İNSAN KAYNAKLARININ BİR SONRAKİ DÜZEYE TAŞINMASI
•
0 likes•625 views
DELOİTTE - İnsan kaynakları
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (16)
More from KASIAD KOCAELİ
More from KASIAD KOCAELİ (16)
İNSAN KAYNAKLARININ BİR SONRAKİ DÜZEYE TAŞINMASI
- 2. ´áåÇÉâáäÉê Yönetici Özeti 1 İK stratejisi için yol haritası 2 Değeri tanımlama 3 1. İş stratejisini anlama 4 2. İK stratejisini tanımlama 5 3. İK’nın öncelikli performans ölçütlerini saptama 6 İK hizmetlerini geliştirme 7 4. Paydaşların segmentasyonu 8 5. İK yatırımlarını önceliklendirme 9 6. İK hizmetlerini tasarlama 10 Değer katma 11 7. İK hizmet modeli oluşturma 12 8. Şirketin İK yetkinliklerini artırma 13 9. İK operasyonlarını sürekli olarak iyileştirme 14 10. İK hizmetlerinin değerini anlatma 15 Örnek Vaka İncelemesi: İK stratejisi yolu ile rekabet avantajı yaratma 16 Sonuç 18 İletişim bilgileri 19
- 3. v∏åÉíáÅá=£òÉíá vÉíÉåÉâ=ë¼â¼åí¼ë¼=îÉ=âΩêÉëÉä=êÉâ~ÄÉíI ´~ä¼ş~åä~êä~=áäÖáäá=ëçêìåä~ê¼å=v∏åÉíáã=hìêìäì _~şâ~å¼å¼å=E`blF=ÖΩåÇÉãáåÇÉ=áäâ=ë¼ê~ä~ê~ çíìêã~ë¼å~=åÉÇÉå=çäãìşíìêK=^åÅ~â=Äáê´çâ şáêâÉí=ó∏åÉíáÅáëá= åë~å=h~óå~âä~ê¼=E hF Ñçåâëáóçåìå=Äì=òçêäìğ~=Ü~ò¼ê=çäìé çäã~Ǽğ¼åÇ~å=Éãáå=ÇÉğáäÇáêK=aÉäçáííÉ=îÉ bÅçåçãáëí=fåíÉääáÖÉåÅÉ=råáí=í~ê~ѼåÇ~å=â¼ë~ Äáê=ëΩêÉ=∏åÅÉ=ó~é¼ä~å=âΩêÉëÉä=Äáê=~ê~şí¼êã~I=Ωëí ÇΩòÉó=şáêâÉí=ó∏åÉíáÅáäÉêáåáå=BTOÛëáåáå şáêâÉíäÉêáåáå=ÉäÇÉ=Éííáğá=ëçåì´ä~êÇ~=´~ä¼ş~åä~ê¼å îÉ=óÉíÉåÉâäÉêáå=ÄΩóΩâ=∏åÉã=í~ş¼Ç¼ğ¼å~ áå~åã~ë¼å~=â~êş¼åI=ë~ÇÉÅÉ=BUÛáåáå şáêâÉíäÉêáåáå=óÉíÉåÉâäÉêá=ó∏åÉíãÉ=şÉâäá âçåìëìåÇ~=âÉåÇáäÉêáåÉ=ÖΩîÉåÇáâäÉêáåá Ö∏ëíÉêãÉâíÉÇáêK=_ìåìåä~=ÄáêäáâíÉI=~åâÉíÉ â~í¼ä~å=ó∏åÉíáÅáäÉêáå=BQSÛë¼=şáêâÉíäÉêáåáå= h óÉíâáåäáâäÉêáåáå=ìóÖìå=çäÇìğìåì=~ã~ áóáäÉşíáêáäãÉëá=ÖÉêÉâíáğáåá=ë∏óäÉêâÉåI=BPNÛäáâ Ä∏äΩãΩ=áëÉ=ÄΩóΩâ=∏ä´ΩÇÉ=áóáäÉşãÉ=ÖÉêÉâíáğáåÉ áå~åã~âí~ǼêKN †~ä¼ş~åä~ê¼å=ÖΩîÉåáåá=â~ò~åã~â=á´áå= h=åÉ ó~éã~ä¼Ç¼ê= h=Äáê=şáêâÉíáå=áÇÇá~ä¼=ÄΩóΩãÉ ÜÉÇÉÑäÉêáåÉ=ìä~şã~ë¼å¼=ë~ğä~ó~Å~â=∏åÉãäá ÜáòãÉíäÉêá=îÉ=óÉíâáåäáâäÉêá=å~ë¼ä=ëìå~Äáäáê=_ì Ä~â¼ş=~´¼ë¼= hDå¼å=òçêäìâä~ê¼å=ΩëíÉëáåÇÉå ÖÉäãÉëáåÉ=ó~êǼãż=çä~Å~â=NM=~Ǽãä¼=Äáê ó~âä~ş¼ã¼=í~å¼ãä~ã~âí~ǼêK=v~âä~ş¼ã=şáêâÉíáå ÇÉğáşÉå=ÖÉêÉâëáåáãäÉêáåÉ=ìóÖìå=ÜáòãÉíäÉê ÖÉäáşíáêãÉâ=îÉ=ëìåã~â=á´áå=â~éë~ãä¼=Äáê= h ëíê~íÉàáëá=ó~ê~íã~=îÉ=óΩêΩíãÉ=ΩòÉêáåÉ çÇ~âä~åã~âí~ǼêK= 1. ”Deloitte ve Economist Intelligence Unit tarafından 2007 yılında yapılan “Aligned at the Top” (Zirvede Uyum İçinde) anketi. 1
