Recommended
More Related Content
Similar to Recruit modul 5 mentorskap som hjalpmedel- online
Similar to Recruit modul 5 mentorskap som hjalpmedel- online (20)
More from caniceconsulting
More from caniceconsulting (20)
Recruit modul 5 mentorskap som hjalpmedel- online
- 2. MENTORSKAP SOM HJÄLPMEDEL Modul 5 - förstå vikten av mentorskap - känna till olika tillvägagångssätt och attityder för inkluderande mentorskap - kunna använda inkluderande mentorskap som ett verktyg för att utforska och främja medarbetarnas potential MÅL
- 3. - Veta vad mentorskap är, i synnerhet inkluderande mentorskap - Förstå vikten av (inkluderande) mentorskap - Kunna uppfylla rollen som mentor - Kunna se medarbetarnas potential - Ha förmågan att förstå vilka som är de rätta bedömningarna och projekten för medarbetarna när det gäller deras potential - Kunna använda inkluderande mentorskap som ett verktyg - Kunna främja medarbetarnas potential genom inkluderande mentorskap FÖRVÄNTADE LÄRANDERESULTAT MENTORSKAP SOM HJÄLPMEDEL Modul 5
- 4. Aspekter av att tillhandahålla mentorskap Vad är mentorskap? 01 Mentorskap INNEHÅLL Tillvägagångssätt och attityder 04 Inkluderande mentorskap 05 Användning av inkluderande mentorskap INNEHÅLL Låta medarbetarna använda sin potential 02 03 Mentorskapsrelationens cykel 06 Annorlunda är bra
- 5. 01MENTORSKAP
- 6. INTRODUKTION ”Mentorskap är helt enkelt att lära sig av misstag som begåtts av och skickligheten hos en person som är framgångsrik inom sitt område.” Bernard Kelvin Clive Mentorskap är en form av coachning och nätverkande. Det bidrar till en persons utveckling och framgång. Mentorskap innebär att en person erkänns och bekräftas. Det ger motivation, personlig uppmärksamhet och en förebild till deltagarna (adepter). Adepterna når framgång snabbare när de får uppmuntran och stöd av någon som redan har haft samma erfarenhet. Deltagarna använder strategier som har hjälpt deras mentor tidigare. Mentorskap är mycket kraftfullt eftersom det gynnar alla parter. Adepten får mer självförtroende och känner sig inte isolerad. Mentorn förvärvar färdigheter inom ledning, coachning och utbildning, eftersom en mentor har rollen som guide, rådgivare, lärare, coach och sponsor på en och samma gång. Nyckelfaktorn för framgång ligger i dessa förebilder. Adepterna motiveras till att fortsätta utvecklas, i stället för att ge upp sina mål. VAD ÄR MENTORSKAP? Förstå vikten av mentorskap
- 7. Orden mentorskap och coachning används ofta med samma betydelse, vilket vilseleder målgruppen. De innebär liknande stöd för någons utveckling, men omfattar i praktiken vitt skilda ämnen. Både mentorskap och coachning erbjuder oerhört värdefullt utvecklingsstöd. Men det ena erbjuder vägledning på hög nivå för långsiktig utveckling, medan det andra bidrar till att uppnå mer omedelbara förbättringar inom målområden. MENTORSKAP OCH COACHNING Lika men inte samma sak Mentorskap består av en långsiktig relation med fokus på att ge adepten stöd i att växa och utvecklas. Mentorn blir en källa till visdom, undervisning och stöd, men inte någon som iakttar och ger råd om bestämda åtgärder eller beteendeförändringar i det dagliga arbetet. Coachning innebär normalt en relation med begränsad varaktighet, med fokus på att stärka eller bli av med bestämda beteenden här och nu. Coacher hjälper yrkesutövare att rätta till beteenden som försämrar deras prestationer eller förstärka beteenden som ger bättre prestationer kring en viss uppsättning aktiviteter. Coach Mentor Kort sikt Öppna upp perspektiv och horisonter Färdigheter, kunskap, beteenden, kompetens Lång sikt
- 8. INTRODUKTION Tänk dig att en begåvad person landar ett säljjobb och får en erfaren försäljningschef som sin mentor. Den erfarna försäljningschefen kanske kan vägleda hen i sin utveckling som ledare, strateg och fullfjädrad yrkesutövare. Mentorn kanske inte ger hen instruktioner eller coachning/utbildning på plats. I stället ska hen utmanas och uppmuntras att tänka igenom frågor och tillvägagångssätt genom att ställa svåra frågor och fungera som en källa till visdom när det behövs. Relationen som mentor och adept avslutas när den anställde byter företag, men den erfarne chefens insatser påverkar adeptens arbete under hela återstoden av dennes karriär. Många människor tillskriver en del av sin yrkesmässiga utveckling till vägledning de fått av en tålmodig mentor som utmanade dem att tänka annorlunda och öppna sina ögon och sinnen för andra perspektiv. Även om var och en av oss utvecklas i sin egen takt, kan den här typen av inflytande få många positiva och varaktiga effekter. EN MENTORS ROLL Varför skaffa en mentor?
