Tugas kuliah Makalah MSDM Stratejik

1. MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK
DOSEN : ADE FAUJI. SE., MM
DI BUAT OLEH:
NAMA : ADELIA
NIM : 11131326
KELAS : 6B -MSDM
RUANG/HARI : SELASA/B.3.2 ( 18.30 – 20.10 WIB )
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BINA BANGSA BANTEN
2016

2. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Sumber daya Manusia adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk
mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas
empat tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi.
Sumber daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk
perusahaan yang maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang
merupakan modal utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan serta
melanjutkan perusahaan tersebut. Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang
menyangkut penunjang secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat
kelengkapannya. Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka
pencapaian tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill para
pekerja dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan baik dan
benar. Kemampuan teknologi juga merupakan unsur penunjang penting dalam
menggerakan perusahaan, karena dengan adanya kelengkapan teknologi dan kecanggihan
teknologi akan memudahkan berjalannya suatu perusahaan. Dari keempat sumber tersebut
aspek yang terpenting yaitu manusia, karena manusia merupakan penggerak terpenting
dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan sumber
daya manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu departemen
tertentu. Oleh karena itu, berdasarkan hal tersebut Kami akan menjabarkan definisi
manajemen sumber daya manusia stratejik, lingkungan ekstenal dan global serta sdm,
analisis pekerjaan dan rancangan pekerjaan, perencanaan pekerjaan, analisis kebutuhan
sdm, rekrutmen seleksi dan penempatan, teknik wawancara, pelatihan dan pengembangan,
orientasi penempatan dan PHK, perencanaan dan pengembangan karir, manajemen
kompensasi, dan penilaian kinerja.
1.2 RUMUSAN MASALAH
 Seberapa paham mahasiswa terhadap materi yang sudah diberikan?
1.3 TUJUAN
 Mengetahui pemahaman mahasiswa terhadap materi yang diberikan
 Memenuhi tugas yang diberikan dosen

3. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 MSDM STRATEGIC
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara
bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh
individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga
tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.
MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia- bukan mesin -
dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.
Berikut ini adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut para
ahli:
 Menurut Melayu SP. Hasibuan.
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
 Menurut Henry Simamora
MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa
dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system perencanaan, penyusunan
personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan karir, evaluasi kerja, kompensasi
karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
 Menurut Achmad S. Rucky
MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam proses akusis, pendayagunaan,
pengemebangan dan pemeliharaan personil yang dimiliki sebuah organisasi secara efektif
untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber daya manusia yang optimal oleh organisasi
tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya.
 Menurut Mutiara S. Panggabean
MSDM adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pimpinan dan
pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi
pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan kerja
guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan
 Menurut Mutiara S. Panggabaean

4. MSDM adalah kegiatan di bidang sumber daya manusia dapat dilihat dari dua sudut
pandang, yaitu dari sisi pekerjaan dan dari sisi pekerja. Dari sisi pekerjaan terdiri dari
analisis dan evaluasi pekerjaan. Sedangkan dari sisi pekerja meliputi kegiatan-kegiatan
pengadaan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan, promosi,
kompensasi dan pemutusan hubungan kerja.
Dengan definisi di atas yang dikemukakan oleh para ahli tersebut menunjukan demikian
pentingnya manajemen sumber daya manusia di dalam mencapai tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat. Jadi, Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap
pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemisahan tenagakerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dalam usaha pencapaian
tujuan perusahan permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdqapat pada
bahan mentar, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, namun
juga menyakup karyawan (SDM) yang mengelola faktor-faktor produksi lainnya tersebut.
Namun, perlu diingat bahwa sumber daya manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti
halnya faktor produksi lainnya, merupakan masukan (input) yang diolah oleh perusahaan
dan mengasilkan keluaran (output). Strategi adalah rencana jangka panjang perusahaan
untuk menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internalnya dengan kesempatan dan
ancaman eksternalnya dalam rangka mempertahankan keunggulan bersaing. Strategi dapat
juga diartikan sebagai cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu, yang
mencakup formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan, sebagai upaya meningkatkan
daya saing dalam mengelola organisasi untuk menghadapi lingkungan yang kompetitif.
Rumusan strategi adalah perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran termasuk
rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran, yang secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan.
Manajemen strategic (management strategic) adalah “Sejumlah keputusan dan tindakan
yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk
membantu mencapai sasaran perusahaan”. Proses manajemen strategic ( management
strategic process) adalah “cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan
sasaran dan mengambil keputusan”. Keputusan strategis ( strategic decision) adalah “sarana
untuk mencapai, fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijaksanaan utama yang diperlukan
untuk mengatur pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran. Strategi meliputi semua
aspek penting perusahaan. Strategi dimulai dengan konsep penggunaan sumber daya
perusahaan dengan cara paling efektif dalam lingkungan yang berubah-ubah.

5. FUNGSI DAN PERAN STRATEJIK MSDM
 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia/Manajemen Personalia, meliputi hal-hal sebagai
berikut :
 Pengadaan tenaga kerja
 Pengembangan tenaga kerja
 Pemberian kompensasi
 Integritas, dan
 Pemeliharaan tenaga kerja
Ruang lingkup masing-masing fungsi diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :
 Fungsi pengadaan tenaga kerja, meliputi kegiatan penentuan kebutuhan tenaga kerja (baik
mengenai mutu maupun jumlahnya), mencari sumber-sumber tenaga kerja secara efektif dan
efisien, mengadakan seleksi terhadap para pelamar, menempatkan tenaga kerja sesuai
dengan posisi yang sesuai, dan memberikan pendidikan serta latihan yang diperlukan untuk
pelaksanaan tugas bagi para tenaga kerja baru.
 Fungsi pengembangan tenaga kerja, meliputi kegiatan pendidikan dan latihan bagi para
pekerja agar mereka dapat mengikuti perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi.
Tujuan dari pengembangan tenaga kerja ini adalah peningkatan mutu atau keterampilan dan
pengetahuan pekerja agar selalu mampu mengikuti perkembangan yang ada dalam
organisasi.
 Fungsi pemberian kompensasi, meliputi kegiatan pemberian balas jasa kepada para
karyawan. Kegiatan disini meliputi penentuan sistem kompensasi yang mampu mendorong
prestasai karyawan, dan juga menentukan besarnya kompensasi yang akan diterima oleh
masing-masing pekerja secara adil.
 Fungsi integritas, merupakan kegiatan untuk menyelaraskan tujuan organisasi dengan tujuan
individu pekerja. Apabila tujuan-tujuan ini sudah sinkron, maka akan tergalang kekompakan
dalam irama kerja organisasi dengan irama kerja para individu karyawan, sehingga akan
menghasilkan tingkat produktivitas yang tinggi dalam pencapaian tujuan.
 Fungsi pemeliharaan tenaga kerja, mencakup pelaksanaan program-program ekonomis
maupun non-ekonomis, yang diharapkan dapat memberikan ketentraman kerja bagi pekerja,
sehingga mereka dapat bekerja dengan tenang dan penuh konsentrasi guna menghasilkan
prestasi kerja yang diharapkan oleh organisasi.

