Giá: 10k thanh toán qua thẻ cào Viettel, inbox facebook để mua tài liệu www.facebook.com/garmentspace tài liệu miễn phí tài liệu online thư viện tài liệu miễn phí thư viện luận văn giáo trình tổng hợp

1. Minh
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................4
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI................................................................................................4
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..........................................................................................4
3. PHẠM VI ĐỀ TÀI.......................................................................................................5
4. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.........................................................................................5
5. PHƯƠNG PHÁPNGHIÊN CỨU..................................................................................5
CHƯƠNG 1...................................................................................................................6
LỰC...............................................................................................................................6
1.1 KHÁI NIỆM..........................................................................................................6
lực..........................................................................................................................6
lực..........................................................................................................................7
1.1.3Phân loại các hình thức đào tạo...........................................................................8
1.2 QUYTRÌNH ĐÀO TẠO......................................................................................10
1.2.1Xác định nhu cầu đào tạo..................................................................................10
1.2.2Phân tích nhu cầu đào tạo.................................................................................12
1.2.3Thực hiện quá trình đào tạo...............................................................................14
1.2.4Đánh giá hiệu quả đào tạo.................................................................................21
1.3 NỘI DUNG PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.................................................23
1.3.1Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực..............................................................24
1.3.2Đối tượng.......................................................................................................24
1.3.3Quy trình phát triển nguồn nhân lực...................................................................25
1.3.4Các biện pháp phát triển nhân sự.......................................................................26
1

2. 1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC....................................................................................28
1.5 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC................................................................................................29
1.5.1Môi trường kinh doanh....................................................................................29
1.5.2Yếu tố con người và yếu tố công nghệ...............................................................30
1.5.3Ngành nghề và quy mô hoạt động.....................................................................31
CHƯƠNG 2.................................................................................................................32
MINH...........................................................................................................................32
2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH......................................................................................32
2.1.1Thông tin cơ bản..............................................................................................32
2.1.2Ngành nghề kinh doanh...................................................................................32
2.1.3Lịch sử hình thành và quá trình phát triển...........................................................33
2.2 SƠ LƯỢC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦACÔNG TY................33
2.2.1Quy mô..........................................................................................................33
2.2.2 Cơ cấu tổ chức................................................................................................36
2.2.3kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2010-2012...........40
2.3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY..........................................................................................................44
2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY.....45
2.4.1Lập yêu cầu về đào tạo.....................................................................................46
2.4.2Triển khai chương trình đào tạo.........................................................................47
2.4.3Đánh giá kết quả đào tạo..................................................................................52
2.5 THỰC TRẠNG PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY...................53
2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG............................................................................................56
CHƯƠNG 3.................................................................................................................58
TY................................................................................................................................58
3.1 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁPĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ..............................................58
2

3. 3.2 CÁCYẾU TỐ ẢNH HƯỞNG...............................................................................59
3.2.1 Đặc điểm sản phẩm.........................................................................................59
3.2.2 Đặc điểm người lao động.................................................................................59
3.2.3 Khoa học công nghệ .......................................................................................60
3.2.4 Các yếu tố khác..............................................................................................60
3.3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁTTRIỂN CỦACÔNG TYTRONG THỜI GIAN TỚI............60
3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP...........................................................................................61
3.4.1Giải pháp 1: Lựa chọn đội ngũ giảng viên, đầu tư máy móc thiết bị hổ trợ học tập cho
học viên.................................................................................................................61
3.4.2Giải pháp 2: hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............62
3.4.3Giải pháp 3: đánh giá kết quả............................................................................62
3.4.4Giải pháp 4: các giải pháp chung.......................................................................63
3.5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................64
3

4. LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
động có chuyên môn, kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình
cạnh tranh trên thị trường. Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều
trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình
sản xuất kinh doanh. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công
ty nào chú trọng tới đào tạo và phát triển nhân viên, công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn
trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo và phát triển, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được
những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được
kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những
thách thức trong tương lai. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một
tiến trình liên tục.
hơn .
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
.
4

5. 3. PHẠM VI ĐỀ TÀI
Trong đề tài này em chỉ nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Giáo Dục và Công Nghệ TP Thông Minh cụ thể như quy trình tổ chức công
mình
4. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
chương:
.
Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng công tác đào tạo, phát triển và các vấn đề
cần giải quyết tại Công ty cổ phần Giáo Dục và Công Nghệ TPThông Minh.
Chương 3 : Một số phương pháp đánh giá hiệu quả, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát
triển nhân viên tại công ty
5. PHƯƠNG PHÁPNGHIÊN CỨU
tạo
hơn.
5

6. CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
N NGUỒN NHÂN LỰC
1.1KHÁI NIỆM
1.1.1
lực
nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người.
Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm
một loạt hoạt đông khác được thực hiện từ bên ngoài [1, tr. 199]
nhân lực, thì phát triển nguồn nhân lực quan tâm đến chất lượng của nguồn nhân lực đó. [2,
tr.118]
199]
6

7. quả.
1.1.2
lực
197]
Về mặt xã hội: là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã
hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp, là cơ sở để xã hội có được nguồn lực
con người có chất lượng cao. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược
chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
Về phía doanh nghiệp: Đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng
được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến
động và nhu cầu tương lai của doanh nghiệp. Làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức
doanh nghiệp, đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể.
Về phía người lao động: nó đáp ứng nhu cầu học tập thành đạt của người lao động, là
một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt hơn đối với cả nhân viên mới lẫn nhân
viên đang làm việc cho doanh nghiệp.
hơn.
.
viên,
.
.[1, tr. 199]
7

8. .

: Đ
.

.
1.1.3 Phân loại các hình thức đào tạo
T. K. Dung cho rằng có rất nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo trong thực tế
nhưng có thể tổng hợp lại như sau [1, tr. 202]:
 Theo định hướng nội dung đào tạo gồm có:
 Đào tạo định hướng công việc là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một
loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh
nghiệp khác nhau.
 Đào tạo định hướng doanh nghiệp là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách
thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh
nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo gồm có:
 Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến
thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới
mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
8

9.  Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề và các
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện
công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số công việc
nguy hiểm có nhiều rủi ro thì đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu bắc buộc. nhân viên
nhất thiết phải tham dự các khóa an toàn lao động.
 Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định
kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức,
kỹ năng mới.
 Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các nhà quản trị được
tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các
kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. Chương trình
thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết
định.
 Theo cách thức tổ chức gồm có:
 Đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hằng ngày tại
doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các
hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóa đào tạo như thế rất
hạn chế.
 Đào tạo tại chức áp dụng đối với một số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham
gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc.
 Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp
lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa
chọn những sinh viên xuất sắc của khóa đào tạo, tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp. Học
viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh
nghiệp. Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý thuyết, vừa làm
quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí
đào tạo thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thức đào
tạo kiểu này.
9

10.  Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình
độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ lành nghề thấp. Quá trình
đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc.
 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
Có các hình thức đào tạo sau: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
 Theo đối tượng học viên gồm có:
 Đào tạo mới áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có trình độ
lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng
chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
 Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2QUYTRÌNH ĐÀO TẠO
Nhìn chung, để có thể thực hiện tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức thì
các doanh nghiệp không thể tiến hành một cách thiếu khoa học và thiếu những trình tự hợp lý.
Nếu thưc hiện không theo những trình tự hợp lý và khoa học thì công tác đào tạo nguồn nhân
lực không những không đạt hiệu quả mong muốn mà còn gây ra lãng phí cho doanh nghiệp, từ
đó làm giảm hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp. Vì vậy để thực hiện tốt công tác đào
tạo nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp nên thực hiện theo quy trình đào tạo bao gồm 4 giai
đoạn: xác định nhu cầu đào tạo, phân tích nhu cầu đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và
đánh giá kết quả của công tác đào tạo.
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Việc đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo. Đánh
giá đúng nhu cầu đào tạo đồng nghĩa với việc xác định đúng nội dung, đối tượng cần đào tạo sẽ
dẫn đến việc thực hiện thuận lợi các bước sau trong quy trình đào tạo. Trong đánh giá nhu cầu
đào tạo cần tránh hiện tượng “bốc thuốc” hoặc “phân bổ chỉ tiêu”. Doanh nghiệp cần phải biết
nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình đang ở đâu, ở bộ phận nào, tại thời điểm nào
trong năm, những kỹ năng và loại lao động nào được đào tạo. Do vậy doanh nghiệp cần phải
thực hiện các công việc phân tích cụ thể để xá định đúng nhu cầu đào tạo của mình. Các công
10