- 9. INTRODUKTION En mentors huvudsakliga funktioner är: • Lärare: Utvecklar de tekniska och intellektuella färdigheterna. En mentor ger hjälp med befintliga kompetenser och färdigheter. • Sponsor: Gör det möjligt för adepten att så småningom använda sina förvärvade färdigheter och kompetenser i en lämplig miljö. • Guide: Vägleder adepten och introducerar honom eller henne inom det relevanta området. • Förebild: Mentorn är en förebild för adepten. Det huvudsakliga målet är adeptens utveckling av sina ambitioner. Mentorn är mer än en förebild: Adepten ska inte bli en kopia av mentorn, utan en förbättrad version av sig själv. Den här typen av mentorskap fordrar en personlig relation mellan mentorn och adepten och en hög grad av engagemang. • Rådgivare: Ger adepten moraliskt stöd, råd och konstruktiv kritik. I den rollen ingår visst omhändertagande. Mentorskap är inte bara att ge anvisningar, utan att ge övergripande stöd. En mentors uppgift är att uppmuntra och stödja, snarare än instruera. EN MENTORS ROLL Indelad i olika viktiga roller
- 10. 02ASPEKTER AV ATT GE MENTORSKAP
- 11. Den viktigaste aspekten av mentorskap är att en kompetent person känner sig ansvarig för en mindre erfaren persons utveckling. Men det finns även andra viktiga aspekter att ta hänsyn till, som följande sju aspekter: • Förmedla det du vet: Det är viktigt att du är tydlig när du ger information om de lärdomar du har dragit. Det kan även gälla de strategier eller den vägledning som du erbjuder. • Förberedelse: Du visar att du är ordentligt förberedd för uppgiften genom att fråga adepten vilka ämnen hen vill diskutera före mentorskapsmötet. På så sätt kan du i förväg skissa på målpunkter, fokusera på och ha en plan färdig. • Tillmötesgående, tillgänglighet och förmåga att lyssna: Det är klokt att fastställa en bestämd dag och tidpunkt för frekventa möten. Du måste också vara beredd att lyssna uppmärksamt och med ett öppet sinne. • Uppriktighet med diplomati: Kunna säga vad adepten behöver höra från dig, inte vad du tror att hen kanske vill höra. Vara en bra mentor ASPEKTER AV ATT BISTÅ MED MENTORSKAP
- 12. De andra tre aspekterna är följande: • Frågvishet: Ständigt lärande är avgörande om du vill bli en effektiv mentor. • Objektivitet och rättvisa: Utanför mentor/adept-relationen har du ingen skyldighet att hjälpa din adept med något, och hen är inte skyldig dig någonting, utöver sin tacksamhet. • Medkänsla och genuinitet: Mentorskapsrelationen kanske inte kommer att fungera om du inte uttrycker ditt intresse för och din ambition att ge hjälp och vägledning mellan fyra ögon. Vara en bra mentor ASPEKTER AV ATT BISTÅ MED MENTORSKAP
- 13. Vad en mentor ska och inte ska göra ASPEKTER AV ATT BISTÅ MED MENTORSKAP Vad en mentor gör för en adept: • Ser hur adepten växer och utvecklas på lång sikt. • Hjälper adepten att se målet, men ger ingen detaljerad karta över vägen för att nå det. • Ger uppmuntran och peppning, men inte råd om hur hen ska gå till väga. En mentor ska inte: • Agera som en coach. • Vara en förespråkare för adepten inom organisationsmiljön, som en chef skulle göra. Relationen är mer informell. • Tala om för adepten hur hen ska göra. • Ge adepten stöd när det gäller enstaka, kortsiktiga problem. • Fungera som rådgivare eller terapeut.
