人員甄選
- 1. 第 八 章
心理計量學與
職能甄選
蘇承孺
00335013
工商組碩一
- 3. 簡介
本章目的
討論測驗及問卷等心理計量工具：
1. 如何提高甄選過程的附加價值。
2. 如何整合納入職能為基礎的過程。
正？仿？心理測驗問卷
市面上的心理測驗都是垃圾？心理測驗地位動搖？
Q：測你的性格，你喜歡蘋果還是葡萄？
未必！越來越多組織使用心理測驗：
1. 具備信效度
2. 符合使用目的
3. 已發行受認可的測驗
- 5. 一.測量最佳表現
用來表示應徵者可以做的項目
Why需要？
當工作需要高層次思考，一般認知能力測驗能夠準確預測工
作的表現。
能力測驗可為甄選過程帶來附加價值嗎？
Of course.物美價廉，雖有25%的變異，但仍是最好的方法
- 6. 二.測量典型表現
代表應徵者可能或是喜歡做的項目，可顯示出受試者偏好。(例如
性格問卷)
有用性格問卷的必要性？
當然，性格影響我們如何完成工作。
如果工作時與平常生活表現有所不同，那麼職業性格的測量就
很重要
性格問卷可為甄選過程帶來附加價值嗎？
Absolutely. 有足夠證據顯示性格問卷能夠彌補能力測驗的不足
補充：透明與不透明問卷
差別，是否一看就知道目的，加州有訴訟案，告雇主，我應徵
超市警衛，你問我性生活幹嘛？
- 7. 一.接受度
性格問卷接收度最差
一般人不了解心理測驗
你因為這類型的題目被REJECT，你服氣嗎？
你喜歡淋浴還是盆浴？
建議：
平衡使用各種方法，讓應徵者願意接受結果(履歷、面談、測
驗、問卷、再加上評估中心)
- 8. 運用心理計量學所衍生的議題
心理計量學的效度究竟如何？能有效預測未來工作的表
現嗎？考慮是否應使用測驗及問卷時，有那些因素應該
納入考量？
1. 接收度
2. 熟悉度
3. 公平性
- 9. 二.熟悉度
徵才者所能使用的測驗有限：40%的畢業生不只一次做
過同樣測驗。
測驗前，應提供測驗相關資料、練習手冊，可增加對測
驗的熟悉度，避免因焦慮等因素導致無法評量出真正成
績。
重複施測也有不好的：
疲勞效應：我不想再做這玩意了，測驗動機降低
偽裝
自我實現預言：受試者因為偽裝，而得到主管賞識，而錄取，
結果內化為這就是我的性格，影響到下次性格測驗的結果
- 10. 三.公平性
所有測驗對各性別、種族、殘障、信仰，應該是平等的。
測驗看似公平，但並不完全如此：
能力測驗要求英文書寫能力，寫得快又好的佔便宜。
OPQ性格測驗，女性在支配、說服、創新通常較低分，原因是
因男性通常較會在這些項目吹捧自己。
不公平現象，隨意執行的例子
未能提出適當的通知，給予受試者練習、準備的機會
未能依照事前承諾對測驗結果給予回饋
未能解釋測驗或問卷與該工作之間的關聯性
事前已承諾測驗或問卷結果是保密的，卻又提供他人
未能對測驗或問卷結果的運用提出解釋
未能符合法令提供機會予殘障人士等特定團體
明知某些測驗與問卷對團體不利，但仍持續使用，例如對女性
進行機械理解測驗
- 11. 將心理計量學整合至職能架構
心理測驗已經確定其功效，那該如何利用它，整合至職能
架構？
最重要的問題是該如何解釋：
數學能力測驗PR90、拉文斯抽象理解測驗PR80，可以直接將
其對應職能的某個能力，如分析能力？
解決方式：
不將測驗成績整合至職能架構，而是全面性的來看：
例如某人推理能力分數很低，只能說其在複雜環境中，規劃能力也許
表現不佳
使用連結技巧(banding technique)：
規劃職能，需要參考推理能力的分數，那我們就該確認推理能力和規
劃職能的連結關係，才可以用推理能力推論，該應徵者的規劃職能。
- 12. 將心理計量學整合至職能架構
工作實務測驗，會比能力測驗更適合用來預估應徵者能力：
高可信度模擬：使用類似軍方的飛行模擬器，用來精確模擬工
作情形
低可信度模擬：設計一系列類似工作內容的活動、問題。
理論上，工作實務經驗會較具公平性，只是通常需要訂製，所
費不貲。
性格測驗和職能的關聯
除非工作分析已經注意到性格特性，否則建議給專家決定。
必須仔細考量，全面性的分析
職能測驗若是自陳的，會有偏誤的問題，可以請主管、同事、