11. việc phân tích nhu cầu của tổ chức, kiến thức kỹ năng của công việc đòi hỏi phân tích nhu cầu
tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Một trong những cách thức giúp cho
việc đánh giá nhu cầu đào tạo mang tính thực tiễn đó là dựa trên đánh giá kết quả công việc của
từng nhân viên đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh, các vấn đề liên quan đến ý thức lao động,
năng suất lao động…...
Mục đích: cải thiện thành tích của nhân viên ở công việc hiện tại, dự đoán nhu cầu đào
tạo cho tương lai.
Phương pháp: Một tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin, việc
lựa chọn phương pháp tùy thuộc chủ yếu vào mục đích của đào tạo.
Theo Đ. T. T. Phương xác định nhu cầu đào tạo cần phải xác định sự cần thiết của khóa
đào tạo theo trình tự sau:[3, tr. 235]
Phân tích tình hình hoạt động của doanh nghiệp: cụ thể cần phân tích các tiêu thức tổ
chức như năng suất, chất lượng thực hiên công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, lỷ
luật lao động, tai nạn... trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xác định được những vấn đề cần đào tạo.
Mặc khác với phương án và định hướng phát triển doanh nghiệp, các nhà quản trị gia sẻ thấy
được những nhu cầu cần bổ sung vào đội ngũ kế cận cho các cấp lãnh đạo, cũng như nhu cầu
nhân viên cho các bộ phận, do đó sẻ có kế hoạch đào tạo thích hợp cho từng cấp, từng bộ phận,
từng lĩnh vực khác nhau trong từng thời kì khác nhau.
Phân tích công việc là sự phân tích những yêu cầu để thực hiện công việc trong tổ chức,
phân tích công việc phải chú trọng đến những công việc có tính chất quan trọng và trọng tâm.
Công việc được phân tích phải chỉ ra được những kỹ năng và kiến thức gì mà người lao động
chưa làm được từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo cho nhân viên của mình để họ có
kiến thức cần thiết cho công việc hiện tại của mình.
Phân tích người lao động: đây là quá trình gắn liền với việc phân tích công ciệc, sau khi
phân tích công việc thì phải phân tích người lao động đang làm hoặc sẻ tham gia công việc
trong tương lai đang có trình độ như thế nào. Từ đây mới có thể xác định được cần phải đào tạo
gì, và chú trọng đào tạo cho người lao động hơn vào những kỹ năng và kiến thức nào trong quá
trình thực hiện công việc.
Phân tích yêu cầu đào tạo: sau khi xác định lĩnh vực cần đào tạo, doanh nghiệp cần phân
tích những tiêu chuẩn và kỹ năng cần có đối với công việc và so sánh với trình độ kỹ năng hiện
11

12. có của nhân viên để rút ra những yêu cầu đào tạo nhằm bổ sung những khiếm khuyết trong hiểu
biết, trong kỹ năng, trong quan điểm của nhân viên.
Phân tích đối tượng đào tạo: các chương trình đào tạo cần chú trọng vào đối tượng thật
sự cần thiết đào tạo để khóa học thực hiên đúng mục tiêu. Do đó doanh nghiệp cần sắp xếp thứ
tự ưu tiên của các khóa đào tạo trong doanh nghiệp để xây dựng một kế hoạch đào tạo dài hạn
của doanh nghiệp.
Nhưng có ý kiến lại cho rằng: Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh
nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được
xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tự trả
lời các câu hỏi:
• Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài
hạn là gì?
• Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?
• Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm
năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải
hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu
cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức
nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà
mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh
được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển
nhân sự là do nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được
tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
1.2.2 Phân tích nhu cầu đào tạo
Theo T. K. Dung phân tích nhu cầu đào tạo gồm những bước cơ bản sau:
 Phân tích nhu cầu đào tạo
12

13. Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân
viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nên lưu ý các nguyên nhân dẫn đến
năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng : năng lực của nhân viên kém; không có hệ
thống kích thích nhân viên; cách thức tổ chức kém;…Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo
cần thực hiện các nghiên cứu sau:
 Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào ?
 Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc ?
 Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì ? [1, tr. 209]
 Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch
chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức bao gồm việc phân
tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiên công việc, chi phí lao động, tỷ lệ
thuyên chuyển, kỹ luật lao động… sẻ giúp cho nhà quản trị xác định được những vấn đề cơ bản
của doanh nghiệp và xác định được sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. cũng như trong
kế hoạch chuẩn bị dội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định dược những chức vụ sẻ trống và
cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống này. Trong phân tích môi trường tổ chức cần
đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ
chức, doanh nghiệp và các tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không
tốt trong môi trường tổ chức.[1, tr. 209]
 Phân tích tác nghiệp
Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc,
định hướng cho nhân viên.
sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần
đầu đối với nhân viên. [1, tr. 210]
 Phân tích nhân viên
Phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên,
được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo, những kỹ năng, kiến thức, quan
điểm nào cần thiết được lĩnh hội, chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo
chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo.
13

14. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề
nghiệp của nhân viên. Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua:
 Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc.
 Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc.
 Thực hiện trắc nghiệm và bản câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết
của nhân viên về công việc.
 Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
 Thiết kế chưong trình đào tạo phù hợp.
 Trên cơ sở đánh giá đúng nhu cầu đào tạo cũng như phân tích nhu cầu của nhân
viên thì tính phù hợp trong thiết kế chương trình đào tạo ở đây thể hiện ở các yếu tố: nội dung,
thời lượng, thời điểm và nơi đào tạo cần phải tập trung. Thiết kế nội dung đào tạo phải thỏa
mãn nhu cầu của người đi học. Đáp thuyết, thiên về các định nghĩa, nguyên tắc, yêu cầu mà
cần nhấn ứng đúng các kỹ năng, kiến thức người được đào tạo đang thiếu, cần cập nhật hoặc
nâng cao trình độ. Nội dung đào tạo không nên chỉ mang tính chất lý thuyết quá nhiều mà phải
thiên về giải thích các kỹ năng: làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào,.v.v.
Yếu tố thời lượng đào tạo cũng được xem xét trên các khía cạnh: người đi học đang đảm nhận
những công việc nhất định trong hoạt động của DN nhưng cũng cần phải tiếp thu được kiến
thức qua lớp học; họ là những người “Vừa học, vừa làm”, do vậy thời lượng không nên quá
ngắn hoặc quá dài.
1.2.3 Thực hiện quá trình đào tạo
Phương pháp cách thức giảng dạy một phương pháp truyền thống vẫn được ưa chuộng
hiện nay là giáo viên chủ yếu giảng, diễn giải, cung cấp nội dung đã được chuẩn bị trước mà
thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Rất ít thời gian dành cho việc thảo
luận, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu
ngồi nghe, ngại đặt các câu hỏi cho giáo viên, ngại suy nghĩ... Việc ít trao đổi cũng làm giáo
viên có hạn chế cơ hội nhận được các thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học
viên ngay trên lớp học và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Giảng dạy một chiều cũng làm học viên
ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, giáo viên ít có cơ hội thâm nhập thực tế
qua sự chia sẻ kinh nghiệm của học viên, đây cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học
14