6. 1. Peran Strategik MSDM
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
lingkugnan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajeman sumber
daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan
dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi
yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama
mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat
strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang
semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan
teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi
yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah
memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi. Ada
kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian
pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini
dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya
dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh
keberhasilan. Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM
terwujud dalam empat macam hubungan :
1. Hubungan Administrasi adalah Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang
lainnya menganggap fungsi SDM relatif tidak penting dan memandang manusia bukan
sebagai keterbatasan maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis.
2. Hubungan Satu Arah adalah Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis
dengan fungsi-fungsi SDM. Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung
tujuan strategis perusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis tetapi tidak
memiliki pengaruh, karena meskipun sudah dianggap penting namun belum dianggap
sebagai mitra bisnis yang strategis.
3. Hubungan Dua Arah adalah Ditandai dengan hubungan resiprokal dan saling
ketergantungan antara perencanaan strategi dengan SDM. Fungsi SDM dipandang penting
dan dapat dipercaya. SDM berperan dalam penentuan arah strategis perusahaan dan sudah
dijadikan mitra strategis.

7. 4. Hubungan integratif adalah Ditandai oleh hubungan yang dinamis dan interaktif antar
fungsi-fungsi SDM dan perencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang sebagai
sebenar-benarnya mitra bisnis staregis dan dilibatkan dalam keputusan strategis.
2.2 LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM
Lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai factor di luar perusahaan yang
mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam
analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi
perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan strategic,
analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja
tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan . Oleh
karena itu manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan
eksternal.
Lingkungan eksternal :
 General:
-Sosial-ekonomi
-Teknologi
- Pemerintah
 Industri:
-Pelanggan
-Pemasok
- Pesaing Internasional
1. Lingkungkan umum ( General Environment )
Adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organissasi yang menyususn faktor-
faktor yang memiliki ruang lingkup luas. Lingkungan ini hanya memeiliki sedikit implikasi
langsung bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah :
 Faktor Ekonomi
Akan banyak berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan produk dan besarnya
biaya yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan. Kondisi perusahaan,
pengaruh iklim dan lingkungan social dapat membantu / memperlambat pencapaian tujuan
perusahaan.

8.  Kondisi perekonomian
Tingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian saat ini dan keakurasian dlm
pemperkirakan akan sangat berpengaruh terhadap tingkat keuntungan dan kesuksesan
perancangan strategi perusahaan. Factor kondisi perekonomian mencangkup :
 Tahap-tahap yang terjadi dalam siklus bisnis seperti despresi,resesi,recovery, dan tahap
kemakmuran.
 Laju inflasi dan deflasi untuk komoditas2 tertentu yang mempunyai nilai strategic.
Pengaruh inflasi akan sangat terasa bagi perusahaan khusus nya dalam penentuan harga
dan tingkat upah karyawan.
 Kebijakan fiscal dan moneter yang berlaku khususnya akan sangat berpengaruh terhadap
penentuan besarnya suku bunga dan besarnya tingkat pajak yang harus di bayarkan oleh
perusahaan.
 Informasi tetntang neraca pembayaran dan volume neraca perdagangan antar Negara
Kondisi alam.
Perubahan kondisi alam sulit di perkirakan sebelumnya namun kondisi alam tidak dapat
di abaikan begitu saja dalam perencanaan strategi bisnis.
 Faktor social
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai,
sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana
perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural,
ekologis, pendidikan dan kondisietnis.
Beberapa contoh bagaimana factor social-ekonomi dapat menimbulkan kesesatan dan
ancaman bagi perusahaan seperti :
 keberhasilan prpgram keluarga berencana dalam mengendalikan laju pertumbuhan
penduduk di Indonesia sanagt berpengaruh terhadap pola kebiasaan perilaku masyarakat.
Pemahaan atas norma keluarga kecil bahagia dan sejahtera dalam banyak hal telah
menggantikan konsepsi tentang banyak anak banyak rejeki.
 keberhasilan laju pertumbuhan penduduk berpengaruh positif terhadap tingkat
pendidikan formal yang mampu di selesaikan leh masyarakat.pengaruh terbesar dari
meningkatnya angka melek huruf pada masyarakat adalah munculnya sikap dan
pandangan bagi baru masyarakat tentang jangka waktu kerja dan pada akhirnya tentang
kualitas hidup yang di harapkan dari bekerja.

9.  Faktor Politik dan hukum
Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana
pengaturan perusahaan harus beroperasi. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap
perusaaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah
minimum, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Karena berbagai peraturan
tersebut biasanya restriktif, mereka cenderung mengurangi laba potensial perusahaan.
Namun beberapa tindakan politik dan hukum juga didesai untuk memberi dan melindungi
perusahaan diantanya adalah hak paten, subsidi pemerintah dan lain sebagainya.
 Faktor tekknologi
Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis dan perbaikan
upaya pencapaian tujuan organisasi. tapi dapat juga ancaman bagi kelangsungan produk
yang sudah ada. Beberapa produk teknologi dapat di pergunakan sebagai pendobrak yang
mampu menciptakan kesempatan sekaligus ancaman terhadap kegiatan bisnis antara lain:
computer, transitor, perkembangan teknik genetika tanaman dan pendayagunaan tenaga
surya. Oleh karena itu perubahan teknologi sudah tentu berpengaruh terhadap siklus
kehidupan produk . Ketetapan dan penilaian aiklus kehidupan produk pada gilirannya dapat
menenentukan timing yang tepat untuk meluncurkan produk baru atau modifikasi produk
yang ada. Dalam kasus ini maka pengamatan lingkungan atau di kenal environmental
scanning sangat di perlukan untuk tetap mempertahankan produk di pasar. Perubahan
teknologi juga akan berpengaruh pada pilihan metode distribusi dan kemampuan tenaga
penjual yang di butuhkan untuk melayani segmen pasar yang di pilih . Tingkat kecepatan
atau kterlambatan dalam mengantisipasi perubahan teknologi dalam banyak hal adalah
merupakan fungsi dari kreativitas sumberdaya mansia,tingkat reseptif perusahaan dalam
industri dan ketersediaan sumber dana untuk membiayaai kegiatan penelitian dan
pengembangan serta operasional.
 Faktor Pemerintah
Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian produk dari produsen ke konsumen
sangat besar. Campur tangan pemerintah tidak dapat dihindari pada setiap tahap dalam
rangkaian kegiatan produksi. Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan
fiscal dan moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis. Pemerintah
juga mempunyai otoritas dalam hal peraturan atau tata niaga berbagai komoditas termasuk
didalamnya komposisi penggunaan tenaga kerja dan pengendalian supply produk.

