insan kaynakları

1. İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
1

4. İnsan kaynakları yönetiminin önemini
anlayabilmek için;
insan kaynakları yönetiminin söz konusu
olmadığı kurum ve işletmelere bakmakta
fayda vardır.
Karşılaşılan aksaklıklar bize bu konunun ne
derece gerekli olduğu hakkında bilgiler
verecektir.
4

5.  Kurum, işler ve çalışanlar için planlama
yapılması,
 İnsan kaynaklarının elde edilmesi
 İnsan kaynaklarının elde tutulması
 Bireysel ve örgütsel performansın
artırılması
5

6.  Komuta yetki: işletmenin asıl amacıyla
doğrudan ilgili faaliyetleri kapsayan ve
emir verme hakkını içeren en temel yetki
tipidir.
 Kurmay yetki: işletmenin amaçlarıyla
dolaylı olarak bağlantılı faaliyetleri
kapsayan yardımcı bir yetki tipidir.
6

7. İşletmedeki tüm yöneticiler aynı zamanda insan kaynakları
yöneticisidirler.
 Doğru insanları doğru işe yerleştirmek
 Yeni personeli işe alıştırmak
 Personeli yeni yapacağı iş için eğitmek
 Her personelin iş performansını iyileştirmek
 İşbirliği içinde çalışmayı sağlayacak doğru çalışma ortamını ve
ilişkilerini geliştirmek
 İşletmenin politikalarını ve prosedürlerini belirlemek ve açıklamak
 İşçilik maliyetlerini kontrol etmek
 Her bireyin yeteneklerini geliştirmek
 Sorumlu olduğu personel grubunun moralini yükseltmek ve
sürdürmek
 Personelin sağlığını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek
7

8.  Kendi bölümündeki ve kendi hizmet
alanındaki insanların faaliyetlerini
yönlendirmek
 İşletmenin tümünde insan kaynakları
faaliyetlerini koordine etmek
 Komuta yöneticilerine servis vermek ve
danışmanlık yamak
 Personeli korumak ve onları savunmak
8

9.  İşletmenin kültürü
 Örgütün büyüklüğü
 Faaliyetlerin Yapısı
 Çalışanların Niteliği
9

10.  Küreselleşme ve buna bağlı olarak
rekabet yapısının global olarak değişmesi
 Teknolojik gelişmelere bağlı olarak
değişen iş yapma şekillerindeki değişimler
 Çalışanların temel özelliklerinin ve
demografik yapılarının eskiye göre
farklılaşması
 Yeni yönetim ve organizasyon
yaklaşımlarının ve yöntemlerin
geliştirilmesi
10

11.  İnsan kaynakları yönetiminin bir maliyeti
vardır,
 İlgisiz ve faydasız yapılacak insan
kaynakları hareketleri zarara
dönüşecektir,
 Performansı olumsuz etkileyecek
sonuçlara neden olacaktır,
 Hatta zarara dahi neden olabilecektir.
11

12. 12

13. İş analizi belirli bir işin en küçük
parçalarıyla ayrıntılı olarak tanımlanıp
incelenmesi sürecidir.
13

14.  İş analizinde işin niteliğine, ne tür bir ortamda ve nasıl
yapıldığına,
 Gerektirdiği bilgi, yetenek gibi personel özelliklerine,
 Kullanılan araç gerece, hizmete ilişkin bilgiler toplanır,
İş Analizi Bilgilerinin Kullanım Yerleri
 Örgüt yapısının oluşturulması,
 İş ve araç gereç dizaynı, işgücü planlaması personel seçimi,
performans değerlendirmesi, ücret yönetimi, gibi alanlarda
kullanılır.
14

15.  Araştırma yöntemleri ve objektif ölçme
değerleme teknikleri konusunda eğitim
almış işletme içi veya işletme dışı uzmanlar
tarafından yapılır.
SÜREÇ;
 İşlerin belirlenmesi,
 Analiz amaçlarının saptanması,
 Bilgi toplama yönteminin belirlenmesi,
 İhtiyaç duyulan bilginin toplanması ve
toplanan bilginin analizi
15