- 4. h=ëíê~íÉàáëá=á´áå=óçä=Ü~êáí~ë¼ İİK geçmişte öncelikli olarak bir idari fonksiyon olarak görülmekteydi ve stratejileri oldukça basitti. Ama artık bu algılama biçimi değişmektedir. Bugün birçok şirket, şirket performansının her noktasında çalışanların hayati bir önem taşıdığını ve bu kritik kaynağın değerini önemli ölçüde artıracak hizmetler sunmak için İK’nın sağlam bir stratejiye ihtiyacı olduğunu kabul etmektedir. Elbette açık ve sağlam bir İK stratejisi geliştirmek sadece bir başlangıçtır. Sonuçta, herhangi bir stratejiyle istenilen sonuçları elde etmek etkili bir uygulamaya bağlıdır. Aşağıdaki çerçevede, etkili bir İK stratejisi geliştirmek ve uygulamak için gerekli olduğuna inandığımız 10 önemli adım özetlenmektedir. Belirli bir stratejinin durumdan duruma farklılık göstermesine karşın bu genel çerçevenin, İK fonksiyonun günümüzdeki şirketlerin ayakta kalması ve büyümesi için gerekli hizmetler ve yetkinlikleri geliştirmesine ve sunmasına yardımcı olabileceğine inanıyoruz. 1. İş stratejisini anlama 4. Paydaşların segmentasyonu 2. İK stratejisini tanımlama 5. İK yatırımlarını önceliklendirme 3. İK’nın birincil performans dayanak 6. İK hizmetlerini noktalarını saptama tasarlama 7. İK hizmet modeli oluşturma 8. Şirketin İK yetkinliklerini artırma 9. İK operasyonlarını sürekli olarak iyileştirme 10. İK hizmetlerinin değerini anlatma 2
- 5. aÉğÉêá=í~å¼ãä~ã~ bíâáäá=Äáê= h=ëíê~íÉàáëáåÉ=ó∏åÉäáâ=áäâ=~Ǽã=ÇÉğÉêáÒ í~å¼ãä~ã~â=îÉ=âìêìãë~ä=ÇÉğÉêáå=å~ë¼ä ó~ê~í¼äǼğ¼å¼=~åä~ã~âí¼êK=_ì=Ç~=ÖÉåÉä=éáó~ë~ ÖΩ´äÉêá=îÉ=ÉğáäáãäÉêá=ÇÉ=Ç~Üáä=çäã~â=ΩòÉêÉI=ÖÉåÉä áş=çêí~ã¼=îÉ=şáêâÉíáå=ÖÉåÉä=áş=ëíê~íÉàáëá=áäÉ=áäÖáäá â~éë~ãä¼=îÉ=åÉí=Äáê=~åä~ó¼ş~=ë~Üáé=çäìåã~ë¼å¼=Ç~ ÖÉêÉâíáêáêK=^ëä¼å~=Ä~â¼ä¼êë~I=Éíâáäá=Äáê=şÉâáäÇÉ ÖÉäáşíáêáäÉÄáäãÉëá=á´áå= h=ëíê~íÉàáëáåáå=áş ëíê~íÉàáëáåáå=í~ã~ãä~ó¼Å¼=Äáê=é~ê´~ë¼=çäã~ë¼=îÉ áşÖΩÅΩ=ÉğáäáãäÉêáåá=îÉ= hÛå¼å=şáêâÉíÉ=ÇÉğÉê ó~ê~íã~=âçåìëìåÇ~=å~ë¼ä=ó~êǼãż=çä~ÄáäÉÅÉğáåá Çáââ~íÉ=~äã~ë¼=ÖÉêÉâáêK= h=ëíê~íÉàáäÉêáåáå=âìêìã ëíê~íÉàáëá=áäÉ=é~ê~äÉääáğá=ë~ğä~åã~ëë~I=áş=ÄáêáãäÉêá ÄΩóΩâ=çä~ë¼ä¼âä~=âÉåÇá= h=ëíê~íÉàáäÉêáåá ÖÉäáşíáêÉÅÉâ=îÉ=Äì=Ç~=~óå¼=áşáå=áâá=âÉò=ó~é¼äã~ë¼å~I ó∏åÉíáÅáäÉê=îÉ=éÉêëçåÉä=~ê~ë¼åÇ~=çä~ë¼=â~ê¼ş¼âä¼âä~ê~ îÉ= h=ÖáÇÉêäÉêáåáå=~êíã~ë¼å~=åÉÇÉå=çä~Å~âí¼êK 3