15. viên. Vì vậy, kết hợp giữa lý thuyết với thực hành, giữa diễn giải và trao đổi, thảo luận tăng
cường làm việc theo nhóm… được xem là một phương pháp đào tạo tích cực.
 Xác định mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo.
Mục tiêu đào tạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một nhân viên
nào đó thì doanh nghiệp cần biết được quá trình đào tạo sẻ trang bị được những gì cho nhân
viên đó và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cần đạt được là gì,
số lượng lao động là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu….
 Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng. Bước này có sự
liên quan chặc chẻ đến việc xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua nghiên cứu khả năng của
người đào tạo mà doanh nghiệp có thể biết được quá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế
nào đối với người lao động. Qua đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với
mục tiêu của doanh nghiệp và bản thân nhân viên trong công ty.
 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo là khâu mang tính trọng
yếu của quá trình đào tạo nó quyết định tới hiệu quả của quá trình đào tạo. Chương trình đào
tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy cũng như thời lượng
giảng dạy cho người được đào tạo. Chương trình đào tạo sẻ thể hiện những mục tiêu đào tạo
của tổ chức như kỹ năng, kiến thức nào cần được dạy trong quá trình đào tạo nhân viên cuẩ
mình. Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo thì cần phải xác định được phương pháp
đào tạo nào được áp dụng và giảng dạy nhằm thu được hiệu quả có rất nhiều phương pháp đào
tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng linh hoạt vào công tác đào tạo của tổ chức nhằm thu
được hiệu quả đào tạo cao nhất.
Theo T. K. Dung thực hiện quá trình đào tạo là: Sau khi các mục tiêu đào tạo đã được
xác định và tiếp theo là thiết lập nội dung các khóa đào tạo với chuyên môn rõ ràng , phương
pháp đào tạo, phương pháp đánh giá, nhà quản trị sẽ quyết định một chương trình đào tạo tổng
quát, thiết lập các chương trình chuyên môn rõ ràng, xác định người đào tạo, xác định cách thức
đánh giá. Dựa trên những điều đã vạch sẵn mà chương trình đào tạo cứ thế tiến hành.
Sử dụng phương pháp nào để đào tạo cũng là vấn đề khó khăn. Chúng ta sẽ thực hiện
đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo tại ngoài nơi làm việc? Chúng ta sẽ sử dụng những bài giảng
hay sử dụng máy tính hay thực hiện thông qua một vài phương pháp khác? Khóa huấn luyện sẽ
15

16. được thực hiện trong ngắn hạn hay dài hạn? Một vài lựa chọn này được đưa ra để những nhà
quản trị nguồn nhân lực thảo luận và lựa chọn:
1.2.3.1Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại chỗ là một trong các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp. Người lao động
sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề. Đây là
hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả
các nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp đến cao nhất, trong quá
trình làm việc điều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc
tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc
các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao hơn với nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các
dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực
hiện công việc học viên sẻ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiên công việc theo cách thức
người hướng dẫn đã chỉ dẫn. phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả nhân viên ký thuật
lẫn các quản trị gia. Là phương pháp sử dụng những người có trình độ, tay nghề cao kèm
những học viên mới. Học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai.
Điều này giúp cho các nhà quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ yên
tâm khi đi công tác, hội họp, vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu. Phương pháp này thường
được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cao cấp trong công ty.
 Ưu điểm :
• Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
• Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh
nghiệp không cần có các phương tiện chuyên nghiệp nhủ phòng học, đội ngũ cán bộ giảng
viên.
• Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng
có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
• Cách này không chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý và tạo
ra cảm giác tự tin hơn.
16

17.  Nhược điểm:
• Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể
hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ.
thống
• Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc
của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
• Không cung cấp đủ thời gian cho học viên có sự tranh đua.
• Nhu cầu độc lập của học viên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên.
Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ
phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công
việc có thể hoàn thành khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó, học viên sẽ nắm được
nhiều kĩ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công
việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Từ đó học viên có thể kiểm tra phát hiện ra
điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp của mình, được
đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau.
mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ. Ðể nâng cao hiệu
quả của phương pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lưu ý:
Chương trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi
người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên.
Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững được các vấn đề,
biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm.
• Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về
những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban. Giúp học viên kiểm tra,
phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp
phù hợp.
17

18. • Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng
ban.
chuyển.
1.2.3.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc
Chọn ra một số người lao động ưu tú cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các doanh
nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài. Tuỳ đối tượng
mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho phù
hợp.
 Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quảng trị.
Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổi các bảng mô tả các vấn
đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp
của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình
huống nhằm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và
phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được
đào tạo. Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết được rằng có nhiều
cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi người
bao giờ cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ.
Ưu điểm của phương pháp này:
 Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp.
 Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.
 Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quan điểm khác
nhau và đề ra quyết định.
 Thực tập viên có thể được lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên
cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức...khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình
huống.
Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải:
18

19.  Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu được
cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm để
giải quyết công việc.
 Người hướng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng, đưa ra thảo luận ở nhóm trước khi
đưa vấn đề ra thảo luận ở lớp.
 Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Ưu điểm
của phương pháp này là thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề
ra quyết định. Giúp học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề.
 Trò chơi quản trị
Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo
lựa chọn một số quyết định khác nhau để thực hiên mục tiêu đã đề ra.
 Ưu điểm:
• Học viên học được các phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.Trò chơi rất hữu ích cho thực tập viên trong việc phải
đương đầu với rắc rối trong kinh doanh.
• Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và
chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
• Tr
chơi
tri
rất thú vị, hấp dẫn đối với thực tập viên vì tính sinh động hiện thực và tính cạnh tranh của nó.
• Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác,
làm việc tập thể.
 Nhược điểm: Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong số phương án lập sẵn,
trong khi đó thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.
cao.
19

20. 
doanh.

khác.
 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: nhằm mục đích
 Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên.
 Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung để thực hiện tốt hơn các tình huống
trong giao dịch như thảo luận các vấn đề thực hiện công việc, thảo luận về các thói quen không
tốt trong công việc, phỏng vấn, đánh giá thực hiện công việc, thảo luận về vấn đề tiền lương. về
cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.

phương.
Các mô hình mẫu được soạn thảo và ghi lại trong các băng video sau đó chiếu để các
học viên quan sát xem các nhà quản trị ứng sử như thế nào trong các trường hợp khác nhau, từ
đó phát triển kĩ năng giao tiếp.
 Dự tính chi phí đào tạo : từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến chương trình đào
tạo và phương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chi phí mà
doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo. Kinh phí dành cho đào tạo của doanh nghiệp được
dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm. Những chi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo bao
gồm một số chi phí như: Chi phí dành cho những người tham gia đào tạo, chi phí tiền lương
cho những người tham gia giảng dạy, chi phí trang thiết bị, chi phí thuê địa điểm giảng dạy….
 Lựa chọn giáo viên : giáo viên một trong những yếu tố quan trọng nhất trong
quá trình đào tạo do vậy doanh nghiệp khi tổ chức đào tạo cần phải hết sức quan tâm đến điều
này. Việc lựa chon giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy mà doanh nghiệp
lựa chọn với nhóm phương pháp giảng dạy mà doanh nghiệp lựa chọn. với nhóm phương
pháp giảng dạy trong doanh nghiệp thì giáo viên chính là những người quan lý, những nhân
viên lâu năm và thành thạo trong công việc. Còn với nhóm phương pháp đào tạo ngoài doanh
20

21. nghiệp thì giáo viên thường được thuê từ bên ngoài. Với mỗi nhóm phương pháp đào tạo là có
những hình thức giáo viên phù hợp riêng. Với giáo viên bên trong doanh nghiệp thì có lợi thế
là họ có kinh nghiệm trong nghề, hiểu biết về doanh nghiệp và những công việc mà doanh
nghiệp cần đào tạo. Tuy nhiên giáo viên từ trong doanh nghiệp lại không được trang bị kiến
thức giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống do vậy sẻ hạn chế khả năng truyền đạt kiến
thức giảng dạy một cách vững vàng và có hệ thống do vậy sẻ hạn chế khả năng truyền đạt kiến
thức và tiếp thu của người học. Còn với giáo viên từ bên ngoài thì một mặt họ có hệ thống kiến
thức và kỹ năng sư phạm tốt do đó có thể làm người học tiếp nhận tốt và hiểu sâu về chương
trình giảng dạy. Nhưng giáo viên bên ngoài có thể không hiểu rõ về doanh nghiệp nên có thể
đãn tới tình trạng bài giảng không gắn với thực tế nếu không có chương trình giảng dạy cụ thể
chặt chẽ.
1.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Việc đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được
khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên
trước và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ
trợ khác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phụ, cải tiến trong khoá
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, các khóa đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì
khâu đánh giá hiệu quả đào tạo là một việc là cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng.
T. K. Dung cho rằng đánh giá là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng
mục tiêu. Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng
được mục tiêu đào tạo đưa ra không, và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết
luận là do chương trình đào tạo mang lại không. Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các
chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo. Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và
ngay sau quá trình đào tạo. Hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so
sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
21