10.  Faktor Demografi
Faktor demografi ini diantaranya adalah ukuran populasi, struktur umum, distribusi
geografis percampuran etnis serta distribusi pendapatan.
 Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang
menghasilkan kompoen-komponen yang secara normal memiliki iplikasi yang relatif
lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.
Analisis lingkungan industri jauh lebih penting dan lebih menentukan aturan persaingan
di bandingkan dengan analisis lingkungan umum, karena kekuatan lingkungan umum
dalam mempengaruhi persaingan sifatnya sangat relatif. Artinya, jika terjadi perubahan
dalam lingkungan umum-faktor ekonomi, sosial, politik dan hukum, tekhnologi dan
demografi yang terkena pengaruh akibat perubahan tersebut bukan hanya sebuah
perusahaan melainkan semua perusahaan yang ada dalam suatu industri. Dengan
demikian jika terjadi perubahan pada tingkatan lingkungan umum kunci keberhasilan
terletak pada kemampuan yang berlaian dari masing-masing perusahaan untuk
menanggulangi implikasi dari perubahan tersebut.
Jika salah menganalisis lingkungan persaingan, implikasi selanjutnya adalah salah
menentukan tujuan serta merumuskan strategi bersaig. Akibatnya kerugian dan
kebangkrutan bukanlah suatu yang mustahil.
Keterkaitan Keputusan Strategik Perusahaan dengan Lingkungan:
Perusahaan dapat mengembangkan beberapa sikap strategis dalam hubungannya dengan
lingkungan:
 Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan Para status quo berfokus pada garis yang
terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya dipasar untuk
”melawan” pesaingnya, pemerintah, dsbnya.
Lingkungan
eksternal
kesempatan dan
ancaman
Keputusan stratejik
maksud, misi, arah
dan tujuan
perusahaan

11.  Perusahaan dapat menjadi penyelidik. Para penyidik selalu mencari kesempatan pasar
yang baru dan secara agresig mencari upaya untuk mengembangkan produk dan pasar
baru.
 Perusahaan dapat menerapkan sikap analisis. Analisis memilii kepribadian yang terbagi
bagi. Mereka mimilih satu prioduk dipasar yang stabil dan berubah.
 Perusahaan dapat menjadi pereaksi. Pereaksi melihat perubahan perubahan dilingkungan
mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan yang cepat.
2.3 ANALISIS PEKERJAAN & RANCANGAN PEKERJAAN
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis.Kemudian diperbarui
dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya danstandardisasi, peningkatan
produktivitas prosedur teknik industri lainnya. Pengertian Analisis Pekerjaan ( Job Analysis)
Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:
 Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentangpekerjaan dan
proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya,termasuk didalamnya
sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian, danorganisasi atau perusahaannya.
Dengan kata lain analisis pekerjaan adalahmempelajari mencari, dan mmenentukan
gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban
dan wujud tanggung jawabdari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
 Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan daripemeriksaan
atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi sertakualifikasi (keahlian,
pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individulainnya) yang diperlukan untuk
melaksanakan aktivitas-aktivitasnya.
 Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun danmenyusun berbagai
informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan, tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan
tanggung jawab secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis
sebuah perusahaan.
 Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan informasisecara
sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan .
 Analisis pekerjaan adalah suatu usaha untuk mencari tahu tentang jabatanatau pekerjaan
yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan teresbut.
Analisa aliran pekerjaan terdiri dari tiga bagian, yaitu :

12.  Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari unit kerja dan
terkadang sulit untuk diidentifikasikan.
 Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-aktivitas dimana
para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang menghasilkan output.
 Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang digunakan dalam
pengembangan hasil unit kerja
Analisa dan desain pekerjaan
 Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab dari
masing-masing posisi jabatan untuk membuat deskripsi dan spesifikasi jabatan.
 Desain pekerjaan analisa spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan perlengkapan yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan
pekerjaan lainnya.
Mekanisme langkah Analisis Pekerjaan

Langkah – langkah Analisis Pekerjaan:
 Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut
 Tinjaulah informasi dasar yang relevan
 Memilih posisi yang dapat mewakili
 Menganalisis pekerjaan
 Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan
BagaimanaInfor
masidigunakan ?
MenganalisisPekerj
aan
Verifikasiinforma
sianalisiskepada
pekerja
Tinjauinformasid
asar yang
relevan
Memilihposisijab
atan yang
dapatmewakili
Buatdeskripsidan
spesifikasipekerj
aan

13.  Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
Tujuan analisa pekerjaan :
 Aktivitas Pekerjaan
 Perilaku Manusia
 Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan
 Standar Prestasi
 Konteks Pekerjaan
 Persyaratan Manusia
Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan
 Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara kelompok
dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama, dan wawancara
penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui pekerjaan tersebut).
 Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan kewajiban dan
tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).
 Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan yang terdiri
dari aktivitas fisik yang dapat diamati).
 Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang pekerja
lakukan selama sehari itu).
Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :
 Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab terhadap
pekerjaan.
 Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik
yang lain.
Metode-Metode Analisa Pekerjaan
a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa pekerjaan
yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut dikategorikan dalam
enam bagian:
 Input informasi
 Proses mental
 Output pekerjaan

14.  Hubungan dengan individu lain
 Konteks pekerjaan
 Karakteristik-karakteristik lainnya
b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas, pengetahuan,
keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan dalam pelatihan.
c) Sistem Analisa Pekerjaan Fleishman, Pendekatan ini menegaskan kemampuan sebagai
atribut individual yang dapat bertahan yang bergantung pada perbedaan-perbedaan
dalam kinerja. Sistem tersebut didasarkan pada taksonomi kemampuan yang secara
cukup merepresentasikan seluruh dimensi yang relevan dengan pekerjaan.
d) The Occupational Information Network (O*NET), Kegunaan O*NET: Digunakan oleh
Boing untuk membantu mendapatkan pekerjaan baru bagi pekerja yang berhenti karena
tidak dapat pindah di masa depan.digunakan oleh negara Bagian Texas USA untuk
mengidentifikasi jabatan-jabatan yang muncul dalam negara bagian yang mensyaratkan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan.Digunakan oleh Boys and Girls Clubs
untuk membantu merancang kegiatan bagi anak-anak yang kurang beruntung yang akan
meningkatkan kemampuan mereka dalam keterampilan yang mungkin diperlukan.
(WRIGHT 2012)
2.4 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
 Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.
 Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi
organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan,
jabatan dan pekerjaan yang tepat. Kesemua itu dalamrangka mencapai tujuan dalam
berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. (S.P Siagian, 2003),
 Proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (Persyaratan) untuk mengatur arus
gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan luar organisasi, dengan tujuan
mempergunakan SDM seefekti mungkin dan agar memiliki sejumlah pekerja yang
memenuhi persyaratan/kualifikasi dalam mengisi posisi yang kapan dan yang
bagaimanapun mengalami kekosongan.(Arthur W.S dan George W.B, dalam Nawawi
H, 2004)
 Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand)dan kesediaan
(Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah maupunjenisnya, sehingg
departemen SDM dapat merencanakan rekruitmen,seleksi, pelatihan dan aktivitas
yang lain lebih baik. (Wiliam B Werther,Jrdan Keeth Davis, 2003)

