Modul 1. peng.org.unit4

PENGORGANISASIAN
Karakteristik Organisasi
113 - 1 - 05

SASARAN

Setelah selesai mempelajari dengan baik unit tentang STRUKTUR
ORGANISASI ini dengan baik, Anda diharapkan dapat :
•

menyadari perlunya digariskan koordinasi vertikal dan koordinasi
lateral.

•

menyadari perlunya melimpahkan sebagian dari wewenang kepada
bawahan.

•

memahami adanya berbagai struktur organisasi, masing-masing dengan
kekuatan dan kelemahannya.

•

I.

PENGANTAR

m
o

mampu melukiskan bagan organisasi bagi perusahaan.

.c
n
e
m
je

Dalam unit yang lalu Anda telah mempelajari masalah departementalisasi,
yakni pembagian organisasi ke dalam beberapa departemen.
Departementalisasi bermakna sama dengan pembagian pekerjaan dan
spesialisasi. Karena pekerjaan dibagi-bagi, tugas yang rumit menjadi tugas-

a
n
a

tugas kecil yang lebih sederhana, hingga menimbulkan spesialisasi.
Dan seperti Anda ketahui, departementalisasi atau spesialisasi dapat
berdasarkan fungsi, produk, geografi, pelanggan dan proses.

-m

e

GAMBAR 1 : DEPARTEMENTALISASI

Pekerjaan

Pembagian Pekerjaan

Departementalisasi

dan spesialisasi

PEMBELAJARAN MANAJEMEN JARAK JAUH
Lembaga Manajemen PPM

1

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

Penjelasan :
1.

Kotak paling kiri menggambarkan pekerjaan sebelum dibagi-bagi

2.

Kotak-kotak kecil di tengah melukiskan pekerjaan setelah dibagi-bagi
ke dalam beberapa tugas kecil yang lebih sederhana.

3.

Kotak-kotak sebelah kanan menggambarkan pengelompokkan tugastugas sejenis kedalam beberpa departemen A, B, dan C.

4.

Antara departemen A, B dan C harus ada koordinasi supaya tujuan
organisasi dapat tercapai dan pekerjaan tiap-tiap departemen tidak
simpang-siur.

m
o

GAMBAR 1 Memperlihatkan ikhtisar diagramatis dari proses

.c
n
e
m
je

departentalisasi
Koordinasi

Agar tiap-tiap departemen itu dapat bekerja efektif, diperlukan koordinasi
pekerjaan antar mereka.

Jumlah dan koordinasi yang diperlukan berbeda-beda. Tipe koordinasi bisa
berupa :
•

koordinasi antara atasan dan bawahan yang dinamakan koordinasi

a
n
a
vertikal;

•

-m
e

Koordinasi Vertikal

koordinasi antara departemen dengan departemen, yang disebut
koordinasi lateral atau koordinasi ke samping.

Koordinasi vertikal antara atasan dan bawahan dapat dilaksanakan lewat :
*

Rantai komando
Setiap jenjang organisasi dari yang paling bawah bertanggungjawab
kepada atasan, sehingga merupakan rantai dari bawah ke atas.

*

Satu komando
Setiap bawahan bertanggungjawab hanya kepada satu atasan saja.

*

Rentang kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang langsung diurusi oleh
seorang atasan.
Efektivitas koordinasi dapat diatur dengan menetukan lebar rentang
kendali.
○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

2

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Koordinasi antara departemen satu dengan departemen lainnya atau

Koordinasi Lateral

“koordinasi interdepartemental” disebut juga koordinasi lateral, artinya
koordinasi ke samping. Misalnya koordinasi antara departemen pemasaran
dan departemen produksi, departemen produksi dengan personalia dan
sebagainya.
Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengadakan koordinasi
lateral, yaitu :
•

Pembebanan tanggung jawab

m
o

Dalam uraian pekerjaan (jab description) dinyatakan dengan tegas
bahwa manajer departemen bertanggung jawab mengadakan

.c
n
e
m
je

koordinasi dengan departemen lain, dan sebaliknya. Misalnya
departemen pemasaran dibebani tanggung jawab memberi informasi
mengenai permintaan dan keinginan konsumen akan produk tertentu.
Sebaliknya manajer departemen produksi akan memberi informasi
kepada departemen pemasaran mengenai teknologinya yang dapat
membuat produk baru.

a
n
a
•

Penghubung

Tugas penghubung adalah menghubungkan beberapa departemen.
Mereka dapat bernama ilaison officer atau koordinator produk/

-m
e

kegiatan.

•

Menggabungkan beberapa departemen
Koordinasi dapat diselenggarakan dengan menyatukan dua fungsi atau
departemen ke dalam satu unit baru. Ini sudah dibahas dalam unit yang
lalu mengenai departementalisasi berdasarkan produk, geografis, atau
pelanggan.
Pengelompokkan beberapa tugas khusus ke dalam satu unit dan
menempatkannya di bawah wewenang seorang atasan, memudahkan
koordinasi antara tugas-tugas tersebut.

