gia nhập WTO, môi trường kinh doanh của
Việt Nam sẽ trở nên minh bạch hơn nhưng cũng cạnh tranh quyết liệt hơn. Do đó,
nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp đến cho khách hàng là vấn đề sống còn trong
cuộc cạnh tranh của các ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Với ý nghĩa đó, đề tài
“Nghiên cứu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp của các
chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM” được kỳ vọng có ý nghĩa thời sự và đem
lại những đóng góp mới như sau:
· Trên cơ sở tìm hiểu các tài liệu, tham khảo những công trình nghiên cứu
về dịch vụ có liên quan, đề tài tiếp tục nghiên cứu lý thuyết về lĩnh vực
dịch vụ để dựa vào đó đưa ra những đề xuất nhằm nghiên cứu chất lượng
dịch vụ của các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM. Đề tài đã góp
phần hệ thống các lý luận và khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ,
các mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ nhằm làm cơ sở khoa học cho
những bước nghiên cứu định tính và định lượng tiếp theo sau đó. Đặc
biệt, tập trung nghiên cứu sâu về các mô hình chất lượng dịch vụ phổ
biến: tìm hiểu quá trình hình thành và các nội dung chi tiết của mô hình
SERVQUAL, mô hình Perceived Service Quality; những ứng dụng và kết
quả kiểm định trong thực tiễn của SERVQUAL cũng như mô hình biến
thể của nó là SERVPERF.
· Dựa trên các mô hình chất lượng dịch vụ đã tìm hiểu, đề tài đã đưa ra mô
hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở kết hợp những nội dung cần thiết
của các mô hình chất lượng dịch vụ, chọn lọc các tiêu chí làm thang đo
phù hợp với nghiên cứu về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng.
Đồng thời, đề xuất tiến hành xem xét mối tương quan cụ thể giữa thời
gian sử dụng dịch vụ đối với chất lượng dịch vụ nhằm làm rõ hơn các
luận cứ của mô hình SERVQUAL và Perceived Service Quality Model.
· Thực hiện các bước nghiên cứu định tính và định lượng để rút ra những
kết quả cần thiết theo mục tiêu nghiên cứu đã đề ra cũng như xác định
được đánh giá của đối tượng khách hàng doanh nghiệp đối với chất lượng

dịch vụ do các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM cung cấp, dựa vào
đó đề tài đã đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện và nâng cao
chất lượng dịch vụ của hệ thống BIDV nói chung và các chi nhánh BIDV
tại TP.HCM nói riêng.
6. Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý luận:
Lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ
Các mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL,
SERVPERF và PSQM
Xác định mô hình nghiên cứu và các thang đo
Nghiên cứu định tính:
Thảo luận/Phỏng vấn
Điều chỉnh mô hình và các thang đo
Nghiên cứu định lượng:
Thiết kể bảng câu hỏi
Thu thập số liệu
Xử lý số liệu:
à Phân tích các thống kê mô tả
à Kiểm định độ tin cậy
à Phân tích nhân tố
à Hiệu chỉnh mô hình
à Phân tích hệ số Pearson
à Phân tích hồi quy
à Phân tích phương sai – ANOVA
Đưa ra kết quả nghiên cứu
Đề xuất và kiến nghị

7. Bố cục của đề tài
Luận văn được bố cục với nội dung cụ thể như sau:
MỞ ĐẦU.
CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ và các mô hình chất lượng
dịch vụ.
CHƯƠNG II: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại các Chi nhánh Ngân hàng
Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) trên địa bàn TP.HCM
Hoạt động của BIDV và các Chi nhánh BIDV trên địa bàn
TP.HCM
Kết quả nghiên cứu chất lượng dịch vụ của các Chi nhánh
BIDV trên địa bàn TP.HCM
CHƯƠNG III: Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ
tại các Chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.HCM.
KẾT LUẬN.

Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ
CÁC MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1.1 DỊCH VỤ
1.1.1 Khái niệm dịch vụ
Theo tài liệu của MUTRAP Dự án hỗ trợ thương mại đa biên (2006), cho
đến nay chưa có một định nghĩa chính thống nào về dịch vụ. Các nhà nghiên cứu
trong lĩnh vực marketing và kinh doanh đưa rất nhiều khái niệm về dịch vụ, nhưng
khái niệm được trích dẫn phổ biến nhất là của 2 nhà nghiên cứu Valarie A. Zeithaml
và Mary J. Bitner (2000): “Dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực
hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa
mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng”.
Dịch vụ là một loại hình hoạt động kinh tế, tuy không đem lại một sản phẩm
cụ thể như hàng hóa, nhưng vì là một loại hình hoạt động kinh tế nên cũng có người
bán (người cung cấp dịch vụ) và người mua (khách hàng sử dụng dịch vụ). Bên
cạnh các hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp và công nghiệp, toàn thể những
người/nhà cung cấp dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế: dịch vụ.
Lĩnh vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế toàn cầu.
Có hơn 75% công việc tại Mỹ hiện tại là thuộc các ngành dịch vụ. Các ngành dịch
vụ tạo ra 85% công việc mới và đóng góp 66% vào tổng sản phẩm quốc dân (GNP)
của nước Mỹ. Ở những nước đang phát triển như Brazil, các ngành dịch vụ cũng
chiếm đến 54.5% GNP (Cauchick Miguel & Salomi, 2004). Có nhiều ngành dịch vụ
khác nhau:
o Thương mại
o Tài chính
o Giao thông, vận tải
o Thông tin, tư vấn
o Chăm sóc sức khỏe
o Giáo dục
o Dịch vụ hành chính công
o Du lịch, lữ hành
o Thể thao, giải trí, nghệ thuật…