16. İşin örgüt yapısı içindeki yeri, diğer işlere
göre önemi, amacı , görev ve
sorumlulukları, kime bağlı olduğunu, nasıl
bir ortamda ve hangi zaman diliminde
yerine getirildiği konusunda yöneticilere
ve personele bilgi verir.
16

17. İşin yerine getirilebilmesi için personelin
taşıması gereken nitelikleri ortaya koyar,
Bunlar; eğitim düzeyi, deneyim, zihinsel,
fiziksel, davranışsal ve duygusal
özelliklerdir.
17

18. 18

19. Yönetimin, organizasyonun şu andaki ve gelecekte
arzuladığı duruma uygun insan kaynaklarının belirlemesidir.
İnsan kaynakları planlarının etkili olabilmesi için ; insan
kaynakları planlarının uzun dönemli planlarından ve
faaliyet planlarından çıkarılmış olması gerekir.
İnsan kaynakları ihtiyacı ,stratejik planlar ile faaliyet
planlarından çıkarılır sonra mevcut insan kaynaklarına
uygunluğuyla karşılaştırılır.
İhtiyaç halinde deyeni personel bulma ve seçme işlemine
başvurulur.
19

20. 20

21. Personel bulma; İşletmedeki boş
pozisyonların doldurulması için uygun ve
nitelikli adaylara ulaşılmasıdır.
Bu amaçla işletme içinde var olanların
belirlenmesi veya işletme dışındakilerin
başvurmalarının sağlanma sürecidir.
21

22.  Biyografik yöntemler, (özgeçmiş)
 Başvuru formları,
 Biyografik envanterler
 Psikolojik testler
 Benzetim yoluyla seçim yöntemi,
 Mülakat (görüşme) yöntemi,
 Referans ve tavsiye mektupları
22

23.  Seçilen personel belgeleriyle önce
işletmenin İnsan Kaynakları Bölümü’ne
gelir,
 Belgeleri kontrol edilip, hizmet sözleşmesi
imzalanır,
 İnsan Kaynakları departmanından bir
görevli yeni personeli çalışacağı
departmandakilerle tanıştırır ve kendisine
oryantasyon eğitimi uygulanır.
23

24. 24

25. Kelime anlamı itibariyle ,
Yönelme, çevre şartlarına uydurma veya
uyma, alışma; yeni bir çevreye alıştırma
programı” gibi değişik anlamları
bulunmaktadır.
İşe aldığımız personelin kısa sürede görev
yerine ve işine uyum sağlamasını
hedeflemektedir.
25

26. İki tür işe alıştırma eğitimi vardır:
 Genel işe Alıştırma Eğitimi: Ana hatlarıyla iş
gösterilmekte ve departmanlar, genel işyeri
politikaları prosedürler, ücretlendirme ,güvenlik
gibi genel bilgileri içerir.
 İş merkezli işe alıştırma eğitimi : iş ortamına
uyumu, iş sorumlulukları, beklentiler ve
görevler, politikalar, prosedürler, kurallar
çalışana aktarılır, zaman içinde bu eğitim
daha çok çalışanın mesai arkadaşları ile
devam eder.
26

27. Personele şirketin misyon, hedef ,
değerlerini , organizasyon yapısını ve
fonksiyonları ile ilgili temel bilgileri sunarak
pozitif iş ilişkileri geliştirmesini sağlaması
açısından gereklidir.
27

28.  İşletmeyi tanıtıcı yayınlar
 Konferanslar, açık oturumlar, grup
toplntıları
 İşletme gezileri
 Üstler veya bu konuda uzmanlarca
yürütülecek bireysel görüşmeler
(mülakatlar)
 İş başında eğitim
28

29.  İşe alıştırma, işe alma fonksiyonunun bir parçası olarak
görülmelidir.
 Personel, grup olarak değil tek tek ele alınmalıdır.
 Yeni personelin tümüne uygulanmalıdır.
 İşe alıştırma faaliyeti personel işe fiilen başlamadan önce
gündeme gelmelidir.
 İşe alıştırma eğitiminde personel öğrenmekten sorumlu
tutulmalıdır.
 İşe alıştırma eğitimi süreci sonunda katılanlara başarı
belgesi verilmelidir.
 İşe alıştırma eğitiminde en büyük sorumluluk ilk amirlerin
olmalıdır.
 Program yeni personeli öğrenmek istediği her konuda
bilgili kılmalıdır.
29