•

Organisasi Matriks
Organisasi matrik dapat digunakan untuk mengadakan koordinasi yang
efektif. Hal ini masih akan dibahas lebih lanjut.


3

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

PEMBAGIAN
PEKERJAAN

SPESIALISASI
PENGKHUSUSAN

DEPARTEMENTALISASI

KOORDINASI
•

Vertikal

•

Fungsional

- rantai komando

•

Produk

- satu komando

•

Geografis

•

Pelanggan

•

Proses

- rantai kendali
•

Lateral
- pembebanan
tanggung jawab

m
o

- penghubung
- penggabungan
departemen

.c
n
e
m
je

Gamb. 2 Departementalisasi - Koordinasi

- organisasi matriks

Selanjutnya dalam unit ini akan kita bahas masalah yang mirip dengan
departementalisasi, yakni masalah struktur organisasi.

a
n
a

Berbeda dengan departementalisasi yang membagi organisasi ke dalam
beberpa departemen, struktur organisasi menentukan hubungan wewenang
antar para karyawan. Ada beberapa macam struktur yang digunakan oleh
organisasi, diantaranya yang paling terkenal adalah struktur organisasi.

-m
e

*

lini

* panitia

* lini dan staf

* gugus tugas

* fungsional

* matriks

Namun sebelum membahas masalah struktur organisasi tersebut, Anda perlu
mengetahui beberapa konsep yang berhubungan dengan itu, yakni :
*

Wewenag dan pelimpahan wewenang

*

sentralisasi dan desentralisasi.

Marilah sekarang kit mulai dengan membahas wewenang dan pelimpahan
wewenang.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

4

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

II.

KEWENAGAN

Di dalam organisasi bisnis, wewenang diartikan sebagai hak untuk
mengambil keputusan yang mengarahkan perbuatan orang lain.
Jelaslah, bahwa wewenang mengatur orang lain hanya dapat efektif apabila
ornag lain tersebut mengakuinya dan menerimanya (ingat akan teori
pengakuan, atau teori penerimaan
Karena waktu dan tenaga yang terbatas, seringkali manajer tidak dapat
melaksanakan sendiri semua tugasnya. Dalam hal ini, manajer
mempercayakan sebagian pekerjaan manajemen kepada bawahannya.

m
o

Inilah yang dinamakan pelimpahan wewenang atau delegation of outhority.

.c
n
e
m
je

Pelimpahan wewenang adalah proses di mana seorang memindahkan kepada orang lain, kewajiban melaksanakan pekerjaan
tertentu dan mengambil keputusan tertentu.

Apabila wewenang dilimpahkan, berarti seseoramg diberi izin untuk

• Pelimpahan Wewenang

a
n
a

mengerjakan sesustu. Dalam hal ini atasan harus menyakinkan bawahan
bahwa ia diberi wewenang dan diberi tahu bagaiman melaksanakan
wewenang tersebut.

-m

e

Proses pelimpahan wewenang berlangsung sebagai berikut :
*

Mula-mula manajer memberi tugas kepada bawahannya.

*

Kemudian ia memberi wewenang kepadanya untuk mengadakan
perikatan yang perlu guna melaksanakan tugas tersebut.

*

Kemudian manajer mewajibkan bawahan melaksanakan tugas dengan
baik.

• Mengapa
Dilimpahkan?

Manajer memang seringkali harus melimpahkan sebagian wewenangnya
kepada bawahannya, karena beberapa sebab :
*

manajer atau atasan tidak mempunyai cukup waktu dan tenaga untuk
mengrjakan sendiri semua tugasnya;


5

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

*

bertambah rumitnya pekerjaan spesialis atau tenaga ahli yang tidak
dapat dilaksanakan sendiri oleh manajer, maka manajer perlu
melimpahkan wewenang kepada bawahan;

*

manajer perlu melatih calon penggantinya, karena ia sendiri akan
dipromosikan atau pindah ke pekerjaan lain.

Tentu saja atasan tidak dapat melimpahkan semua wewenangnya, sebab
melimpahkan semua wewenang berarti menyerahkan posisinya kepada

m
o

bawahan.

Apabila atasan mendelegasikan wewenang, berarti bahwa ia percaya akan

.c
n
e
m
je

kemampuan bawahan. Maka diperlukan pengamatan, tetapi jangan terlalu
ketat. Pengamatan yang terlalu ketat dapat memetikan inisiatif.

Ketika melimpahkan wewenangnya, manajer perlu memperhatikan hal-hal
berikut ini :
*

Manajer yakin bahwa bawahan menerima dan memahami tugas yang
dilimpahkan kepadanya.

a
n
a
*

Manajer harus menjelaskan pekerjaan, batas-batasnya, dan standar
yang harus dipenuhinya.