- 9. !
- 10. !
- 11. ## # #
- 14. *
- 15. #
- 16. !
- 17. # !
- 18. $
- 19. #
- 20. # $
- 21. +
- 22. %
- 23. # # + %
- 24. # ) ,$-) (- . ' () %) /
- 25. #
- 26. #
- 27. 012 3
- 28. • • (454 56 7 $ )
- 29. • • % • ; • 8 • 7 •
- 30. • + • 1
- 31. # # % • 9 # • 7 #
- 32. % • # • '
- 33. #
- 34. • 8 # #
- 35. % 9 7 % . +7 3 4
- 40. !
- 41. )
- 43. *
- 44. + , - . %
- 49. )
- 50. - %/
- 51. 0
- 52. %
- 59. $ #
- 60. $ $
- 61. #
- 63. !
- 66. #
- 68. %
- 69. $
- 70. 1 $
- 72. #
- 73. $
- 78. #
- 81. %
- 83. !
- 87. '
- 89. #
- 90. $
- 96. $
- 97. $
- 98. $
- 101. $
- 105. #
- 106. !
- 108. $
- 109. #
- 110. ! #
- 114. #
- 116. ( #
- 119. (
- 122. ekil 3:Deloitte Enterprise Value MapTM for Human Capital (Be eri Sermaye için Kurum De er Haritası) H SSEDARDeğeri ER Hisssedar DE Gelir Operasyonel Varlık Gelir Artışı Operasyonel Karlılık Varlık Verimliliği Beklentiler Beklentiler Artı ı Kârlılık Verimlili i Do rudan Direkt Dolaylı Dolaylı Mülk, Alacaklar irket Giderler giderler Giderler Gelir Gayrimenkuller, Alacaklar ve Şirketin Güçlü Dı Fiyat Fiyat Hacim Giderler (Satış Gelir Vergisi Tesis ve Tesis ve Envanter Envanter ve Borçlar SaYönleri ı lamlı Dış Etkenler Hacim (Satılanürün (Satılan Ürün (Satı , Vergisi Borçlar Etkenler Maliyeti) Genel ve İdari) Genel ve Ekipman Ekipman maliyeti) dari) Beşerieri Sermaye Eylemleri Be Sermaye Eylemleri Kaynak: Be eri Sermaye için Kurum De er Haritası - Deloitte Enterprise Value Map TM for Human Capital ™. Telif Hakkı © 2004 Deloitte Development LLC. 5
- 123. PK= hÛå¼å=∏åÅÉäáâäá=éÉêÑçêã~åë=∏ä´ΩíäÉêáåá=ë~éí~ã~ hìêìãë~ä=ÜÉÇÉÑäÉêäÉ=~óå¼=´áòÖáÇÉ= h=éÉêÑçêã~åë=∏ä´ΩíäÉêá=ÖÉäáşíáêãÉ=îÉ=éÉêÑçêã~åë¼ áòäÉãÉâ=îÉ=áóáäÉşãÉóá=ó∏åäÉåÇáêãÉâ=á´áå=ãÉîÅìí=Çìêìãì=ÄÉäáêäÉãÉK p~ÇÉÅÉ=îÉêá=çäìşíìêã~â=ÇÉğáäI=áşäÉ=áäÖáäá=~åä~ó¼ş¼=Ç~=ë~ğä~ã~â=~ã~żóä~=ê~éçêä~ã~=îÉ ~å~äáò=óÉíâáåäáâäÉêáåá=ÇÉ=ìóÖìä~ã~ó~=âçóã~K Şirketin vizyonu ile aynı çizgide bir İK fonksiyonu geliştirmek için, İK’nın
- 124. şirketin değerine nasıl katkıda bulunduğunu gösteren performans ölçütleri (
- 125. !
