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20130424 運用商業模式創新,開發新市場新事業

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創新列車-台北站

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  • its a nice ppt to sum up the business model, would you mind send the soft copy to me at polyukeith@gmail.com
    thx
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20130424 運用商業模式創新,開發新市場新事業

  1. 1. 創新列車說明會&體驗工作坊1簡報單位:中國生產力中心簡報人員:劉基欽 &林廷璇簡報日期:102年4月24日
  2. 2. 很高興認識您!1.請製作桌牌2.請在桌牌中間寫下您的姓名3.請在桌牌上方寫下您的公司名2
  3. 3. 3
  4. 4. 選組長4
  5. 5. 台灣企業常見問題• 面對轉型升級壓力• 叫好不叫座• 只能當跟隨者• 獲利模式不明確• 找不到高成長動能• 開不出產品規格• 創新風險難評估• 創新無法管理及複製5
  6. 6. 無法持續創新的困境6
  7. 7. 從銷售技術導向到使用者導向需求過去Intel關注「什麼是好的技術?我們如何銷售?」現在,我們再投資之前就問「市場是什麼?人們到底想要如何使用科技?」--Paul S. Otellino Intel CEO…Intel透過使用者研究發掘無線上網需求,因此開發Centrino晶片,創造千億美元商機…資料來源:中國生產力中心整理7
  8. 8. CPC©2011 8創新類型與代表廠商8
  9. 9. 創新的投資與獲利高低最近 10年創新工作的數量最近 10年創新產生的價值9
  10. 10. 需求開發上市ViabilityDesirabilityFeasibility技術與組織可行性人們想要什麼商業模式可持續性UXID使用者體驗創新BMI商業模式創新TRM策略技術藍圖設計思考與IPDS®解決方案從使用者需求進行產品開發,提升達標成功率。透過創新工作坊,培養實現能力。UXID使用者體驗創新設計BMI商業模式創新TRM策略技術藍圖10Innovation Product Development System ® Framework
  11. 11. User ResearchWhat we learn from people What we design for people How it works How it feelsConcepts Scenarios Prototypes使用者研究 概念發想 情境模擬 原型製作從人們身上所學習 為人們設計 如何進行 感受如何策略藍圖如何執行展開?How we Implement?Blueprint使用者體驗創新設計User eXperience Innovation Design發散 收斂 發散 收斂11
  12. 12. 實際個案 (略)12
  13. 13. 13策略技術藍圖 TRMTime市場 M 1 M 2產品 P 1 P 2 P 3P 4技術T 1T 3 T 4T 2RD專案專案專案專案RD 1 RD 2 RD 4 RD 6RD 3 RD 5Know -when資源資源資源資源資本投資 / 投資員工 / 能力供應鏈Know -whyKnow -howKnow -whatTechnology Road Map
  14. 14. 14實際個案 (略)
  15. 15. 規模化鄰近地區/空白成長策略 創新組合核心成長 追隨傳統的開發流程(如:階段關卡)測試與學習設計解決方案探索機會新的創新成長的過程未來的願景公司在2020的願景企業創新成長系統可獲利的成長藍圖治理指標創新流程領導文化 Innosight最新力作:白地策略破壞式商業模式創新 (1/2)Business Model Innovation15
  16. 16. “Jobs to be done”分析發展破壞式解決方案設立目標與界限商業模式創新擬定應變策略建立風險階梯商業模式創新流程創新工具點子管理系統組合管理系統破壞式商業模式創新 (2/2)Business Model Innovation16
  17. 17. 實際個案(略)17
  18. 18. GE 工作坊課程簡介18
  19. 19. 運用服務創造六倍營收的奧秘19從製造到整體系統服務…奇異GE飛機引擎部門為例,從單純的飛機引擎製造,擴大服務至引擎維修、生命週期管理、甚至飛機起降最佳路經規劃等服務,為客戶省下可觀的油耗成本與設備維護成本Tekes (2007), Seizing the White Space Innovation Service Concepts in the US著陸航線最佳化電動車充電系統