*

III.

-m
e

Manajer harus melakukan pengamatan secara berkala dan harus
bersedia mendengarkan gagasan bawahan.

*

Manajer harus memberi wewenang kepada bawahan untuk mengambil
keputusan.

SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
•

Siapakah yang berwenang mengambil keputusan penting dalam
organisasi ?

•

Apakah keputusan penting hanya diambil oleh manajemen puncak saja
ataukah keputusan penting dapat diambil juga oleh para manajer pada
jenjang menengah dan bawah?

•

Dengan perkataan lain, apakah wewenang mengambil keputusan
penting dilimpahkan kepada bawahan, ataukah ditahan di atas?.
○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

6

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Sentralisasi

Pertanyaan tersebut menyangkut inti dari konsep sentralisasi dan
desentralisasi.
Jika wewenang tidak didelegasikan, dikatakan bahwa weweng itu
dedesentralisasikan. Sentralisasi nmenunjukkan bahwa wewenang ditahan
dipuncak.
Selain arti tersebut sentralisasi sering diartikan juga sebagai pemusatan
kegiatan tertentu dalam satu lokasi dan pembebanan tanggung jawab kepada
satu orang untuk mengamati para karyawannya. Misalnya pool pengetikan,
kegiatan pengetikan dari semua departemen dipusatkan di satu lokasi.

Desentralisasi

m
o

Desentralisasi berhubungan dengan pelimpahan wewenang dan mengangkut

.c
n
e
m
je

masalah-masalah :
•

Wewenang apakah yang seharusnya dilimpahkan kepada bawahan ?

•

Kebijakan apakah yang diperlukan guna dijadikan pedoman dalam
melaksanakan tindakan yang dilimpahkan ?

•

Kebutuhan memilih dan melatih orang serta mengendalikan tindakan
yang dilimpahkan.

a
n
a

Kombinasi

Sebenarnya sentralisasi dan desentralisasi merupakan dua ekstrim, dua ujung
yang berlawanan sama sekali. Sentralisasi terletak pada ujung yang satu dan
desentralisasi pada ujung yang lain. Di antara dua ujung tersebut terletak

-m
e

beberapa bentuk campuran/kombinasi.
Bentuk yang semakin dekat dengan sntralisasi berarti bentuk yang semakin
banyak sentralisasi dan semakin sedikit desentralisasi. Dan sebaliknya, bentuk
yang mendekati desentralisasi berarti campuran antara banyak desentralisasi
dan sedikit sentralisasi.
Campuran tersebut berarti bahwa dalam beberapa hal perusahaan
mengadkan sentralisasi dan dalam beberapa hal lain perusahaan
mendelegasikan wewenangnya untuk mengambil keputusan kepada
jenjang manajemen menengah dan bawah.

Satu bentuk campuran sukar dibedakan dari bentuk yang ada didekatnya.
Bentuk-bentuk campuran itu merupakan suatu deretan yang begianPEMBELAJARAN MANAJEMEN JARAK JAUH

7

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

bagiannya tidak dapat dibedakan dengan jelas dari bagian yang berdekatan,
kecuali denagan cara yang dibuat-buat.
Inilah yang dinamakan kontinum.

Sentralisasi

Bentuk-bentuk Campuran

Desentralisasi

m
o

Gambar 3 : Kontinum dari sentralisasi dan
desentralisasi

.c
n
e
m
je

Kontinum (Continuum) adalah suatu deretan yang batas-bagiannya tidak
dapat dibedakan denagan jelas dari bagian yang berdekatan, kecuali
denagan cara yang dibuat-buat.

Sampai seberapakah kita sebaiknya mengadakan sentralisasi pekerjaan
kantor? Apakah sentrralisasi sepenuhnya, ataukah bentuk campuran di

a
n
a

antara sentralisasi dan desentralisasi ?

Kriteria
Sentralisasi

-m
e

Dalam memutuskan pilihan ini ada banyak faktor yang perlu kita
pertimbangkan supaya sentralisasi dari kegiatan administrasi kantor dapat
dilaksanakan dan dapat efektif.
Di antara faktor-faktor tersebut adalah :
•

Sifat organisasi
Semakin banyak pekrjaan kantor dan semakin banyak kegiatan
memproses surat-surat dalam organisasi, maka semakin baik kita
mengadakan sentralisasi kegiatan kantor.
Lembaga keuangan atau bank dan perusahaan asuransi adalah
perusahaan yang banyak menggunakan sentralisasi, karena banyaknya
pekerjaan administrasi yang harus diproses.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

8

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

•

Ukuran organisasi
Jika organisasi berkembang menjadi lebih besar, sentralisasi semakin
dirasakan perlu. Untuk menghindari kesimpangsiuran dan
mengadakan pengendalian, diperlukan sentralisasi kegiatan.

