Çağrı Merkezleri İçin Oryantasyon

1. ORYANTASYON
• Yönlendirme, kılavuzluk etme anlamlarını
taşıyan ve Fransızca orientation kelimesinin
Türkçe söylenişi olan oryantasyon ile işe yeni
başlayan çalışanların işin gerektirdiği tutum ve
bilgileri edinmeleri, düşünsel ve/veya bedensel
becerileri kazanmaları, bu şekilde en kısa
zamanda kendilerini önemli hissederek kuruma
aidiyet hissinin oluşması, işe ve kuruma
uyumlarının sağlanması amaçlanır.

2. • Aynı zamanda çalışanın aktarılan bilgilere
uyup uymadığı denetlenerek, sorular
sorularak, hataları düzeltilerek hem işi
öğrenmesi hem de eğitilmesi amaçlanır.
İşletmelerde mevcut düzenin devamı,
kurumsal hafızanın korunması ve gelişim
için oryantasyon eğitimleri büyük önem
taşır.

3. Temel ve Mesleki Oryantasyon
• Temel oryantasyonda i letmeninş
geçmi i ve bugünü, örgütsel yapısı, üstş
yönetim pozisyonları ve bu görevleri
yürüten yöneticilerin isimleri,
organizasyon yapısı, bölümler,
üretilen mal ve hizmetler, üretim
hattı, üretim süreci, i letme kural veş
politikaları, kalite uygulaması,
güvenlik uygulamaları, hedefleri,
misyonu, vizyonu, i letmenin geçmiş ş
ve mevcut performansı, i letmeninş
fiziki yapısı gibi konularda bilgi
verilerek i letme tanıtımış yapılırken,

4. • Deneme süresi, ücret ödeme ekli, ödemeş
günleri, fazla mesai, resmi tatil ve izinler,
çalı ma ve ara tatili saatleri, yemekş
ihtiyacının sa lanma durumu, e itimğ ğ
olanakları, servis olana ı ve güzergahları,ğ
sigorta düzenlemeleri, personele sa lananğ
di er olanaklar ve hizmetler, i yeriğ ş
hekimi çalı ma gün ve saatleri, raporş
uygulamaları, emeklilik sistemi, disiplin
kuralları ve yönetmeli i, personelğ
yönetmeli inde yer alan bilgiler, nakil,ğ
harcırah, sosyal haklar gibi konuların
aktarılması ile de özlük haklarıyla ilgili
bilgilendirme yapılır.

5. • Yeni çalı anın yöneticilerle, çalı maş ş
arkada larıyla, nsan Kaynaklarış İ
Bölümü çalı anlarıyla, i yeriş ş
hekimiyle, e itmenlerle, pozisyonuğ
gere i çok fazla ileti imdeğ ş
olabilece iğ bölüm çalı anlarıylaş
tanı tırılmasış da temel oryantasyon
kapsamında gerçekle tirilir.ş

6. • Mesleki oryantasyonda ise yeni çalı anınş
i ba ında ö renerek uygulamayış ş ğ
kolayla tırması ve i e uyum sürecininş ş
kısaltılması amaçlanır. Yeni çalı an ileş
bölümündeki oryantasyon sorumlusunun
veya önceki personelin i lerin uygulanmasış
sırasında birlikte çalı maları; oryantasyonş
sorumlusu tarafından hangi bilgiye nasıl ve
nereden ula ılabilece inin açıklanması,ş ğ
i in konumu, amacı ve di er i lerle olanş ğ ş
ili kisinin, kurum kültürünün, ileti imş ş
kurallarının, çalı ma ortamış
alı kanlıklarının yeni çalı ana aktarılmasış ş
• Mesleki oryantasyon sürecinde iş
güvenli iğ sa lanarak yeni çalı an içinğ ş
risksiz bir çalı ma ortamı sa lanmalıdır.ş ğ

7. • Oryantasyon eğitimi
tamamlandıktan
sonra yeni çalı anlarş
için i akı ını çokş ş
fazla aksatmayacak
ekilde düzenlenecekş
ve sosyal kayna mayış
artıracak küçük bir
ho geldiniz partisi,ş
birlikteli iğ
peki tirecekş
organizasyonlar gibi
ritüeller oryantasyon
programlarına renk
katar.

8. • Oryantasyon süresi ise genelde işin
karmaşıklığına ve pozisyonun özelliğine
göre 2 hafta – 6 ay arasında değişebilir.