- 127. geliştirmek büyük önem taşımaktadır. Son yıllarda birçok şirket özellikle
- 129. !
- 130. )
- 131. )
- 132. * toplam ücret paketi gibi giderlerle bağlantılı ölçütlerler olmak üzere, İK için performans ölçütlerinin ve skor kartları tanımlanması ve uygulanması konularında büyük bir ilerleme kaydetmiştir. Söz konusu performans
- 133. ölçütleri doğru yönde atılmış bir adımdır ancak hâlâ ele alınması gereken birçok konu bulunmaktadır.
- 135. İK daha stratejik bir konuma geldikçe, çalışanlarla ilgili sorunların yönetilmesi
- 136. için yönetimin harcadığı ve yeni çalışanların istenen verimlilik düzeyine
- 137. ulaşma süresi gibi, daha değer odaklı ölçütlere odaklanması gerekir2 (Bkz. !
- 138. #
- 139. Şekil 4 ) İK performans ölçütleri sadece İK operasyon verimliliği üzerine değil, $#
- 140. kurumsal etki üzerine de odaklanmalıdır. Örnek olarak, bir şirketin çalışanlarının değerini artırıp artırmadığını görmenin en etkili yollarından biri %
- 142. '
- 143. % işgücü verimliliğini çalışan başına gelir bölü çalışan başına kâr şeklinde $
- 144. analiz etmek ve ardından da sonuçları sektördeki diğer şirketlerin sonuçları + ,
- 145. -
- 146. $!
- 147. $!
- 149. .
- 150. /
- 151. 0
- 152. 1
- 153. #
- 154. 23
- 155. !
- 156. $#2
- 157. 45
- 158. 0
- 159. ile kıyaslamaktır. Diğer değer odaklı İK ölçütleri arasında yeni işe girenlerin ' 6
- 160. işten ayrılma ve terfi oranları, mobilite oranları, önemli işgücü segmentlerindeki çalışanları elde tutma yüzdeleri ve performansa dayalı ücret oranları yer almaktadır. 2. Touche Tohmatsu ve Economist Intelligence Unit tarafından 2007 yılında yapılan “Aligned at the Top” (Zirvede Uyum İçinde) anketi. 6
- 163. !
- 164. !
- 167. !
- 168. # $
- 169. %$
- 170. %
- 171. # 2 $ ' (
- 172. 3 ) • *
- 173. + # # $ # $ # # $ • * +
- 174. #
- 175. # $#
- 176. # • + $ #
- 178. , $ • , + #
- 180. # 4 $ *
- 181. # 5 $
- 183. $ -. /0 ) 5 5 $ 1 4
- 185. $
- 187. %
- 189. #
- 190. 1$
- 191. # $
- 193. 8
- 198. !
- 201. ,
- 202. ! !
- 206. (
- 207. 1 2
- 208. !
- 210. !
- 213. !
- 214. (!
- 215. #
- 216. $ % ' ( ) * ! (
- 217. ! !
- 218. + • ,
- 219. - .
- 221. 3 4
- 222. !
- 224. 5 • / -
- 225. (!
- 226. ,
- 227. • - 0 (
- 230. (
- 231. • , - 0
- 232. ! (
- 233. ! !
- 234. ekil 6: Örnek Risk/Değer Matrisi Risk/De er Matrisi (örnek olay Bakım Üretkenlik novasyon Büyüme e Yetenek Alınanların e Envanteri Adaptasyonu Alınanların Niteli i Sektör Dı ı Arka Ofis Gelişim Klinik Geli im Havuzdaki Offshoring Programı Programları Büyüme Yedekleme Net De er Çapraz Satı stihdam E itimi Tahminleri Satıcı Maliyet Optimizasyonu Yıllık Sistem Geli imi Hizmet Sa layıcı Sözle meleri Gerçekle tirme Riski Not: Balonların boyutu ilgili proje çabalarının büyüklü ünü göstermektedir Kaynak: Deloitte nsan Kaynakları Kurum De er Haritası 9
- 236. !