•

Proses yang dibakukan
Untuk mencapai efisiensi kerja yang tinggi, organisasi memerlukan
proses yang sama yang dibakukan. Dengan sentralisasi proses yang
dibakukan dapat dikembangkan, dan para karyawan diharapkan

m
o

menggunakan proses ini dalam melaksanakan pekerjaannya.
Standarisasi dan sentralisasi tidak dapat dipisahkan satu dari yang lain.
•

Kriteria
Desentralisasi

.c
n
e
m
je

Keaneka-ragaman (Diversifikasi)

Perusahaan yang menghasilkan beraneka macam produk dan yang
menggunakan bermacam-macam proses, sukar mengadakan sentralisasi.
Inilah sebabnya, perusahaan semacam itu lebih banyak menggunakan
bentuk desentralisasi. Hanya pekerjaan kantor saja yang masih dapat
disentralisasi.

a
n
a
•

Keahlian karyawan

Apabila dalam suatu organisasi tidak banyak terdapat tenaga yang

-m
e

mempunyai keahlian khusus desentralisasi sukar dilaksanakan. Jika toh
diperlukan desentralisasi, organisasi harus menyelenggarakan pelatihan
yang efisien.

•

Pengendalian yang baik
Jika perusahaan mempunyai teknik pengendalian yang baik, mudah
mengendalikan karyawannya, desentralisasi yang diselenggarakan oleh
perusahaan dapat berhasil baik.

IV.

STRUKTUR ORGANISASI
Sekarang Anda mendapatkan konsep dan pengertian penting tentang
pelimpahan wewenang, sentralisasi dan desentralisasi.


9

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

Konsep tersebut perlu untuk memahami struktur organisasi. Sebagaimana
Anda ketahui, Struktur organisasi intern menentukan hubungan wewenang
di antara para karyawan. Berturut-turut akan kita bahas struktur organisasi.
*

*

panitia

*

lini dan staf

*

gugus tugas

*
Struktur Lini

lini
fungsional

*

matriks

Pada struktur lini wewenang mengalir secara vertikal dari jenjang organisasi

m
o

tertinggi melewati jenjang menengah dan terus mengalir sampai kepada
jenjang paling bawah.

.c
n
e
m
je

Organisasi ini kadang-kadang dinamakan juga organisasi skalar. Secara singkat
dapat dikatakan : struktur lini adalah struktur di mana terdapat arus wewenag
langsung dari puncak organisasi sampai kepada dasar paling bawah organisasi.
Struktur lini mempunyai beberapa ciri umum, yakni :
1.

Tiap-tiap manajer mempunyai wewenang langsung terhadap
bawahannya. Dan bawahan tadi mempunyai wewenang langsung

a
n
a

terhadap bawahannya lagi, dan seterusnya sampai kepada jenjang
organisasi yang paling bawah.

-m
e

2.

Setiap orang dalam organisasi melapor hanya kepada satu atasa
langsung saja. Konsep ini terkenal dengan nama prinsip satu komando,
artinya “satu orang, satu atasan”.

3.

Manajer mempunyai wewenang penuh terhadap bidangnya sendiri.
Misalnya, kepala departemen kredit mempunyai wewenang penuh atas
departemennya.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

10

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Gambar 4 :
STRUKTUR ORGANISASI LINI
Direktur
Utama

Direktur
Produksi

Direktur
Pemasaran

Manajer
Pabrik

Manajer
Pembelian

Karyawan

Karyawan

-m
e

m
o

.c
n
e
m
je
Manajer
Penjualan

Manajer
Akuntansi

Manajer
Kredit

Karyawan

Manajer
Periklanan

a
n
a

Direktur
Keuangan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Struktur organisasi seperti yang dilukiskan dalam gambar 4 adalah sangat
sederhana dan di samping keuntungan, ia juga memiliki kelemahan.
Keuntungan struktur lini :
a.

Struktur mudah dimengerti.

b.

Semua orang mengetahui kepada siapa ia harus melapor dan siapa
yang melapor kepadanya.

c.

Wewenag dan tanggung jawab ditentukan dengan jelas.

d.

Setiap orang mempunyai satu dan hanya satu atasan.

e.

Seringkali keputusan dapat diambil cepat.

Kelemahan struktur lini
a.

Para manajer harus menangani banyak sekali pekerjaan kecil-kecil,
karena mereka bertanggungjawab langsung terhadap semua pekerjaan
bawahannya.

11

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

b.

Para manajer harus mampu melaksanakan dengan baik atas pekerjaan
yang banyak sekali, akibatnya dalam organisasi hanya sedikit terdapat
spesialis.

c.

Pada dasarnya setiap departemen hanya memperhatikan pekerjaan
sendiri-sendiri, kurang mempeeeeeerhatikan koordinasi dengan
departemen lain.

d.