- 14. Varför mentor? ASPEKTER AV ATT BISTÅ MED MENTORSKAP MENTOR ADEPT Gör en positiv skillnad i någons liv Det blir en del av din livsgärning Du utvidgar ditt affärsnätverk Formar nästa stora företagsmogul Utvecklar dina egna ledarfärdigheter Du ger tillbaka och bidrar till att förändra världen Du lär dig också av din adept Friska idéer ur ett nytt perspektiv Kända företagsmoguler hade mentorer Du känner dig mindre isolerad Lär dig av en annan persons vision och erfarenhet Få kostnadsfri planeringsrådgivning Presenteras för nya kontakter Hjälp med problemlösning Trygg person för att dela nya idéer
- 16. 4 faser MENTORSKAPSRELATIONENS CYKEL Mentorer har lättare att övervinna problem i sina mentorskapsrelationer om de förstår grunderna i ”livscykeln” för en typisk relation. Alla mentorskapsrelationer går igenom liknande medgångar och motgångar och det blir lättare att jobba med adepten och få lämpligt stöd av personalen om du vet vad du kan förvänta dig. Mentorskapsrelationer består av följande fyra huvudfaser: BÖRJAN UTMANING OCH TESTNING ”VERKLIGT” MENTORSKAP ÖVERGÅNG 1 2 3 4
- 17. Fas 1: Början av relationen MENTORSKAPSRELATIONENS CYKEL Början av relationen Egenskaper Effektiv kommunikation I början av en relation är de flesta lite tafatta, och mentorskapsrelationer är inget undantag. Under de första månaderna kommer fokus att ligga på att lära känna varandra, utforska liknande intressen, prata om förväntningar och börja bilda normer och band som kommer att forma resten av ert första år tillsammans. Under den här fasen bör mentorerna arbeta tillsammans med sina adepter för att fastställa grunderna för relationen, t.ex. när ni ska träffas och hur länge, vilka typer av aktiviteter som ska genomföras och hur ni kontaktar varandra. • Lära känna varandra • De första intrycken • Försöka se det positiva i relationen • Anknytning • Ställ öppna frågor • Använd öppet och oreserverat kroppsspråk • Lyssna aktivt • Visa empati • Undvik ”föreskrivande” kommunikation • Använd frågor • Använd ett språk som du känner dig bekväm med • Var inte rädd för tystnad
- 18. Fas 2: Utmaning och testning MENTORSKAPSRELATIONENS CYKEL Utmaning och testning Egenskaper Effektiv kommunikation När mentorskapsrelationen har klarat de första inledande stegen är det normalt att adepten börjar testa gränserna för relationen. Trots att du har ägnat tid åt att bekräfta att du uppskattar och tycker om din adept, kan hen ändå vilja se hur långt ditt engagemang faktiskt sträcker sig. Eftersom adepter kan ha erfarenhet av situationer där någon ansvarig inte varit pålitlig, kan de ha svårt att känna tillit och de kan till och med försöka sabotera relationen genom att bli ”besvärliga”. • Adepten utmanar • Testfas • Tänker om kring de första intrycken • Jobbiga känslor eller stämningar kan dyka upp • Var konsekvent i din kommunikation, även om det är svårt • Visa respekt • Bygg in problemlösningstekniker i dina öppna frågor • Ta upp känsliga frågor i början av era dialoger. • Se till att skilja beteenden från adepten som person • Avslöja egna känslor och upplevelser när det är lämpligt
- 19. Fas 3: ”Verkligt mentorskap” MENTORSKAPSRELATIONENS CYKEL Verkligt mentorskap Egenskaper Effektiv kommunikation I den här fasen har mentorskapsrelationen nått full mognad. Tillit och närhet har etablerats och relationen är bekväm, så att ni har roligt och relaterar till varandra. Det är i den här fasen som mentorer kan använda det förtroende de har byggt upp för att förflytta sina adepter framåt längs med utvecklingskurvan – be dem att fundera på mål och pröva nya saker. Det kan fortfarande förekomma testning eller beteendeproblem, men de äventyrar inte relationen i sig. Mentorer som når den här fasen måste vara beredda att upprätthålla denna svåruppnådda status – det är här som mentorskapet verkligen har effekt. • Förberedelse för att avsluta mentorskapet • Relationen kan bli djupare eller adepten kan börja dra sig undan • Reflektion • Hitta ett gemensamt språk för att sammanfatta era känslor • Ge feedback som beskriver den utveckling du har sett • Var beredd att lyssna och bekräfta om adepten t.ex. visar rädslor