22. Giai đoạn 1: học viên tiếp thu học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kĩ năng đã học hỏi được vào trong thực tế
để thực hiện công việc như thế nào.
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu
quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực tế, có thể học viên
đã lĩnh hội được rất tốt các kiến thức, kĩ năng mới trong khóa học, hoàn thành tốt chương trình
đào tạo nhưng không áp dụng được những gì đã học vào thực hiện công việc. Để tránh các lãng
phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về
kết quả đào tạo (giai đoạn 1), xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra
những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. Có thể
áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây [1, tr. 222]
1.2.4.1Phân tích thực nghiệm
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc
trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào chương trình đào
tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả
thực hiện về cả số lượng lẫn chất lượng công việc giữa hai nhóm: nhóm được đào tạo và nhóm
không được đào tạo, phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với cho phí
đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
1.2.4.2 Đánh giá những thay đổi của học viên
Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:
 Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ
có thích chương trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ
không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ
hay không?
 Học thuộc: các nhân viên tham dự các khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ
đã nắm vững các nguyên tắc, kĩ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa học chưa.
 Hành vi thay đổi: nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự
khóa học.
22

23.  Mục tiêu: cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được các mục tiêu của
đào tạo hay không. Dẫu cho học viên có ưa thích khóa học và nắm vững hơn các vấn đề về lúy
thuyết, kĩ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối
cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc
thì đào tạo vẫn không đạt kết quả.
1.2.4.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Việc đánh giá chương trình đào tạo là rất cần thiết sau mỗi quá trình đào tạo . Điều này
giúp doanh nghiệp có thể thấy thu được điều gì và những gì chưa được qua quá trình đào
tạo,từ đó rút ra kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo. Để đánh giá kết quả đào tạo thì
doanh nghiệp có thể dung các chỉ tiêu như : chỉ tiêu về hiệu quá kinh tế đạt được sau quá trình
đào tạo,chỉ tiêu về kinh phí đào tạo so với lợi nhuận thu được từ đào tạo, hay đánh giá thông
qua ý thức của nhân viên. Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theo những chu kì
phù hợp để đem lại những kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kì đào tạo hay
theo chu kì do doanh nghiệp lựa chọn. [1, tr. 223]
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao
trình độ trang bị kĩ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nên tính toán đến hiệu
quả đầu tư. Do đó, khi thực hiên chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh
giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng
lợi ích do đào tạo mang lại.
1.3NỘI DUNG PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Theo N. H. Thân để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để
có khả năng hội nhập toàn cầu và đạt được định hướng viễn cảnh, công ty cần phát triển nhân
lực của mình mới có khả năng đáp ứng được mọi tình huống. trước tiên là bàn đến vấn đề ai
chịu trách nhiêm về chương trình này, và ai là đối tượng để được phát triển. Sau đó chúng ta
bàn các biện pháp phát triển nhân sự. [2, tr .190 ]
23

24. 1.3.1 Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực
Theo N. H. Thân trách phát triển nhân sự cần được đảm bảo theo nguyên tắc từ dưới
lên. Trước tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính
mình, sau đó trách nhiệm mới mới thuộc cấp trên trực tiếp và của những người trách nhiệm cao
nhất của doanh nghiệp. trưởng bộ phận nhân sự phải tự giới hạn mình trong vai trò của người
xây dựng phát triển mô hình, người điều phối và người tư vấn.[2, tr. 190 ]
1.3.2 Đối tượng
Theo N. H. Thân đối tượng chính của các phương pháp phát triển nhân sự theo quan
điểm tông thể bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp chứ không phải giống như ở một
số doanh nghiệp lớn, chỉ giới hạn ở việc phát triển cấp quản trị. Phương pháp chỉ chú trọng
phát triển cấp quản trị là mô hình gây lãng phí tiềm năng và tài nguyên nhân sự. Trước tiên ta
phải tìm hiểu các giai đoạn của chu kì ảnh hưởng đến nghề nghiệp.
 Giai đoạn tăng trưởng: hình thành từ lúc mới sinh đến lúc 14 tuổi, ở giai đoạn này mỗi
cá nhân tự phát triển tư duy bằng cách nhận dạng và tiếp xúc với người khác. Các cuộc tiếp
xúc này đóng góp vào việc phát triển nhân cách. Cuối giai đoạn này thiếu niên bắt đầu nghĩ
một cách thực tế về các loại nghề nghiệp và tạo cho mình bản sắc riêng.
 Giai đoạn khám phá bắt đầu từ 15 đến 25 tuổi. Trong giai đoạn này mỗi cá nhân nổ lực
khám phá các ngành nghề khác nhau. Họ nổ lực tìm kiếm xem ngành nghề nào phù hợp với sở
thích và khả năng của mình. Những nổ lực tìm kiếm này được hình thành và khám phá qua
giáo dục, các hoạt động vui chơi giải trí và làm việc. Cuối giai đoan này họ dường như đã tìm
được một nghề phù hợp.
 Giai đoạn lập thân kéo dài từ 25 đến 44 tuổi đây là giai đoạn quan trọng của cuộc đời
lam việc. Người may mắn tìm được một công việc phù hợp và tạo dựng được một công việc
lâu dài.
 Giai đoạn duy trì kéo dài từ 45 đến 65 tuổi họ di chuyền từ giai đoạn ổn định nghề
nghiệp sang giai đoạn duy trì hưởng thụ nghề nghiệp của mình.
 Giai đoạn suy thoái đây là giai đoạn về hưu giai đoạn điều chỉnh giảm quyền lực và
trách nhiệm. [2, tr. 200]
24

25. 1.3.3 Quy trình phát triển nguồn nhân lực.
1.3.3.1Xác định nhu cầu của công ty đã hoạch định
Mục đích: Trang bi kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có
thể đảm nhiệm một công việc trong tương lai, thăng tiến đề bạt người dưới quyền vào các
nhiệm vụ công tác cao hơn đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
Phân tích tình hình hoạt động tăng quy mô của doanh nghiệp: cụ thể cần phân tích các
tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên
chuyển,... trên cơ sở đó doanh nghiệp sẻ xác định được nhân viên cần đề bạt phát triển sang vị
trí tồt hơn.
Phân tích yêu cầu phát triển: sau khi xác định được người bộ phận ,cần phát triển, doanh
nghiệp cần phân tích những tiêu chuẩn và kỹ năng cần có đối với công việc và so sánh với trình
độ kỹ năng hiện có của nhân viên để rút ra những yêu cầu đào tạo nhằm bổ sung những khiếm
khuyết trong hiểu biết, trong kỹ năng, trong quan điểm của nhân viên để khi họ vào vị trí mới
có thể đảm nhiệm được mục tiêu của công viẹc hiện tại.
Phân tích đối tượng được phát triển: xem những đối tượng này có phù hợp với vị trí mới
hay không, ở vị trí cũ nhân viên có những thành tích cũng như ưu khuyết điểm gì cần lưu ý để
khi thăng tiến lên vị trí mới cần những hỗ trợ gì từ cấp lãnh đạo.
1.3.3.2 Phân tích nhu cầu phát triển của nhân viên
Tương tự phân tích nhu cầu đào nhưng phát triển nhân viên thường hướng cho nhân
viên đến vị trí tốt hơn trong công việc hiện tại. Thông thường, phát triển nhân viên cần phân tích
những điểm mạnh điểm yếu của nhân viên không phải nhân viên nào cũng được phát triển sang
vị trí tốt hơn. Trong quá trình tuyển dụng cũng như đào tạo khi nhà quản trị để ý đến nhân viên
nào đó trong bộ phận họ thường cử nhân viên đó học những lớp đào tạo chuyên sâu, dự đoán
khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạc ở vị trí khác.
1.3.3.3 Thực hiện và đánh giá
Dựa vào mục tiêu hằng năm, doanh nghiệp xem xét nhân viên đang thưc hiện tốt ở công việc
hiện tại, có khả năng tiềm ẩn để đáp ứng với cương vị trách nhiệm cao hơn. Nhân viên sau khi
được cử đi đào tạo sẻ được bổ nhiệmvào vị trí mới phù hợp với khả năng của họ hơn. Sau khi
25

