- سيرة ذاتية c.v - عبد الرحمن تيشوري - - عبد الرحمن تيشوري مواليد 1967 - مدير البرنامج الوطني لنشر المعلوماتية 997-999 - ماجستير بالعلاقات الدولية - شهادة عليا في الادارة العامة 2007 - رخصة دولية في قيادة الحاسب الالي ICDL - حاصل على ثلاث شهادات بكالوريا( 1983-1989-1996 ) - اجازة بالعلوم السياسية- قسم العلاقات الدولية 1987 معدل 70% - دبلوم الدراسات العليا بالعلاقات الاقتصادية الدولية من كلية الاقتصاد جامعة تشرين معدل 84% 2002 - دبلوم التأهيل التربوي من كلية التربية جامعة تشرين معدل 70% 2003 - دبلوم في علوم الادارة العامة من المعهد الوطني للادارة العامة دمشق 2004 - دورة الماجستير العامة بالغة الفرنسية - دورات كثيرة باللغة الانكليزية - ماجستير بالعلاقات الاقتصادية الدولية - موقع انترنت رقم 1: www.rezgar.com - العديد من المقالات والابحاث المنشورة في الصحف السورية والعربية الورقية والالكترونية اكثر من 5مليون قارئ على الانترنت - رئيس دائرة التعليم الخاص في تربية طرطوس 2000-2002 o بعض الدراسات والابحاث دراسة حول إحداث وزارة للوظيفة العامة في سورية تحت اشراف الدكتور سام دلة ورئاسة مجلس الوزراء في سورية - كاتب في الشأن العام الاقتصادي والاداري في موقع كلنا شركاء في الوطن وموقع سيريا نيوز

1. ‫اعادة الهيكلية ومفهومها ومبرراتها ونموذج‬
‫الهيكلية الجديد‬
‫عبد الرحمن تيشوري –عضو فريق عمل اعادة‬
‫الهيكلية‬
‫شهادة عليا بالدارة العامة‬
‫ماجستر بالقتصاد‬
‫رخصة دولية في قيادة الحاسب ‪ICDL‬‬
‫دورة اعداد المدربين ‪T.O.T‬‬

2. ‫الشريحة المستهدفة‬
‫السادة مدراء المحافظات‬ ‫‪‬‬
‫السادة رؤساء الدوائر‬ ‫‪‬‬
‫السادة رؤساء المراكز‬ ‫‪‬‬
‫السادة رؤساء الشعب وموظفي العلقات العامة‬ ‫‪‬‬
‫مسؤولي التمتة والعقود في المراكز‬ ‫‪‬‬

3. ‫الهدف العام‬
‫‪ ‬شرح أبعاد اعادة الهيكلة‬
‫‪ ‬توضيح العلقات الفقية والشاقولية في الهيكلية الجديدة‬
‫‪ ‬شرح مكونات وأهمية مشروع ‪CCBS‬‬

4. ‫لماذا اعادة الهيكلة ؟؟؟‬
‫اعادة الهيكلة )‪ (RE-ENGINERING‬تعني اعادة التفكير‬ ‫‪‬‬
‫والبدء من جديد بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة في معايير‬
‫الداء الحاسمة :‬
‫التكلفة‬ ‫‪‬‬
‫الجودة‬ ‫‪‬‬
‫الخدمة‬ ‫‪‬‬
‫السعر‬ ‫‪‬‬
‫كيف تقدم الخدمة في العالم مقارنة ووضع معايير لضبط الجودة‬ ‫‪‬‬
‫الفنية وغير الفنية‬
‫ومن المعروف هذه هي معايير نجاح اية مؤسسة في العالم‬ ‫‪‬‬

5. ‫الهندرة )اعادة الهيكلة (‬
‫اعادة هندسة وتصميم نظم العمل وادارة العمال‬
‫‪ ‬تعريف الهندرة: ) اعادة الهيكلة ( -‪RE‬‬
‫‪ENGINERING‬‬
‫‪ ‬هي اعادة التفكير المبدئي والساسي واعادة تصميم نظم‬
‫العمل واعادة هندسة ادارة العمال بصفة جذرية من اجل‬
‫تحقيق تحسينات جوهرية فائقة في معايير الداء الحاسم‬
‫مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعةوالتقان وذلك‬
‫باستخدام تكنولوجيا المعلومات المتطورة كعامل تمكين‬
‫اساسي يسمح للمؤسسات والمنظمات باعادة هندسة نظم‬
‫اعمالها‬