  20. 20. 克魯頓學院(Crotonville)學習法GE (通用電器)前任CEO傑克.威爾許培育未來研發創新領導人才的機構,被譽為「企業界哈佛大學」CPC與曾任職 GE 30多年、大中華地區、CoE卓越研發中心、克魯頓學院講師 廖宜椿總裁有多次合作,廣受學員好評。課程設計特色•工作坊(Workshop)活動設計引導團隊打破藩籬、促進合作、培養自信力與學員專業能力•個案研討(Case study) 小組研討之結論,由高階領導團隊面對面地與團隊溝通,針對過程與結論做實務觀點的剖析• 講師:廖宜椿 資深顧問– Tahan 航太管理顧問公司總裁– 美國前GE亞太區高階主管退休– 帶領GE十億美金引擎開發計畫– 擔任GE克魯頓學院高階主管培訓講師
  21. 21. 「製造服務化 轉型創新機」研討會「產品開發系統整合」工作坊預期學習效益以GE轉型整體解決方案服務為例,探討服務化之策略、執行方法、評估機制、挑戰理解企業轉型所需具備的條件能量,如能力、目標、領導文化、組織制度研討會• 創新系統服務的切入策略與決策工作坊-1• 創意發想:問題分析與解決之創新思維工作坊-2• 創新實踐:複雜系統之規劃與開發工作坊-3• 創新加值:如何透過行銷與服務攫取價值
  22. 22. 本中心提供使用者體驗創新設計、策略技術藍圖、商業模式創新等相關之企業內訓與輔導對此三主題與GE工作坊感興趣者,可洽中國生產力中心 研發創新組阮小姐 02#26982989#26862686@cpc.org.tw22
  23. 23. 23運用商業模式創新開發新市場新事業研發創新組 劉基欽2013/4/24
  24. 24. 大綱1. 商業模式創新概論2. 商業模式該如何創新3. 體驗工作坊4. 商業模式創新案例分享5. 結論與Q&A24
  25. 25. 1.商業模式創新概論25
  26. 26. 26彼得 杜拉克“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”Source:http://img.xidong.net/xdpic_n/5112709/4430567.jpg
  27. 27. 27“Get the business model wrong, andthere is almost no chance of success...”Prof. David TeeceUniversity of California, Berkley.
  28. 28. 即使最強勁的商業模式,最終也被淘汰…對每個企業來說 -持續的成長都是越來越困難的
  29. 29. 要有持續的業績表現 , 必須要有持續的進化29進入惠普進入惠普進入惠普進入惠普500指數的廠商指數的廠商指數的廠商指數的廠商 遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商Sears 錯過了線上錯過了線上錯過了線上錯過了線上零售市場零售市場零售市場零售市場Kodak 錯失了數位錯失了數位錯失了數位錯失了數位影像技術及產業影像技術及產業影像技術及產業影像技術及產業EBay 開始線上銷售開始線上銷售開始線上銷售開始線上銷售Netflix 開啟了新的開啟了新的開啟了新的開啟了新的媒體通路模式媒體通路模式媒體通路模式媒體通路模式Whole foods 為有為有為有為有機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商業化方案業化方案業化方案業化方案Source: Richard N. Foster, Innosight analysis自2002年起進入與離開標準普爾500指數之公司
  30. 30. 美國創見顧問公司(Innosight)簡介• 2000年由 Clayton Christensen所創立• 在美國、印度及新加坡的辦公室擁有一百名員工• 具有獨特的整合能力:• 在協助客戶的新事業之設計以及建造上,擁有在廣泛的基礎及經驗• 是一個具備精確的分析以及解決問題能力之最佳管理顧問公司• 在領先的學術研究上具有深刻的基礎能力:透過創新建立能力重複成長之組織的能力策略:在破壞式改變的基礎上制定贏的成長策略執行:設計並且發布具有高影響性的新商業模式聚焦在三個主要領域
  31. 31. 31規模化鄰近地區/空白成長策略 創新組合核心成長 追隨傳統的開發流程(如:階段關卡)測試與學習設計解決方案探索機會新的創新成長的過程未來的願景公司在2020的願景企業創新成長系統可獲利的成長藍圖治理指標創新流程領導文化尋找破壞式創新白地的方法論Innosight最新力作:白地策略