1.1.2 Đặc tính dịch vụ
Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị
sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt.
Về bản chất, sản phẩm dịch vụ là một sản phẩm vô hình, cũng tương tự như sản
phẩm hàng hóa nhưng là phi vật chất. Khách hàng chỉ nhận được sản phẩm này
thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Do vậy, dịch vụ liên
quan nhiều hơn đến khách hàng trong quá trình sản xuất và con người được xem
như một bộ phận của sản phẩm. Đồng thời, các sản phẩm dịch vụ khó giữ vững các
tiêu chuẩn về kiểm soát chất lượng hơn. Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản
phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời, tính không
cất trữ, tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ.
1.1.2.1 Tính vô hình (intangible):
Sản phẩm của dịch vụ là sự thực hiện. Dịch vụ có tính vô hình hay còn có thể
gọi là tính không hiện hữu, tính phi vật chất. Dịch vụ không có hình dáng cụ thể,
không thể cân đong, đo đếm một cách cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu
hình. Khi mua sản phẩm vật chất, khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm
chất lượng trước khi mua nhưng sản phẩm dịch vụ thì hoàn toàn vô hình.
Dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật thể nên không thể trưng bày, ngược lại
khách hàng cũng không thể nhìn thấy, cầm nắm, nếm, sờ, ngửi… trước khi mua, do
vậy nói chung người ta không biết được chất lượng của dịch vụ trước khi tiêu dùng
nó. Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh
giá được chất lượng dịch vụ. Để tìm kiếm các dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu
cầu của mình người tiêu dùng chỉ có thể căn cứ vào các dấu hiệu chứng tỏ chất
lượng dịch vụ như thương hiệu, danh tiếng của nhà cung cấp dịch vụ, biểu tượng,
giá cả hay mô tả về dịch vụ đó của những người khác đã từng tiêu dùng dịch vụ đó,
hoặc qua thông tin quảng cáo, giới thiệu dịch vụ. Cũng vì dịch vụ có tính không
hiện hữu nên chỉ có thể tồn tại dưới hình thức bí quyết kinh doanh mà không thể
được cấp bằng sáng chế.
1.1.2.2 Tính không đồng nhất (heterogeneous):
Chất lượng dịch vụ thường không đồng nhất và khó xác định vì các sản
phẩm dịch vụ phụ thuộc vào người cung cấp chúng, hoàn cảnh tạo ra dịch vụ. Dịch
vụ được cung cấp khác nhau ở từng thời điểm, tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà
cung cấp dịch vụ, nhân viên phục vụ, đối tượng và địa điểm phục vụ. Vì vậy, việc
đánh giá chất lượng hoàn hảo hay yếu kém khó có thể xác định dựa vào một thước
đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể.

Vì chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố không kiểm soát
được như: thời gian, địa điểm, đối tượng phục vụ, môi trường, điều kiện cung
ứng… nên nhìn chung, gần như không thể cung ứng dịch vụ hoàn toàn giống nhau,
cũng không thể chắc chắn được liệu dịch vụ được giao phù hợp với dịch vụ được
đặt kế hoạch và được công bố. Cũng vì đặc điểm này mà dịch vụ mang tính dễ
hỏng, nhà cung cấp dịch vụ không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung ứng mà
chỉ còn cách làm đúng từ đầu và làm đúng mọi lúc. Do đó, việc cung ứng dịch vụ và
thỏa mãn khách hàng tùy thuộc nhiều vào hoạt động của nhân viên. Nhân viên có
vai trò và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả dịch vụ, vì vậy hoạt động của nhân viên
thường được khách hàng thẩm định khi đánh giá dịch vụ.
1.1.2.3 Tính không thể tách rời (inseparable):
Dịch vụ không thể phân chia giữa giai đoạn sản xuất và tiêu thụ. Một dịch vụ
được tiêu dùng khi nó đang được tạo ra và khi ngừng quá trình cung ứng cũng đồng
nghĩa với việc tiêu dùng dịch vụ ấy dừng lại. Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra
đồng thời, không thể tách rời, thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia. Sự cung cấp và
sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời cùng lúc với nhau. Cũng vì quá trình tiêu dùng
sản phẩm dịch vụ đồng thời với việc cung ứng dịch vụ, do vậy không thể dấu được
các sai lỗi của dịch vụ.
Trong quá trình thực hiện dịch vụ, khách hàng đồng thời tham gia vào và ảnh
hưởng đến quá trình cung cấp dịch vụ. Khách hàng cũng có tác động và tương tác
lẫn nhau trong quá trình tiếp nhận dịch vụ. Khách hàng đánh giá dịch vụ dựa vào
cảm nhận cá nhân của mình rất nhiều. Do vậy, chất lượng dịch vụ phụ thuộc một
phần theo trạng thái tâm lý của khách hàng.
1.1.2.4 Tính không thể cất trữ (unstored):
Dịch vụ được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó. Do vậy, dịch vụ
nói chung là không thể lưu trữ được như các sản phẩm hàng hóa, nghĩa là sản phẩm
dịch vụ không thể sản xuất sẵn rồi lưu vào kho chờ tiêu thụ, cũng không thể mua đi
bán lại hoặc tái sử dụng. Vì vậy, việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn
rất khó khăn. Sản phẩm dịch vụ cũng không thể hoàn trả, thu hồi hay bán lại. Nếu
khách hàng không hài lòng, họ có thể được hoàn tiền nhưng không thể hoàn lại
được dịch vụ.
1.1.2.5 Tính thiếu cân đối trong năng lực quan hệ (lack of symmetry in the power
relationships):
Việc sản xuất hay cung ứng dịch vụ với quy mô lớn rất khó khăn. Trong khi
đó, mức độ bất định trong nhu cầu dịch vụ cao hơn sản phẩm hữu hình nhiều nên rất
khó đồng bộ hóa cung và cầu dịch vụ.

1.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ
Trong chiến lược cạnh tranh và tìm kiếm lợi nhuận, các công ty rất chú trọng
đến chất lượng sản phẩm. Trong lĩnh vực dịch vụ, các nhà nghiên cứu cũng ngày
càng quan tâm đến lĩnh vực nghiên cứu về chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ
được cung cấp thông qua một loạt các hoạt động giao tiếp và tương tác với khách
hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ là một yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng.
Đặc điểm nổi bật của dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất
lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng.
Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối
tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ
sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
Vì vậy, việc định nghĩa chất lượng dịch vụ không chỉ quan trọng trong việc xây
dựng mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho doanh nghiệp phát huy được thế
mạnh của mình một cách tốt nhất. Theo tài liệu hướng dẫn TCVN ISO 9001:2000,
chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra
hoặc định trước của người mua. Xét một cách tổng thể, chất lượng dịch vụ bao gồm
những đặc điểm sau đây:
· Tính vượt trội (transcendent):
Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt
trội của mình so với những sản phẩm khác. Sự đánh giá về tính vượt trội của chất
lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ.
Chính sự ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của
các nhà cung cấp dịch vụ.
· Tính đặc trưng (specific):
Tổng thể những mặt cốt lõi và tinh túy nhất kết tinh trong quá trình cung cấp
dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của chất lượng dịch vụ. Do vậy, các sản phẩm dịch
vụ cao cấp thường hàm chứa nhiều nét đặc trưng hơn so với dịch vụ cấp thấp. Chính
nhờ những đặc trưng này mà khách hàng có thể phân biệt được chất lượng dịch vụ
của doanh nghiệp khác với đối thủ cạnh tranh. Quan hệ này có ý nghĩa rất lớn đối
với việc đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng trong các hoạt động
marketing.
· Tính thỏa mãn nhu cầu (satisfiable):
Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do vậy, chất lượng dịch
vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy nhu cầu khách hàng làm cơ
sở để cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp

ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ
nhận được. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, đặc điểm này càng trở nên quan
trọng hơn vì các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng và
cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó. Sẽ là vô ích và không có chất lượng
nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị. Như vậy, chất
lượng dịch vụ đã hình thành từ khi doanh nghiệp bắt đầu nắm bắt nhu cầu của khách
hàng.
· Tính cung ứng (supply led)
Nếu tính thỏa mãn nhu cầu bị chi phối bởi tác động của yếu tố bên ngoài thì
tính cung ứng bị chi phối bởi những yếu tố nội tại. Chất lượng dịch vụ gắn liền với
quá trình thực hiện, chuyển giao dịch vụ đến khách hàng. Do đó, việc triển khai
dịch vụ, phong thái phục vụ và cách thức cung ứng dịch vụ sẽ quyết định mức độ
chất lượng dịch vụ cao hay thấp. Đây là những yếu tố bên trong phụ thuộc vào năng
lực của nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, trước hết nhà
cung cấp dịch vụ cần phải biết cải thiện những yếu tố nội tại này để tạo nên năng
lực và thế mạnh lâu dài trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
· Tính tạo ra giá trị (value led)
Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách
hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết được xem như là không có chất
lượng. Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá
trị đó. Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại
cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh
nghiệp. Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so
sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được. Do đó, tính tạo ra giá trị của
chất lượng dịch vụ cũng bị chi phối nhiều bởi các yếu tố bên ngoài (khách hàng)
hơn là nội tại (doanh nghiệp). Dịch vụ có chất lượng cao là dịch vụ tạo ra các giá trị
không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn vượt hơn hẳn các mong muốn của
khách hàng và làm cho doanh nghiệp nổi bật hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy, tính
tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất
lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.2 Các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ
Trong khi đo lường chất lượng sản phẩm hữu hình gần như không có gì để
bàn luận vì quá cụ thể thì đo lường chất lượng dịch vụ là điều không dễ dàng. Đã có
nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các cách tiếp cận và thang đo khác nhau cho khái niệm
này, nhưng cho đến ngày nay vẫn chưa có câu trả lời đầy đủ. Sự khó khăn, phức tạp
này bắt nguồn từ các đặc tính khác biệt của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình. Quá

trình nhận biết/nhận dạng quan điểm của khách hàng về chất lượng dịch vụ bắt đầu
với việc xác định nhu cầu của khách hàng hoặc các yếu tố của chất lượng. Tuy một
vài yếu tố chất lượng được khái quát hóa và phổ biến ở nhiều loại hình dịch vụ,
nhưng một vài yếu tố chất lượng chỉ áp dụng ở một số loại hình dịch vụ cụ thể. Do
chất lượng dịch vụ được đo lường bởi nhiều yếu tố nên việc nhận định chính xác
các yếu tố này phụ thuộc vào tính chất của từng loại hình dịch vụ cụ thể.
Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này nhưng phổ biến nhất và được biết
đến nhiều nhất là các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng
sự (Parasuraman et al).
Parasuraman et al (1985) đã đưa ra 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ:
(1) Sự hữu hình – Tangibles;
(2) Sự tin cậy – Reliability;
(3) Hiệu quả phục vụ – Responsiveness;
(4) Năng lực chuyên môn – Competence;
(5) Khả năng tiếp cận – Access;
(6) Ân cần – Courtesy;
(7) Thông tin – Communication;
(8) Tín nhiệm – Credibility;
(9) Tính an toàn – Security;
(10) Thấu hiểu – Understanding the customer.
Sau đó, Parasuraman et al (1988) đã tiếp tục khái quát hóa thành 5 yếu tố cụ
thể hơn như sau:
(4) Sự đảm bảo – Assurance;
(5) Sự cảm thông – Empathy.
Trên cơ sở nghiên cứu về chất lượng dịch vụ, đồng thời kế thừa học thuyết
của Parasuraman et al, Johnston và Silvestro (1990) cũng đã đúc kết 5 yếu tố khác
của chất lượng dịch vụ bao gồm: (1) Sự ân cần – Helpfulness; (2) Sự chăm sóc –
Care; (3) Sự cam kết – Commitment; (4) Sự hữu ích – Functionality; (5) Sự hoàn
hảo – Integrity.
Cũng vào năm 1990, C. Grönroos đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra 6 yếu tố
đo lường chất lượng dịch vụ như sau: (1) Tính chuyên nghiệp – Professionalism and

skills; (2) Phong cách phục vụ ân cần – Attitudes and behaviour; (3) Tính thuận tiện
– Accessibility and flexibility; (4) Sự tin cậy – Reliability and trustworthiness; (5)
Sự tín nhiệm – Reputation and credibility; (6) Khả năng giải quyết khiếu nại –
Recovery.
Sureshchandar et al (2001) cũng đưa ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
dịch vụ bao gồm: (1) Yếu tố dịch vụ cốt lõi – Core service; (2) Yếu tố con người –
Human element; (3) Yếu tố kỹ thuật – Nonhuman element; (4) Yếu tố hữu hình –
Tangibles; (5) Yếu tố cộng đồng – Social responsibility.
Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau
tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ. Vì vậy, các tài liệu nghiên cứu được nêu ra trên đây
là cơ sở tham khảo cho việc xác định cụ thể các yếu tố quyết định chất lượng dịch
vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.
1.3 MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
1.3.1 Mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985:1988)
Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985; 1988) được xem là những tác giả đầu
tiên nghiên cứu chất lượng dịch vụ một cách cụ thể và chi tiết với việc đưa ra mô
hình khoảng cách trong chất lượng dịch vụ. Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng
dịch vụ phổ biến và được áp dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing. Theo
Parasuraman et al, chất lượng dịch vụ không thể xác định chung chung mà phụ
thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được
xem xét trên nhiều yếu tố. SERVQUAL xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất
lượng dịch vụ là kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) được
nghiên cứu thông qua 22 thang đo của năm tiêu chí:
(4) Sự đảm bảo – Assurance;
(5) Sự cảm thông – Empathy.
Đầu tiên, Parasuraman et al (1985) đã giới thiệu mô hình phân tích khoảng
cách (GAP Analysis Model). Mô hình này có 10 thành phần, đo theo thang điểm
Likert để đo lường riêng biệt những mong đợi và cảm nhận thực tế của khách hàng
về chất lượng dịch vụ. Từ đó, đo lường của chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng
tính toán các điểm số khác biệt cảm nhận và mong đợi trong mỗi yếu tố tương ứng:
(1) Sự hữu hình – Tangibles; (2) Sự tin cậy – Reliability; (3) Hiệu quả phục vụ –
Responsiveness; (4) Năng lực chuyên môn – Competence; (5) Khả năng tiếp cận –