6. ‫‪ ‬وقد نشات الهندرة في اوائل التسعينات كاداة مساعدة‬
‫واداة رئيسية جديدة للفكر الداري ويقوم هذا المدخل‬
‫والمبدا على نبذ وتغيير المفاهيم والقواعد والفروض التي‬
‫تبني الدارة قرارتها على اساسها والبحث عن قواعد‬
‫وفروض ومفاهيم جديدة تناسب القرن الحادي والعشرين‬

7. ‫عناصر الهندرة‬
‫اعادة التفكير في الساسيات‬ ‫‪‬‬
‫اعادة التصميم الجذري‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق تحسينات متميزة‬ ‫‪‬‬
‫الطموح والثورة على القديم‬ ‫‪‬‬
‫التوجه نحو دراسة العمليات وليس الجزئيات الفرعية‬ ‫‪‬‬
‫كسر القواعد وتحطيم التقاليد الموروثة‬ ‫‪‬‬
‫الستخدام البتكاري لتكنولوجيا المعلومات‬ ‫‪‬‬

8. ‫اجراءات فريق العمل‬
‫‪ ‬قام فريق العمل بزيارة جميع مديريات التصالت في‬
‫القطر وتمت عدة لقاءات مع العاملين في المراكز وفي‬
‫مفاصل العمل وتم الستماع وملحظة العمال كيف تؤدى‬
‫كما تم اعتماد خرائط العمال وعقدت اجتماعات في‬
‫المديريات للعاملين‬

9. ‫وتم شرح‬ ‫‪‬‬
‫عملية اعادة الهيكلة واهميتها للمؤسسة ولقد اعتمد فريق العمل‬ ‫‪‬‬
‫المبادئ التالية :‬
‫1-ان يركز الهيكل على الزبائن وثقافة تخديم الزبون‬ ‫‪‬‬
‫2- ان تكون المبيعات وخدمة الزبائن والتسويق هي الوظائف‬ ‫‪‬‬
‫الرئيسية‬
‫3- الوصول الى افضل معايير الداء المعتمدة في قطاع التصالت‬ ‫‪‬‬
‫4- تحقيق اعلى مستوى من الكفاءة والحد القصى من الفاعلية‬ ‫‪‬‬
‫5- فصل المور الفنية والتشغيلية عن المور التجارية والدارية كما‬ ‫‪‬‬
‫هو حال جميع هيئات تنظيم التصالت في العالم‬

10. ‫لماذا فرع للتصالت بدل مديرية ؟؟؟؟‬
‫‪ ‬ورد في النظام الداخلي النموجي الموحد في المادة‬
‫السادسة منه : يتوزع الهيكل التنظيمي حسب مهام‬
‫وظروف وطبيعة وحاجة الجهة العامة الى وحدات تنظيمية‬
‫هي- الدارة : وتشمل عدد من المديريات والقسام‬

11. ‫مديرية وتشمل عدد من الدوائر والشعب والماتب‬ ‫‪‬‬
‫الفرع ويمكن ان يشمل عدد من القسام والدوائر والشعب‬ ‫‪‬‬
‫والمكاتب وبناء على ذلك تم اعتماد هذا المستوى التنظيمي‬
‫وانه قد يصدر قانون للتصالت واو جهاز جديد او شركة‬
‫وقد تتحول المؤسسة الى شركة‬
‫القسم ويمكن ان يشمل عدد من الدوائر والشعب‬ ‫‪‬‬
‫الدائرة ويمكن ان تشمل عدد من الشعب‬ ‫‪‬‬
‫الشعبة وهي وحدة عمل اداري او انتاجي او خدمي مكونة‬ ‫‪‬‬
‫من مجموعة من العاملين يقومون بعمل متجانس‬