- 20. Fas 4: Övergång MENTORSKAPSRELATIONENS CYKEL Övergång (mot ett avslutande) Egenskaper Effektiv kommunikation Övergången mot ett avslutande kan vara en svår tid för både mentorer och adepter. Det kan finnas många starka känslor om att relationen upphör och det är viktigt att inte låta den här processen utplåna de många positiva följder den har fått för alla inblandade. I takt med att slutet av relationen närmar sig, bör du arbeta nära tillsammans med handledaren för att sluta på topp och se till att adepten efter övergången känner sig positiv och tillfreds med upplevelsen. • Förberedelse för att avsluta mentorskapet • Relationen kan bli djupare eller adepten kan börja dra sig undan • Reflektion • Hitta ett gemensamt språk för att sammanfatta era känslor • Ge feedback som beskriver den utveckling du har sett • Var beredd att lyssna och bekräfta om adepten t.ex. har rädslor
- 22. INTRODUKTION Vi vill ha en kultur som inkluderar alla och där alla som deltar känner att de har möjlighet att lyckas och växa. Nellie Borrero Inkluderande mentorskap hjälper till att hitta ”dolda” talanger. Tanken är att möjliggöra ett progressivt förhållningssätt till mentorskap, som rör sig bort från dess exklusiva rykte. Mångfalden på arbetsmarknaden är en realitet och den blir allt mer komplex. Dagens utvecklingsstrategier för arbetsgruppen ställs fortsatt inför utmaningar när det gäller att lösa både horisontell och vertikal yrkessegregation och olika gruppers underrepresentation. INKLUDERANDE MENTORSKAP Dess värde för medarbetare och organisationer
- 23. INTRODUKTION Det är helt avgörande att mentorskapsprogram görs inkluderande, eftersom mångfald i samhället och på arbetsmarknaden både är en realitet och tilltar i komplexitet. Dagens utvecklingsstrategier för arbetsgruppen har fortfarande svårt att lösa både horisontell och vertikal yrkessegregation och olika gruppers underrepresentation samt de konsekvenser det här kan få på de tillhandahållna tjänsternas eller produkternas innehåll eller kvalitet (till exempel i läroplanerna för högre utbildning). Inkluderande mentorskap bygger på principerna för mänskliga rättigheter och framtagning av ett utvecklingsprogram för alla deltagare, som bekräftar att det handlar om människor och att vi alla har känslomässiga, själsliga, fysiska och intellektuella behov. INKLUDERANDE MENTORSKAP Varför är det viktigt?
- 24. Jämlikhetsanalys används inte på strateginivå som grund för utveckling av arbetsgrupp eller hantering av talang. Mentorutbildning är inte något som förväntas, erbjuds eller krävs. 02 Brist på medvetenhet om den möjliga effekten av maktdynamik och avstånd mellan sociala identiteter i mentorskapsrelationen. 03 Organisationens aktsamhetsplikt gentemot mentorer och adepter, som handlar om att inte skada till följd av relationen, glöms oftast bort. Avsaknad av extern övervakning för mentorer innebär att det inte finns något tryggt utrymme där du kan utveckla den egna reflektionen och förbättra beslutsfattandet och prestationerna inom ledarskap, förvaltning och arbete tillsammans med personer som är annorlunda jämfört med dig själv. Avsaknad av medvetenhet om hur båda parters omedvetna fördomar kan påverka relationen. Avsaknad av effektiv utvärdering avsedd för att identifiera möjliga hinder för utveckling innebär en missad möjlighet för organisationen att utveckla och förändra rådande status quo kring vem som kommer in, vem som kommer vidare och vem som lämnar. I vanliga mentorskapsprogram finns det många gånger saker som förbisetts. Här följer några av dem. INKLUDERANDE MENTORSKAP Vanliga misstag
- 26. INTRODUKTION Mentorskapsrelationers framgång hänger på att man lyckas utveckla ett tillvägagångssätt som är rotat i en attityd präglad av engagemang och samarbete. Det finns två nyckelfärdigheter som verkligen främjar förbättrade egna prestationer på dagens arbetsplats, oavsett vilken nivå du arbetar på. Den senaste tidens forskning belyser förlusten av ledarskapshierarkins effektivitet och behovet av att skapa en mer inkluderande och demokratisk kultur på arbetsplatsen. Deltagande i ett mentorskapsprogram erbjuder möjligheter som ofta är okända vid starten. Om det är utformat på lämpligt sätt kan det göra det möjligt för adepterna att identifiera potentiella hinder för framsteg och erbjuda möjliga lösningar. Det här är särskilt sant i program med en uttrycklig inkluderande prägel, vars planerade resultat är att förbättra upplevelsen och framstegen för personer som skiljer sig från majoriteten med makt eller ställning inom organisationen. INKLUDERANDE MENTORSKAP Hur tar jag nästa steg?