Access; (6) Ân cần – Courtesy; (7) Thông tin – Communication; (8) Tín nhiệm –
Credibility; (9) Tính an toàn – Security; (10) Thấu hiểu – Understanding the
customer.
Hình 1.1 – Mô hình GAP Analysis (Parasuraman et al, 1985)
Mô hình cho thấy các chất lượng kỳ vọng của khách hàng bắt nguồn từ
những yếu tố:
Sự giao tiếp thông qua đối thoại hay truyền miệng (word of mouth).
Những nhu cầu cá nhân (personal needs).
Các trải nghiệm trong quá khứ (past experience).
Những thông tin truyền thông bên ngoài (external communication).
Mô hình phân tích khoảng cách – GAP Analysis đo lường chất lượng dịch vụ
như khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng,
do vậy chất lượng dịch vụ được phân chia thành 2 phần chính:
• Chất lượng kỳ vọng – Expectations (E): đo lường những gì khách hàng
mong muốn đối với dịch vụ.
• Chất lượng cảm nhận – Perceptions (P): đo lường những khía cạnh của
dịch vụ đã được cung cấp đến cho khách hàng.
Chất lượng dịch vụ hay mức độ hài lòng – Satisfaction (S): khoảng cách giữa
chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận: S = E – P.
Theo mô hình này, khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm
nhận của khách hàng sẽ bị tác động bởi:
Các thành phần
của chất lượng
dịch vụ:
1. Sự hữu hình;
2. Độ tin cậy;
3. Hiệu quả phục
vụ;
4. Năng lực
chuyên môn;
5. Tiếp cận;
6. Ân cần;
7. Thông tin;
8. Tín nhiệm;
9. An toàn;
10. Thấu hiểu.
Truyền miệng
(word of mouth)
Nhu cầu cá nhân
(personal needs)
Kinh nghiệm
(past experience)
Thông tin bên ngoài
(external communication)
Chất lượng
kỳ vọng
Chất lượng
cảm nhận
Chất lượng
dịch vụ

• Mức độ thường xuyên và thời gian sử dụng dịch vụ: nếu khách hàng sử
dụng dịch vụ càng thường xuyên và đã có thời gian sử dụng dịch vụ càng
dài thì khoảng cách có xu hướng thu hẹp.
• Mỗi loại hình dịch vụ có ảnh hưởng khác nhau đến khoảng cách giữa chất
lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận của khách hàng.
• Chất lượng kỳ vọng thường bị ảnh hưởng bởi tính thực tế của khách hàng
hay nhận thức của khách hàng về tính khả thi của các khía cạnh dịch vụ.
• Thái độ, tâm lý (thường có được dựa trên những kinh nghiệm từ trước) có
thể làm giảm bớt sự mong đợi từ phía khách hàng.
• Cảm nhận về mức độ quan trọng của khách hàng đối với các khía cạnh
dịch vụ (ví dụ khách hàng càng cần tiết kiệm thời gian sẽ càng cảm thấy
hài lòng khi dịch vụ được thực hiện nhanh chóng).
Những thang đo của mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên 10 thành phần của
chất lượng dịch vụ bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, thang đo
cho thấy có sự phức tạp trong đo lường, không đạt giá trị phân biệt trong một số
trường hợp. Sau khi kiểm định lại bằng nghiên cứu nhân tố, Parasuraman et al
(1988) hiệu chỉnh lại thành mô hình chất lượng dịch vụ (Service Quality Model
SERVQUAL) qua việc kết hợp và chọn lọc lại thang đo còn 5 thành phần với 22
biến quan sát, cụ thể như sau:
* Sự hữu hình – Tangibles:
Sự hữu hình chính là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật chất, công
cụ, thiết bị và vật liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách
hướng dẫn, hệ thống thông tin liên lạc. Đây là những nhân tố môi trường
(environmental factors). Nói một cách tổng quát tất cả những gì khách hàng nhìn
thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan đều có thể tác động đến yếu tố này:
· Cơ sở vật chất đầy đủ;
· Nhân viên chuyên nghiệp;
· Trang thiết bị hiện đại;
· Cách sắp xếp, bố trí tiện lợi cho khách hàng…
* Sự tin cậy – Reliability:
Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng/thực hiện dịch vụ phù hợp, chính xác,
đúng giờ và uy tín, đúng với những gì đã cam kết, hứa hẹn. Điều này đòi hỏi sự nhất
quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với
khách hàng. Tiêu chí này được đo lường bởi các thang đo:
· Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện đúng ngay từ lần đầu;

· Nhà cung cấp cung ứng dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa;
· Nhân viên dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng;
· Nhà cung cấp luôn cung cấp thông tin đến cho khách hàng đầy đủ và kịp
thời…
* Hiệu quả phục vụ – Responsiveness:
Đây là tiêu chí đo lường mức độ mong muốn và khả năng giải quyết vấn đề
nhanh chóng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời, xử lý hiệu quả các khiếu nại,
sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Nói cách
khác hiệu quả phục vụ là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì
mà khách hàng mong muốn, cụ thể như:
· Nhân viên dịch vụ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng;
· Nhà cung cấp dịch vụ cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời;
· Nhà cung cấp phản hồi tích cực các yêu cầu của khách hàng;
· Nhà cung cấp luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho khách hàng…
* Độ đảm bảo – Assurance:
Đây là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách hàng được cảm nhận
thông qua kiến thức, chuyên môn, sự phục vụ chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp tốt
và phong cách lịch thiệp của nhân viên phục vụ, khả năng làm cho khách hàng tin
tưởng. Nhờ đó, khách hàng cảm thấy yên tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ:
· Nhà cung cấp dịch vụ thực hiện dịch vụ chính xác, không có sai sót;
· Nhân viên phục vụ khách hàng lịch thiệp, nhã nhặn;
· Chứng từ giao dịch rõ ràng, dễ hiểu;
· Nhà cung cấp dịch vụ luôn cung cấp thông tin dịch vụ cần thiết cho khách
hàng;
· Nhân viên dịch vụ trả lời chính xác và rõ ràng các thắc mắc của khách
hàng…
* Sự cảm thông – Empathy:
Sự cảm thông chính là sự quan tâm, chăm sóc khách hàng ân cần, dành cho
khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể, giúp từng khách hàng cảm thấy luôn
được đón tiếp nồng hậu mọi lúc mọi nơi. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo nên
sự thành công này và sự quan tâm của nhà cung ứng dịch vụ đối với khách hàng
càng nhiều thì sự cảm thông sẽ càng tăng:
· Nhân viên dịch vụ chú ý đến nhu cầu của từng khách hàng;
· Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được phục vụ;