26. làm việc tại vị trí mới này nếu công ty thấy phù hợp sẻ tiến cử họ tiếp tục làm việc ở vị trí mới
nếu không phù hợp hơặc không đạt chỉ tiêu họ có thể làm việc ở vị trí khác phù hợp hơn.
Tương tự quá trình đào tạo nhân viên, nhân viên sau khi được đề bạt và làm việc ở vị trí mới sẻ
được đánh giá hiệu quả thông qua các bản khảo sát cũng như trong quá trình thực hiện công
việc.
1.3.4 Các biện pháp phát triển nhân sự.
Theo N. H. Thân có những biện pháp sau để phát triển nhân sự:
 Kế hoạch phát triển nhân sự
Phong phú hóa công việc và đa dạng hóa công việc, các biện pháp thuyên chuyển công
việc ra ngoài và dự phòng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài của từng chức năng hoặc của cả
bộ phận. Tiếp nhận lại những nhân viên cũ quay trở về theo nguyện vọng của họ. Hình thành
những nhóm dự án đa chức năng hoặc đa quốc gia ở xí nghiệp hoặc vượt ra khỏi phạm vi xí
nghiệp hoặc hình thành những nhóm công tác một phần tự quản. Những kế hoạch này cần
được gắn với kế hoạch phát triển nhân sự và được hổ trợ thông qua việc đào tạo gắn liền với
công việc và ngoài chổ làm việc cũng như thông qua mô hình cố vấn và huấn luyện có chủ
đích.
 Kế hoạch nhân sự kế thừa
Việc này được đưa ra bàn với lãnh đạo ở cấp trên và ông ta lại tiếp tục đánh giá các
trưởng bộ phận của mình. Qui trình như vậy được tiến hành tương tự lên các cấp ở trên. Người
phụ trách nhân sự điều phối những cuộc họp này và cuối cùng trình cho người lãnh đạo doanh
nghiệp chương trình nhân sự tổng thể đã được phối hợp để lãnh đạo thông qua. Một điều quan
trọng nhất là xác định hướng phát triển của từng nhân viên, sau đó từng bước hoạch định và
thực hện các biện pháp khai thác và kích thích. Để hằng năm có thể giữ được cách nhìn khái
quát về mức năng suất và tìm năng năng khiếu của toàn thể nhân viên, người ta có thể sử dụng
những tiền đề của phương pháp phân tích ma trận đã được thường xuyên áp dụng trong môn
quản trị học và kinh tế vĩ mô.
 Môi trường của công ty
26

27. Môi trường của công ty cũng góp phần quan trọng trong công tác phát triển nhân sự
tại công ty nó giúp công ty giữ chân được nhân viên, cũng như phát triển nguồn nhân lực
cho công ty một các chắc chắn hơn,
o Chính sách của công ty
Lương bổng, đãi ngộ vừa là một chi phí tồn kém vừa là một loại tài sản. chi phí tốn kém
phản ánh qua chi phí lao động, tuy nhiên nó cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên
nổ lực, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất hơn. Giúp nhân viên cải tiến công tác, gia
tăng năng suất và tỷ lệ người lao động bỏ việc ít hơn.
Ấn định các loại phụ cấp của mỗi công ty là khác nhau, tùy theo chiến lược cạnh tranh
cũng như kinh doanh của công ty. Nhà quản trị đề ra chính sách trả tiền phụ cấp rỏ ràng và
thực tế các khoản như: tiền làm việc phụ trội, tiền nghỉ hè, tiền sai biệt do được bố trí làm theo
ca không được thuận lợi so với sinh hoạt hằng ngày. Để quyết định trả lương kích thích lao
động đạt hiệu quả cao nhất thì kế hoạch này cần phải phù hợp với công việc và đơn giản dể
tính cũng như dể quản trị kế hoạch phải khuyến khích về mặt tài chính một cách hiệu quả và
đồng thời phải có một mức lương ổn định, đảm bảo không được tăng hay hạ tiêu chuẩn, cần
phải thiết lập được mức thang lương kích thích đối với các công việc khác nhau, để tạo nên
mức chênh lệch lương và tiền phụ cấp có thể so sánh được với các công việc được trả lương
thuần túy.
Điều chỉnh lương theo chi phí sinh hoạt lạm phát, giảm phát thường phá vỡ mức lương
của công ty. Để duy trì mức lợi tức của công ty thì công ty thường chấp nhận nguyên tắc điều
chỉnh lương theo mức gia tăng chi phí sinh hoạt để duy trì hiệu năng lao động và tinh thần nhân
viên.
Ngoài các khoản do luật pháp quy định, các công ty tại nước phát triển cũng như một số
công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam còn áp dụng một số hình thức phúc
lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó nhiều hơn với
công ty. Đó là chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ, các
chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm và các trợ cấp khác.
Nếu tuyển mộ và lựa chọn nhân viên là cả một quá trình thì chính sách lương bổng là
chiến lược kích thích lao động và động viên những người đó nhằm duy trì, cũng cố, và phát
triển lực lượng lao động làm việc mãi mãi cho công ty. Chính sách lương bổng phải là một
27

28. chính sách linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công
ty. Chúng ta không thể và cũng không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc
có tính cách thống nhất cho mọi xí nghiệp. có công ty áp dụng khoán theo sản phẩm thì năng
suất lao động cao giá thành hạ. nhưng công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải
áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng. Do tính chất đa dạng trong việc trả lương,
vì vậy nhiều công ty phối hợp các phương pháp trả lương cho phù hợp với khung cảnh kinh
doanh của mình.
o Bầu không khí văn hóa của công ty
Nó ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn nhân viên, đến thái độ giữa cấp trên và cấp
dưới, đến hành vi công tác, đến việc đánh giá nhân viên và do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến
việc sắp xếp lương bổng và đãi ngộ như vậy nó ảnh hưởng gián tiếp đến công tác phát triển
nguồn nhân lực của công ty vì nếu bầu không khí văn hóa không được tốt nhân viên trong công
ty sẽ rời khỏi công ty vì họ cho rằng công ty không tạo điều kiện làm việc tốt cho họ. Vì bầu
không khí văn hóa doanh nghiệp tạo những nét đặc thù cá biệt gồm cả hướng nội lẫn hướng
ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một hành lang cho phong cách làm
việc và ứng sử nhất định.
1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Việc áp dụng các phương pháp để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển
là vô cùng cần thiết vì việc đánh giá chương trình đào tạo và một việc làm tương đối khó khăn
khi quá trình đánh giá được xây dựng trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo ban đầu.
• Phương pháp đánh giá theo mục tiêu đào tạo: để đánh giá việc đào tạo và phát
triển dựa trên mục tiêu sẻ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sể thực hiện đến
đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không?
Mức độ đạt được đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình
đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo vầ phát triển nguồn
nhân lực là thành công. Với phương pháp đánh giá theo mục tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh
nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp
mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ
28

29. phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất. Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng
hóa được một cách chính xác. Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu
cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cũng bị ảnh
hưởng theo.
• Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ: trong
phương pháp này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh
nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để
đánhgiá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ
và năng suất lao động của họ qua trình độ lao động trước và sau quá trình đào tạo.
• Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua việc so sánh
giữa lợi ích thu được và chi phi bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển: Hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ luôn gắn liền với chi phí. Lượng chi phí nhiều
hay ít phụ thuộc nhiều vào quy mô, khối lượng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí
cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp. Lợi ích mà cá nhân người lao
động đạt được như các kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn tăng sự thỏa mãn và hài lòng trong
công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả thông qua
việc đưa ra nhũng quyết định kinh doanh đúng đắn và đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp. Giúp doanh ghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi
nhuận, doanh thu…..
1.5CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
Các doanh nghiệp hiện nay cần phải quan tâm đến các yếu tố quan trọng chi phối đến
việc tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty bao gồm: môi trường kinh doanh,
con người, thiết bị công nghệ, nghành nghề và quy mô hoạt động …. v.v
1.5.1 Môi trường kinh doanh
Tất cả các doanh nghiệp hoạt động luôn gắn liền với môi trường kinh doanh. Môi
trường kinh doanh là tổng hợp các lực lượng, thể chế và các yếu tố với tính biển đổi thường
xuyên gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
29

