Presented on December 8, 2012

1. 2012 管科會年會暨
「區域整合趨勢下自由貿易的機會與挑戰」研討會
管理創新過程的探索性研究
An Exploratory Study on Management Innovation Processes
陳德釗、呂季芳、尤詩怡
國立中央大學企業管理學系
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2. 簡報大綱
前言
文獻探討
研究方法
個案分析
研究討論
結論
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3. 前言
• 為因應環境快速改變，企業逐漸由被動回應轉為
主動面對，並試圖在傳統經營模式中尋找創新的
管理方法 (Drucker, 1986, 2001) 。
• 目前有關創新的概念可區分為 :
– 產品創新 (e.g., Utterback and Abernathy, 1975)
– 商業模式創新 (e.g., Markides, 1997)
– 服務創新 (e.g., Gallouj and Weinstein, 1997)
– 生產創新 (e.g., Pisano, 1996)
– 技術創新 (e.g., Burgelman and Maidique, 1988)
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4. 前言
• 藉由管理實務與方法的精進來提高組織績效的管
理創新 (management innovation) ，近年來才逐漸
受到重視。
• 管理創新之優點 :
– 使組織運作更具效率
– 提高公司績效與達成財務目標
– 提升員工滿意度
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5. 前言
• 目前有關管理創新的研究，多半以海外企業的實
務經驗為主，且相關文獻中較少有台灣企業以及
對管理創新過程的討論。
– 管理創新 - 國內
• 對管理創新議題的討論較少 : 對於創新領域，主要集
中產品創新、服務創新、流程創新及組織創新。
– 管理創新 - 國外
• 探討的主題 : 管理創新如何為公司帶來可觀的績效、
如何補足技術創新的不足
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6. 前言
• Birkinshaw et al. (2008): 以一個發展理論來概括企
業管理創新的過程，但其中描述的企業對象均非
台灣地區的企業，也未曾針對管理創新過程做實
證性的驗證。
• 本研究嘗試以質性研究的個案方法，透過了解在
台灣地區從事營運活動的企業所從事的管理創新
的實務，並對照 Birkinshaw et al. (2008) 的理論，
藉以發掘異同之處，並嘗試發展出以本地經營脈
絡為基礎的管理創新過程。
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7. 文獻探討
• 管理創新定義 :
– Hamel (2006): 企業能夠實質地改變既有的管理
原則、流程、實務以及組織形式的方法，它能
同時改變經理人的做事方式。
– Andriopoulos & Dawson (2009): 企業為了降低
成本、改善品質以及提高生產力，進而向其他
企業學習新的管理型態。
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8. 文獻探討
• 管理創新過程
– Birkinshaw et al. (2008) 從組織的四個層面來觀察管
理創新的特色，並提出一個完整的架構描述進行管
理創新的過程。
• 制度層面 (Institutional perspective)
• 管理潮流層面 (Fashion perspective)
• 文化層面 (Culture perspective)
• 理性層面 (Rational perspective)
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9. 文獻探討
• 管理創新的發展理論 (Birkinshaw et al.,2008)
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10. 研究方法
• 本研究選取不同產業、以本地的外商公司之中高
階主管為受訪對象。符合的樣本共 4 家
• 本研究將訪談內容彙整之後，再次與受訪者確認
，並透過公司簡介、文獻報導等次級資料的再三
佐證，藉此形成資料的三角剖分 (triangulation of
data) ，來確保訪談內容與分析結果的可信度 (Yin,
2003) 。
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11. 研究方法
• 本研究採非結構式的深入訪談，與企業中高階主
管進行一對一研究訪談，目的除了進行有主題的
蒐集資料外，更能針對受訪者的回答進一步提出
疑問，增加互動性與資料的真實性。
• 本研究透過訪談資料、檔案記錄及文獻，並使用
個案分析法，形成一套有根據且具有一致性的結
論，使達到 Yin (2003) 所定義的建構效度與信度
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12. 個案分析