· Khách hàng được giao dịch ở những địa điểm thuận tiện;
· Hệ thống thiết bị hiện đại và dễ sử dụng;
· Nhân viên dịch vụ luôn có thái độ niềm nở và ân cần với khách hàng…
Những thành phần này sẽ khác nhau về mức độ quan trọng tùy thuộc vào loại
hình dịch vụ cụ thể, chẳng hạn sự tin cậy (reliability) quan trọng hơn đối với dịch
vụ ngân hàng, sự cảm thông (empathy) quan trọng hơn đối với dịch vụ y tế và chăm
sóc sức khỏe.
Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ
cảm nhận là sự so sánh khoảng cách giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi của khách
hàng (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception), do vậy
mô hình SERVQUAL còn có tên gọi khác là mô hình 5 khoảng cách chất lượng
dịch vụ.
Hình 1.2 – Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của mô hình SERVQUAL
(Parasuraman et al, 1988)
Khoảng cách [1] là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của
nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Sự diễn dịch kỳ vọng của khách hàng khi
không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra
sai biệt này.
Khoảng cách [2] được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại
khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí
Dịch vụ kỳ vọng (expected service)
Dịch vụ cảm nhận (perceived service)
Chuyển giao dịch vụ (service delivery)
Chuyển đổi cảm nhận thành tiêu chí chất lượng (translation
of perceptions into service quality specifications)
Nhận thức về kỳ vọng của khách hàng (management
perceptions of consumer expectations)
Thông tin đến khách hàng
(external communications
to customers)
Khách hàng
Công ty
Khoảng cách (1)
Khoảng cách (2)
Khoảng cách (3)
Khoảng cách (4)
Khoảng cách (5)

chất lượng cụ thể và chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Các tiêu chí này trở
thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng.
Khoảng cách [3] hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách
hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan
trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ.
Khoảng cách [4] là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách
hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm chất
lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết.
Khoảng cách [5] hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và
chất lưng kỳ vọng khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Parasuraman et al. (1985) cho
rằng chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này lại phụ
thuộc vào 4 khoảng cách trước.
Sau này, mô hình SERVQUAL đã nhanh chóng trở nên nổi tiếng, được kiểm
định ở nhiều lĩnh vực và đóng góp nhiều giá trị thực tiễn. Theo Maria Beradovic,
Ylva Huktén & Terés Pettersson (2006), Brown & Swartz đã dùng mô hình này để
nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vục điều trị y khoa (1989), Bolton & Drew
nghiên cứu đối với dịch vụ viễn thông (1991), Teas nghiên cứu trong lĩnh vực cửa
hàng bán lẻ (1993), Johnson & Sirikit điều tra chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh
tranh của ngành viễn thông Thái Lan (2002), Kang & James đo lường chất lượng
dịch vụ cảm nhận của khách hàng đối với 2 công ty cung cấp dịch vụ viễn thông di
động ở Hàn Quốc (2004)... Tuy cũng làm nảy sinh không ít tranh luận nhưng nhìn
chung kết quả những nghiên cứu theo mô hình này đã khẳng định độ tin cậy và giá
trị của các thang đo trong qu á trình đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ.
1.3.2 Mô hình SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992)
Mặc dù còn những tranh luận về các thang đo theo mô hình SERVQUAL,
nhất là về tính tổng quát và hiệu lực đo lường chất lượng nhưng sau nhiều nghiên
cứu kiểm định cũng như ứng dụng, mô hình SERVQUAL được thừa nhận như một
thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực tiễn. Tuy nhiên, thủ tục đo lường
SERVQUAL tương đối dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của mô hình
SERVQUAL là SERVPERF.
Mô hình SERVPERF được Cronin & Taylor (1992) giới thiệu, phát triển dựa
trên nền tảng của mô hình SERVQUAL nhưng đo lường chất lượng dịch vụ dựa
trên đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được (performancebased) chứ không
phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expectation) và chất lượng cảm nhận
(perception). Cronin & Taylor (1992) cho rằng chất lượng dịch vụ được phản ánh
tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không cần có chất lượng kỳ vọng, do vậy chất

lượng dịch vụ được xác định bằng cách chỉ đo lường kết quả chất lượng dịch vụ
cảm nhận (thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL). Do có
xuất xứ từ thang đo của mô hình SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của
mô hình SERVPERF giống như SERVQUAL. Vì vậy, mô hình đo lường này còn
được gọi là mô hình cảm nhận (Perception Model). Cả hai mô hình SERVQUAL và
SERVPERF đều được những nghiên cứu tiếp sau sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực
khác nhau. Điều đáng nói là kết quả của các nghiên cứu sau này cho thấy khó có thể
kết luận mô hình nào là không đúng đắn hoặc thậm chí đúng đắn hơn.
1.3.3 Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM (Grönroos, 1984:2000)
Để nghiên cứu cảm nhận của khách hàng về chất lượng, C. Grönroos (1984)
cho rằng chất lượng dịch vụ được xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lượng kỹ
thuật (Technical Service Quality) và chất lượng chức năng (Functional Service
Quality). Ở hầu hết các loại hình dịch vụ chất lượng sẽ bao gồm hai thành phần là
chất lượng kỹ thuật: dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng cái gì(?) và chất lượng
chức năng: cung cấp cho khách hàng như thế nào(?). Chất lượng kỹ thuật là hệ quả
của quá trình vận hành hoạt động dịch vụ, có nghĩa là những gì mà khách hàng nhận
được (What?). Chất lượng chức năng chính là quá trình tương tác giữa khách hàng
và người cung ứng dịch vụ, nghĩa là làm thế nào dịch vụ được thể hiện và cung ứng
(How?). Tuy nhiên, đôi khi khó có thể phân biệt chất lượng kỹ thuật giữa những đối
thủ cạnh tranh trong các ngành dịch vụ thì chất lượng chức năng sẽ trở nên quan
trọng hơn đối với khách hàng. Chất lượng chức năng thường được nhận biết bằng
cách đánh giá thái độ của khách hàng khi khách hàng thỏa mãn và hài lòng.
C. Grönroos (2000) đã giới thiệu mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận
(Perceived Service Quality Model PSQM), theo đó chất lượng cảm nhận của
khách hàng không chỉ tùy thuộc vào những gì khách hàng nhận được mà còn tùy
thuộc vào những gì khách hàng đã kỳ vọng (phát sinh từ những ảnh hưởng của
thông tin trên thị trường, hình ảnh công ty, nhu cầu khách hàng, giao tiếp truyền
miệng, kiến thức của khách hàng...). Grönroos cũng nhấn mạnh đến hình ảnh của
công ty đối với kết quả cảm nhận chất lượng dịch vụ bởi lẽ danh tiếng của dịch vụ
có ảnh hưởng rất lớn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hình ảnh có tầm quan
trọng đối với tất cả các công ty cung ứng dịch vụ bởi vì khách hàng có thể thấy
được hình ảnh và nguồn lực của công ty trong quá trình giao dịch mua bán. Do đó,
có thể khẳng định rằng chất lượng dịch vụ đồng thời bị tác động mạnh mẽ bởi hình
ảnh doanh nghiệp (Corporate Image). Như vậy, C. Grönroos (2000) đã đưa ra 3
nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức
năng và hình ảnh doanh nghiệp. Theo PSQM, Grönroos cho rằng cảm nhận toàn bộ