9. Başarılı uygulamalar şirkete ne
kazandırır
• çalışanların işletmeye uyumları sağlanır
• sosyal kaynaşma gerçekleştirilir,
• personel devir hızı düşer,
• bilgisizlikten doğacak şikayetler önlenir,
• çalışanların deneme yanılma yoluyla
öğrenmeleri engellendiğinden kuralların
bozulmasının ve mevcut düzenin alt üst
edilmesinin önüne geçilir
• ayrıca iş görenin iş verimliliği artar.

10. İŞLETMELERDE EĞİTİM
• İş ile ilgili bilgi ve yetkinliklerin
çalışanlar tarafından öğrenilmesini ve
başarılı iş performansı için gerekli
gerekli beceri ve davranışları
kazanmasını kapsar.Eğitimin temelini
işletmenin hedef ve stratejileri
oluşturur.İnsan Kaynakları biriminin
görevidir.

11. • Eğitim ihtiyaç Analizi
• Eğitimin tasarımı ve planlaması
• Eğitimin uygulanması
• Eğitim ölçme ve değerlendirilmesi
• Eğitim ve gelişim takibi
Eğitim Süreci

12. • Eğitim ihtiyacı çalışanların hedeflenen
durumları ile mevcut durumları arasındaki
farktan doğar. (Saha gözlem, anket,
performans değerleme, görüşmeler,kayıt
inceleme )
• Her işletmenin “kurum kültürü” ve “kişisel
gelişim” eğitimlerine sürekli ihtiyacı vardır.
• “Teknik eğitimler”ihtiyaç duyuldukça
verilmelidir.
• Amaç,çalışan bağlılığını ve motivasyonunu
artırma,çalışan sirkülasyonunu azaltmaktır.

13. Eğitim tasarımı yapılırken:
• Eğitim ortamı seçilir ve
hazırlanır,öğrenmeye uygun hale
getirilir.
• Eğitmenler seçilir (iç kaynak,dışkaynak)
• Pilot uygulama yapılması önerilir.

14. • Eğitimler üç yöntemle
gerçekleştirilebilir:
• Sunum
• Uzaktan eğitim
• Deneyimsel öğrenme
– Simülasyon
– İşbaşı öğrenme
– Proje çalışmaları
– İş oyunları
– Rol oynama

15. Eğitim ölçme ve değerlendirme
• Anket
• Eğitim öncesi ve sonu sınav
• İş sonuçlarının takibi (üretim artışı,hata
azalışı,kalite artışı,maliyetin
düşmesi,kar artışı vb.) Çağrı merkezi
için müşteri memnuniyeti artışı,satış
artışı,hatalı işlem azalması

16. Eğitim ve gelişim takibi
• Periyodik elektronik postalar
• Film ile sohbet toplantıları
• Saha çalışmaları
• Değerlendirme anketleri
• Kazanılan yetkinliklerin test ile
ölçülmesi

17. Kariyer Planlama
• Çalışanların seçtikleri meslekte
bilgi,beceri ve yeteneklerini geliştirerek
hiyerarşik düzende hedeflediği
aşamaya ilerlemesi ve meslek grubu
içinde saygın bir yer edinmesi.
– Kendini tanıma
– Bireysel kariyer hedefi belirleme
– Sürekli gelişim

18. • İşletmeler de kendi stratejik hedefleri
doğrultusunda ilerde ihtiyaç
duyabilecekleri bilgi,beceri ve
yetenekte insan kaynağını hazırlamak
için kariyer basamaklarını tanımlamalı
ve çalışanların kariyer hareketlerini bu
yönde danışmanlık yapmalı ve
uygulamalıdır
• İşletmeler ilerde stratejik hedef ve
vizyonunun sarsılmaması için yetenekli
çalışanlara gelişim ve ilerleme imkanı
tanıyarak ve işletmede kalmasını sağlar

19. Koçluk ve Mentorluk
• Mentorluk uzman kişilerin kendi bilgi, birikim
ve deneyimlerini aktararak çalışanlara
rehberlik etmesi
• Koçluk çalışanın güçlü ve gelişmesi gereken
yönleri doğrultusunda bireysel ve
profesyonel gelişimine yönelik çalışanın
kendisiyle ilgili farkındalık kazanması
potansiyelini kullanması ve kariyer için
harekete geçmesi yöntemlerini içerir