30.  Zaman kaybı
 Performans kaybı
 Maliyet kaybı
 Personel tatminsizliği
 Güven kaybı
30

31. 31

32.  Eğitim ; Bireyin yaratıcı gücünü ve
verimini artıran , toplumun kalkınması için
gerekli nitelik ve nicelikte elemanların
yetişmesini sağlayan ve toplumda kişilere
yeteneklerine göre gelişme olanağı
veren en etkili yoldur.
 Eğitim personelin işini daha iyi yapmasını,
Geliştirme ise personelin gelecekte
çalışacağı görevlere hazırlanmasını
amaçlar.
32

33.  İşletmeye yararları
› Verimliliği artırır
› Kalite bilincini geliştirir
› Örgütsel gelişimi hızlandırır
› Örgütün karar verme ve sorun çözme
yeteneğini artırır
› Personelin değişime olan direncini azaltır.
› Örgüt içi iletişimi güçlendirir.
› Amaç birliği sağlar
33

34.  Personele yararları
› Görev bilincini ve sorumluluk düzeyini artırır
› İnisiyatif kullanma düzeyini geliştirir
› Kariyer gelişimini sağlar
› Kendine olan güvenini artırır
› İş doyumunu yükseltir
› Performansını yükseltir
› Örgütsel bağlılığını artırır
› Ekip ruhunu geliştirir
› Ait olma duygusunu artırır
34

35.  Eğitimin sürekliliği
 Eğitimin yararlılığı
 Eğitimde fırsat eşitliği
 Planlı eğitim
35

36.  İşbaşı eğitim yöntemleri
 İş değiştirme-Rotasyon
 Coaching (yönlendirme)
 Monitör (kılavuz) aracılığıyla eğitim
 Yetki devri
36

37.  İş dışı eğitim, konusunda uzman bir eğitici
tarafından yapıldığı için daha etkili olabilir.
 İşbaşına göre daha sistematik ve planlı bir
eğitim söz konusudur.
 İş dışında uygulanan yöntemlerle çok sayıda iş
gören aynı anda eğitilebilir.
 Eğitimin maliyeti işbaşına göre daha kolay
hesaplanabilir.
 Aday planlanmış bir eğitim sürecinde, işin zor
yönlerini ayrıntılı olarak öğrenebilir.
 Diğer katılımcıların deneyimlerinden de
yararlanma imkanını elde eder.
37

38.  Görsel-işitsel yöntemler
 Simülasyon (Benzer Koşullarda Öğrenme-
Sınıf İçi Eğitimler)
 Bilgisayar destekli eğitim
 Yöneticiler için uygulanan rol oynama
 Örnek olay
38

39.  Eğitimde önceliklerin belirlenmesi
 Amaçların saptanması
 Eğitim konularının belirlenmesi
 Eğitim yönteminin seçilmesi
 Eğitimcilerin seçilmesi
 Eğitim yapılacak yerin kullanılacak araç
gereçlerin planlanması
 Zamanlamanın yapılması
 Eğitimin yapılması
 Eğitim etkinliğinin değerlendirilmesi
39

40. 40

41. Personelin yetenek ve ilgilerini analiz
etmelerine yardımcı olmak ve kariyer
geliştirme faaliyetlerini planlamaktır.
İşletmelerde kariyer yönetimine önem
verilmesinin nedeni, bireyin iş doyumunu
ve örgütte kalmasını sağlama amacına
yöneliktir.
41

42.  Kendi kendini değerlendirme
 Fırsatları tanıma aşaması
 Hedefleri belirleme aşaması
 Planları hazırlama aşaması
Olmak üzere dört önemli aşaması vardır
42

43.  Organizasyon içindeki boşlukların,
özelliklerin saptanması,
 İş analizleri yapılarak iş ve görev
tanımlarının ortaya çıkarılması,
 Bu pozisyonlar için gerekli bilgi, beceri ve
yeteneklerin belirlenmesi
 Organizasyonun alt kademelerinde
görev yapan bir bireyin, ileriki
dönemlerde yapmakta olduğu işlerle
ilişkilendirilebilmesi
43