Jika seorang manajer keluar atau berhenti, seringkali sukar untuk
menemukan penggantinya yang memiliki pengetahuan dan
ketrampilan yang luas.

m
o

Struktur organisasi lini banyak digunakan dalam perusahaan kecil atau yang

.c
n
e
m
je

baru saja didirikan. Para pemilik atau manajer organisasi semacam itu
mempunyai cukup banyak waktu untuk mengurusi segala sesuatu yang
masih sedikit jumlahnya.

Namun, ketika perusahaan bertambah besar, pekerjaan para manajer

Struktur Lini
dan Staf

bertambah banyak dan bertambah rumit. Akibatnya, kerap dipandang perlu

a
n
a

menggunakan staf ahli yang mempunyai pengetahuan khusus, seperti dalam
bidang hukum atau hubungan masyarakat untuk membantu manajer lini.

-m
e

Departemen lini yang melaksanakan pekerjaan yang perlu untuk mencapai
sasaran perusahaan, dilengkapi denagan departemen staf yang memberi
nasihat atau pelayanan khusus kepada mereka.
Jika hal ini terjadi, muncullah organisasi lini dan staf, seperti terlukis dalam
Gambar 5. Sekarang struktur ini banyak terdapat dalam perusahaan bisnis
besar.
Apakah arti staf dan apakah tugasnya? Staf mempunyai beberapa macam
arti, antara lain :
Pertama, staf berarti asisten pribadi manajer. Tugasnya ditentukan oleh
atasannya. Mungkin tugas itu meliputi tanggung jawab penting atau tugastugas yang kurang penting, tergantung dari kebutuhan atasannya akan
bantuan dari asisten pribadinya.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

12

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Kedua, staf digunakan untuk menunjukkan departemen yang tidak
langsung melaksanakan tugas operasional mencapai sasaran perusahaan.
Misalnya departemen personalia, pengawasan atau inspeksi, dan
pembelian, menjalankan kegiatan-kegiatan pendukung atau tambahan
pada departemen produksi. Departemen semacam ini dipandang sebagai
departemen yang tidak langsung dan sering dinamakan juga departemen
staf.

m
o

Gambar 5 : STRUKTUR ORGANISASI
LINI DAN STAF

Hubungan
Masyarakat

Presiden

a
n
a

Direktur
Produksi

.c
n
e
m
je

Departemen
Hukum

-m
e

Direktur
Pemasaran

Direktur
Keuangan

Manajer
Pabrik

Manajer
Pembelian

Manajer
Periklanan

Manajer
Penjualan

Manajer
Akuntansi

Manajer
Kredit

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan
hubungan Lini

---------------Karyawan


13

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

Sebaliknya ada departemen yang menjalankan tugas-tugas pokok, seperti
departemen teknik, manufaktur, dan penjualan. Tugas departemen ini
langsung berhubungan dengan pencapaian tujuan perusahaan dan dikenal
sebagai organisasi lini.
Ketiga, staf diartikan sebagai sarana pembantu dari departementalisasi.
Dalam arti ini staf terutama menjalankan fungsi koordinasi dan memiliki
beberapa wewenang khusus. Secara khusus, kegiatan staf meliputi :
•

pelayanan

•

nasihat

•

monitor

•

pengendalian.

m
o

.c
n
e
m
je

Sebagai contoh dapat dikemukakan departemen personalia. Departemen
ini memberi pelayanan merekrut karyawan dan mengadakan pencatatan.
Memberi nasihat mengenai seleksi dan penggajian. Memonitor apakah
peraturan dan prosedur departemen ditaati, misalnya peraturan yang
mempengaruhi upah, jam kerja, promosi, dan disiplin.

a
n
a

Departemen ini melakukan juga tugas pengendalian, misalnya
mengendalikan penyekoresan dan pemberhentian karyawan dengan
melaksanakan kebijaksanaan perusahaan.

-m
e

Perlu diingat bahwa tidak semua departemen staf menjalankan semua
kegiatan tersebut. Beberapa departemen staf hanya menjalankan satu dari
beberapa kegiatan itu, sedangkan yang lain mungkin menjalankan
gabungan dari beberapa kegiatan, atau seluruh kegiatan tersebut.