客戶完成職能問卷
- 15. 什麼是評估中心？
通常評估中心是人員甄選的最後階段
評估中心包含以下元素：
應徵者
評估者
練習、模擬或測驗
標準或職能
評估中心，最重要就是找出有該工作職能的應徵者。透
過被不同評估者，不同測驗，根據不同特質進行評估，
這也是為什麼職能概念會和評估中心那麼契合的關係，
他以科學的方式全面性、公平的測出一個人的職能。
- 18. 二.提供實際工作說明
如果設計正確，評估中心其實會像真的工作的縮影，可
用來預測未來工作表現。
角色扮演，經理人的一個工作是解僱表現不佳的人員，
因此應徵者的角色扮演就必須輔導表現不理想員工解決
工作及個人情緒問題
透過評估中心，雙方均可避免犯下代價高昂的錯誤。
- 20. 四.部門經理人的參與
讓部門主管參與所有的甄選過程，可以讓其自行決定未
來的部屬，由於後果自行負責，可以產生誘因，激勵部
門主管認真進行甄選工作。
- 21. 五.策略性價值
運用評估中心可蒐集到各項個人相關資訊，應用於其他
人力資源過程。例：任何經評估中心聘僱的員工，可以
就職能的角度了解自己的優點以及發展需求，同時運用
這些訊息擬定發展計畫，對於個人生涯規劃及內部升遷
都具有參考的價值。
- 23. 一.費用
不是花的多就好，重點是具備優秀的評估者，以及真正
能夠反映應徵者職能的測驗。
- 24. 二.過度設計
設計太完美，評估者做不完
要兼顧現實，不要設計了卻完成不了
- 25. 三.忽略評估者訓練
評估者的訓練很重要，未經訓練的評估者往往憑藉直覺、
喜好，甚至一己偏好。
不良的評估者訓練讓評估討論成為沒系統的面談，評估
者會尋求證據來加強其偏見，最後總是選擇和他們類似
的人選。
- 26. 四.公平問題
要公平!!
13%組織會詳加檢視帶有偏見的工作分析
27%組織會詳加檢視帶有刻板印象的職能定義
28%組織會詳加檢視練習內容對少數族群是否適當
36%組織會詳加檢視評估者訓練中注意公平就業議題
- 27. 五.練習效應
評估者應就每種練習的整體表現作評估，而非就個別職
能單獨評分。
降低練習效應可增加效度：
確認練習真正反映目標工作
確認練習和職能相符合
經由下列方式降低評估者所需處理的訊息輛
事前完備訓練
使用清單，評估者可根據各單項分數算出評分
不要一次運用太多職能，而且每個職能定義要清楚明確
每種測驗包含樹種不同職能
- 28. 設計評估中心的關鍵階段
涵蓋九個步驟
1. 確認要測量的職能
2. 確認並解決執行上的限制
3. 確認或設計各種測驗練習
4. 擬定決策規則
5. 確認工作時間表及各項執行細節
6. 與所有參與人員充分溝通
7. 對應徵者提出簡報說明
8. 訓練評估者
9. 監督並評估
- 31. 三.確認或設計各種測驗練習
如何知道哪種練習適合測量哪一項職能？可參考研究結
果(Byham & Thornton)。
一旦了解需要哪一種型態的練習，便可以選擇以下三種
1. 購買市面上現有的測驗練習
2. 將市面上現有的測驗練習根據自己的需要做調整
3. 自行製作測驗練習
缺點：
1. 市面上測驗太常見，較一般，無法反映出實際工作、組織
文化，且有不公平性
2. 訂製測驗太昂貴，也是一門藝術
- 32. 四.擬定決策規則
何種測驗結果可以顯示應徵人選任該項工作，第十章詳
細解釋。
事前就擬定好決策規則，可避免後來爭議
- 34. 六.讓所有參與人員充分溝通
七.對應徵者提出簡報說明
必須瞭解評估中心的目的、特性、工作項目：
三種主要參與者如下
1. 外部應徵者：事前先針對外部應徵者做簡報說明，內容應
包括對於該活動的簡短說明、住宿及旅行安排。
2. 內部應徵者：同上。
3. 其他內部參與工作人員：要確保預算人員、部門主管、以
及資深人事部門成員，評估中心要成功，必須要有這些成
員投入及參與
- 35. 八.訓練評估者
完整訓練，必須達到設定標準
評估者訓練通常要花3~5天，筆者認為及時的訓練比較
有效，因為評估者不會忘。
統計，75個組織中：
1. 12%根據標準及條件檢視評估者
2. 44%並未採取正式的評估
3. 11%認為評估者須透過訓練