44.  İç işe alım
 Terfiler
 Transferler veya yer değiştirmeler
 İşten çıkarmalar
 Emeklilikler
 Oryantasyon programı
 Yönetici geliştirme
 Örgütsel yedekleme planları
44

45. 45

46. Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da
bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe
yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi
sağlayabildiğini nicel ve nitel olarak
belirten bir kavramdır.
46

47. Örgütün uzun vadeli amaçları ve planları
doğrultusunda hedeflerinin belirlenmesini,
yönetimin beklentilerini, personele iletmesini,
performansını izlenmesini, ölçülmesini ve
değerlenmesini, personelin bilgisinin ve
becerilerinin geliştirilmesini, ücret yönetimini,
kariyer yönetimini, motivasyon ve disiplinle
ilgili teknikleri içeren şemsiye bir kavram
olarak kullanılmaktadır.
47

48. Şu yöntemler kullanılarak ölçülür;
 Kişiler arası karşılaştırmaya dayalı yöntemler
 Ortak performans kriterlerine ve standartlarına
dayalı yöntemler
 Bireysel performans kriterlerine ve standartlarına
dayalı yöntemler
 Personelin potansiyelini belirlemeye dayalı
yöntemler
48

49.  Geleneksel yöntemlerde; personelin en
yakın yöneticisi performans ölçümünü
yapan kişidir. (Tek kaynaklı geri bildirim
veya üst değerlemesi)
 Son zamanlarda tercih edilen yöntem;
çok kaynaktan geri bildirim alınarak
yapılmaktadır. Üstler, astlar, aynı
düzeydeki kişiler, personelin kendisi,
müşteriler gibi.
49

50.  Personelin performansının iyileştirilmesi
için izlenecek yolu, performansı
engelleyen faktörün özelliği ve miktarı
belirler.
 Buna göre personel eğitilebilir, işi yeniden
tasarlanabilir, personele danışmanlık
yapılabilir ve yol gösterilebilir.
 Bu yollarla performansın iyileştirilmesi
sağlanamazsa; disiplin süreci işletilir ve en
sonunda personelin işine son verilir
50

51. Mükemmel performans gösteren
personele dolaylı yada dolaysız yollarla
parasal veya parasal olmayan ödüller
verilebilir.
Bunun yanı sıra personelin kariyeri
planlanmalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli
ve güçlendirilmelidir.
51

52.  Personel performans düzeyleri hakkında
yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek
isterler.
 Değerlendirme süreci boyunca geribildirimler
resmi ve resmi olmayan yollardan alırlar. Bu
durum, eksikliklerini tamamlamaları için
faydalı olur.
 Performans değerlendirmesi süreci sonunda
çalışanlara sonuçlar resmi olarak bildirilmelidir.
52

53. 53

54. Mal ve/veya hizmet üretimine doğrudan
ya da dolaylı olarak katılan işgücünün
emeği karşılığında aldığı ayni ve/veya
nakdi değerlerdir.
54

55. Ücretler, ekonomik ve sosyal yaşamın
hemen hemen tüm alanlarını etkilediği
için çok yönlüdür.
Bu nedenle de sadece ücreti hak eden
ya da alan bireylerin ve bu ücreti
ödeyen işverenlerin dışında sendikalar,
devlet ve toplum açısından da büyük
önem taşımaktadır.
55

56.  Günümüz işletmelerinin rekabet avantajı elde etme
çabalarında ücret yönetimi itici bir güç yaratmaktadır.
 Bu nedenle de ücret yönetimine çok önemli, kilit bir stratejik
insan kaynakları işlevi olarak bakılmalıdır.
 Bir ücret yönetimi sisteminin gerçekleştirmeye çalıştığı pek çok
amaç olabilir. Bu amaçlardan bazıları
› nitelikli insanları cezp etmek ve işletmede tutmak,
› Personel moralini ve iş tatminini artırmak,
› Personeli daha yüksek performans göstermeye teşvik
etmek,
› Personel devir hızını düşürmek ve bağlılığı artırmak,
› Örgüt kültürünü ve örgütsel değişimi desteklemek,
56