Hubungan antara staf dan
lini

Reaksi manajer terhadap kegiatan staf dapat berbeda-beda :
•

Kegiatan pelayanan dan pemberian nasihat
Nasihat kadang-kadang tidak diterima dengan senang hati, tergantung
pada pendapat manajer lini, apakah nasihat itu dapat membantu
tercapainya tujuan atau tidak. Jika staf tidak dapat menyakinkan
manajer akan kebenaran nasihatnya atau jika staf tidak cocok dan tidak
dapat bekerja sama dengan manajer lini, nasihatnya kurang dihargai.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

14

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Namun apabila pelayanan dan nasihat itu diminta oleh manajer lini,
diterimanya, dan kualitasnya memuaskan, ketegangan antara staf dan
lini jarang timbul.
•

Monitor dan pengendalian
Kedua kegiatan ini biasanya merupakan fungsi yang tidak diminta oleh
manajer lini. Kegiatan inilah yang seringkali menimbulkan ketegangan
antara staf dan lini.

m
o

Contoh :

Manajer lini menambah karyawan pabrik, tetapi departemen staf tidak

.c
n
e
m
je

menyetujuinya dengan alasan kurang mengindahkan persyaratan dari
departemen personalia. Manajer lini marah-marah dengan mengatakan
“Saya bertanggung jawab mencapai target yang telah ditentukan, tetapi
kamu dapat mengacaunya dan lepas dari tanggung jawab.”

Seperti halnya dengan struktur lini, maka ada juga keuntungan dan
kerugiannya dalam menggunakan struktur lini dan staf.

a
n
a

Keuntungan struktur lini dan staf
a.

-m
e

Dalam struktur ini terdapat ahli yang sangat terlatih untuk memberi
nasihat dalam bidang-bidang khusus kepada manajer lini.

b.

Manajer lini dapat mencurahkan lebih banyak waktu untuk
mengerjakan hal-hal yang biasa dan tidak perlu mengurusi masalahmasalah yang sangat khusus.

c.

Walaupun ditambah staf ahli, setiap orang masih tetap harus melapor
kepada satu atasan saja.

Kelemahan struktur lini dan staf
a.

Mungkin timbul konflik antara manajer lini dan staf ahli.

b.

Manajer lini mungkin menolak menerima nasihat dari staf ahli.

c.

Staf ahli mungkin terlalu bersemangat untuk memaksa manajer lini
menggunakan saran-sarannya.


15

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

d.

Penggunaan staf ahli mungkin akan menaikkan secara berlebihan biaya
gaji perusahaan.

Struktur Fungsional

Sebagaimana dapat Anda pahami organisasi dapat dibagi-bagi dalam
beberapa kesatuan yang melaksanakan tugas (fungsi) yang berbeda-beda.
Tiap-tiap kesatuan menjalankan fungsi khusus dan dalam bidang fungsional
yang berlainan. Misalnya dalam bisnis manufaktur bidang fungsional khusus
atu dapat berupa fungsi produksi, fungsi pemasaran, dan fungsi keuangan,
dan lain-lain fungsi.

m
o

Setiap bidang fungsional dimanajemeni oleh sorang spesialis. Manajer

.c
n
e
m
je

bidang fungsional mempunyai wewenang lini atas bawahannya di dalam
bidang-bidang fungsionalnya.

Manajer juga memiliki wewenang fungsional atas kegiatan dalam bidang
fungsional yang lain, sepanjang menyangkut bidang fungsionalnya. Jadi
manajer keuangan memiliki beberapa wewenang yakni :wewenang lini di
kesatuannya dan wewenang keuangan di bidang produksi atau di bidang
pemasaran dan sebagainya. Contoh lain, dilukiskan oleh gambar 6.

a
n
a

GAMABAR 6 : STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL
Presiden

-m
e
Direktur
Produksi

Direktur
Pemasaran

Manajer
Pabrik

Manajer
Pembelian

Manajer
Periklanan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Direktur Personalia/Umum

Manajer
Penjualan

Manajer
Personalia

Karyawan

Karyawan

Manajer
Ur. Umum

Karyawan

Wewenang Fungsional
Wewenang Lini
○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

16

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Dalam gambar tersebut nampak dengan jelas bahwa manajer kantor
mempunyai wewenang lini terhadap karyawan dalam departemen
administrasi. Tetapi karena organisasi menggunkan struktur organisasi
fungsional, maka manajer kantor juga mempunyai wewenang fungsional
atas para karyawan dalam bidang fungsional yang lain.
Dengan wewenang lini, manajer mempunyai hak untuk memrintahkan dan
mengambil tindakan disiplin terhadap orang-orang yang berada dalam bidang
fungsionalnya sendiri.

m
o

Sebaliknya, dengan wewenang fungsional, manajer mempunyai hak untuk

.c
n
e
m
je

memrintah karyawan dalam bidang fungsional yang lain. Tetapi ia tidak berhak
mengambil tindakan disiplin terhadap mereka; manajer fungsional hanya
berhak memberi saran-saran kepada manajer lininya untuk mengambil
tindakan disiplin terhadap mereka.

Keuntungan Struktur Organisasi Fungsional :
a.

Tersedia tenaga ahli untuk membantu para karyawan mengenai segala

a
n
a

persoalan dalam melaksanakan pekerjaannya.

b.

-m
e

Satu spesialisss hanya bekerja dalam satu bidang saja, yakni bidang
yang paling baik dikuasanya.