- 238. /
- 239. !
- 240. # $ %
- 241. 3 ' ( ) *+ $ , -
- 242. %
- 243. . - -
- 244. %
- 245. 4 */ 0, 1
- 246. 1
- 247. . 5 • 2
- 248. %
- 249. 5
- 251. %
- 252. •
- 253. %
- 254. - •
- 255. %
- 256. %
- 257. • 6 - %
- 258. 7 89: 97: 09: ;77: 5
- 259. ! 5 . !
- 260. # $ % 8770 ' ( ) *+ $ , 10
- 263. !
- 264. !
- 265. ! !
- 266. # !
- 267. !
- 268. !#
- 270. $ %
- 271. !
- 272. # !#
- 273. '# #
- 274. #
- 275. ! ( ! )
- 276. !
- 277. ! $
- 278. !
- 279. #
- 280. ! * +
- 282. + ,
- 283. 12
- 285. ! #
- 292. !
- 297. 5
- 298. 6
- 301. # $
- 303. 5
- 305. $
- 308. 7 8 %
- 309. $ $ 9 /
- 310. ! $
- 311. + 8 ' (!
- 312. ) %
- 313. ! $
- 315. $
- 316. 8 $
- 318. $
- 319. : #
- 320. %
- 323. $ , % % %
- 328. ;
- 331. $
- 332. * = ! $ +
- 334. + +
- 335. $ 3. Deloitte Touche Tohmatsu ve Economist Intelligence Unit tarafından 2007 yılında yapılan “Aligned at the Top” (Zirvede Uyum İçinde) anketi. 13
- 337. !
- 340. !
- 342. 23
- 343. # • $
- 344. %
- 346. '
- 347. (
- 348. ) $
- 350. 5 “4
- 351. !
- 352. • *
- 353. • $
- 354. % # $
- 355. 23 23 •
- 356. %
- 357. (+,
- 358. % • $
- 359. % % • -
- 360. % . - • .
- 361. % %
- 362. %
- 363. % % /
- 364. 01. %
- 365. 23
- 366. %
- 367. %
- 368. # 6 6
- 369. , 7% 4 % %
- 370. %
- 372. 14
- 373. NMK= h=ÜáòãÉíäÉêáåáå=ÇÉğÉêáåá=~åä~íã~ h=ÜáòãÉíäÉêáåáå=ÇÉğÉêáåá=~åä~ã~K ~êâä¼=Ñ~~äáóÉí=~ä~åä~ê¼=á´áå=ìóÖìä~ã~=éä~åä~ê¼=ÖÉäáşíáêãÉK båíÉÖêÉ=Äáê=áäÉíáşáã=ëΩêÉÅá=ìóÖìä~ã~=îÉ=ÖÉêáÄáäÇáêáã=~äã~ İK’nın gelişen yetkinliklerinin ve hizmetlerinin şirket liderlerine duyurulması, etkili bir İK stratejisi geliştirme ve uygulama sürecinin son aşamasıdır. Ancak iletişimin İK gelişiminin her aşamasında tutarlı Şekil 11: İK’nın Kattığı Değerin İletişimini Sağlama olması gerekir. İK liderler ve kilit paydaşlar ile sürekli iletişim halinde olmalı ve onların gereksinimlerini anlamalıdır; onları sürece dahil ederek sahiplik duygularını güçlendirmelidir. Tüm değişim tamamlanana kadar herhangi bir iletişimde bulunmamak kesinlikle başarısızlığa uğrayacak bir yöntemdir. Aynı zamanda, iletişimin aksiyonların yerini alamayacağını kabul etmek çok önemlidir. Geçmişte, sözünü tutabilmek için gerekli yeterlilikleri geliştirmeden kendilerini şirkette “stratejik” olarak konumlandırma hatasına düşen bazı İK fonksiyonları olmuştur. Ancak İK şirketin çalışanları ile ilgili stratejik zorlukları ele alamazsa, kurulan tüm iletişim en ufak bir fark yaratması mümkün olmayacaktır. 15
- 374. £êåÉâ=s~â~= åÅÉäÉãÉëáW= h=ëíê~íÉàáëá=óçäìóä~=êÉâ~ÄÉí ~î~åí~à¼=ó~ê~íã~ _ΩóΩâ=Äáê=Ä~åâ~å¼å=ë~äǼêÖ~å=şáêâÉí=~ä¼ãä~ê¼å~=îÉ=ãΩşíÉêáäÉêáåá=ÉäáåÇÉ=íìíã~ó~=Ç~ó~ä¼I áÇÇá~ä¼=Äáê=ÄΩóΩãÉ=ëíê~íÉàáëá=î~êǼK=_~åâ~=ÄìåÇ~å=∏åÅÉâá=ëçå=áâá=ó¼ä=á´áåÇÉI=ãΩşíÉêá í~Ä~å¼å¼=îÉ=ãΩşíÉêá=Ä~ş¼å~=ÇΩşÉå=ÖÉäáê=çê~å¼å¼=∏åÉãäá=∏ä´ΩÇÉ=~êí¼ê~ã~ã¼şí¼K=píê~íÉàáâ ÜÉÇÉÑäÉêáåÉ=ìä~şã~â=á´áå=Ä~åâ~å¼å=ÖÉåÉä=áş=ëíê~íÉàáëáåÉ=ìóÖìå=Äáê= h=ëíê~íÉàáëáåÉ=áÜíáó~ż î~êǼK Genel stratejik hedefler: 1. Değeri Tanımlama • İlişki başına kazancı artırma • Pazar payını artırma Banka pazarı analiz etmiş ve gelecekteki stratejisini biçimlendirmesi beklenen bazı önemli piyasa güçlerini belirlemiştir. Önemli