- 27. INTRODUKTION Kan en uppdragsbeskrivning tas fram som vägledning för programmet? Vilka data använder organisation som grund för strategiskt tänkande och beslutsfattande? Vilka data (om några alls) saknas/ger anledning till oro/behöver uppmärksammas? Utarbeta den finansiella planen för att stödja programmet och dess genomförande. Den rättsliga ramen för jämlikhet – vad behöver tas med i beräkningen? Marknadsföring/PR-verksamhet och kommunikation för programmet, internt och externt. HANDLINGSPLANERING Skapa den infrastruktur som programmet behöver 1 2 3 4 5 6
- 28. INTRODUKTION Vilka stödjande policyer och procedurer behöver vi överväga eller skapa? Hur passar programmet in i det nuvarande systemet för planering och värdering av personlig utveckling? Hur kommer strukturen att stödja, skydda och möjliggöra värdighet på arbetsplatsen och välbefinnande för alla medarbetare? Mentorerna – vem ska övervägas? Vilka är kriterierna för att bli mentor? Adepterna – vem ska få tillgång? Varför och hur? Fundera kring övervakningsrollen för mentorer – vem ska fylla den?Passa ihop mentorer och adepter – enas om arbetet för att nå de planerade målen HANDLINGSPLANERING Överväganden som rör mänskliga resurser 1 2 3 4 5 6
- 29. INTRODUKTION Utbilda och förbereda mentorer och adepter – vad är viktigt för organisationen? Utforma utbildningen. Vem ska göra det här? Hur ska den genomföras? HANDLINGSPLANERING Lärande och utveckling 1 2
- 30. INTRODUKTION Vad behöver vi övervaka, mäta och varför? Hur ska den här informationen användas som grund för policy- och processutveckling för att identifiera hinder och stödja förändring? Vem ska genomföra utvärderingen? Hur behöver den rapporteras för att bli användbar? HANDLINGSPLANERING Utvärdering och övervakning 1 2 3 4
- 31. Ledare och chefer i viktiga positioner måste få information om fördelarna med programmet och dess strategiska värde för organisationen. Skapa en strategisk tankekarta för att visa detta. Organisationen FÅ ALLA ATT SAMLAS RUNT BORDET Så engagerar du olika aktörer – vad du ska tänka på när du träffar dem mellan fyra ögon eller skapar en kort deltagarbaserad workshop:
- 32. Skapa ett erbjudande som betonar fördelarna med programmet och hur de kommer att bidra till organisationens förbättrade resultat. Var realistisk men motiverande för mentorer, genom att förstärka de positiva drivkrafterna och belysa hur du aktivt kommer att dämpa de negativa under hela mentorskapsprocessen. Bjud in medarbetarna att delta i planeringen av programmet, kanske genom att låta någon organisera ett projekt som sträcker sig utöver det aktuella kompetensområdet. Utforska hur mentorn och adepten vill få erkännanden när de deltar, samarbeta med dem och få dem att bidra till utformningen av kommunikationen kring programmet. Medarbetare – potentiella mentorer och adepter FÅ ALLA ATT SAMLAS RUNT BORDET
- 33. Det här är ett tillfälle att samarbeta med fackföreningarna, att skapa en gemensam vision som ni båda kan bidra till. Det här är en möjlighet där du kan visa prov på de gemensamma värderingarna jämlikhet och inkludering, visa att organisationen lägger fokus på rättvisa och på att ge alla möjlighet att uppfylla sin potential. Fackföreningen kan vara en verklig mervärdesresurs för positiv kommunikation inom hela organisationen, som uppmuntrar medlemmar i underrepresenterade grupper att engagera sig och delta i att driva organisationens kultur framåt. Fackföreningar FÅ ALLA ATT SAMLAS RUNT BORDET
- 34. Det kan finnas en möjlighet till positiv PR-verksamhet, beroende på organisationens befintliga ställning på området. Externa aktörer kan erbjuda potentiella mentorer och adepter, vilket innebär möjlighet till nya relationer. Externa aktörer FÅ ALLA ATT SAMLAS RUNT BORDET