Kelemahan Struktur Organisasi Fungsional
a.

Karyawan mempunyai lebih dari satu atasan, hal ini menyebabkan
kekacauan mengenai siapakah atasan yang perintahnya harus ditaati.

b.

Dengan sangat mengutamakan spesialisasi, para manajer tidak pernah
mendapat kesempatan untuk belajar sesuatu di luar bidang keahlian
mereka.

Walaupun tidak semua orang menyetujui bahwa panitia itu merupakan

Struktur Panitia

salah satu struktur organisasi, panitia sangat berguna dan sering
dimanfaatkan oleh banyak organisasi.


17

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

Ada panitia yang melaksanakan tugas manajerial penting, ada juga yang
tugasnya hanya memberi nasihat saja.
Apakah panitia itu?
Panitia atau komite (committe) adalah sebuah kelompok
yang terdiri atas beberapa anggota organisasi yang dise
rahi tugas khusus.
Anggota panitia diambilkan dari departemen fungsional dan tetap

m
o

menjalankan tugas departemennya selama sedang senggang di dalam tugas
kepanitiaannya.

.c
n
e
m
je

Seringkali panitia berfungsi sebagai sebuah badan yang mencari fakta (factfinding) dan menyusun konsep pemecahan persoalan.

Keputusan akhir diambil dan dilaksanakan oleh manajer lini yang
bertanggung jawab.

a
n
a

-m
e

Panitia berfungsi sebagai badan yang mencintai fakta-fakta.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

18

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Perlu diingat bahwa panitia dibentuk sebagai tambahan pada struktur
organisasi yang sudah ada. Panitia tidak terlihat dalam bagan organisasi.
Panitia dimaksudkan untuk meluweskan struktur organisasi yang biasanya
agak kaku.
Ada dua macam panitia :
•

Panitia tetap (standing committe)

•

panitia sementara (ad hoc committe)

m
o

Panitia tetap (standing committee)

Panitia tetap bisa berganti anggotanya, namun ia tetap diserahi tugas yang

.c
n
e
m
je

sama sepanjang waktu. Misalnya perusahaan mempunyai panitia tetap yang
ditugaskan untuk meneliti kembali usul pengangkatan karyawan agar
meyakinkan, apakah telah dipenuhi segala persyaratannya untuk diambil
keputusan.

Panitia Sementara (Ad Hoc Committee)

Panitia biasanya bersifat khusus. Panitia sementara dibentuk untuk maksud

a
n
a

tertentu, atau memecahkan persoalan jangka pendek. Panitia itu bubar
setelah tugasnya selesai.

Misalnya panitia dibentuk untuk mempertimbangkan penawaran bagi

-m
e

pendirian bangunan baru. Setelah penawaran terpilih, panitia dibubarkan.
Adapun keuntungan panitia adalah sebagai berikut :
•

Ada koordinasi atas tindakan dan gagasan dari departemen yang
tersangkut.

•

Komunikasi lebih lancar.

•

Keahlian para eksekutif disatu-padukan dan dimanfaatkan sepenuhnya.

•

Tanggung jawab mengenai keputusan dipikul bersama-sama.

Di samping keuntungan tersebut, panitia mempunyai juga kekurangan
yakni :
•

Panitia sering membuang-buang waktu atau sumber daya, khususnya
jika mereka tidak dapat mencapai persetujuan atau kompromi tertunda
oleh beberapa anggota.

19

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

•

Para eksekutif mungkin berlindung di belakang keputusan panitia dan
menghindari tanggung jawab terhadap tindakannya sendiri.

Beberapa contaoh panitia tetap yang sering terdapat di perusahaan
adalah :
•

Panitia Anggaran Belanja

•

Panitia Pembelian

•

Panitia Keamanan dan Keselamatan Kerja

m
o

GAMBAR 7 : STRUKTUR ORGANISASI PANITIA

Panitia
Kebijakan

Direktur
Produksi

.c
n
e
m
je

Panitia
Anggaran

Presiden

a
n
a

-m
e

Direktur
Pemasaran

Direktur
Keuangan

Manajer
Pabrik

Manajer
Pembelian

Manajer
Periklanan

Manajer
Penjualan

Manajer
Akuntansi

Manajer
Kredit

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Sepintas lalu, gugus tugas (task force) sangat mirip dengan panitia.

Struktur
Gugus Tugas

Tetapi ada perbedaan penting antara keduanya. Panitia tetap ditambahkan
pada struktur organisasi yang sudah ada.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

20

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Sebaliknya, gugus tugas merupakan modifikasi dalam struktur organisasi,
untuk membantu kelompok pengambil keputusan. Anggota tim gugus
tugas diambilkan dari departemen fungsional, dan dibebaskan (untuk
sementara) dari tanggung jawab kepada manajer departemennya. Jadi ia,
untuk sementara, hanya bertugas dan bertanggung jawab kepada pimpinan
gugus tugas.
Apabila fungsi gugus tugas telah terselesaikan, gugus tugas dibubarkan
dan anggotanya dikembalikan kepada departemen fungsionalnya masing-

m
o

masing.