15. Dari pengertian tersebut di atas terlihat bahwa :
 Perencanaan SDM bermaksud membuat pengaturan arus gerak tenaga kerja di dalam
organisasi.
 Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi kondisimasa
depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam melaksanakan bisnisnya,
dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program rencana untuk mengidentifikasi
tentang persoalan-persoalan organisasi/perusahaan, ancamanancaman (Threats), dan
peluang-peluang (Oportunities) dalam organisasi danlingkungan organisasi, serta
mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti perencanaan
SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.
 Pengaruh faktor internal berupa kekuatan organisasi/perusahaan perlu dipertimbangkan,
sehingga dapat diketahui juga kelemahan dan kebaikan tenagapendukung sekaligus
dengan bentuk kualifikasi yang diperlukan, termasukjumlah tenaga kerja yang
diperlukan untuk bagian-bagian/departemen-departemen tertentu.
 Sedangkan pengaruh faktor eksternal memperhitungkan kaitan-kaitan
denganlingkungan, dapat membantu untuk menganalisis peluang dan
hambatan,sehingga membantu persiapan sumberdaya yang diperlukan oleh
organisasi/perusahaan dalam rangka mengatasi hambatan dan meraih peluang.
 Perencanaan SDM merupakan proses untuk mendayagunakan SDM secara efektif dan
efisien.
 Untuk mengatur arus gerak tenaga kerja ke dalam organisasi yang berarti memberikan
persyaratan bagi penerimaan tenaga kerja baru yang diperlukan, agar diperoleh SDM
yang mampu melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien.
 Mengatur agar gerak tenaga kerja yang akan keluar dari organisasi/perusahaan, akan
dapat diganti dengan tenaga kerja yang mampu pula bekerja secara efektif dan efisien
(seperti arus gerak tenaga kerja yangakan pensiun atau keluar karena sebab lain dari
organisasi/perusahaan.
 Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang berdasarkan
perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada, dengan
demikian perencanaan SDM merupakan suatu strategi pengembangan konstribusi SDM
terhadap usaha organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti
melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah tenaga kerja
yang berkualitas.

16. PROSES PERENCANAAN SDM
1. Landasan utama adalah strategi bisnis dan strategi operasional (taktik) bisnis, yang harus
dijabarkan agar mampu menggambarkan volume dan beban kerja atau tugas-tugas bisnis
yang akan dilaksanakan sekarang dan dimasa mendatang.
2. Merumuskan tujuan-tujuan perencanaan SDM, yang harus dikaitkan dengan upaya
mewujudkan setiap tugas secara efektif dan efisien.
3. Tujuan perencanaan sdm akan berguna untuk melakukan aktivitas :
• Membuat perkiraan permintaan (kebutuhan) SDM dengan memperhatikan persediaan
SDM yang telah dimiliki perusahaan, baik dari segi jumlah (kuantitas) maupun
keterampilan/keahlian (kualitas).
• Upaya melakukan inventarisasi kemampuan kerja pada SDM yang dimiliki perusahaan
dan kemampuan berupa keterampilan/keahlian bidang kerja/ jabatan yang akan diisi
dapat digunakan untuk menetapkan kebutuhan SDM baru.
4. Menetapkan syarat-syarat akhir mengenai SDM yang dibutuhkan dalam upaya pengadaan
SDM tersebut.
5. Melakukan rekutmen tenaga kerja yang memenuhi persyaratan baik dari dalam maupun
dari luar perusahaan, tentunya dengan harapan mampu dan dapat melaksanakan strategi
bisnis dan stategi operasional bisnis secara produktif dan berkualitas.
2.5 ANALISIS KEBUTUHAN SDM
analisa kebutuhan SDM meliputi perkiraan jangka pendek dan jangka panjang. Yang
membedakan kedua pendekatan tsb adalah:
A. Perkiraan Jangka Pendek
 Analisis anggaran
Besar kecilnya anggaran akan menentukan berpa jumlah, tipe dan kualitas karyawan
yang diperlukan. Anggaran mewakili rencana kegiatan bisnis masa datang yang
mencakup sumber daya keuangan dan modal serta kebutuhan SDM.
Dari data anggaran dan eksplorasi perubahan persediaan karyawan, dapat dilakukan
estimasi thdp kebutuhan SDM jangka pendek. Sebagai contoh, dengan menggunakan
kebiasaan-kebiasaan seorang manager dapat menentukan kebutuhan staf mereka.

17. Misalnya, ditugaskan tiga orang teknisi untuk setiap penyelia perbaikan mesin dan dua
klerk penjualan pada setiap pengelola anggran.
 Analisis beban kerja
Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut jenis
pekerjaannya. Kebutuhan SDM (contoh) dihitung dengan mengidentifikasi seberapa
banyak output perusahaan pada divisi tertentu yang ingin dicapai dalam bentuk lamanya
karyawan untuk mencapai output tsb. Disitu akan terlihat pada jenis pekerjaan mana
saja pengurangan dan penambahan karyawan.Dengan kata lain, kebutuhan perusahan
akan SDM merupakan derivasi dari permintaan pasar akan komoditi bersangkutan.
Semakin tinggi permintaan pasar terhadap komoditi tertentu, perusahaan akan segera
memenuhinya dengan meningkatkan produksinya.Sejalan dengan itu jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan akan semakin banyak.
 Analisis struktur perusahaan
Struktur dalam sebuah perusahaan bisa berbentuk ramping atau gemuk, sangat
tergantung pada skala usaha dan jaringan binis dan jenis usaha bisnis itu sendiri.
Perubahan struktur mungkin terjadi sangat terkait dengan perubahan kapasitas produksi,
persaingan pasar, teknologi, dan sebaran jumlah karyawan. Jika struktur perusahaan
disetiap lini lebih bersifat padat modal, maka semakin ramping struktur perusahaan dan
semakin sedikit jumlah karyawan yang direkrut.
B. Perkiraan Jangka Panjang
 Analisis permintaan unit.
Merupakan pendekatan bawah-atas. Disini para penyelia diberi wewenang untuk
memperkirakan jumlahkaryawan yang dibutuhkan distiap unit untuk periode tertentu.
Perkiraan tsb kemuadian dibawa keatasan (manajer). Setiap manajer harus mampu
mengoreksi estimasi tsb dengan syarat mengetahui setiap jenis kegiatan bisnis apa
dimasa datang dan berapa perubahan jumlah karyawan yang dibutuhkan sejalan dengan
perubahan ekspansi produksi dan pemasaran produk.
 Analisis permintaan keorganisasian
Teknik permintaan keorganisasian merupakan pendekatan atas-bawah. Disini
manjemen puncak membuat keputusan tentang jumlah karyawan yang dibutuhkan
dimasa datang menurut berbagai kategori pekerjaan, posisi dan jabatan setiap karyawan.
Estimasi kebutuhan didasarkan untuk memenuhi misi dan tujuan dalam rencana
startegis perusahaan, termasuk sasaran pencapaian tingkat pertumbuhan, produk baru