20. ÇM’de KOÇLUK
• Anlık Koçluk: MT telefonda görüşürken
veya hemen sonrasında yapılan koçluk
• Birebir Koçluk: MT ve koçun düzenli
aralıklarla bir araya gelmesi şeklindeki
koçluk
• Eş Düzeyler Arası Koçluk: MT’nin
kendisiyle aynı düzeyde ancak daha
tecrübeli MT’den koçluk alması
• Grup Koçluğu: Koçun takım olarak
MT’ler ile belirlediği maddeler hk
görüşmesi

21. PERFORMANS YÖNETİMİ
• Performans, bir işi yapan bireyin, bir grubun ya
da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe
yönelik olarak nereye varabildiğinin, başka bir
deyişle neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve
nitel (kalite) olarak anlatımıdır
• Örgütsel davranış açısından performans,
işgörenin örgütsel amaçları gerçekleştirmek için
görevi ile ilgili eylemlerin ve işlemlerinin sonunda
elde ettiği üründür. Bu ürün mal, hizmet,
düşünce türünden olabilir

22. • Performans, belirli bir zaman birimi
içerisinde üretilen mal veya hizmet
miktarıdır ve alan yazınında işlevine göre
"etkinlik", "verim", "çıktı" kavramlarıyla,
bunun yanı sıra bireyin yeteneği ve
motivasyonu arasındaki etkileşimin bir
sonucu şeklinde ifade edilmektedir.

23. PERFORMANS DEĞERLEME
• Bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve
davranışlarını, ahlâk durumunu ve özelliklerini
bütünleyen ve çalışanın örgütün başarısına
olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç
olarak tanımlamaktadır.

24. • Örgüt amaçlarını gerçekleştirmede ve
amaçlara bireysel katkıların neler olduğunu
belirlemede performans değerlendirmesi son
derece önemlidir
• Yapılan değerlendirme sayesinde, örgütler
içerisinde çok yönlü iletişim tesis edilerek
kişisel gelişim sağlanmakta ve örgütsel
gelişime katkıda bulunulmaktadır
• Performans değerlendirme literatürde, “Başarı
Değerleme”, “Liyakat Değerleme”, “İşgören
Boylandırma”, “Personel Değerleme”,
“Verimliliğin Değerlendirilmesi”, “Tezkiye” ve
“Sicil” gibi farklı sözcüklerle ifade edilmektedir.

25. • Çalışanlar, özellikle de başarılı çalışanlar,
verdikleri performansın karşılığını maddi ya da
manevi olarak almak isterler. Bütün performansını
işine veren bir kişi, kendisi kadar çalışmayan
birinin kendisiyle aynı şekilde değerlendirildiğini
gördüğünde motivasyonu bozulacak ve çalışma
isteği azalacaktır.
• Yine, yapılan değerlendirme neticesinde
çalışanlar eksikliklerini görebilecek ve bu
eksikliklerini gidererek yeteneklerini geliştirme
şansına sahip olabileceklerdir.
• Performans değerlendirme, çalışanı işe yönelten,
özendiren, motivasyonunu ve organizasyona
güvenini artıran bir araç olarak değerlendirilmelidir

26. PY AMAÇLARI
• Çalışanlar ve yaptıkları işler hakkında güvenilir bilgi elde
etmek
• İyileştirme için fikirler oluşturmak ve fırsatlar yaratmak
• Personelin iş motivasyonunu ve verimini artırmak
• Beklentiler konusundaki belirsizlik durumunu ortadan
kaldırmak,endişeleri azaltmak
• Performansı geliştirmek ve pekiştirmek
• Ücretlendirme ve ödül standartları saptayarak başarının
ödüllendirilmesini sağlamak
• Kötü performansı ortaya çıkarmak, bunun nedenlerini ve
çözüm yollarını ortaya koymak, yetersiz çalışanın
durumunu yeniden gözden geçirmek
• Çalışanın işe odaklanmasını sağlamak

27. • Yetersiz çıkan çalışanın eğitim gereksinimlerini
tespit etmek, bunların nasıl karşılanacağını
araştırmak
• Yönetim becerilerini geliştirmek,
• Grup çalışmasını artırmak için, çalışanlar
arasındaki ilişkileri düzenlemek
• Yönetici ve çalışan arasındaki iletişimi
geliştirmek ve çalışanları belli bir anlayış
düzeyine çıkarmak
• Çalışanın ilgi duyduğu konuları belirlemek ve
örgütün amaçları ile çalışanın ilgisi arasında
ahengi sağlamak.