30. Chúng bao gồm môi trường vĩ mô (Tổng sản phẩm quốc nội, yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái và
lãi suất cho vay, tiền lương…..) và môi trường vi mô (các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh các nhà môi giới….) từ những yếu tố ảnh hưởng của môi trường sẻ tạo ra các nguy
cơ hoặc cơ hội đối với hoạt động của doanh nghiệp. Để đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển
buộc doanh nghiệp phải thích ứng bằng các biện pháp điều chỉnh mục tiêu, điều chỉnh cách
thức thực hiện mục tiêu. Theo đó doanh nghiệp cần phải có những thay đổi cho phù hợp với
mục tiêu của mình trong tương lai như chính sách kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Như vậy, cho thấy tính biến đổi của môi trường kinh doanh có tác động rất lớn đến việc
hình thành và hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Chất
lượng giáo dục và đào tạo còn nhiều hạn chế như trình độ chuyên môn lành nghề thấp so với
yêu cầu phát triển kinh tế, sự mất cân đối về cơ cấu đào tạo giữa các loại trình độ, sự chênh lệch
giữa đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tạo nên hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn thấp.
Việc đào tạo của chúng ta còn nặng về lúy thuyết chưa có thực hành nhiều, đây là tình trạng
chung trong các trường đại học hiện nay. Sinh viên của chúng ta rất bị động trong thực hành vì
thế khi đi vào thực tế mặc dù được đào tạo cơ bản song vẫn không đáp ứng được yêu cầu của
công việc của tổ chức. Vì thế các tổ chức cần phải đảm bảo nguồn nhân lực của mình ở hiện tại
cũng như trong tương lai để đáp ứng yêu cầu công việc và tạo lợi thế cạnh tranh.
1.5.2 Yếu tố con người và yếu tố công nghệ
Yếu tố con người và công nghệ là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Càng ngày yếu tố con người càng có tác động trực tiếp và
mạnh mẽ hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nền kinh tế nước ta đang trải
qua những thay đổi to lớn thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế.
Đào tạo và phát triển nhân lức trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày
càng quan trọng đối với ngươì lao động, nhằm từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn
nghiệp vụ của người lao động một các có hệ thống thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó
đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, xuất phát từ lợi ích và yêu
cầu đó, đòi hỏi mỗi người lao động cần phải có một trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và để
có đội ngũ nhân viên giỏi, có trình độ và năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Trình độ công nghệ hiện tại và trong tuơng lai ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo và
30

31. phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Khoa học công nghệ phát triển buộc người lao
động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để đáp ứng yêu cầu của công việc. Do
đó, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trở nên cấp thiết và được tổ
chức liên tục có quy mô.
1.5.3 Ngành nghề và quy mô hoạt động
Một tổ chức một doanh nghiệp khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải xác định
mục tiêu phát triển, chiến lược kinh doanh của mình từ đó đưa ra định hướng phát triển chung.
Tùy vào ngành nghề và quy mô hoạt động doanh nghiệp mới có thể đưa ra những hình thức và
phương pháp đào tạo phù hợp với chiến lược phát triển nhân vien cũng như nhu cầu dào tạo
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Quy mô hoạt động cũng như tài chính là một trong những
yếu tố cơ ban nhất cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Nếu tổ chức có quy mô hoạt
động lớn cũng như tài chính mạnh thì hoạt động đào tạo cũng như phát triển sẻ được tổ chức
thường xuyên và đầu tư nhiều có chất lượng hơn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
31

32. CHƯƠNG 2
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG CÔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC VÀ CÔNG NGHỆ TP THÔNG
MINH
2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH
2.1.1 Thông tin cơ bản
 Tên CSET CORP
 Địa chỉ : 110 Đường 2,Cư Xá Đô Thành, P. 4, Q. 3, Tp. Hồ Chí Minh
 Website : http://easy-talk.vn
 Điện thoại : (08) 39292883
 Fax: (08) 38395152
 0304749591 | Ngày cấp: 18/12/2006
 Ngày hoạt động: 18/12/2006
 Hoạt động chính: Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông
 1.600.000.000 (một tỷ sáu trăm triệu đồng)
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
• Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông
• Công ty CPGiáo Dục và Công Nghệ Thành Phố Thông Minh là một công ty chuyên về
các sản phẩm giáo dục về việc học ngoại ngữ. Trong năm 2006, Công Ty đã hợp tác với các
chuyên gia tiếng anh và các chuyên gia kỹ thuật từ Việt Nam và Canada để phát triển một
trong những sách điện tử tiên tiến nhất trên thị trường. Sản phẩm chính có tên là easy-Talk.
Bảng 2.1 : DANH SÁCH NGÀNH NGHỀ HOẠT ĐỘNG CỦACÔNG TY
32

33. STT Tên Ngành Mã Ngành Ngành Chính
1 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông 4652 Y
2 Bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua bưu điện hoặc internet 4791 N
3 Giáo dục nghề nghiệp 8532 N
4 Bán lẻ khác trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp 4719 N
5 Sản xuất linh kiện điện tử 2610 N
Nguồn: Phòng kinh doanh
2.1.3 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển.
ường Việt Nam.
2.2 SƠ LƯỢC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦACÔNG TY
2.2.1 Quy mô
 ự:
Bảng 2.2: PHÂN LOẠI CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ.
Stt Phân loại lao động theo trình độ Người Tỷ trọng
1 Đại học, cao đẳng 175 86.6%
2 Trung cấp 25 12.3%
3 Phổ thông trung học 2 1.1%
Tổng cộng 202 100%
Nguồn: phòng hành chính nhân sự năm 2012
33

34. 0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Ng iườ
Đ i H c, cao đ ngạ ọ ẳ
Trung C pấ
Ph thông trung h cổ ọ
Hình 2.1 phân loại cơ cấu lao động theo trình độ năm 2012.
Bảng 2.3: THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC.
Hà Nội Hải Phòng Vinh Huế
Đà Nẵng Qui Nhơn DakLak Nha Trang
Phan Thiết TP. HCM Đà Lạt Long An
Rạch Giá Komtum Phan Rang …….
Nguồn: phòng kinh doanh.
34

35. Hình 2.2: Thị trường trong nước
35

36. 2.2.2 Cơ cấu tổ chức.
Nguồn: phòng hành chính nhân sự.
Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
36
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
THƯ KÍ HĐQT
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓTỔNG GIÁM ĐỐC
KINHDOANH PHÓTỔNGGIÁM ĐỐC SẢN
XUẤT
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN
Thiết kế
sản
phẩm
mẫu
Viết
phần
mềm
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN
SỰ

37.  Hội đồng quản trị:
• Chủ tịch : Nguyễn Quốc Tuấn
• Tổng giám đốc : Lương Thị Lệ Thu
 Phòng tài chính kế toán:
Quản lý công tác tài chính, trong đó chú trọng việc lựa chọn & quản lý sử dụng các
nguồn vốn với chi phí thấp, vòng quay vốn nhanh. Nghiên cứu và đề xuất Ban TGĐ lựa chọn
một cấu trúc vốn tối ưu (vốn chủ sở hữu, vốn vay (ngắn hạn, dài hạn, tín dụng thương mại...)
nhằm giúp cho quá trình hoạt động của Công Ty được thuận lợi, kinh doanh có hiệu quả).
Quản lý công tác kế toán, bao gồm kế toán tài chính theo pháp luật về thuế và chuẩn mực kế
toán Việt Nam và kế toán quản trị theo hệ thống quản lý của Công Ty. Phối hợp thực hiện và
kiểm soát các kế hoạch chi tiêu, quảng cáo, lương thưởng, doanh thu và công nợ khách hàng,
đầu tư và quản lý tài sản, quản lý công tác nhập, giữ và xuất tiền mặt.
 Phòng hành chính nhân sự:
Nguồn: phòng hành chính nhân sự.
Hình 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng hành chính nhân sự Công ty
37
GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ
TRƯỞNG PHÒNG
NV tiền
lương,
tuyển
dụng,
BHXH
BHYT
NV
quản
trị
mạng
NV
tiếp
tân
NV
tạp
vụ,
BV

38. Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc về công tác xây dựng, tổ chức bộ máy từ văn
phòng Công ty đến Công ty con, các đơn vị trực thuộc, quản lý và sử dụng lao động một cách
khoa học, hợp lý, thực sự đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách
nhiệm hướng dẫn và giám sát công tác chuyên môn, nghiệp vụ của phòng HC-TC các đơn vị
trực thuộc. Tham mưu giúp việc cho Ban Tổng Giám đốc về công tác pháp chế trong công ty,
xây dựng các dự thảo nội quy, quy chế quản lý, kỷ luật lao động, quản lý văn thư và lưu trữ.
Giúp việc cho ban tổng giám đốc tổ chức và thực hiện tốt công tác hành chánh quản trị, đối nội,
đối ngoại. Tiếp nhận và xử lý sơ bộ các loại thông tin có liên quan đến công ty đảm bảo kịp thời
phục vụ cho hoạt động toàn Công ty.
Nhiệm vụ:
 Về tổ chức, lao động, tiền lương
 Tổ chức quản lý cán bộ: Nghiên cứu đề xuất các phương án tổ chức bộ máy
quản lý, sắp xếp lại, thành lập mới, sáp nhập hoặc giải thể các bộ phận trong công ty phù hợp
với nhiệm vụ và cơ chế quản lý mới trong từng thời kỳ. Xây dựng quy chế tổ chức, mối quan
hệ giữa Văn phòng Công ty với các đơn vị trực thuộc, các Công ty con, các Công ty liên kết.
Tổ chức thực hiện tốt công tác tổ chức quản lý cán bộ. Xây dựng quy hoạch cán bộ kế thừa dài
hạn và trung hạn. Tham mưu giúp Tổng Giám đốc nhận xét đánh giá cán bộ.
 Quản lý lao động: Xây dựng quy chế về quản lý lao động. Nghiên cứu thực hiện
đúng và đầy đủ mọi thủ tục hành chính và các chế độ đối với Cán bộ Nhân viên viên. Thực
hiện lưu trữ và bảo quản số liệu về lao động.
 Quản lý tiền lương: Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc xây dựng Quy chế tiền
lương tiền thưởng. Xây dựng kế hoạch quỹ tiền lương, tiền thưởng của Công ty. Xây dựng đơn
giá tiền lương, hướng dẫn và giám sát việc thực hiện quỹ lương của Công ty con, các đơn vị
trực thuộc.
 Công tác đào tạo: Xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ,
trình độ chuyên môn và năng lực cho cán bộ, nhân viên viên. Tổ chức học tập chuyên đề theo
nhu cầu nâng cao nghiệp vụ cho Cán bộ Nhân viên viên trong công ty. Tiếp nhận, hướng dẫn
học sinh, sinh viên đến thực tập (do Tổng Giám đốc duyệt).
38

39.  Công tác Thi đua – Khen thưởng: Tổ chức xây dựng và trình Tổng Giám đốc
ban hành quy chế thi đua khen thưởng của công ty. Hướng dẫn và giám sát các đơn vị thực
hiện công tác thi đua khen thưởng định kỳ, thực hiện các thủ tục đề nghị khen thưởng cấp công
ty, Thành phố và nhà nước cho các cá nhân và tập thể trong toàn hệ thống công ty.
 Hành chánh quản trị, lễ tân, đối nội, đối ngoại: Giúp tổng giám đốc xây dựng
chương trình công tác. Tổ chức thực hiện công việc tiếp tân phục vụ các cuộc họp, hội nghị;
Tổ chức, quản lý công tác văn thư lưu trữ, lập và quản lý các văn bản hội nghị. Phụ trách công
tác lễ tân toàn công ty đồng thời thực hiện các công tác đối nội, đối ngoại theo chức năng. Đảm
bảo vệ sinh môi trường, cảnh quan trong công ty, lập kế hoạch sửa chữa, duy tu, bảo quản các
loại máy móc thiết bị, phương tiện vận chuyển, nhà cửa, kho tàng theo định kỳ. Lập kế hoạch
mua sắm và cung cấp trang thiết bị… phục vụ cho hoạt động kinh doanh và công tác quản lý.
Tổ chức điều hành toàn bộ các công việc thuộc lĩnh vực quản trị hành chánh bao gồm quản lý
tài sản, bảo vệ nội bộ, giữ gìn an toàn trật tự, phòng chống cháy nổ trong toàn Công ty.
39

40. 2.2.3 kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2010-
2012
Sau đây là bản thống kê doanh số hoạt động mỗi tháng của công ty trong các năm 2010, năm
2011, năm 2012
Bảng 2.3: DOANH THU BÁN HÀNG CỦACÔNG TY
GIAI ĐỌAN 2010 - 2012
Đơn vị: 1000VNĐ
DOANH THU NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012
THÁNG 1 1245628 1232551 1589231
THÁNG 2 1230258 1325468 1120215
THÁNG 3 2238954 2456125 2525812
THÁNG 4 2311526 2581242 2232541
THÁNG 5 1268954 1321021 1548215
THÁNG 6 2895472 2721052 3023154
THÁNG 7 2302156 2513251 2235641
THÁNG 8 2987524 3002568 2925426
THÁNG 9 4201235 4532125 4821546
THÁNG 10 2872156 2789254 2821562
THÁNG 11 1212355 1325642 1123526
THÁNG 12 1130251 986532 893564
Nguồn: Phòng kinh doanh.
40

41. 0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
4000000
4500000
5000000
Tháng
1
Tháng
3
Tháng
5
Tháng
7
Tháng
9
Tháng
11
2010
2011
2012
Hình: 2.5 Biểu đồ doanh thu qua các năm 2010, năm 2011, năm 2012 của công ty.
Bảng 2.4: DOANH THU TIÊU THU TỪNG SẢN PHẨM CỦACÔNG TY
GIAI ĐOẠN 2010 -2011
ĐVT: 1000 VNĐ
STT NHÃN HÀNG Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1 Easy-Talk 9862311 12235462 15895645
2 Tot-Talk 4012354 3026548 3589215
3 Smart-Talk 3845235 4023156 2568911
4 Kid-Talk 2893256 3598235 4215645
5 Phụ Kiện 2123564 3023589 3123698
6 Sách 1986256 2895482 2598651
Nguồn: Phòng kinh doanh.
41

42. 0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
16000000
2010 2011 2012
Easy-Talk
Tot-Talk
Smart-Talk
Kid-Talk
Ph Ki nụ ệ
Sách
Hình 2.6: biểu đồ doanh thu tiêu thụ của từng sản phẩm qua các năm 2010, năm 2011, năm
2012 của công ty.
Với bảng số liệu nêu trên cho chúng ta thấy công ty đã có những thành công nổi trội, đạt hiệu
quả kinh doanh vượt bậc. Trong những năm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ, các
đối thủ cạnh tranh của công ty không nhiều bằng nhiều chiến lược kinh doanh hiệu quả của
mình, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ hàng giáo dục cao cấp thông qua kênh phân
phối chính là các đại lý bán lẻ trên toàn quốc cũng như các cửa hàng trưng bày, công ty đã
khẳng định chỗ đứng của mình trên trong lĩnh vực bán lẻ thiết bị giáo dục cao cấp như hiện nay.
Qua bảng doanh thu tiêu thụ sản phẩm có thể thấy doanh thu các mặt hàng năm 2010 tăng
khá đồng điều giữa các năm, trong đó mặt hàng chủ lực nhất vẫn là Easy-Talk chiếm doanh thu
cao nhất trên 60% tổng doanh thu các mặt hàng.
 Phân tích về cơ cấu nhân sự của Công Ty
Bảng 2-5: SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦACÔNG TYQUACÁC NĂM.
Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Ngườ
i
150 180 176 180 198 212 202
% _ 120% 97% 102% 110% 107% 95%
Nguồn: phòng hành chính nhân sự.
42

43. Nhận xét: Từ cuối năm 2006-2012 lượng lao động có biến động do công ty mở rộng quy mô
hoạt động cũng như đặc điểm sản xuất của công ty là phân phối các sản phẩm công nghệ. Năm
2011 lượng lao động trong công ty không giảm nhiều cho thấy công ty có kế hoach trong việc
đào tạo và phát triển nhân viên tốt.
 Phân tích cơ cấu lao động quí 4/2012
Bảng 2.6: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH
Tổng số Nam Nữ
202 150 52
100% 74% 25%
Nguồn: phòng hành hính nhân sự.
Bảng 2.7 : CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI
Tuổi 21 – 30 tuổi 31 – 45 tuổi 46 – 60 tuổi Tổng số
Số lao động 135 47 20 202
66% 23% 9% 100%
Nguồn: phòng hành hính nhân sự.
Bảng 2.8: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ
Đại học Cao đẳng Trung cấp Tổng
125 50 27 202
61% 25% 13% 100%
Nguồn: phòng hành hính nhân sự.
Phân tích kết quả: Số lao động định biên Công ty dự tính đưa ra để phù hợp với chiến
lược của Công ty (cụ thể là 200 người) so với số lao động hiện có (cụ thể là 202 người) có sự
chênh lệch. Tùy thuộc vào quy mô của từng kênh phân phối từng chi nhánh mà số nhân viên
cũng như nhân viên thiết kế sản phẩm mẫu ở từng chi nhánh cũng khác nhau. Số đầu kỳ và cuối
43