18. dan segmen pasar baru dengan dukungan informasi yang akurat dan lengkap. Misalnya
karena ada perkembangan generasi komputer yang baru maka tenaga operator dan
programer disetipa lini perlu dilipatgandakan. Kemudian manajemen puncak tinggal
memerintahkan pada bawahan untuk melaksanakannya.
Para ahli sangat dibutuhkan perusahaan untuk memperkirakan kebutuhan SDM apabila
perusahaan tidak memiliki personalia yang kualifaid. Para pakar tsb diminta untuk
memperkirakan kebutuhan karyawan.
 Analisis Trend.
Teknik kebutuhan SDM yang paling sederhana adalah ekstrapolasi dan indeksasi.
Teknik ekstrapolasi mendasar pada tingkat perubahan masa lalu. Sementara itu teknik
indeksasi menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks.Misalnya, secara
klasik untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan, departemen produksi
memerlukan tambahan karyawan sebanyak lima orang lagi.
 Analisis statistik
Persamaan regresi : Y = a + bX + E
dimana Y = produksi X = tenaga kerja a = intersep E = eror
Misalnya, jika b = 0,75 artinya setiap 1% kenaikan jumlah tenaga kerja akan
meningkatkan produksi sebanyak 0,75%. Dari sini dapat diproyeksikan berapa jumlah
karyawan yang dibutuhkan jika perusahaan akan mengekspansi produksinya,
ceterisparibus.
 Analisis bagan penempatan
Bagan penempatan adalah suatu penyajian visual siapa yang akan menggantikan siapa
dalam peristiwa pengisian lowongan jabatan. Menurut Handoko informasi untuk
penyusunan berasal dari hasil inventarisasi atau sistem SDM. Didalam bagan tidak
terdapat data tentang semua karyawan.
 Analisis Markov
Asumsi yang digunakan dalam analisis ini yaitui :
Karyawan bisa pendah tempat
Naik pangkat
Turun pangkat
 Keluiar
Mengubah perilaku dan potensi individual mereka.

19. Menurut Handoko, pola perpindahan aliran personalia semakin menjadi perhatian para
perencana SDM, dengan asumsi hanya terdapat lima pergeseran yang mungkin terjadi,
yaitu :
 Karyawan biosa berpindah
 Naik pangkat
 turun pangkat
 Keluar
 Mengubah perilaku dan potensi individual mereka.
2.6 REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN
Diantara beberapa unsur dari pengelolaan sumber daya manusia yang sangat terkait dengan
keberadaan organisasi atau perusahaan adalah unsur rekrutmen dan seleksi Sumber Daya
Manusia. Untuk lebih memperjelas mengenai beberapa konsep tentang rekrutmen dan
seleksi, berikut ini akan dipaparkan mengenai kedua hal tersebut.
A. Pengertian Rekrutmen Dan Seleksi Rekrutmen
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang
dari dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik
tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia.
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukanperusahaan untuk memperoleh
karyawan yang qualified dan komponen yang akan menjabat serta mengarjakan semua
pekerjaan pada perusahaan. Pelaksanaan seleksi harus dilakukan secara jujur, cermat, dan
obyektif supaya karyawan yang diterima benar-benar qualified untuk menjabat dan
melaksanakan pekerjaan.
Menurut Cut Zurnali, sebuah organisasi atau perusahaan harus dapat mencari dan
menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja dengan menggunakan
teknologi informasi dan komunikasi, yang biasa disebut sebagai pekerja pengetahuan
(knowledge worker).
Melakukan proses rekrutmen dan seleksi yang benar merupakan fungsi manajemen yang
paling penting dalam organisasi. Tidak ada fungsi lain yang melebihi pentingnya proses
ini. Alasan utama adalah manusia, sebagai salah satu sumber daya dalam organisasi,
merupakan subjek yang berkuasa atas sumber daya yang lain. Sumber daya lain (uang,
mesin, material, metode, informasi dan lain-lain) menjadi objek, baik buruknya
penggunaan sumber daya lain sangat tergantung dari manusia yang mengelolanya. Jadi

20. tugas utama dan paling pertama dari manajemen adalah memastikan bahwa orang yang
masuk ke dalam organisasi adalah orang yang tepat.
Namun kerap kali dalam organisasi proses ini tidak mendapatkan perhatian penuh,
dilakukan secara seadanya saja, tidak ada pelatihan khusus bagi para supervisor-manajer
tentang bagaimana melakukan rekrutmen dan seleksi. Hasil akhirnya, keputusan yang
dibuat salah memilih orang yang seharusnya ditolak dan menolak orang yang seharusnya
diterima.Kesalahan ini berakibat fatal bagi organisasi.
Untuk itu, kami merancang program pelatihan ini, sehingga setelah mengikutinya, para
peserta mengetahui bagaimana melakukan rekrutmen dam seleksi yang benar.
Dalam proses rekrutmen terdiri dari dua fase, yaitu:
1. Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang menimbulkan kebutuhan
sumber daya manusia baru, dan menetapkan pekerjaan-pekerjaan yang harus diisi dan
tipe-tipe pelamar yang diperlukan.
2. Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada lowongan
pekerjaan, sehingga menarik pelamar yang bersangkutan dan menyisihkan pelamar
yang kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan.
Adapun hasil kegiatan rekrutmen adalah identifikasi terhadap suatu pool yang berisikan
para calon karyawan yang memenuhi syarat yang kemungkinan besar akan terpilih dan
ditempatkan. Meskipun demikian, ternyata dalam kenyataannya rekrutmen belum tentu
berhasil baik, hal ini sangat terkait dengan berbagai kendala yang dihadapi.
Menurut Sondang P. Siagaan berbagai kendala yang dihadapi menurut berbagai
penelitian dan pengalaman banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukkan bahwa
kendala yang biasa dihadapi itu dapat mengambil tiga bentuk, yaitu :
1. Kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri,
2. Kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri
3. Factor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak.
B. Tujuan Dari Rekrutmen Dan Seleksi
Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang
tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal
dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar
sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama
dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam

21. menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar
dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses
rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena
menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi,
produktivitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang
di sekitarnya.
Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat, perusahaan
seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat mengingat bahwa
ada banyak kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki kualifikasi yang
memadai. Rendahnya moral kerja dan pengaruh budaya yang telah berlangsung puluhan
tahun semakin menyulitkan perusahaan dalam mendapatkan kandidat yang benar-benar
cocok. Selain menuntut keahlian dan ketrampilan si petugas rekrutmen perusahaan juga
harus benar-benar mempersiapkan proses rekrutmen dan seleksi secara maksimal.
C. Tahap-tahap Proses Rekrutmen dan Seleksi
Proses pencarian calon karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam
1. Proses rekrutmen
 Memasang iklan di berbagai media cetak, seperti koran, majalah, tabloid, atau di radio
dan televise.
 Pendekatan langsung ke sekolah, universitas, lembaga-lembaga pendidikan kejuruan
atau pusat-pusat kursus Para karyawannya sendiri yang akan mengajukan kenalan atau
anggota keluarganya yang dapat mereka jamin “kebaikan‟ kerjanya.
 Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusahaan.
2. Seleksi calon karyawan
 Seleksi surat-surat lamaran
 Wawancara awal
 Ujian, psikotes, wawancara
 Penilaian akhir
 Pemberitahuan dan wawancara akhir
 Penerimaan
3. Alasan-alasan Dasar Rekrutmen

22. Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan
(vacancy) dengan beraneka ragam alasan, antara lain:
 Berdirinya organisasi baru
 Adanya perluasan kegiatan organisasi
 Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
 Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain
 Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat
sebagai tindakan punitif
 Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun
 Adanya pekerja yang meninggal dunia
4. Rekrutmen dan Pengaruh Nilai
Rekrutmen merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting dan
menarik karena dalam praktek sangat dipengaruhi oleh tiga nilai utama yang saling
berbeda dan bahkan saling berlawanan satu sama lain. Tiga nilai tersebut meliputi:
 Keadilan sosial (social equity)
 Efisiensi manajemen (managerial efficiency)
 Daya tanggap politik (political responsiveness)
Pendukung masing-masing dari ketiga nilai utama tersebut biasanya mempunyai tujuan
dan cara yang saling berbeda dalam memandang dan mendekati proses rekrutmen. Para
pendukung nilai keadilan sosial memandang rekrutmen sebagai langkah awal dalam
menempatkan lebih banyak pekerja yang berasal dari berbagai kelompok pada pekerjaan
pemerintah. Para pendukung nilai efisiensi administrasi memandang rekrutmen sebagai
proses melalui mana pekerja yang berkualitas ditarik ke pekerjaan-pekerjaan pemerintah,
atau sering digambarkan dengan ungkapan the right man in the right place. Sedangkan
para pendukung nilai daya tanggap politis memandang rekrutmen para eksekutif politik
sebagai sarana melalui mana para pejabat terpilih dapat memperoleh dan memelihara
pengendalian atas kaum birokrat yang berpengalaman di instansi-instansi pemerintah.
Faktor ekonomi sangat memengaruhi rekrutmen karena akan menentukan penawaran para
pelamar bagi pekerjaan-pekerjaan pemerintah.

23. 2.7 TEKNIK WAWANCARA
Wawancara kerja merupakan metode penting dalam proses rekrutmen dan
seleksi karyawan. Saat wawancara kerja, maka anda telah memiliki kesempatan untuk
lebih mengenal institusi dan sebaliknya perusahaan dapat mengenal potensi/kompetensi
anda dengan lebih detail.
TUJUAN WAWANCARA KERJA
1. Bagi perusahaan :
 Cara menemukan dan menentukan kecocokan antara karakteristik pelamar dengan
persyaratan jabatan.
 Untuk mengetahui kepribadian pelamar
 Mencari informasi relevan yang dituntut dalam persyaratan jabatan
 Mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan bagi jabatan dan perusahaan
Membantu perusahaan mengidentifikasi pelamar yang layak untuk diberikan
penawaran kerja.
KOMPETENSI
Kompetensi adalah sikap, ketrampilan, perilaku, motif dan atau karakteristik-karakteristik
personal lainnya yang sangat diperlukan untuk dapat melakukan suatu pekerjaan, atau yang
lebih penting, yang dapat membedakan antara seseorang yang super dengan yang tidak .
KOMPETENSI PERAN KHUSUS
contoh:
• Developing Others: A desire to work to develop the long-term capability of others.
• Impact and Influence: Persuading, convincing or influencing
• Innovation: Taking risks, adapting quickly to change, leading the change process
• Leadership: Positively influencing people and events
• Relationship Building: Developing and maintaining win/win relationships and
partnerships

24. • Resource Management: Effectively managing internal/external resources to achieve
organizational goals
• Self-Management: Managing and continually improving own performance
• Strategic Thinking: Taking a broad scale, long term view, assessing options and
implications
2. Bagi Pelamar :
Merupakan kesempatan menjelaskan secara langsung tentang pengetahuan,
ketrampilan, pengalaman, strategi kerja, cara mengatasi masalah situasi kerja.
2.8 PELATIHAN & PENGEMBANGAN
Sekarang ini semakin diakui bahwa formal training, informal learning, dan manajemen
pengetahuan merupakan hal-hal penting dalam mengembangkan aset-aset yang tidak
tampak (intangible assets), dimana sebagian besar perusahaan saat ini lebih memilih
continuous learning, yang lebih memfokuskan pada kinerja dan dukungan bagi strategi
bisnis.
 Continuous Learning: sebuah sistem pembelajaran yang mensyaratkan karyawan untuk
memahami keseluruhan sistem pekerjaan dan karyawan diharapkan agar memperoleh
keterampilan baru, menerapkan keterampilan baru tersebut dalam pekerjaan, dan
berbagai tentang apa yang telah mereka pelajari dengan karyawan lainnya.
 Training: suatu usaha yang terencana yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memudahkan pembelajaran pekerjaan berkaitan dengan kompetensi, pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku dari para karyawan.
 Formal Training: program pelatihan dan pengembangan, kursus, dan kegiatan-kegiatan
yang dikembangkan dan diorganisir oleh perusahaan.
 Informal Learning: pembelajaran yang merupakan inisiatif pembelajar, melibatkan
tindakan dan pekerjaan, dan dimotivasi oleh sebuah keinginan untuk berkembang dan
tidak terjadi dalam keadaan pembelajaran formal.
 Explicit knowledge: pengetahuan yang terdokumentasi secara lengkap, mudah untuk
dijelaskan, dan mudah untuk ditransfer dari satu individu ke individu lainnya.

25.  Tacit knowledge: pengetahuan pribadi yang didasarkan pada pengalaman pribadi
dimana hal tersebut sulit untuk disusun.
PENGERTIAN DAN FUNGSI
Pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan SDM, terutama dalam hal
pengetahuan (Knowladge), kemampuan (Ability), keahlian (Skill) dan sikap (Attitude).
 pengetahuan adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi
 kemampuan adalahkemampuan untuk menangani tugas tugas yang diamanahkan
(dipercayakan)
 Keahlian adalah beberapa keahlian yang diperlu suatu pekerjaan dapat diselesaikan
dengan baik.
 Sikap adalah emosi dan keperibadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil
dengan sukses.
STRATEGI PELATIHAN SEBUAH PENDEKATAN SISTEMATIK
 Training adalah Sebuah usaha yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran
pekerjaan yang terkait dengan pengetahuan, keterampilan, dan kebiasaan dari karyawan
 High Leverage Training adalah Praktek pelatihan yang mengaitkan pelatihan dengan
sasaran strategi bisnis.
 Continuous Training adalah Sebuah sistem pembelajaran yang mensyaratkan karyawan
untuk memahami keseluruhan proses kerja dan mengharapkan karyawan untuk
menguasai keterampilan-keterampilan baru, dan menerapkannya pada pekerjaan, serta
berbagi pengetahuan yang telah dipelajari dengan karyawan lainnya dalam perusahan
Dengan mencermaati langkah-langkah program pelatihan tersebut dapat disimpulkan bahwa:
“Sesungguhnya penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan sangat situasional
sifatnya”. Artinya, dengan penekanan pada perhitungan kepentingan organisasi dan kebutuhan
para peserta, penerapan prinsip-prinsip belajar, (yaitu partisipasi, repitisi/pengulangan,
relevansi, pengalihan dan umpan balik) fakta dan pendekatan-pendekatan dalam pelatihan
dapat berbeda dalam aksentuasi dan intensitasnya yang pada gilirannya tercermin pada
penggunaan teknik-teknik tertentu dalam proses belajar mengajar.
TAHAPAN KEGIATAN PELATIHAN BERDASARKAN PROSES RANCANGAN
INSTRUKSIONAL