12. ‫تحليل الوظائف في مديريات التصالت‬
‫اعمال فنية احدث لها قسم للشبكات وهو صلب عمل‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة والشبكات هي وجع المؤسسة‬
‫اعمال مالية محاسيبة احدث لها قسم مالي كاسقاط للقسم‬ ‫‪‬‬
‫الموجود مركزيا‬
‫اعمال ادارية وشؤون الموارد البشرية احدث لها قسم‬ ‫‪‬‬
‫الموارد البشرية كاسقاط لدارة الموارد البشرية الموجودة‬
‫في الدارة المركزية‬
‫اعمال خدمية احدث لها قسم الخدمات المشتركة كاسقاط ل‬ ‫‪‬‬
‫دارة الخدمات المشتركة الموجودة مركزيا‬

13. ‫تركيب الوظائف الجديدة المقترحة في الهيكلية‬
‫‪ ‬تم تركيب الوظائف والقسام انطلقا من المبادئ العلمية‬
‫التالية من وجهة نظر علوم الدارة الحديثة المعاصرة‬
‫- دمج العمال المتشابهة وتقليل مستويات التراتبية‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمية مقابل زيادة نطاق الدارة‬
‫‪ ‬الخذ بعين العتبار مشروع ‪ TSSP‬ومشروع ‪CCBS‬‬
‫مشروع العناية بالزبائن الذي تنفذه شركة الكاتيل‬
‫الفرنسية والهيكليات المقرة في الدارة المركزية‬

14. ‫‪ ‬تخفيف المركزية وزيادة الوقت اللزم لمدير الفرع ) مدير‬
‫المحافظة ( للقيام بمهام الدارة العليا ) التخطيط‬
‫الستراتيجي والتنبؤ- الرقابة والتوجيه – الشراف ومتابعة‬
‫تنفيذ الخطط-(‬
‫‪ ‬تأهيل قادة الصف الثاني بهدف تخفيض عدد التابعين‬
‫مباشرة من المرؤوسين لمدير الفرع الى الحد الدنى والذي‬
‫يمكن من اتخاذ القرارات وفقا للمعلومات الواردة من‬
‫رؤساء القسام الذين يشرفون على عدد من الدوائر‬
‫‪ ‬مركزية العمل الفني ول مركزية العمل الداري والمالي‬
‫وتقليل المستويات التنظيمية الى ما امكن‬

15. ‫مبدا نطاق الدارة والشراف‬ ‫‪‬‬
‫تبسيط الجراءات‬ ‫‪‬‬
‫الفعالية والكفاءة‬ ‫‪‬‬
‫محاكاة هيئات تنظيم التصالت في العالم‬ ‫‪‬‬
‫الجتماعات والمناقشات الميدانية والحلقات النقاشية وورش‬ ‫‪‬‬
‫العمل التي تمت مع العاملين في مديريات التصالت‬
‫والدارات المركزية والنتائج التي تم التوصل اليها‬

16. ‫تعريف بسيط وسريع بمشروع ‪CCBS‬‬
‫مشروع لتمتة اعمال الهاتف يقتضي هياكل جديدة للمديريات‬ ‫‪‬‬
‫والمراكز الهاتفية‬
‫مشروع وطني كبير وحضاري ورائع‬ ‫‪‬‬
‫يلغي السرية والمركزية ونقاط التماس بين الزبائن والفنيين‬ ‫‪‬‬
‫مشروع يستخدم برمجيات وتجهيزات وكل ادوات المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫نظام متكامل لرعاية الزبائن والفوترة واستبدال نظام التركيب‬ ‫‪‬‬
‫الحالي بنظام مؤتمتت يهدف الى خدمة الناس والمرتفقين والحفاظ‬
‫على ولء الزبون باستخدام التكنولوجية‬
‫شرحنا مكونات المشروع في مقال سابق منشور على النترنت في‬ ‫‪‬‬
‫موقع سيريا نيوز ونشرة كلنا شركاء في الوطن‬