piyasa varsayımları: • Metalaşma — Finansal ürünlerin her geçen gün biraz daha metalaşması kâr marjlarının daha da düşmesine neden olacaktır. • Birleşme — Sektördeki birleşme devam edecek ve bu da piyasadaki rekabet baskısını artıracak ve şirketleri çalışanların, süreçlerin ve sistemlerin entegrasyonunda daha etkili olmaya zorlayacaktır. • Müşteri sadakati — Sadakat arayışındaki bankanın müşteri deneyimini geliştirmek için öncelikli olarak kolaylık, değer ve hizmet üzerine odaklanarak kendisini gerçekten müşteri odaklı bir şirket haline getirmesi gerekmektedir. • Piyasalar ve müşteri tabanı — Nüfus yaşlandıkça ve emekli sayısı arttıkça, yeni ve farklı türlerde ürünler ve hizmetler gerekecektir. Piyasa analizi bankanın üç stratejik girişim saptamasını sağlamıştır: • Müşteri hizmetleri — İşe alma – eğitme - motive etme döngüsünde uzmanlaşma. Müşteri bağlılığını ve çapraz satışı (örneğin kredilerden sigortaya çapraz satış) artırmak için çalışanların performansını artırma ve çalışanları elde tutma. • Çağrı merkezi verimliliği — Telefonla kapsamlı danışmanlık hizmetleri vermek için çağrı merkezi yetkililerini işe alma ve eğitme. Şubelere gitmekten kaçınan ve telefonla öneri almak isteyen ve sayıları her gün artan müşterilere hizmet verme konusunda en etkili konuma gelme. • Şirket Birleşmeleri ve Alımları — Kültür, bilgi paylaşımı ve hizmet anlayışı üzerine odaklanma. Gelecekteki tüm şirket alımlarında etkili ve tutarlı bir birleşme sonrası entegrasyon gerçekleştirme. 2. İK Hizmetlerini Bankanın stratejik önceliklerine destek olmak adına, İK bazı yeni hizmetler ve operasyonel gelişmeler saptamıştır. Düzene sokma Bu girişimlerin büyük bir bölümü önemli işgücü segmentleri üzerine odaklanmıştı: • Satış personeli ve müşteri ile yüz yüze çalışan personel — gelişmiş müşteri hizmetleri ve çağrı merkezi verimliliğinin ayrılmaz bir parçası olan ve stratejik çapraz satışlar ve ilişki başına kazancı artırma hedeflerine ulaşılmasında büyük önem taşıyan çalışanlar. • Çeşitli teknoloji, operasyon ve proje yönetimi araçları — şirket birleşmeleri ve alımlarına verilen öncelik ile bağlantılı ve stratejik pazar payı artışı hedefinin elde edilmesinde önem taşıyan görevler. Yeni ya da geliştirilmiş İK hizmetleri üç geniş kategoriye ayrılmıştır: İşgücü planlama ve işe alma • Satış, şubeler ve çağrı merkezleri gibi müşterilerle yüz yüze çalışan roller için en iyi yetenekleri işe alma üzerine odaklanma. • Teknoloji, operasyon ve proje yönetiminde şirket birleşmeleri ve alımları ile ilgili rollerde en iyi yetenekler üzerine odaklanma. • Yeni yetenek havuzlarından yararlanma. Teknik becerilerden çok kişilik üzerine odaklanma. Giriş tanıları ve işe alınanların oryantasyonunu iyileştirme. • İşgücü çeşitliliğini farklı pazar segmentlerindeki müşteri çeşitliliği ile paralel hale getirme. 16