4. 7%認為評估者接受訓練後仍須受到監督
5. 8%認為評估者必須再次接受檢驗及評估
- 36. 九.監測並評估
評估中心也需要監督，並不斷進行評估
根據調查，僅有少數組織檢視評估中心，因為它們覺得
組織內需要的職能，不會在短時間改變。
但這會衍伸問題是評估中心是否具備效度
- 38. 目錄
簡介
第一個決定：根據單一或多元證據來源？
第二個決定：由人或程式來決定？
第三個決定：運用合併或個別的證據？
評估與監督
- 40. 第二個決定：由人或程式來決定
答案：程式比較好
程式不會受偏誤影響
假如有人願意花心思模擬人們如何做決策，做成程式，
會比我們自行做決策，更成功。因為這種模式運用的是
恆常性的行為，效果較佳。但我們往往對此感到無聊，
因而尋求改變
例如：積極進取，是好的。但人都會不滿於這種大家都確定
的面向，而去加深不確定面向的影響力，例：離開時90度
鞠躬把椅子靠攏。
資訊超載，人無法同時處理那麼多資訊
- 42. 第二個決定：由人或程式來決定
程式也有缺點：
招募者希望和應徵者面對面
必須建立程式：建立對職能的權重模式。
需透過效度研究，確認職能與未來工作表現評量的統計關係
(需成立評估中心、耗時、耗力)
- 43. 第三個決定：採用合併或個別證據
蒐集與整合不同評估者的證據，有三大步驟
1. 討論每一項證據，共同決定計分
2. 結合每項職能的評分，做出總體的職能評分
3. 決定採取合併或個別評分
- 44. 一.討論每一項證據，共同決定計分
三種可能的情形
1. 評估者報告證據與評分：負責觀察的評估者依據證據給予
評分，其他評估者則討論各項證據，決定同意或修改評分
缺乏討論過程，缺乏較真正客觀的同意
2. 評估者報告證據，團體同意評分：負責觀察的評估者報告
證據，但不附上評分，其他評估者共同決定評分
3. 評估者報告證據，其他評估者個別評分，而後同意一分數：
每個評估者分別根據報告給予各項證據評分，隨後經團體
討論獲得共識或平均後的分數。
根據統計，最普遍是第一種
筆者主張依照與職能相關的方式較為適當：先討論每個與
職能依相關的資料，在討論職能二。
- 45. 二.結合每項職能證據，給予總體的職能評分
對評分達成共識，就可以加總在同一職能下
接下來評估者必須決定決定總體的職能評分：
討論(人為判斷)
平均(均衡分配)
通常會綜合使用：先討論結果獲得大家同意的分數，再
透過某個公式產生總體的職能評分
並非所有證據都相同重要：應使用加權模式
- 46. 三.做決定：合併或個別評分
做最後決定可以採取下列兩種方式：
1. 合併整體職能評分：54%會製作某型式的整體評估計分
(over assessment rating OAR)，用程式來做決定會比人
更快速省錢，且沒證據說程式較不準。
2. 個別計分：使用個別計分，可讓評估者做決策時考
慮較周延，因為在評估應徵者時，關於發展需求的
回饋意見都能被考慮到，如果認同那些回饋意見，
我們就能定義一連串標準，如九分量表，成就、影
響力都要七分以上，其他量表不能低於三分，大部
分人都通過，可以修改標準更嚴苛。(須注意即使大
部分人都沒通過，也別想說要拿裡面最強那個，因
為他也只是屎王而已)
- 47. 結論摘要
試著相信評估者與測驗分數，不再做額外的討論
如果你不能親自做結論，在要求平分前，先聽聽評估者
提出的證據，在同意其評分。
進行一般職能評等，允許採用整合不同方式的加權評分
標準，最好清楚明瞭。
如果有些職能的確比其他得更為重要，就針對這些職能
加設門檻，評估應徵者如何突破門檻
如果你所看好的應徵者最後拒絕你，在跳到下一個你要
找的人之前，先確認他們是否符合你的最低標準
- 49. 評估
完成招募甄選，應該即刻評估整個過程
職能是否相關
各項過程、廣告定位是否適當
實際工作說明策略是否達到預期效果
申請表的設計是否引導應徵者提供簡潔、相關的回答
篩選流程是否得當
指導原則是否過於含糊籠統
測驗是否成功淘汰掉資料不符合者
性格問卷是否透露出足夠訊息
面談提示是否發揮作用
評估者表現如何，是否有人需要更多訓練
團體討論的主題是否可以反映我們要尋找的行為指標
意見整合得如何