17. ‫الشركات والمؤسسات التي تحتاج الى اعادة‬
‫هيكلة‬
‫1- المؤسسات ذات الوضع المتدهور ) ارتفاع التكاليف – عدم‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على المنافسة – تذمر العملء والزبائن – انخفاض‬
‫المبيعات – عدم القدرة على تلبية الطلبات على الخدمة الهاتفية‬
‫(‬ ‫---‬
‫2- المؤسسات التي تتوقع ادارتها بلوغ التدهور في المستقبل‬ ‫‪‬‬
‫القريب ) بلوغ في الفق منافسين جدد – تغير في بيئة وقوانين‬
‫العمل - (‬
‫3- الشركات والمؤسسات التي بلغت قمة التطور والنجاح وهي ل‬ ‫‪‬‬
‫تواجه اية صعوبات لكنها تريد تحقيق مزيد من التفوق وتريد‬
‫البقاء في القمة‬
‫ومؤسستنا – التصالت ليست من النوع الثالث من وجهة نظري‬ ‫‪‬‬

18. ‫والن اين نضع المؤسسة ؟؟؟ في البند 1 او‬
‫البند 2 ؟؟‬
‫‪ ‬ما اريد ان اقوله اخيرا ورسالتي من هذه المادة ان يكون‬
‫رائدنا العمل من اجل المصلحة العامة ونجاح المؤسسة‬
‫وهي قوة لقتصاد الوطن وعلينا تخليصها من معيقات‬
‫العمل ومنحها المزيد من المرونة والعتماد على نظام‬
‫حوافز مفتوح يعتمد على الكفاءة والتميز بالعمل وخدمة‬
‫الزبون بطريقة حضارية وانسنة البنى الدارية للمؤسسة‬
‫لتكون اكثر تحسسا لكرامة المواطن السوري والعربي‬
‫والجنبي الذي نقدم له الخدمة‬

19. ‫‪ ‬اخيرا نقول ان هذه الهيكلية المقترحة ليست مقدسة اذا لم‬
‫تناسب العمل وتحقق تفوق في معايير الداء ويمكن‬
‫مراجعتها وتعديلها بما يناسب العمل وعلينا العمل وتسجيل‬
‫الملحظات لتلفي الخطاء وصول الى هيكل مناسب يخدم‬
‫ويحقق الهداف وهذا ما وجه به السيد المدير العام‬
‫للمؤسسة اثناء شرح وتوضيح الهيكلية للسادة مدراء‬
‫اتصالت المحافظات وانه سيكلف فريق العمل بشرحها في‬
‫المحافظات للعاملين من اجل تطبيق امثل لها‬

20. ‫نماذج الهيكلية‬

21. ‫فرع التصالت‬ ‫ادارة المعلوماتية‬
‫ادارة الشؤون الفنية‬
‫-مكتب امن المنشأة‬ ‫في المحافظة‬
‫فني‬
‫-مكتب العمليات والطوارئ‬
‫-مكتب ضبط الجودة*‬ ‫)1(‬
‫)1-1( ‪DATA CENTER‬‬
‫ارتباط اداري-مالي‬ ‫)1-2(‪CONTACT CENTER‬‬
‫د.الرقابة الداخلية‬
‫)1-3(‪FMC‬‬
‫فني‬
‫)1-4(‪PRINT SHOP‬‬
‫قسم شبكات‬ ‫)1-5( ‪BILING CENTER‬‬
‫د.العلقات العامة‬
‫الشريحة الخيرةالنفاذ‬
‫اشراف‬
‫د.الترابط الشبكي 2‬ ‫وحدة النترنت‬ ‫اداري ومالي‬
‫القتصادية‬
‫د.تقنية المعلومات‬ ‫ارتباط اداري-مالي‬
‫هيكلية الدارة الفنية‬
‫ارتباط‬
‫فني-‬
‫شعبة النترنت‬
‫اداري-‬
‫مالي‬
‫د.التخطيط‬
‫الدائرة التجارية‬
‫قسم الخدمات‬ ‫قسم الموارد‬
‫القسم المالي‬
‫المشتركة‬ ‫البشرية‬
‫)1( مشروع ‪ CCBS‬بكامل اجزائه‬
‫)2( د.الترابط الشبكي تتبع فنيا لوحدة الترابط الشبكي وتشرف على الخلوي بالمحافظة‬
‫)*( الدوائر والشعب والمكاتب المحدثة‬