- 375. Eğitim ve gelişim 2. İK Hizmetlerini • Performans yönetimi ve ücretlerle entegre, kapsamlı bir satış ekibi verimliliği programı uygulamaya koyma. Düzene sokma • Çağrı merkezi temsilcilerinin hedef müşterileri belirlemelerine yardımcı olmak için yeni bir eğitim programı (devam) gerçekleştirme. • Talep üzerine ve farklı ortamlar aracılığıyla alınan kısa ürün eğitim modülleri yaratma. (örneğin işyerinde eğitim, ev ile iş arasında internet tabanlı eğitim) • Proje yönetimi üzerine eğitim programı oluşturma. Birleşme entegrasyonunun hızını ve kalitesini artırmak için bir İK Şirket Alımları ve Birleşmeleri araç seti yaratma (örneğin ana İK verileri ve ücret bilgileri ile kültür değerlendirmesi için standart araçlar). Şirket içi değişim yönetimi yetkinlikleri inşa etme. • Net ve çekici kariyer yolları sunma. Ücretler ve yan haklar • Müşteri penetrasyon ölçütleri, kâr paylaşımı ve ücret programını kapsayacak şekilde ücret sistemini yeniden tasarlama. • Çalışma ortamı ve maaş dışı hakları iyileştirme. Esnek çalışma düzenlemelerini uygulamaya koyma. • “Toplam ücret” paketinin değerini çalışanlara duyurma 3. Değer Katma Bu örnek vaka incelemesinde, İK fonsiyonu zaten iyi tanımlanmış bir hizmet modeline ve yeterince sağlam bir BT mimarisine sahipti. Bu sağlam temel İK’nın altyapı yerine, değer katan hizmetler üzerine odaklanmasına olanak sağlamıştır. İK’nın hizmet sunum performansını, girişimin başlangıcında tanımlanan katma değerlere bağlamak için sergilenen özel çabalar arasında şunlar bulunmaktadır: • İK karnesi — Geliştirme girişimleri ile teşviklerin iş sonuçları üzerindeki etkisini ölçme. Yaratılan değeri banka yöneticileri ve çalışanlara duyurma. • Genişletilmiş perspektif — Çalışanların gereksinimlerini, ödüllerin algılanan değerini ve şirkete olan bağlılık düzeyini anlamak için çeşitli kaynaklar kullanma. (örneğin büyük ölçekli anketler, çalışanlardan gelen geribildirimler portalı, bölüm yöneticilerinden gelen geribildirimler) ) Şirket Alımları ve Performans Göstergeleri Müşteri Hizmeti Çağrı Merkezi Birleşmeleri %18 oranında artan çalışan bağlılığı X X X %12 oranında azalan çalışanların ayrılma oranı X X X %35 oranında artan işgücü çeşitliliği (yönetim dahil) X X X %4 oranında artan müşteri bağlılığı X X %4 oranında artan satış temsilcisi başına düşen satış miktarı X X %5 oranında artan çapraz satışlar X X “Tercih edilen işveren” olma X X X Tüm şirket alımlarında kilit yöneticileri ve genel personeli elde tutma hedeflerine ulaşma X X X 17
- 377. pçåì´ Artık birçok kişi çalışan ve yetenek sorunlarını kurumun başarısı üzerinde büyük öneme sahip bir etken olarak kabul etmektedir. Büyük demografik değişiklikler, yeni ve büyümekte olan pazarlara giriş, sanal ve global olarak hareket halinde çalışan işgücü ve sürekli değişen riskler, şirketleri İK’nın şirketi destekleme şeklini iyileştirmek için cesur ve açık önlemler almaya zorlamaktadır. Bununla birlikte deneyimlerimiz ve “Aligned at the Top” (Zirvede Uyum İçinde) anketimiz bize birçok şirket yöneticisinin İK’nın zorlu değişime hazır olduğu konusunda ikna olmadığını göstermiştir. Şirket yöneticilerinin güvenini geri kazanmak ve gerçek bir “stratejik ortak” haline gelmek için, İK’nın kendisini “dönüştürmeye” yönelik geleneksel yaklaşımların ötesine geçmesi gerektiğine inanıyoruz. Gerçekten iş odaklı bir yaklaşım, İK’nın şirketin stratejisini ve büyüme hedeflerini doğrudan destekleyecek yeni yetkinlikler geliştirmesini gerektirmektedir. Yukarıda ana hatlarıyla açıklanan 10 adım, İK’nın şirketin kritik çalışan sorunlarıyla daha etkili bir şekilde ilgilenmesi ve şirketi sürekli büyüyecek ve hedeflerini elde etmesini sağlayacak şekilde konumlandırması için bir strateji geliştirmesine ve uygulamasına yardımcı olabilecektir. 19