.c
n
e
m
je

Gugus tugas dapat dibentuk di jenjang tertinggi dari manajemen.
Gugus tugas bertugas untuk membahas dan memecahkan serta mengambil
keputusan mengenai sesuatu persoalan penting.

Gugus tugas dapat juga dibentuk pada jenjang paling bawah dari
organisasi. Para karyawan pabrik misalnya dapat disusun dalam bentuk
gugusan dari sepuluh sampai dua puluh orang untuk mengendalikan

a
n
a

kualitas produk, kualitas lingkungan kerja dan sebagainya.
Kedua tim gugus tugas tersebut, baik pada jenjang tertinggi maupun pada

Struktur Matriks

-m
e

jenjang paling bawah, membantu organisasi yang bersifat relatif mekanistis
menjadi organisasi yang lebih organis dan yang mudah menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungan.

Istilah matriks menunjukkan sebuah gabungan antara perkaitan yang
vertikal dan yang horisontal dalam satu organisasi yang sama.
Persis sepeerti papan catur yang mempunyai lajur vertikal dan lajur
horisontal, begitu pula organisasi matriks mempunyai garis perkaitan yang
vertikal dan yang horisontal.
Struktur matriks dimulai dengan struktur organisasi fungsional sebagai
dasarnya, kemudian ditambahkan struktur lain yang berorientasi kepada
produk atau proyek.


21

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Struktur Organisasi

Akibat dari gabungan ini, karyawan ditugaskan pada departemen
fungsionalnya dan sekaligus ditugaskan juga pada program atau proyek
tertentu.
Dasar pikiran dari struktur matriks ini adalah mengambil manfaat sebesarbesarnya dari departemen fungsional untuk keperluan program.
Seperti Anda ketahui struktur fungsional seringterbukti lemah dalam hal :
•

mengadakan koordinasi dan

•

mengutamakan hasil program.

m
o

.c
n
e
m
je

Dan struiktur program sering terbukti lemah dalam hal pemusatan tenaga
ahli.

Dengan struktur organisasi matriks, kelemahan-kelemahan ini dapat
ditiadakan, dan keuntungan dari kedua struktur tersebut dapat
dimanfaatkan secara maksimal.

Namun demikian, struktur matriks juga mempunyai kelemahan. Dalam

a
n
a

struktur matriks karyawan mempunyai dua atasan langsung. Ia harus
melapor kepada atasannya dalam departemen fungsional dan juga kepada
atasannya dalam program/proyek.

-m
e

Jadi struktur matriks melanggar prinsip satu komando dan prinsip rantai
komando. Akibatnya struktur matriks melemahkan koordinasi vertikal,
dalam usahanya meningkatkan koordinasi lateral.
Gambar 8 : Struktur Matriks
Fungsi

Program

Produksi

Pemasaran

Keuangan

Program A
Program B
Program C
Program D
Program E
○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○


○

22

PENGORGANISASIAN
113 - 1 - 05

Akhir-akhir ini struktur matriks menjadi sangat terkenal di antara
perusahaan-perusahaan besar yang menangani proyek kontruksi dan ruang
angkasa. Anda dapat menggambarkan betapa sukarnya perusahaan
kontruksi untuk menyelesaikan pembangunan bendungan hidroelektris
secara efisien dan tepat pada waktunya.
Karena perlu penelitian yang seksama mengenai topografi, perincian yang
tepat dan rumit, dan adanya ketergantungan dari banyak sub-kontraktor,
struktur organisasi yang birokratis dan mekanistis tidak akan berjalan baik

m
o

bagi kontraktor utama yang menangani bendungan tersebut atau yang
harus menangani proyek-proyek besar lainnya. Untuk itu diperlukan struktur

.c
n
e
m
je

organisasi lain yang bersifat lebih organis.

Perhatika dengan baik struktur organisasi matriks dalam gambar berikut
ini. Bentuknya sangat mirip dengan papan catur, yang memiliki lajur vertikal
dan horisontal.

Dalam kenyataannya, manajer proyek meminjam tenaga ahli (spesialis) dari

a
n
a

manajer lini untuk diserahi pekerjaan teknik, manufaktur, dan administrasi
kontrak.

Tetapi manajer proyek hanya mempunyai wewenang terbatas dan

-m
e

sementara atas para ahli ini. Pada dasarnya mereka bertanggung jawab
kepada manajer lini mereka.


23

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

Modul 1. peng.org.unit4

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Modul 1. peng.org.unit4

Similar to Modul 1. peng.org.unit4 (20)

Modul 1. peng.org.unit4