  32. 32. 3232“Jobs to be done”分析發展破壞式解決方案設立目標與界限商業模式創新擬定應變策略建立風險階梯商業模式創新流程創新工具點子管理系統組合管理系統輔導方法論流程與工具簡介
  33. 33. 33• 適用領域– 公司規模與產業類別不限,皆可適用– 需進行年度策略規劃者– 營收停滯不前,需思考轉型者– 欲規劃投入新事業部者效益•創造新獲利模式•系統化地探索顧客的需求•在最少成本下,評估並降低新創事業失敗的風險•系統化評估轉型模式•建立可發揮新商業模式之組織架構特色•以組織成長策略出發•挖掘需求,確立客戶價值主張•可銜接使用者體驗方法產出之創新服務,規劃獲利模式•建立評估假設清單,落實推動組織與試營運策略方法論特色與效益
  34. 34. 34
  35. 35. 35所得與現有產品價格帶區隔1.財富障礙(消費金字塔)2.使用權障礙(工作、場地、目標表)3.技能障礙(繪出產品或服務的消費鍊)分析使用產品所需時間的變化趨勢4.時間障礙1-2定義目標族群
  36. 36. 3636• 緣起與需求– 印度有群中間階層民眾,因所得不足之故.無法購買冰箱來保存他們的食物• 方法與洞察– 利用Job to be done,找出目標客戶的需求,並與目標顧客共創新產品– 找尋600位婦女進行訪談與測試• 產出與成效– 開發出新一代冰箱,並為其打造全新的商業模式– 提出創業家方案,讓創業家可以銷售Chotukool輔導案例-Chotukool
  37. 37. 37輔導案例-P&G• 緣起與需求– 2000年初期,P&G只有15%創新案,符合獲利目標與營收• 方法與洞察– Innosight帶領P&G進行商業模式創新工作坊– Innosight協助P&G成立「新成長工廠」• 產出與成效– 創新系統化。建立創新新事業的機制– 提高創新案成功比率。2010符合營收與獲利目標的比率已是50%,等於成長為三倍多37
  38. 38. 2.商業模式該如何創新?38
  39. 39. 3939“Jobs to be done”分析發展破壞式解決方案設立目標與界限商業模式創新擬定應變策略建立風險階梯商業模式創新流程創新工具點子管理系統組合管理系統輔導方法論流程與工具簡介
  40. 40. 商業模式是.40商業模式(Business Model)是描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的方法~Innosight董事長,白地策略 作者 馬克強生
  41. 41. Innosight 的商業模式架構41客戶客戶客戶客戶& 工作工作工作工作1顧客價值主張一個產品或服務可以協助顧客更有效率、方便也負擔得起,他們正要做的工作4關鍵流程公司如何組織與行動,以創造並傳遞價值主張3關鍵資源創造與傳遞價值主張所需要之關鍵資源(人員、科技、設備等)2利潤公式公司如何為自已創造價值(營收、毛利、成本結構、資源速度)利益關係人/公司導向顧客/消費者導向
  42. 42. 42設計一個新的商業模式,典型的是要從對於客戶的工作以及CVP的深入了解開始客戶客戶客戶客戶& 工作工作工作工作1顧客價值主張一個產品或服務可以協助顧客更有效率、方便也負擔得起,他們正要做的工作4關鍵流程公司如何組織與行動,以創造並傳遞價值主張3關鍵資源創造與傳遞價值主張所需要之關鍵資源(人員、科技、設備等)2利潤公式公司如何為自已創造價值(營收、毛利、成本結構、資源速度)利益關係人/公司導向
  43. 43. 43成為一個有力的CVP之關鍵: 從了解重要的以及不滿足的必須完成的工作( jobs-to-be-done)開始什麼是「需要完成的工作」?基本的工作 (或工作的集合)利害關係人嘗試要完成的工作,聚焦於”為什麼” (利害關係人問題), 不是”什麼” (解決方案)解決方案(Solution) 工作(Job)什麼(What)? 為什麼(why)?“人們要的不是1個1/4吋的鑽孔機……他們要的是1個1/4吋的孔!"李維特
  44. 44. jobs-to-be-done說明影片(略)44
  45. 45. 45“幫助我去改善我的通勤狀況”Job功能性的“幫助我去表達我的社交地位”社交性的大膽大膽大膽大膽豪華豪華豪華豪華“幫助我表達我對於家庭的承諾”情感性的工作可以是功能性的,社會性的,或是情感性的
  46. 46. 46“Success in innovation doesn’t come fromunderstanding the customer. It comes froma deep understanding of the job thecustomer is trying to get done....”Tony UlwickCEO, STRATEGYN