個案資料
訪談 公司 產業 受訪者 職稱 年資 訪談
日期 編號 時數
2010/12/19 C 資訊電子業 甲主管 行銷總部經理 34 年 2.5
2010/12/22 D 零售業 乙主管 辦公室副店經理 6年 1.5
2011/03/28 E 製造業 丙主管 副總經理 30 年 1.5
2011/04/08 F 工商服務業 丁主管 大中華區副總經理 5年 2.0
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13. 個案分析 -C 公司
• 總部位於日本東京。
• 旗下經營數種不同領域的產品與服務，包括 : 通
訊媒體、電子用品等硬體，以及影視音樂、遊戲
、網路、系統等軟體服務。
• C 公司原為日本總部之台灣代理商，於 2000 年總
部收回代理權，將所有事業部整合，改組成為在
台的法人代表， 2005 年成為日本總部的台灣子公
司。
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14. 個案分析 -C 公司
• 管理創新實務流程
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15. 個案分析 -C 公司
• 管理創新發展架構
階段一：動機
新奇的問題 日本總部收回台灣代理權，就原有組織進行改組；
為了因應全球化， C 公司組織結構面臨改革。
新的機會或威脅 無。
階段二：發明
新的實務假設 總部宣布全球同步採用 SAP 的 ERP 系統。
由於原有組織中，資歷深的成員不會使用電腦，故總部要求將他們淘汰，重
新概念 無。
階段三：執行
新組織新的公司團隊。減少 C 公司的組織層級。
開始 SAP 導入作業；實施種子教師訓練計畫；全員配備筆記型電腦來推廣
實驗於組織內 SAP 使用教學，並配合 SAP 程式邏輯概念進行課程訓練。
公文傳遞的情形較少；簽核與會議電子化，避免造成計畫延宕。
實驗於組織外 無。
階段四：理論化
實務理論化 員工瞭解 SAP 操作方式後，各部門決議使用統一的程式語言定義， ERP 系
( 組織內 ) 統正式上線。脫離傳統的官僚文化，員工擁有充分的自主權，非主管職位也
有領導專案計畫的機會。
實務理論化 C 公司水平化組織的管理模式獲其他主管採用於別家公司，重新燃起該公司
( 組織外 ) 員工的成就感，進而創下營業佳績。
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16. 個案分析 -D 公司
• D 公司總公司位於瑞典
• 為國際家具品牌零售業，創立於 1940 年代，主要
販售家具及家飾品。
• 1980 年起， D 公司開始擴展海外市場，首先從美
國、義大利、英國、等歐美地區拓店； 1990 年在
台灣設立分店， 2000 年後進一步開啟亞洲市場。
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17. 個案分析 -D 公司
• 管理創新實務流程
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18. 個案分析 -D 公司
• 管理創新發展架構
階段一：動機
新奇的問題 產品要好看實用，能平整放進包裝盒；降低產品生產過程對環境 污染
新的機會或威脅 。公司無。 ( 總部提供顧客價格合理的家具和更美好的生活方案 )
D
階段二：發明
新的實務假設 D 公司無。 ( 總部設計師依價格區間設計產品，思考新的包裝方法 )
新概念 D 公司無。 ( 總部：從歐美各種時裝展汲取設計概念 )
階段三：執行
實驗於組織內 根據銷售預測規劃生產數量；總部成立產品測試實驗室，專門測試產
品耐用度及安全性。
實驗於組織外 D 公司無。 ( 總部：供應商與總部共同研發替代材料，再進行測試 )
階段四：理論化
實務理論化
( 組織內 ) D 公司員工以及總部旗下分店員工皆尊重設計師的產品設計和方向。
實務理論化 D 公司無。總部篩選供應商的標準十分嚴格，但不隨便撤換供應商；
( 組織外 ) 若商品缺貨，也不強迫供應商額外生產。
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19. 個案分析 - E 公司
• E 公司總部位在美國
• 為特殊玻璃製造商，始於 1850 年，以玻璃製造起
家，現今事業範圍已陸續發展至顯示科技、光學
技術、環保科技、生命科學以及電信通訊。
• 台灣分部 E 公司在 1970 年代成立，台中及台南
設有生產工廠，主要供應矩陣式液晶顯示器玻璃
基板，可應用於平面顯示器、筆電、電子通訊用
品等等裝置。
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20. 個案分析 - E 公司
• 管理創新實務流程
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21. 個案分析 - E 公司
• 管理創新發展架構
階段一：動機
新奇的問題 擋風玻璃生產成本過高。
新的機會或威脅 擋風玻璃市場縮小；
電子產業的液晶顯示器螢幕需求增加。
階段二：發明
新的實務假設 改善公司現有產品；將技術應用至其他層面。
新概念 顧客提出新的需求 ( 如：大型玻璃、薄玻璃 ) 。
階段三：執行
實驗於組織內 充分彈性的矩陣式組織；定期舉辦公司內部的創新競賽；
實施專案管理的五個標準步驟。