- 36. INTRODUKTION ”Mentorskap är helt enkelt att lära sig av misstag som begåtts av och skickligheten hos en person som är framgångsrik inom sitt område.” Bernard Kelvin Clive Låt oss vara ärliga: Det är svårt att bortse från vår tendens att kretsa omkring människor som inte liknar oss när det gäller etnicitet, ålder och kön. Är det något negativt? Det beror på. Även om det finns klara fördelar med att ha någon på sin sida som känner med en, finns det några risker. Om du bara letar efter medarbetare som delar din syn på världen så riskerar du att världen utanför får en sned och snäv bild av dig. Det kan vara nödvändigt att se bortom etnicitet i mentorskapsrelationer för minoriteter, särskilt i branscher där de flesta är vita och män. Jämfört med sina jämlikar, befordras talangfulla, färgade yrkesutövare inte förrän långt senare i karriären. I dagens hyperuppkopplade och tekniskt avancerade värld kan en god medarbetare även vara äldre eller yngre än du. Vad är det viktigaste i personens skede i livet? Är det här en pensionerad branschveteran som vill ge något tillbaka? Är han eller hon upptagen med att starta en ny familj eller verksamhet? Börjar personen betrakta dig som en konkurrent? Allt det här är saker att tänka på. Observera att skedet i livet inte alltid stämmer överens med åldern. Logiskt sett kan äldre medarbetare vara en fördel, särskilt i ett ungt företag. De har sannolikt erfarenhet som du saknar. Var bara realistisk kring hur mycket tid du kan förvänta dig av dem, beroende på var de befinner sig i sin karriär. I slutänden måste du hitta en mentor som passar bra ihop med dig – inte bara på ytan, utan när det gäller vilka fördelar personen kan erbjuda. ANNORLUNDA ÄR BRA Mångfald som strategi
- 37. INTRODUKTION ”Mentorskap är helt enkelt att lära sig av misstag som begåtts av och skickligheten hos en person som är framgångsrik inom sitt område.” Bernard Kelvin Clive En av de unika utmaningarna med mentorskap mellan människor av olika härkomst är att övervinna föreställningen att olika folkgrupper har olika värderingar eller uppfattar världen olika. Det här synsättet, som är rådande i vårt samhälle, kan ironiskt nog främja förtroende i mentorskapsrelationer av samma härkomst, eftersom adepten automatiskt förutsätter att mentorn har samma värderingar och världsbild. Här följer några tips om att jobba med en adept från en annan folkgrupp. ANNORLUNDA ÄR BRA Mentorskap mellan olika kulturer Mentorer som kommer från den dominerande kulturen måste övervinna sina rädslor, fördomar och stereotyper om andra folkgrupper och etniciteter, och de måste hitta ett sätt att känna empati för och förstå sin adepts personliga livssituation. Mentorer måste upprätthålla ett dubbelt perspektiv där de ser adepten som både en individ och en del av ett större socialt sammanhang. Mentorer måste vara beredda att ställas inför kniviga problem och förstå att deras ansträngningar kanske inte ger snabba resultat. Mentorn måste förhandla fram lämpliga etiska gränser tillsammans med adepten. Mentorer ska skapa en nära relation till sina adepter, men ändå bevara en lämplig maktbalans.
- 38. INTRODUKTION ”Mentorskap är helt enkelt att lära sig av misstag som begåtts av och skickligheten hos en person som är framgångsrik inom sitt område.” Bernard Kelvin Clive Eftersom mentorer oavsiktligt kan dras till personer som liknar dem själva kan det hända att underrepresenterade grupper, som t.ex. kvinnor, mindre ofta får ingå i mentorskap och har lägre sannolikhet att gynnas av mentorskapets många fördelar. Mentorer kan också tveka att ta sig an adepter av det underrepresenterade könet helt enkelt därför att de inte har någon erfarenhet av det. Här följer några tips som du kan följa när du arbetar med en adept av ett annat kön. ANNORLUNDA ÄR BRA Mentorskap mellan olika kön Företag måste säkerställa att kvinnor formellt tilldelas mentorer och regelbundet kolla med det underrepresenterade könet för att se till att hen har kunnat skapa ett nätverk av mentorer. Med flera mentorer kan det underrepresenterade könet och andra minoriteter få olika former av stöd. Om kön är viktigt för adepten kan adepten söka efter mentorer som liknar honom eller henne själv. Mentorer från majoritetsgrupper kan ofta framgångsrikt agera mentorer åt underrepresenterade adepter, och sådana mentorer kan vara starka allierade för mångfald och social rättvisa. Mentorer bör anta att adepterna kommer att få karriärer som speglar deras egna eller liknande erfarenheter på arbetsplatsen. Mentorer från majoritetsgrupper ska vara känsliga för de utmaningar som det underrepresenterade könet eller gruppen ställs inför.