  47. 47. 47要辨識出利益相關者的“必須完成的工作”之關鍵,必須要使用所有可以取得的工具之前的內部研究• 來自過去內部專案中所得到的既有市場研究(例如. 人類學,市場研究)人種誌學的研究• 針對居家的討論以及觀察• 檢視地區性商店以及店鋪一對一深入訪談• IDIs 和目標客戶進一部偵測圍繞在買家的行為以及機會領域線上調查• 快速半量化調查去評估重要性、工作滿意度、目標與障礙技巧&手法• 總是詢問為什麼、然後持續地詢問• 在腦袋中停留解決方案,聚焦於描述所遇的問題• 記得有不同的利害關係人;為所有人的定義工作
  48. 48. 3.體驗工作坊48
  49. 49. 練習主題:探索「計程車」新商機• 除了大眾運輸系統外,計程車也是都市中重要的交通工具• 計程車服務隨科技演進,如車隊聯盟、衛星派遣、GPS導航、後座觸控螢幕等新服務應運而生,競爭越來越激烈•部分縣市計程車隊老闆,除努力提昇服務水準,收取穩定的車隊管理費之外,希望能夠有新的財源收入.• 假設您現在是計程車車隊的老闆,您想為車隊尋找新商機,您該怎麼做?49
  50. 50. 小組訪談• 小組內找一個人當受訪者,訪談他/她關於「坐計程車」的大小事• Q1.在什麼樣的狀況下會搭乘計程車?為什麼?• Q2.搭乘計程車時,有無遇到不愉快的經驗?或是談談您任何的乘車經驗50
  51. 51. 探索商機從使用者研究開始511.訪談Q1.紀錄 Q2.紀錄
  52. 52. 簡報52Source:http://pic.pimg.tw/fcctw2012/1344507045-3634487241.jpg
  53. 53. 加強1:如何問得更加深入?使用這些問題以協助指導你的工作訪談53要傾聽的重點為何:• 對於”需要”的論述 (“我真正關心的事情是關於”… “我正在尋找…”)• 態度 (“我對這件事情不感興趣”… “當…我愛它”)• 挫折 (“當…我恨它 “最糟糕的部份是…”)• 障礙 (“只有在_____不是一個問題的時候,我才會”)• 對於理想的論述 (“假如只有”… “我希望…”)• 描述想要的屬性 (“我會愛它假如它有”… “我想要增加…”)• 相關的價值 (“我會放棄 x 而得到 y”… “我比較在乎關於…”)問題範例:• 你正在面臨怎樣的問題? 你為什麼在乎解決這個問題?• 你使用什麼程序以解決這個問題?• 當執行這些程序之時,你會考慮什麼替代方案?• 你為什麼選擇這些替代方案?• 你喜歡這些替代方案的什麼地方?• 你不喜歡什麼地方?• 當你試圖去解決這個問題時,讓你感到挫折的是什麼?• 有哪些其他的人也牽涉在這個過程當中?你和這些人互動的時候之本質是什麼?
  54. 54. 加強2:如何問得更加周全?利益關係人盤點54
  55. 55. 如何將訪談結果改寫成”Jobs to be done”陳述55
  56. 56. 改寫範例• 司機開車漫不經心,感覺不舒服;情緒緊張害怕,也不敢跟他聊天;怕讓司機情緒不好,會更危險…我(一般乘客)想要維持愉悅的心情,在(上班的途中)• 在趕時間的路上,坐到一台不乾淨,有檳榔味的車子,很討厭我(一般乘客)想要擁有舒適的感覺,在(上班的途中)56
  57. 57. Jobs to be done歸納57
  58. 58. 整理Jobs to be done58
  59. 59. 簡報59Source:http://pic.pimg.tw/fcctw2012/1344507045-3634487241.jpg
  60. 60. 加強3:透過5個whys取得洞見60
  61. 61. 你如何使用這些工作(Jobs)去找到機會?61重要的 頻率• 對於目標客戶而言, 工作是重要的• 無法滿足工作,會出現重大的後果• 可以獲得的解決方案, 無法完成工作– 超過– 不足• 補償的• 補償的行為是不足夠的未被滿足的• 一個具有規模之數量的人口擁有這些工作以及/或• 這些工作在一定的人口中持續的發生+ x 機會空白的新的成長機會=工作機會的等式
  62. 62. 評估可事業化之Jobs to be done62
  63. 63. 顧客工作評分排序表63
  64. 64. 簡報64Source:http://pic.pimg.tw/fcctw2012/1344507045-3634487241.jpg
  65. 65. 加強4:市場規模之推估65
  66. 66. 利用費米推論,推估汽車旅館營業額66Source: http://l.yimg.com/o/xp/ebc_news/20110519/14/4058830658.jpg
  67. 67. 4.商業模式創新個案 (略)67
  68. 68. 結論• 商業模式不能一成不變,必須隨環境變化而變動• 顧客不是「購買」產品,而是「雇用」產品來替他們執行工作• 創新的成功不是來自於了解顧客,而在深入了解顧客想要做的事68
  69. 69. 誠摯感謝、敬請指導知識領航.創新價值願景領航.使命必達

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