của khách hàng về chất lượng là một hàm của những cảm nhận đánh giá của khách
hàng về dịch vụ dựa trên ba khía cạnh chủ yếu và sự khác biệt giữa những đánh giá
này với những mong đợi về dịch vụ của khách hàng:
* Chất lượng kỹ thuật (Technical Service Quality): Những gì mà dịch vụ
mang đến cho khách hàng (the outcomes generated by the service to the customers),
đây là kết quả của quá trình tương tác giữa khách hàng với nhà cung cấp dịch vụ.
* Chất lượng chức năng (Functional Service Quality): Quá trình cung cấp
dịch vụ đến khách hàng (the process of service delivery to customers), điều này liên
quan đến việc cung cấp dịch vụ diễn ra theo cách thức như thế nào.
* Hình ảnh của công ty (Corporate Image): Cách nhìn nhận của khách hàng
đối với công ty (how the customers view the company), đây là chắt lọc những gì
ảnh hưởng, tác động đến sự cảm nhận về hoạt động của công ty, hình thành trong
tâm trí khách hàng chủ yếu thông qua truyền thông và kinh nghiệm của khách hàng.
Hình 1.3 – Mô hình Perceived Service Quality (Grönroos, 2000)
1.3.3.1 Chất lượng kỹ thuật
Đây là chất lượng khách hàng nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh
nghiệp. Chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và
khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch
vụ đó. Có 5 tiêu chí để đánh giá nhân tố này:
· Sản phẩm dịch vụ
Chất lượng dịch vụ cảm nhận
(Perceived service quality)
Trải qua / Kinh nghiệm
(Experiences)
Kỳ vọng
(Expectations)
· Thông tin thị trường (market
communications)
· Hình ảnh (image)
· Truyền miệng (word of mouth)
· Nhu cầu khách hàng (customer
needs)
· Kiến thức khách hàng
(customer learning)
Hình ảnh
(Image)
Kết quả / Chất lượng
kỹ thuật
(Outcome / Technical
quality: What?)
Quá trình / Chất lượng
chức năng
(Process / Functional
quality: How?)

· Kỹ năng chuyên môn
· Trình độ tác nghiệp
· Tiện tích cho khách hàng
· Trang thiết bị
Các thang đo chất lượng kỹ thuật:
· Danh mục sản phẩm dịch vụ mang đến cho khách hàng;
· Nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi;
· Nhân viên có khả năng thực hiện dịch vụ chính xác và nhanh chóng;
· Nhân viên giải đáp hiệu quả các thắc mắc của khách hàng;
· Nhân viên có thể ra quyết định nhanh chóng và giải quyết thỏa đáng
các khiếu nại của khách hàng;
· Nhà cung cấp rất quan tâm đến nhu cầu của khách hàng;
· Nhà cung cấp luôn luôn cung cấp đầy đủ và nhanh chóng các chỉ dẫn
cần thiết, thường xuyên thông tin cho khách hàng biết về tiến trình
cũng như kết quả thực hiện dịch vụ;
· Nhà cung cấp dịch vụ luôn bảo mật thông tin khách hàng;
· Trang thiết bị, hệ thống máy móc hiện đại và được bố trí thuận tiện
cho khách hàng;
· Luôn có hệ thống dự phòng để đảm bảo cho hoạt động dịch vụ không
bị gián đoạn;
· Các chứng từ giao dịch và tài liệu liên quan rõ ràng, không có sai sót;
· Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng;
· Thông tin liên lạc thông suốt và dễ dàng, hệ thống lưu trữ tốt …
1.3.3.2 Chất lượng chức năng
Chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp,
phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thế nào. Trong tương quan giữa hai khía
cạnh chất lượng nói trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn được
thể hiện thông qua 7 tiêu chí sau:
· Sự thuận tiện trong giao dịch
· Hành vi ứng xử
· Thái độ phục vụ
· Công tác tổ chức doanh nghiệp
· Tiếp xúc khách hàng