44. kỳ không biến động nhiều trong tháng chứng tỏ nguồn nhân lực của Công ty duy trì với số
lượng khá ổn định, ít biến đổi. Trong tổng số lao động hiện có của Công ty, tỷ lệ lao động có
trình độ học vấn chuyên môn rất cao, hầu hết nhân viên trong công ty điều là nhân viên thiết kế
phần mềm và các cấp quản trị viên nên nhân viên điều có trình độ từ cao đẳng trở lên. Điều này
rất thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc đào tạo và phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực. Tỷ lệ lao động nữ của Công ty chiếm 25% lao động nam chiếm hơn 74% tổng số lao động
của Công Ty Công Nghệ Thông Minh do tính chất và đặc thù của công việc là làm việc với
mẫu thiết kế và viết chương trình cho sản phẩm mẫu nên lực lượng lao động của Công ty chủ
yếu là nam. Tuổi đời nguồn nhân lực của Công ty tập trung chủ yếu là 21 - 30 tuổi ( tuổi chiếm
tỷ lệ 66%), tuổi từ 31 đến 45 tuổi ( tỷ lệ 23%), Công ty sở hữu nguồn nhân lực khá trẻ vì đặc
thù của ngành cần có sự sang taoi cũng như sự nhiệt tình ham học hỏi của đội ngũ bán hàng của
công ty . Độ tuổi 31-45 của nguồn nhân lực là khá cao chứng tỏ nhân viên khá gắn bó với
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực ở độ tuổi này đã muốn ổn định công ăn việc làm và cán bộ nhân
viên viên có tay nghề khá và kiến thức về chuyên môn khá vững.
2.3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu tổ chức theo chức năng nên mỗi phòng ban có
những nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau. Đối với công tác đào tạo thì bộ phận chịu trách
nhiệm chính là phòng tổ chức hành chính. Bởi đây chính là bộ phận quản lý chung về nguồn
nhân lực trong Công ty bao gồm, tuyển dụng, các chính sách đãi ngộ và phụ trách công tác đào
tạo nguồn nhân lực cho Công ty. Còn phòng tổ chức hành chính phụ trách việc lên kế hoạch
đào tạo bao gồm nội dung, hình thức và các phương pháp đào tạo. Các bộ phận phòng ban cung
cấp những người cần được đào tạo cho phòng tổ chức hành chính và phòng lên kế hoạch đào
tạo. Tuy nhiên, như đã nói ở trên, Công ty cổ phần giáo dục TP thông minh là doanh nghiệp
thiết kế và kinh doanh các sản phẩm thiết bị và linh kiện điện tử viễn thông nên hình thức đào
tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ, đào tạo cho nhân viên mới hội nhập với môi trường làm việc.
Việc đào tạo tại chỗ thường được tiến hành kéo dài 1-3 tháng đối với nhân viên mới. Bởi khi họ
mới vào làm chưa biết nhiều về những công việc của Công ty, do đó công ty phải tổ chức đào
44

45. tạo, hướng dẫn họ làm việc. Những người hướng dẫn trực tiếp cho họ chính là những người đã
làm việc lâu năm trong Công ty.
Tình hình phân bổ nhân sự tại công ty: do đặc điểm kinh doanh của công ty là một đơn
vị thiết kế và kinh doanh các sản phẩm thiết bị và linh kiện điện tử viễn thông, nên hoạt động
chính của công ty là thiết kế mẫu cho phù hợp với thị trường Việt Nam. Phần mềm này được
phát triển liên tục được hoàn thiện bởi các chuyên gia ngôn ngữ đay là công nghệ tiên tiến nhất
đến từ Canada. Do khối lượng công việc của các phòng tương đương nhau nên sự phân bổ
công ty là hợp lí, ổn định và cụ thể. Tổng Công ty có 202 cán bộ nhân viên viên (vào thời điểm
tháng 12/2012). Tất cả các cán bộ nhân viên viên làm việc trong các lĩnh vực của công ty đều
có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đều được Công ty đào tạo các kỹ năng và kinh
nghiệm cần thiết để có đủ năng lực thực hiện mọi mục tiêu kinh doanh của công ty. Hằng năm
phòng hành chính nhân sự phối hợp cùng các đơn vị trực thuộc công ty xác định nhu cầu đào
tạo.
2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY
Đầu hàng năm chậm nhất là vào tháng 1 của quý. Phòng hành chính quản trị phối hợp
cùng các đơn vị trưởng trực thuộc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các chỉ tiêu tuyển dụng,
thay thế, điều chuyển nhân sự. Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong Công ty. Các kỹ
năng cần thiết để sử dụng thiết bị công nghệ mới. Các mục tiêu chất lượng, yêu cầu chất lượng
của sản phẩm. Các yêu cầu (được ghi nhận lại) của khách hàng (nếu có). Một số các dự án phát
sinh hoặc thông tin đào tạo phát sinh từ các cổ đông đào tạo bên ngoài. Quy trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của công ty gồm những bước sau:
45

46. No
No
Nguồn: phòng hành chính nhân sự
Hình 2.7: quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo
2.4.1 Lập yêu cầu về đào tạo
Bước đầu tiên của việc phát triển chương trình đào tạo của Công ty cổ phần Giáo Dục và
Công Nghệ TPThông Minh là lập yêu cầu đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo. Nếu không có
sự phân tích kỹ lưỡng thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo
không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và làm giảm thiểu
những mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai. Vì vậy vào đầu
quý I hằng năm hoặc khi có yêu cầu đột xuất trưởng bộ phận chịu trách nhiệm lập yêu cầu đào
46
Xác định nhu cầu đào tạo
Tổng hợp nhu cầu và nội dung đào tạo
Xem xét
Duyệt
Triển khai chương trình
Mời giảng viên
Chuẩn bị tổ chức khai giảng
Tiến hành các hoạt động đào tạo
Đánh giá kết quả học tập
Tổ chức lể bế giảng
Lưu hồ sơ
Duyệt

47. tạo khi nhận được phiếu yêu cầu đào tạo của các đơn vị. Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là
khác nhau do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do
vậy các hoạt động đào tạo của Công ty cổ phần Giáo Dục và Công Nghệ TPThông Minh điều
hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Căn cứ
vào yêu cầu đào tạo CBCNV lập yêu cầu đào tạo,việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với công ty vì vậy việc tập hợp xem xét bổ sung
các yêu cầu đào tạo là rất quan trọng. Song hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian và tốn
nhiều công sức cho nên cần phải có kế hoạch. Công ty thường xây dựng kế hoạch đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh. Vì kế hoạch
nguồn nhân lực cho ta biết được tình trạng dư thừa hay thiếu hụt về chất lượng, số lượng của
nguồn lao động hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó công ty có thể biết được thực trạng và
đưa ra các chương trình đào tạo nhân viên một cách hợp lí. Và thường thì vào quý I hằng năm
và khi có yêu cầu thì GĐNS tập hợp xem xét bổ sung các yêu cầu đào tạo gửi lên TGĐ phê
duyệt. Sau khi TGĐ xem xét nhu cầu kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà giám
đốc nhân sự gửi yêu cầu nếu thấy hợp lý và phù hợp với nhu cầu của công ty thì cuối cùng
TGĐ phê duyệt chương trình đào tạo cùng với danh sách cán bộ được đào tạo để phòng HCNS
triển khai công tác đào tạo.
2.4.2 Triển khai chương trình đào tạo
Trong những năm qua Công ty cổ phần Giáo Dục và Công Nghệ TP Thông Minh đã
đề ra nhiều chương trình đào tạo của mình trong dài hạn cũng như ngắn hạn. Đây là một bước
tiến quan trọng cho thấy Công ty đã chú ý hơn đến việc đào tạo và phát triển nhân viên trong tổ
chức cũng như nhân viên toàn doanh nghiệp. Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực được công ty đặc
biệt chú ý các chương trình đào tạo điều dựa trên các kế hoạch đã được chuẩn bị sẵn.
 Đào tạo tại chỗ:
NV PT ĐT TD căn cứ vào kế hoạch đào tạo để lập kế hoạch tổ chức đào tạo nội bộ của
công ty dự trên kế hoạch đào tạo hằng năm đã được GĐ phê duyệt, đồng thời cũng lập danh
sách giảng viên đào tạo nội bộ trình TGĐ phê duyệt. Đa số nhân viên cũng như các đại lý trong
kênh phân phối và nhân viên khi mới tuyển vào Công ty trong giai đoạn đầu chưa đáp ứng
được ngay các yêu cầu của công việc, vì vậy Công ty thường tổ chức đào tạo tại chỗ, vì như vậy
47