28. PD SONUÇLARININ KULLANIM
ALANLARI
• 1.Personel planlama
• 2.Ücret-Maaş yönetimi
• 3.Rotasyon, iş genişletme, iş
zenginleştirme gibi uygulamalar
• 4.Kariyer planlama
• 5.Eğitim ihtiyacının belirlenmesi
• 6.Sözleşme yenileme ve işten çıkarma

29. PD AVANTAJLARI
1-YÖNETİCİLER AÇISINDAN.
Planlama ve kontrol işlevlerinde daha fazla etkili
olma
Astlarla iletişim ve ilişkilerin daha olumlu bir hale
gelmesi,
Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin
daha kolay belirlenmesi ve bu doğrultuda onlara
yardımcı olunması,
Astların daha yakından tanınması, böylelikle yetki
devrinin kolaylaşması,
Yönetsel becerilerin geliştirilmesi.

30. 2-ASTLAR AÇISINDAN:
Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve
performanslarının nasıl değerlendirildiğini
öğrenirler,
Güçlü ve geliştirilmesi gereken özelliklerini
tanırlar,
Örgütteki rol ve sorumluluklarını daha iyi
anlarlar,
Performanslarına ilişkin olarak elde ettikleri
olumlu geri besleme yoluyla iş tatmini ve
kendine güven duygularını geliştirirler

31. PD DEZAVANTAJLARI
• Adil bir performans değerlendirme sisteminin olmaması
işgörenin motivasyonunu bozar
• Değerlendirme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen
işgören söz konusu olduğu durumlarda, günlük çalışma
ilişkilerine zarar verebilir
• İşgören, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü
deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile
bakabilir
• Değerlendirme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten
kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır
• Aynı zamanda değerlendirmeyi etkileyen taraflı veya ırkçı
davranışlar da olabilmektedir
• Değerlendirme programlarının uygulanması hem vakit
almakta hem de çok pahalıya mal olmaktadır.

32. PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ
1-Değerlendirme Standartlarının Saptanması
Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler
beklendiğini tam olarak bilmelidir.
Ölçülebilirlik: Performans ölçümü standartlar
nicel oldukları taktirde kolaydır. Sözkonusu
performansın ölçümünde sayısal standartların
kullanılması zorsa veya uygun değilse; görevin
zamanında yerine getirimi, takım faaliyetlerine
katkılar vb. sayısal olmayan standartlar
kullanılır.
Gerçekçilik: Standartlar ulaşılamaz olduğu
taktirde, bunun farkına varan çalışanlar, bu
standartlara ulaşma çabalarından
vazgeçeceklerdir.

33. 2-Değerlendirme Kriterlerinin Saptanması
Hangi hususların başarı olarak kabul edileceğinin
tespiti ve ölçülmesi
-Temel Yetkinlikler
-İşe Özel Yetkinlikler

34. • Temel Yetkinlikler
– İletişim
– Müşteri odaklılık
– Çözüm odaklılık
– Vizyonerlik
– Takım çalışması
– Temsil yeteneği
– Karar verebilme
– Sürekli öğrenme ve
kendini geliştirme
– Toplam kalite
yönetimi
• İşe Özel Yetkinlikler
– Pazarlama bilgisi
– Müşteriye teknik bilgi
ve destek sağlama
– Müşteri problemlerini
çözme
– Pazar araştırması
yapma
– Rekabet analizi
yapma
– Strateji geliştirme
– Ürün/servis
geliştirme

35. 3.Değerlendirme Yönteminin Tespiti
4.Değerlendirmecilerin Saptanması
Değerlendiricilerin seçiminde etkili olan etmenlerin
başında değerlendirecekleri işgörenlerin işlerini
bilmeleri, işletmeyi tanımaları, duygusal eğilimlere ve
peşin yargılara katılmadan işgörenin başarısını
ellerindeki ölçütlere göre yansız, nesnel olarak
değerlendirme durumunda bulunmaları gerekmektedir
İşgörenin bağlı olduğu en yakın üst veya amir tarafından
değerlendirilmesi:
İş arkadaşları ve astlar tarafından değerlendirme
yapılması
İşgörenlerin kendi kendilerini değerlendirmeleri
Bir komite veya grup tarafından değerlendirme
Müşteri değerlendirmesi

36. 5.Değerlendirme Periyotlarının Tespiti
6 ay-1 yıl
6.Yönetici ve Çalışanlara Bilgi Verilmesi