22. ‫هيكليةالدارة الفنية بالكامل‬
‫مراكز ادارة وتشغيل الشبكة في المناطق) يتبع له مراكز ‪ OMC‬وعناصر المقسم فنيا(‬
‫شعب الشبكة الذكية )‪ (SSP‬فقط في محافظات دمشق-حلب-حمص-اللذقية‬
‫دوائر مناطق الضوئي )يتبع لكل دائرة شعب الضوئي في المحافظات ضمن المنطقة الواحدة فنيا(‬
‫دوائر مناطق الميكروي )يتبع لكل دائرة شعب الميكروي في المحافظات ضمن المنطقة الواحدة فنيا(‬
‫دوائر مناطق القدرة والتكييف)يتبع لكل دائرة شعب القدرة والتكييف في المحافظات ضمن المنطقة الواحدة فنيا(‬
‫دوائر مناطق التشييد والبناء )يتبع لكل دائرة شعب التشييد والبناء في المحافظات ضمن المنطقة الواحدة فنيا(‬
‫دوائر شبكات المؤسسات في المناطق )يتبع لكل دائرة شعبة شبكات المؤسسات وشعبة الموارد الوطنية(‬
‫دوائر تشغيل وادارة الشبكة في المناطق )يتبع لكل دائرة شعبة التشغيل والدارة ,شعبة ادارة نقاط النفاذ,‬
‫شعبة ادارة الدارة الدولية في دمشق‬
‫فقط, شعبة ادارة الفوترة وحسابات الزبائن في دمشق فقط, شعبة القدرة والتكييف(‬
‫مركزي ادارة الشبكة )ضوئي+ميكروي( فقط في دمشق وحلب.‬
‫العناصر الفنية ترتبط مركزيا بالدارة الفنية واداريا وماليا بالفرع‬

23. ‫القسم المالي‬
‫د.الحسابات‬ ‫د.المالية‬
‫ش.النفقات‬
‫ش.المحاسبة العامة‬
‫ش.الرواتب والجور‬
‫ش.الديوان عادية- رسمية‬
‫ش.التدقيق‬
‫ش.محاسبة التكاليف‬
‫ش. تحصيل الديون‬
‫ش.التدقيق والمراقبة‬
‫ش.الصناديق والصندوق‬
‫ش.ديوان السفارات‬
‫الرئيسي‬
‫ش.التخليص الجمركي‬
‫)في بعض المحافظات(‬
‫ش.النقل البحري‬
‫)في بعض المحافظات(‬

24. ‫قسم الموارد البشرية‬
‫د.التقييم والتوظيف‬ ‫د.الدارية‬
‫ش.التقييم والتعويضات‬ ‫ش.شؤون العاملين‬
‫ش.التوظيف والقوى‬ ‫ش.الوراق والمراسلت‬
‫مركز التدريب‬ ‫العاملة‬ ‫ش.الطبابة‬
‫-مكتب الستعلمات‬
‫ومراقبة الدوام‬

25. ‫قسم الخدمات المشتركة‬
‫د.المداد والتخزين‬
‫ش.تنفيذ وصيانة‬ ‫د.الليات‬ ‫د.الشؤون القانونية‬
‫البنية الدارية‬ ‫ش.التخزين وحركة‬ ‫ش.قضايا الضرار‬ ‫د.العقود‬
‫المواد‬ ‫ش.التنظيم والترسيم‬ ‫ش.شؤون العقارات‬
‫ش.الصحة والسلمة‬ ‫ش.المداد‬ ‫ش.المحروقات‬ ‫ش.المتابعة‬ ‫ش.العقود النمائية‬
‫العامة‬ ‫ش.تدقيق وتسعير‬ ‫ش.الصيانة والصلح‬ ‫ش.قضايا الديون الهاتفية‬ ‫ش.العقود العادية‬
‫المواد‬ ‫المرآب‬

26. ‫قسم شبكات النفاذ‬
‫د.دراسة الشبكة‬
‫د.تنفيذ وصيانة الشبكة‬
‫شعبة ضبط الجودة الفنية‬
‫قطاعات تنفيذ وصيانة‬
‫الشبكة)المجموعات الفنية(‬
‫)القطاعات(‬