· Phong thái phục vụ
· Tinh thần tất cả vì khách hàng
Các thang đo chất lượng chức năng:
· Địa điểm giao dịch, thực hiện dịch vụ thuận tiện cho khách hàng;
· Địa điểm thực hiện dịch vụ luôn bảo đảm sạch sẽ, an toàn và được
thiết kế hấp dẫn;
· Cách bố trí trang thiết bị tại nơi giao dịch, thực hiện dịch vụ đẹp mắt;
· Các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ rất cuốn hút;
· Các chứng từ giao dịch được thiết kế khoa học và dễ hiểu;
· Thời gian phục vụ hợp lý và thuận tiện;
· Nhân viên dịch vụ tạo được sự tín nhiệm và tin tưởng nơi khách hàng;
· Nhân viên rất sẵn sàng phục vụ khách hàng;
· Nhân viên giúp đỡ khách hàng rất tận tình;
· Nhân viên rất chuyên nghiệp và ân cần với khách hàng;
· Nhân viên dịch vụ ăn mặc lịch thiệp và ấn tượng;
· Nhân viên dịch vụ trả lời điện thoại nhanh chóng;
· Nhân viên dịch vụ thường xuyên liên lạc với khách hàng;
· Nhà quản lý và nhân viên dịch vụ luôn gắn bó và đoàn kết với nhau;
· Nhà cung cấp dịch vụ luôn quan tâm đến quyền lợi nhân viên và có
chế độ đãi ngộ hợp lý;
· Nhà cung cấp sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng;
· Nhà cung cấp dịch vụ duy trì định kỳ các buổi gặp gỡ khách hàng để
ghi nhận sự hợp tác và lắng nghe ý kiến của khách hàng;
· Nhà cung cấp luôn xem quyền lợi của khách hàng là trên hết;
· Nhà cung cấp có chính sách linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng;
· Nhà cung cấp luôn thực hiện đúng những cam kết với khách hàng …
1.3.3.3 Hình ảnh doanh nghiệp
Hình ảnh doanh nghiệp là cảm nhận, ấn tượng chung của khách hàng về
doanh nghiệp. Khách hàng đánh giá hình ảnh doanh nghiệp không những thông qua
cảm nhận của họ đối với chính doanh nghiệp, mà còn so sánh hình ảnh doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh khác, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít
phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt
trong lòng khách hàng thì họ sẽ dễ dàng hơn trong đánh giá chất lượng dịch vụ,

chẳng hạn như bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ.
Grönroos cho rằng hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có
tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Hơn thế nữa,
hình ảnh doanh nghiệp cũng giúp cho khách hàng tin tưởng vào doanh nghiệp và
góp phần làm cho mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp tốt đẹp, bền vững
hơn. Thông thường, những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh
nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách
hàng khác. Ngược lại, hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu cũng chịu ảnh hưởng bởi
chất lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ mà họ nhận được và sự hài lòng của họ trong
quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chương I đã nêu những khái niệm, đặc tính của dịch vụ và những khái niệm
về chất lượng dịch vụ, đồng thời giới thiệu các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến
có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu.
1. Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị
sử dụng, làm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt của khách hàng.
Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính
không đồng nhất, tính không tách rời, tính không cất trữ, tính thiếu cân đối trong
năng lực quan hệ.
2. Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối
tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Một cách chung nhất, chất lượng dịch
vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ so với các yêu cầu đề ra hoặc định trước
của người mua. Chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm: tính vượt trội, tính
đặc trưng, tính thỏa mãn, tính cung ứng, tính tạo ra giá trị. Các yếu tố đo lường chất
lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ.
3. Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, các mô hình chất lượng dịch vụ
phổ biến có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu là mô hình SERVQUAL
(Parasuraman et al, 1985:1988), SERVPERF (Cronin & Taylor, 1992) và PSQM
(Grönroos, 1984:2000).

Chương II
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÁC
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM (BIDV) TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH
2.1 GIỚI THIỆU HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV VÀ CÁC CHI NHÁNH
BIDV TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
2.1.1 Tổng quan về hoạt động của BIDV
2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (Bank for Investment and
Development of Vietnam – BIDV) hiện nay là một trong những định chế tài chính
hàng đầu ở Việt Nam, luôn đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền
kinh tế đất nước. BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, được thành lập
theo Quyết định số 177/TTg ngày 26/4/1957 của Thủ tướng Chính phủ, thời gian đầu
trực thuộc Bộ Tài chính với qui mô gồm 8 chi nhánh và 200 cán bộ. Trong quá trình
hoạt động, BIDV được mang những tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây dựng và
phát triển của đất nước:
· Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (từ ngày 26/04/1957):
Được thành lập với nhiệm vụ cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn
vốn ngân sách cho tất các các lĩnh vực kinh tế, xã hội. Nhiều công trình có ý nghĩa
đặc biệt ở thời kỳ đó đã được xây dựng như: Hệ thống đại thủy nông Bắc Hưng Hải,
khu công nghiệp Việt Trì, gang thép Thái Nguyên, mỏ than Quảng Ninh, nhà máy
phân đạm Hà Bắc, super phốt phát Lâm Thao, nhà máy công cụ số 1, dệt 8/3, 10/10,
thủy điện Thác Bà, nhiệt điện Uông Bí...
· Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/06/1981):
Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Xây
dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Nhiệm vụ chủ yếu là
cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền
kinh tế theo kế hoạch nhà nước, đảm bảo cung ứng vốn lưu động cho các tổ chức
xây lắp. Đây cũng là thời kỳ ngân hàng đã có bước chuyển mình theo định hướng
của sự nghiệp đổi mới của cả nước, từng bước trở thành một trong các ngân hàng
chuyên doanh hàng đầu trong nền kinh tế.

· Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990):
Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 401/CTHĐBT
của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam được
đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam. Đây là thời kỳ chuyển đổi
từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Do
vậy, nhiệm vụ của BIDV cũng thay đổi: nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án
thuộc kế hoạch nhà nước, huy động các nguồn vốn trung dài hạn để cho vay đầu tư
và phát triển; kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh
vực xây lắp và đầu tư.
Từ ngày 01/01/1995: Đây là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của
BIDV, được phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại,
phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển:
* Tự huy động nguồn vốn: BIDV chủ động trong việc áp dụng các hình thức
huy động nguồn vốn bằng VNĐ và ngoại tệ. Ngoài vốn huy động trong nước, BIDV
còn huy động vốn nước ngoài, thông qua nhiều hình thức như vay thương mại, vay
hợp vốn, vay qua hạn mức thanh toán, theo các hiệp định thương mại, vay tài trợ
xuất nhập khẩu, đồng tài trợ và bảo lãnh...
* Phục vụ cho đầu tư phát triển: BIDV tập trung cho vay những chương trình
lớn, những dự án trọng điểm, các ngành then chốt của nền kinh tế như: điện lực,
bưu chính viễn thông, xây dựng, công nghiệp vật liệu xây dựng, dầu khí...
* Trở thành ngân hàng đa năng: BIDV đã phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ
mới như ngân hàng điện tử, bảo lãnh, kiều hối, thanh toán thẻ, chèque, kinh doanh
tiền tệ, ATM, homebanking, bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng khoán… Từ một
ngân hàng chủ yếu thực hiện nhiệm vụ cấp phát, cho vay bằng nguồn vốn ngân sách
theo kế hoạch nhà nước, đến năm 1995 BIDV đã thực sự hoạt động theo mô hình
ngân hàng thương mại đa năng và bắt đầu đạt được sự tăng trưởng vượt bậc về qui
mô hoạt động.
Đến thời điểm hiện nay, BIDV là một trong số những ngân hàng thương mại
hàng đầu và được thành lập lâu đời nhất ở Việt Nam. BIDV được tổ chức hoạt động
theo mô hình tổng công ty nhà nước, gồm 05 khối lớn:
à Khối ngân hàng thương mại:
o Hội sở chính: gồm 21 Ban, 4 Trung tâm và 6 đơn vị trực thuộc.
o Mạng lưới chi nhánh: gồm 3 Sở giao dịch, 105 Chi nhánh, 253 Phòng
giao dịch, 105 Điểm giao dịch và 45 Quỹ tiết kiệm hoạt động phủ rộng
trên địa bàn toàn quốc.