57.  İş analizleri
 İş tanımları
 İş değerlemesi
 Performans değerlemesi
57

58.  İşgücü piyasasındaki arz-talep dengesi,
 Piyasada hakim olan ücret düzeyleri,
 Yaşam standartlarıyla ilgili veriler,
 Kıdem,
58

59.  Ücret Sisteminin hangi davranış türlerini
desteklemesi ve ödüllendirmesi
isteniyorsa, buna göre bir strateji
belirlenir.
› Performans
› Kalite
› Bilgi,beceri
› Üretim miktarı gibi
59

60.  Ücret politikaları, ücret oranlarının nasıl belirleneceği,
 Ücret düzeyinin piyasa ortalamalarına göre nasıl
belirleneceği,
 Ücret artışlarının neye göre ve nasıl yapılacağı,
 Artışları etkileyen performansın, bilginin, becerilerin ya
da yetkinliklerin kapsamının ve taban ücretlere
oranının ne olacağı,
 Giriş düzeyindeki cüretlerle kıdemli personelin ücretleri
arasındaki farkın ne olacağı,
 Fazla mesai ve çeşitli nedenlerle alınan izinlerle ilgili
ücret ödemelerinin ya da kesintilerinin nasıl
yapılacağı,
 Transfer ve yükseltme durumlarında cüret artışlarının
nasıl yapılacağı
60

61.  Ücret politikasının ve stratejisinin belirlenmesi
 Sisteme dahil edilecek işlerin tanımlanması ve
değerlenmesi
 İşgücü piyasasında bu işler için ödenen ücret
düzeylerini öğrenmek amacıyla piyasa
araştırması yapılır.
 Elde edilen veriler ışığında işler ücretlendirilir.
 Yukarıdaki maddeler ışığında bir ücret yapısı
kurulur.
 Bu yapı personel bilgilendirilerek uygulamaya
konulur.
61

62. 62

63.  İşlerin aralarındaki önem ve güçlük
farklılıkları yada benzerlikleri dikkate
alınarak sıralanmasını ve objektif bir
ücret-değer ilişkisinin kurulmasını
sağlayan bir tekniktir.
63

64.  İşi yapan kişinin değil işin değerlenmesi,
 Eşit işe eşit ücret verilmesi,
 Doğruluğun ve dürüstlüğün esas alınması,
 Gizliliğin olmaması,
 Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
 İş değerleme sonucunda elde edilen
verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda
kullanılması ve iş değerleme verilerinin
güncellenmesidir.
64

65.  Her türlü işin değerlenmesi mümkündür.
 Ancak çok ve karmaşık sayıda farklı işin
bulunduğu organizasyonlarda
oluşabilecek karmaşayı engellemek için,
tüm işlerin değerlemesi yerine bazı işlerin
ve grupların değerlenmesi daha
uygundur.
65

66. 66

67.  Örgütsel amaç için bir araya gelmiş
insanların uyum içinde çalışmalarını
sağlayıcı kural ve yaptırımları kapsar.
 Disiplin yoluyla verimlilik artışı
sağlanmasının yanı sıra, insanların doğru
davranmayı, birbirlerine ve işlerine saygılı
olmayı öğrenmeleri ve böylece
kendilerini geliştirmeleri mümkün olur.
67

68.  Önleyici disiplin
 Düzeltici disiplin
 Kademeli disiplin
 Yapıcı (cezasız) disiplin
68

69.  Davranış standartları olarak kuralların
oluşturulması, personelin o işyerinde neleri
yapmakla ve neleri yapmamakla yükümlü
olduğunun, aksi takdirde nelerle
karşılaşacağının belirlenmesidir.
 Bu kurallar ve düzeltici uygulamaların
personele ilk günden iletilmesi birçok hatalı
davranışı önleyebilir. Hatta bu kural ve
düzenlemelerin oluşturulma aşamasına
katılırsa, bunları benimsemesi, istekle ve
bilinçle uyması mümkün olabilir.
69