- 378. äÉíáşáã=_áäÖáäÉêá Daha fazla bilgi için, lütfen aşağıdaki iletişim bilgilerini kullanınız. Ayşe Epikman Ortak aepikman@deloitte.com 0 212 366 64 03 Tolga Acarlı Kıdemli Müdür tacarli@deloitte.com 0 212 366 64 12 Görkem Elverici Müdür gelverici@deloitte.com 0 212 366 64 16 20
- 379. Söz konusu materyaller ile içeriğindeki bilgiler, Deloitte Türkiye tarafından sağlanmaktadır ve belirli bir konunun veya konuların çok geniş kapsamlı bir şekilde ele alınmasından ziyade genel çerçevede bilgi vermek amacını taşımaktadır. Buna uygun şekilde, bu materyallerdeki bilgilerin amacı, muhasebe, vergi, yatırım, danışmanlık alanlarında veya diğer türlü profesyonel bağlamda tavsiye veya hizmet sunmak değildir. Bilgileri kişisel finansal veya ticari kararlarınızda yegane temel olarak kullanmaktan ziyade, konusuna hakim profesyonel bir danışmana başvurmanız tavsiye edilir. Bu materyaller ile içeriğindeki bilgiler, oldukları şekliyle sunulmaktadır ve Deloitte Türkiye, bunlarla ilgili sarih veya zımni bir beyan ve garantide bulunmamaktadır. Yukarıdakileri sınırlamaksızın, Deloitte Türkiye, söz konusu materyal ve içeriğindeki bilgilerin hata içermediğine veya belirli performans ve kalite kriterlerini karşıladığına dair bir güvence vermemektedir. Deloitte Türkiye, satılabilirlik, mülkiyet, belirli bir amaca uygunluk, ihlale sebebiyet vermeme, uyumluluk, güvenlik ve doğruluk konularındaki garantiler de dahil olmak üzere her türlü zımni garantiden burada feragat etmektedir. Materyalleri ve içeriğindeki bilgileri kullanımınız sonucunda ortaya çıkabilecek her türlü risk tarafınıza aittir ve bu kullanımdan kaynaklanan her türlü zarara dair risk ve sorumluluğu tamamen tarafınızca üstlenilmektedir. Deloitte Türkiye, söz konusu kullanımdan dolayı, (ihmalkarlık kaynaklı olanlar da dahil olmak üzere) sözleşmeyle ilgili bir dava, kanunlar veya haksız fiilden doğan her türlü özel, dolaylı veya arızi zararlardan ve cezai tazminattan dolayı sorumlu tutulamaz.
- 380. Tüm Deloitte Türkiye raporlarına www.deloitte.com.tr, www.verginet.net, www.denetimnet.net adreslerinden ulaşabilirsiniz. Daha fazla bilgi için Deloitte Danışmanlık A.Ş. Sun Plaza Dereboyu Sok. No:24 34398 Maslak, İstanbul Tel: 90 (212) 366 60 00 Fax: 90 (212) 366 60 30 www.deloitte.com.tr www.verginet.net www.denetimnet.net Deloitte; bir veya birden fazla, ayrı ve bağımsız birer yasal varlık olan, İsviçre mevzuatına göre kurulmuş Deloitte Touche Tohmatsu'ya ve üye firma ağına atfedilmektedir. Deloitte Touche Tohmatsu ve üye firmalarının yasal yapısının detaylı açıklaması için lütfen www.deloitte.com/about adresine bakınız. ©2008 Deloitte Türkiye. Her hakkı saklıdır.