à Khối công ty: Công ty bảo hiểm BIDV (BIC), Công ty cho thuê tài chính I
(BLCI), Công ty cho thuê tài chính II (BLCII), Công ty xử lý nợ & khai thác tài sản
(BAMC), Công ty chứng khoán (BSC);
à Khối đơn vị sự nghiệp: trung tâm công nghệ thông tin, trung tâm đào tạo;
à Khối liên doanh: VIDPublic Bank, NHLD Việt Lào, NHLD Việt Nga
(VRB), Công ty LD tháp BIDV, Công ty LD quản lý quỹ đầu tư Vietnam Partners
(BVIM);
à Khối đầu tư: Quỹ công nghiệp & năng lượng VN, CTCP Bất động sản
BIDV, CTCP đầu tư tài chính BIDV (BFC) và các đơn vị có vốn góp cổ phần của
BIDV như: TCT CP Xây dựng điện Việt Nam, CTCP Cho thuê máy bay VN, CTCP
tài chính chuyển mạch quốc gia Banknet, CTCP ĐT&PT Bắc Thăng Long, CTCP
Thiết bị Bưu điện, CTCP Điện lực dầu khí, CTCP Gas Petrolimex, CTCP Chế tạo
giàn khoan dầu khí…
Hình 2.1 Tổng tài sản của các ngân hàng thương mại hàng dầu tại Việt Nam

100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
Agri BIDV VCB Vietin ACB Sacom Techcom
2008
2007
2006
Nguồn: Báo cáo tháng 4/2009 (Ban Thông tin Quản lý & Hỗ trợ ALCO – BIDV)
Đến cuối năm 2008, tổng số CBCNV của hệ thống BIDV là 12.933 người.
Toàn thể CBCNV công tác tại BIDV cam kết cung cấp đến cho khách hàng những
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích tốt nhất, với phương châm
hành động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV”.
Mục tiêu của BIDV được xác định là hoạt động hiệu quả, an toàn, phát triển
bền vững và hội nhập quốc tế. BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai
các hoạt động kinh doanh, là ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn
mực quốc tế. Từ 1996, BIDV liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công
bố kết quả báo cáo tài chính được kiểm toán theo cả hai chuẩn mực kế toán Việt
Nam (VAS) và quốc tế (IFRS): Price Waterhouse Coopers (1996 – 2001), Ernst &

Young (2002 – 2008). Năm 2006, BIDV cũng là ngân hàng đầu tiên thuê tổ chức
định hạng hàng đầu thế giới Moody’s Investor Services Ltd. thực hiện định hạng tín
nhiệm cho BIDV. Mức xếp hạng tài chính là E+, triển vọng phát triển ổn định. Các
chỉ số xếp hạng khác đều đạt mức trần quốc gia (BA1/B1 – xếp hạng tiền gửi nội
tệ/ngoại tệ, BA1/BA2 – xếp hạng nhà phát hành). Trong 3 năm trở lại đây, BIDV
luôn được tổ chức TUV Nord và Quacert chứng nhận có hệ thống quản lý chất lượng
đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000.
2.1.1.2 Kết quả hoạt động của hệ thống BIDV
Từ khoảng 2 năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam trải qua nhiều biến động,
từ mức lạm phát tăng cao năm 2007 kết hợp với những yếu tố bất lợi khác của môi
trường kinh tế quốc tế cho đến ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và khủng hoảng của
thị trường tài chính toàn cầu năm 2008 đến nay. Tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh
hưởng lớn bởi những khó khăn trên thị trường, đó là tác động tiêu cực của mức tăng
chỉ số giá vào những tháng cuối năm 2007, đầu năm 2008 và sự xuống dốc nhanh
chóng của mức cầu hàng hóa dịch vụ trong giai đoạn từ cuối năm 2008. Hoạt động
ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh của BIDV nói riêng cũng bị những
ảnh hưởng sâu sắc, tuy vậy BIDV vẫn khẳng định là ngân hàng/đối tác tin cậy của
doanh nghiệp, với cam kết “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” với cộng đồng các
doanh nghiệp Việt Nam.
BIDV tiếp tục phát huy vai trò đầu tàu trong phục vụ cho đầu tư phát triển
bằng việc thiết lập quan hệ với 82/104 tập đoàn kinh tế, tổng công ty; trong đó đã
thực hiện ký kết các thỏa thuận hợp tác toàn diện với 24 tập đoàn, tổng công ty lớn
như: Vietnam Airlines, Petro Vietnam, VNPT, Viettel, Vinacomin, Vinafood II,
TCT Sông Đà, EVN, Vinalines, Vinashin… BIDV không những ngày càng nâng
cao uy tín về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ cho nền kinh tế mà
đồng thời còn khẳng định giá trị của thương hiệu BIDV trong lĩnh vực phục vụ các
dự án, chương trình lớn của đất nước. Bên cạnh tăng cường các quan hệ hợp tác với
các công ty lớn và khối doanh nghiệp nhà nước, BIDV cũng đã chú trọng đến việc
mở rộng khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nền khách hàng của BIDV đã đa dạng
hơn cả về loại hình sở hữu và ngành nghề, được cơ cấu lại theo hướng hợp lý, giảm
bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, chuyển sang tập trung nhiều hơn cho các khoản
tín dụng ngắn hạn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm tăng
thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của ngân hàng. Cơ cấu hoạt động không ngừng
được cải thiện theo hướng chú trọng về chất lượng, nâng cao khả năng sinh lời và
hiệu quả kinh doanh.

Th s01.032 nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho kh doanh nghiệp của các chi nhánh bidv

Th s01.032 nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho kh doanh nghiệp của các chi nhánh bidv

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

More from https://www.facebook.com/garmentspace

More from https://www.facebook.com/garmentspace (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Th s01.032 nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho kh doanh nghiệp của các chi nhánh bidv