實驗於組織外 取得策略夥伴的信任；與國家研究單位共同合作研發計畫。
階段四：理論化
實務理論化 獲得主管賞識的研發團隊可取得公司資金 ( 如：包裝技
( 組織內 ) 術 )；
公司的自由度促進創新與員工自動自發的精神。
實務理論化 公司的研發成果取得專利；
( 組織外 )
2012/12/08 誠信正直的經營信念享譽業界。 21

22. 個案分析 - F 公司
• F 公司總部位於美國
• 於 1999 年創辦，屬工商服務業，提供專業的顧問
諮詢服務、專案分析及訓練課程，如精實六標準
差、企業變革領導等方法論。
• F 公司擁有全球唯一的線上認證系統，使用者及
客戶可利用該系統進行培訓並取得學習認證。
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23. 個案分析 - F 公司
• 管理創新實務流程
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24. 個案分析 - F 公司
• 管理創新發展架構
階段一：動機
新奇的問題 客戶無法配合 F 公司安排的企業培訓地點或時間；
傳統面對面的顧問服務成本較高。
新的機會或威脅 F 公司無。 ( 總部網路技術與線上學習興起 )
階段二：發明
新的實務假設 F 公司無。 ( 總部建立結合知識管理與 e-learning 的平台；
在公司內營造大學的教學環境 )
新概念 F 公司無。
階段三：執行
實驗於組織內 由總部提出平台架構、概念和內容，委託動畫公司設計製作
；分公司員工試用該平台、針對內容給予建議。
實驗於組織外 F 公司無。
階段四：理論化
實務理論化 平台正式對內營業；
( 組織內 ) 全球各地員工透過平台得以進行知識交流。
實務理論化 平台正式對外營業；
( 組織外 )
2012/12/08 合併傳統顧問服務與現行 e-learning 平台，推出混成學習。
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25. 研究討論
• 外商公司管理創新過程之比較 ( 唯有 E 公司遵循 )
階段 一、動機 二、發明 三、執行 四、理論化
來源 內 外 內 外 內 外 內 外
新的 實驗 實務 實務
內涵 新奇的 新機會 實務 新概念 於組 實驗於 理論 理論化
問題 或威脅 假設 織內 組織外 化 (外 )
(內 )
C 公司 O  O  O  O O
D公
司 O    O  O 
E 公司 O O O O O O O O
F 公司 O    O  O O
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26. 研究討論
• 外商公司 (C 、 D 、 F 公司 ) 管理創新的發展架構
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27. 結論
• 研究結果顯示 :
1. 台灣地區外商企業發展管理創新的動機，主要是發生在
本地組織的表現未達公司整體目標，或是產業環境對本
地組織產生一定程度的影響。
2. 台灣地區外商企業的管理創新發展過程可歸納如下 :
組織發現改變管理方式的必要性後，根據內外環境的變
化提出創新點子，經不斷調整再實行，其間依組織內外
部的反應作適度修正，在推廣過程中取得組織成員的認
同與合法性地位，構成實務理論化，最後達成提升績效
和公司目標。
 這樣的管理創新發展過程大致與 Birkinshaw & Mol
(2006) 及 Birkinshaw et al. (2008) 的研究結果相似。
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28. 結論
• 本研究發現與 Birkinshaw et al. (2008) 相異之處：
1. 跨國企業總部的要求與經營目標是分公司改變管理方式的
主要動機，這使得來自地主國的環境變革推力對分公司管
理創新幾乎沒有影響。
 不同於與 Birkinshaw et al. (2008) 提出創新必須結合兩
種動機的主張。
2. 發明及執行階段，外部環境推力對海外分公司的影響甚小
，分公司主要承接總部 ( 組織內部 ) 的管理創新。
 不同於 Birkinshaw et al. (2008) 所提及管理創新必須涵
蓋外部環境推力的論述。
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29. 結論
• 研究限制與建議 :
1. 本研究僅透過訪問個案公司單一主管，受訪者在
接受訪問時均有可能修飾說詞和美化情境，且各公
司的受訪者只有一位，易形成單點偏誤與資料過於
主觀。
2. 本研究並未探討外商總部與其分公司之間對於管
理創新的認知，及其互動過程和雙向影響的結果，
此研究方向值得進一步探索。
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30. 結論
• 研究限制與建議 :
3. 除了質性研究方法之外，透過計量的研究方式來
理解管理創新的內涵及其與經營績效的關聯性亦有
其價值。
4. 如能更系統化地對台灣地區本地企業的管理創新
作為進行了解，除了有助於了解原生於本地的管理
作為，對於當前管理創新理論與實務的討論與發展
亦能有所助益。

31. 感謝您的聆聽與指教
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