- 39. INTRODUKTION ”Mentorskap är helt enkelt att lära sig av misstag som begåtts av och skickligheten hos en person som är framgångsrik inom sitt område.” Bernard Kelvin Clive Eftersom en ny medarbetare med funktionsvariationer redan kan ha ett antal bekymmer och rädslor som inte drabbar den typiska nyanställda, är det ett stort stöd att få en mentor. Sådana rädslor kan leda till att medarbetaren ställer sig följande frågor: Kommer de att acceptera mig som person, inte som person med ett funktonsvariation? Vilka tankar har de om min funktionsvariation? Klarar jag verkligen det ansvar arbetet innebär? ANNORLUNDA ÄR BRA Mentorskap mellan olika funktionsvariationer En medarbetare med funktionsvariationer kan missgynnas av mindre utvecklade färdigheter inom relationsbyggande och stigmatisering. En mentor hjälper till att överbrygga klyftan. När en förtroenderelation har utvecklats kan mentorn ofta ge uppriktig feedback om hur medarbetaren uppfattas av andra medarbetare och stödja medarbetaren i att förbättra relationerna. Mentorer vet ofta intuitivt hur de ska hjälpa – genom att lyssna, uppmuntra, hjälpa till med en objektiv bedömning av situationen, ge instruktioner och hjälpa till med den nya personens inkludering i organisationens verksamhet. Utbildningsprogram kan ge specialinformation. Exempelvis har medarbetare med traumatiska hjärnskador eller intellektuell funktionsnedsättning, har ofta unika sätt att lära sig som mentorer kan lära sig att förstå och anpassa undervisningen efter. Mentorn har extra ansvarsområden, men även möjlighet att få med någon som annars skulle kunna försvinna längs vägen. Den nya medarbetaren får många fördelar av mentorskapet: genom att lära sig färdigheterna för jobbet, få hjälp med att träffa och skapa relationer till andra medarbetare och speciellt få känslan att ledningen bryr sig om att hjälpa personen nå framgång.
- 40. INTRODUKTION ”Mentorskap är helt enkelt att lära sig av misstag som begåtts av och skickligheten hos en person som är framgångsrik inom sitt område.” Bernard Kelvin Clive Vanligtvis är det en mentor med mer erfarenhet som coachar någon med mindre erfarenhet, och mentorn är normalt äldre än adepten. Omvänt mentorskap vänder upp och ned på den här relationen. Vi talar mycket om den digitala klyftan, med fokus på unga människor. Men vi talar sällan om den digitala klyftan hos äldre personer. Vi tänker ofta att mentorskap är rotat i erfarenhet, men erfarenhet kommer inte med åldern, den bara händer genom hela livet. Det är därför omvänt mentorskap är så viktigt. ANNORLUNDA ÄR BRA Mentorskap mellan olika åldrar Vid omvänt mentorskap får en äldre person mentorskap av en yngre person som har större kunskaper om teknik, men mindre livserfarenhet i allmänhet. Vi behöver komma bort från tanken att det bara är ålder som avgör erfarenhetsnivån och acceptera att alla i samhället, oavsett ålder, kan bidra på ett unikt sätt och erbjuda ett annat perspektiv. Det är viktigt att förstå att äldre medarbetare har mål och drömmar precis som den nykläckta ungdomen på ingångsnivå. Visst finns det äldre personer som tror att de kan gå på vatten och blir arga om någon påstår något annat, men de flesta människor vill få veta hur de kan bli bättre.
- 41. Grattis, du är nu klar med modul 5! Nu kan du göra övningarna, svara på självtestet och/eller ta en titt på de ytterligare utbildningsmaterialen http://recruitpotential.eu/