70.  Cezaların adil biçimde uygulanması, yönetime
güvenin azalmaması ve genel olarak personel
moralinin olumsuz yönde etkilenmemesi için çok
önemlidir.
 Ceza verilmeden önce hatalı davranışın delilleri,
personelin geçmişteki performansı ve kural ihlalleri
araştırılmalı,
 Verilecek cezanın suçun önem derecesine uygun
olmasına dikkat edilmeli,
 Aynı koşullar altında herkese aynı ceza verilmelidir.
 Daha etkili olması için ise ceza, hatalı davranışın
hemen ardından, gecikmeden uygulanmalı ve suçu
telafi eder nitelikte olmalıdır .
70

71. 71

72. Her meslekte çalışanları bedensel, ruhsal
ve sosyal yönden en yüksek düzeye
getirmeyi, bu düzeyi sürdürmeyi, bu
düzeyi bozacak etkenleri önlemeyi,
çalışanları fizyolojik ve psikolojik
yeteneklerine uygun işlere yerleştirmeyi
ve böylece işi insana, insanı işe adapte
etmeyi amaçlayan bir alandır.
72

73. İşyerlerini işin yürütümü nedeniyle oluşan
tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa
zarar verebilecek koşullardan arındırarak,
daha iyi bir çalışma ortamı sağlamak için
yapılan sistemli çalışmalardır.
73

74.  İş sağlığı ve güvenliği başta çalışanlar olmak üzere,
işletmeler ve ülke ekonomisi açısından önem
taşımaktadır.
 Çalışanlar açısından başta gelir kaybı ve geçici ya da
kalıcı iş göremezliğe neden olmakta, kişiyi psikolojik
açıdan da olumsuz etkilemektedir.
 İşletme açısından ise kaybedilen işgücü ve çalışma
zamanı anlamına gelmekte,
 Ayrıcı kalite ve verimlilikte düşmeye yol açmaktadır.
 Ülke ekonomisini de sosyal ve ekonomik açıdan
olumsuz etkilemektedir.
 Kalifiye işgücü ve üretim kayıpları
 İlave sağlık harcamaları, olumsuz etkileridir.
74

75. 75

76. Bir işletmenin insan kaynakları
fonksiyonunun etkin bir biçimde
işlemesine yardım etmek için, işletmenin
insan kaynaklarıyla ilgili bireysel ve tüm
insan kaynakları faaliyetleriyle ilgili
örgütsel verilerin toplanması, saklanması,
güncelleştirilmesi, stratejik ve yönetsel
kararlar verilmesine yardımcı olacak
biçimde bilgi haline dönüştürülmesini
sağlayan bilgi sistemidir.
76

77.  Veri doğruluğunda artış,
 İşlem hızında artış,
 Daha kullanışlı ve kaliteli sonuçlar,
 Verimlilikte artış
77

78.  İnsan kaynakları bilgi sistemi bir işletmenin
tüm insan kaynakları fonksiyonlarında
kullanılabilir.
 İşletmeler öncelikle ücret yönetimi
modülüne sahip bir insan kaynakları bilgi
sistemine sahip olmalıdırlar.
 İşletmenin yapısına ve büyüklüğüne göre
insan kaynakları bilgi sistemi değişmektedir.
 İnsan kaynakları bilgi sistemi diğer insan
kaynakları fonksiyonlarına yardımcı olmalı
ve işletmenin diğer bilgi sistemleri ile de
bütünleşik çalışabilmelidir.
78

79.  İnsan kaynakları bölümünün
fonksiyonlarını yerine getirebilmek için,
bilgisayar sistemlerini, interaktif elektronik
medyayı ve telekomünikasyon ağlarını
kullanabilmektir.
 E-insan kaynakları kullanımı işlerin
kolaylaştırılması faaliyetlerin azaltılması
zaman tasarrufu gibi faydalar sağlar.
79

80.  Doğru işe doğru kişiyi yerleştirmek için,
 Çalışanı çalışmayandan ayırmak için,
 Sadık, verimli ve mutlu bir çalışana sahip
olmak için
 Toplum tarafından takdir edilen ,
çalışmak istenen bir işletme olmak için
 En önemlisi de üyelerinize iyi hizmet
vermek için İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM
SİSTEMİNİ uygulamak durumundasınız.
80