26.  Penilaian Kebutuhan
 Menjamin Kesiapan Karyawan bagi Pelatihan
 Menciptakan suatu Lingkungan Pembelajaran
 Menjamin Transfer Pelatihan
 Menyeleksi Metode-Metode Pelatihan
 Mengevaluasi Program-Program Pelatihan
MEMILIH METODE TRAINING
Hal-hal yang terkait dengan penyeleksian metode-metode pelatihan antara lain:
a) Metode presentasi yaitu metode dimana para peserta merupakan penerima pasif dari
informasi.
Metode ini terdiri dari
1) instruktur mengarahkan instruksi di ruang kelas, dan
2) teknik-teknik audiovisual seperti overhead, slide, dan video. Keunggulan metode ini
adalah perusahaan dapat menghemat biaya perjalanan, sedangkan kelemahannya adalah potensi
bagi kurangnya interaksi antara pelatih dan audien.
b) Metode hands on, yaitu metode yang secara efektif melibatkan peserta dalam
pembelajaran.
c) On the Job Training (OJT) mengacu pada karyawan baru atau yang belum
berpengalaman belajar melalui pengamatan pada teman sejawat atau para manajer yang
sedang melakukan pekerjaan dan berusaha untuk meniru perilaku mereka. Keunggulan
metode ini adalah memungkinkan peserta untuk belajar pada apa yang mereka hadapi
dan menerima umpan balik tentang kinerja pembelajaran. Kelemahannya adalah peserta
harus mempunyai kemauan belajar dan menikmati pembelajaran, oleh karenanya
peserta harus termotivasi untuk belajar.
2.9 ORIENTASI, PENEMPATAN & PHK
ORIENTASI & PENEMPATAN PEGAWAI

27.  Program Orientasi & produktivitas
 Program Penempatan karyawan
 Pemutusan hubungan kerja
2. Program Orientasi
Program yg memperkenalkan pada pegawai baru tentang lingkungan (kondisi &
situasi) di Hal ini agar pegawai baru dalam waktu singkat daapt memahami budaya &
kultur nilai-nilai & kebiasaan perusahaan.
4 HAL UTAMA DLM PROGRAM ORIENTASI
1. Aspek Organisasional
2. Aspek kepentingan pegawai baru
3. Perkenalan untuk hubungan kerja
4. Aspek tugas
4 hal tsb hrs berjalan dua arah dlm masa pengenalan, baik dilihat dr sisi perusahaan maupun dr
sisi pegawai. Dengan penjelasan sbb:
1. Aspek Organisasional
a. Penjelasan sejarah berdiri organisasi
b. Penjelasan tentang Struktur organisasi
c. Pengenalan para pejabat
d. Tata ruang dan fasilitas kerja
e. Berbagai ketentuan normatif
f. Produk organisasi
2. Aspek kepentingan pegawai baru Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan
penjelasan masalah:
a. Penghasilan
b. Jam kerja

28. c. Hak cuti
d. Fasilitas yg disediakan
e. Pendidikan & pelatihan
f. Perihal pensiun
3. Perkenalan dlm hub kerja Agar pegawai baru merasa dapat diterima sebagai keluarga besar
maka bag. SDM perlu memperkenalkan pada berbagai pihak, terutama yg ber hubungan
dengan kerja:
• Atasan langsung
• Bagian yg akan ditempatkan
• Para pejabat
• Bagian kepegawaian dll
4. Ruang Lingkup Tugas Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai:
a. Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas)
b. Segi-segi teknis pekerjaan
c. Penggunaan keselamatan kerja
d. Prosedur kerja
e. Peralatan kerja yg digunakan
3. Program Penempatan
Program Penempatan untuk karyawan baru sudah dirancang pada saat perencanaan
SDM Dan utk karyawan lama beberapa program sbb:
1. Promosi
2. Alih tugas
3. Demosi
4. Pemutusan Hubungan Kerja
Apabila ikatan formal antara perusahaan dan pekerja sudah tidak ada. Beberapa faktor
penyebab:

29. 1. Alasan Pribadi pegawai
2. Terkena sanksi yg berat
3. Faktor ekonomi
4. Kebijaksanaan perusahaan
2.10 PERENCANAAN & PENGEMBANGAN KARIR
A. PERENCANAAN KARIER
1. Pengertian perencanaan karier
Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama kehidupan kerja
seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan seorang
karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan
pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya. Menurut kol. Susilo
Martoto, perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-
kemungkinan seorang karyawan/anggota organisasi sebagai individu meniti proses
kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya. Keberhasilan karier
seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai berikut:
a. Pendidikan formalnya
b. Pengalaman kerjanya
c. Sikap atasannya
d. Prestasi kerjanya
e. Bobot pekerjaanya
f. Adanya lowongan jabatan
g. Produktifitas kerjanya telah disetujui
2. Penyusunan perencanaan karier
Terdapat empat hal pokok dalam penyusunan perencanaan karier yaitu jabatan pokok,
pola jalur karier bertahap, jabatan struktural, dan tenggang waktu jabatan.
 Jabatan pokok dan jabatan penunjang
Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya menunjang langsung
tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Misalnya dalam dunia pendidikan
jabatan pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani operasional pendidikan dan
pengajaran.
Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya
menunjang/membantu tercapainya sasaran pokok organisasi. Jabatan penunjang
dalam dunia pendidikan adalah bagian umum dan bagian keuangan.

30.  Pola jalur karier bertahap
Pola jalur karir bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan berjenjang dan
bertahap dari jabatan-jabatan dalamstruktur organisasi yang membentuk karier
seseorang. Disini sangat diperhatikan latar belakang pendidikan dan pengalaman
tugas dari masing-masing individu.
 Jabatan struktural
Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jenjang jabatan yang diperuntukkan
bagi mereka yang diarahkan kejenjang lebih tinggi dalam organisasi. Disini sangat
diperlukan kematangan psikologis dan kemantapan kemampuan pribadi masing-
masing.
 Tenggang waktu
Masa jabatan seseorang dalam organisasi sebaiknya ditentukan secara tegas dan
tepat.
3. Pertimbangan dan perencanaan karier.
 Masa jabatan yang singkat
Jika seseorang memangku jabatan cukup singkat akan mengakibatkan:
 Mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya
 Belum terselesainya program kerja yang mungkin sudah ditetapkan
 Penghayatan pada jabatan sebelumnya belum mendalam,tetapi sudah
menyiapkan diri untuk tugas baru
 Menimbulkan pertanyaan yang tidakmudah untuk dijawab untuk mengetahui
penyebabnya.
 Masa jabatan yang terlalu lama
Masa jabatan yang terlalu lama juga menimbulkan gejala yang tidak sehat, akibat-
akibatnya antara lain:
1. Adanya rasa bosan karena kurang bervariasi
2. Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif dalam bekerja.
3. Kurang munculnya ide-ide baru/kreatifitas karena kurangnya tantangan
B. PENGEMBANGAN KARIER
1. Pengertian pengembangan karier
Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan status

31. seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi
yang bersangkutan.
2. Tahap perkembangan karier
Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka, program karier
perlu disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam berbagai tahap
kehidupan dan kariernya.
A. Karier awal
Karir awal/tahap pembentukan, merupakan tahap penekanan pada perhatian untuk
memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan di tahun-tahun awal pekerjaannya.
Hambatan-hambatan dalam karier awal (early career)
 Frustasi dan ketidakpuasan disebabkan harapannya tidak sesuai
 Adanya penyelia yang tidak kompeten
 Intensivitas terhadap aspek politis organisasi
 Kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal
 Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluaian kinerja dari karyawan
yang baru diangkat/baru memulai berkarier
 Ketegangan antara profesional yang lebih muda dan yang tua serta manajer yang
diakibatkan oleh perbedaan pengalaman, kebutuhan dan minat
 Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut organisasi.
 Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.
B. Karier pertengahan
Tahap karier pertengahan(middle career) kerap kali meliputi pengalaman baru,
seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari
organisasi lain, kesempatan vasibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi,
dan pembentukan nilai seseornag bagi organisasi.
C. Karier akhir
Pemberian pelatihan kepada penerus, penguranagn beban kerja, atau pendelegasian
tugas-tugas utama periode karier akhir (late career) adalah agar tetap produktif dan
menyiapkan diri untuk pensiun
3. Pengembangan karier secara individual dan organisasional
Pengembangan karier secara individual
Ada enam kegiatan pengembangan karier secara individual yaitu sebagai berikut:

32. 1. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja yang baik,
karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya kemajuan karier
sangat tergantungpada prestasi.
2. Exposure
Kemajuan karier juga ditentukan oleh eksposure. Eksposure berarti menjadi dikenal
oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan
karier lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak
memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran kariernya. Para menejer
mendapatkan eksposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi
lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka.
3. Permintaan berhenti
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di tempat lain,
permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran
karier. Banyak karyawan terutama para menejer professional berpindah-pindah
perusahaan sebagai strategi karier mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka
biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. permintaan
berhenti untuk melanjutkan karier dan pengelaman baru. permintaan berhenti untuk
melanjutkan karier diperusahaan lain sering disebut leveraging. Bagai manapun juga,
bila teknik ini terlalu sering digunakn akan merugikan karyawan sendiri.
4. Kesetiaan pada organisasional
Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karier tergantung pada
kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada diri para sarjana baru
(yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan
pertama mereka) dan para professional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi
mereka). Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan
tingkat perputaran tenaga kerja
5. Mentor dan sponsor
Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karier informal. Karyawan
atau mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan diantara merka ada
dan berguna bagi pengembangan karier. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk
kegiatan-kegiatan pengembangan karier, seperti program-program latihan, transfer, atau
promosi maka dia sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat

33. menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karier bagi orang-orang lain.
Sering sponsor karyawan adalah atasan langsung.
6. Kesempatan untuk berkembang
Bila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program latihan,
pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan
kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna untuk baik bagi departemen personalia
dalam pengembangan sumberdaya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana
karier karyawan.
D. Pengembangan karier secara organisasional
Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha
individual saja, sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan kepentingan organisasi,
untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan organisasi, maka pihak bagian
yang berwenang untuk itu, yakni departemen personalia, dapat mengatur perkembangan
karier para karyawan/ anggota organisasi. Misalnya dengan mengadakan program-
program latihan, kursus-kursus pengembangan karier dan sebagainya. Dalam hal ini
lebih mantap lagi apabila pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui
program-program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak
menejemen (pimpinan) selalu ”well-informed” mengenai upaya-upaya karier personalia
dalam organisasinya. Proses penyusunan jalur karier dalam sebuah organisasi disebut
perencanaan karier organisasional.
2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung maupun
barang tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau jasa yang diberikan
pada perusahaan. Serta kompensasi tambahan finansial atau non finansial yang diberikan
berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dan usaha meningkatkan
kesejahteraan mereka seperti tunjangan hari raya dan uang pensiun.Menurut pendapat yang
dikemukakan oleh Thomas H. Stone seperti yang dikutip oleh Moekijat sebagai berikut:
“Compensation is any form of payment to employee for work they provide their employer”
(Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai
pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikan) (Suwatno, 2001 : 105).
Pendapat serupa juga dikemukakan oleh Edwin B. Flippo yang dikutip oleh Moekijat
yaitu: “As the and equitable remuniration of personal for their contribution to organization
objectives” (Kompensasi adalah sebagai pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada

34. karyawan-karyawan karena mereka telah memberi sumbangan kepada pencapaian
organisasi) (Suwatno, 2001 : 105). Dari uraian diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa
kompensasi adalah imbalan jasa kepada karyawan karena karyawan tersebut telah memberi
bantuan atau sumbangan untuk mencapai tujuan perusahaan.
TUJUAN KOMPENSASI
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa)
adalah antara lain :
1. Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama
formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-
tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu
sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja
dari jabatannya itu.
3. Pengadaan Efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.
4. Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta
eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relatif kecil.
6. Disiplin Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-pertaturan yang
berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh
dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada kerjaannya.

35. 8. Pengaruh Pemerintah Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang
perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah
dapat dihindarkan.
JENIS-JENIS KOMPENSASI
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi
finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung
dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan
lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa
kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus).
Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berubah berbagai macam fasilitas dan
tunjangan.
1. Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti
tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa
gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.
2. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang
diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat
berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai
agar mau masuk menjadi karyawan.
3. Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan meng-asumsikan bahwa uang
dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang
produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu
diperlukan kemam-puan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah
untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak
menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan
frustrasi.
4. Kompensasi tidak langsung (fringe benefit) merupakan kompensasi tambahan yang
diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam
usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan,

36. asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai
macam tujuan. Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994) mengemukakan
bahwa kompensasi diberikan untuk :
 menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan,
 mendorong agar lebih berprestasi,
 agar dapat mempertahankan mereka.
2.12 PENILAIAN KINERJA
Definisi dari manajemen kinerja adalah cara-cara melalui mana para manajer menjamin
bahwa aktivitas-aktivitas dan hasil-hasil karyawan sesuai dengan tujuan organisasi.
TUJUAN DAN MANFAAT PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai
yang dinilai, yaitu:
 Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk
mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
 Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan
siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
 Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
 Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
 Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan
potensi karir yang dapat dicapai.
 Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
 Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja
kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di
bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber
daya manusia.
 Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak
diskriminatif.
 External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor
eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya
faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-

37. faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya
manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
 Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai
itu sendiri.
METODE PENILAIAN KINERJA
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor
kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung
jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk
dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut
biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-
faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk
(extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus
menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat
positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable)
selama periode penilaian.
3. . Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya
pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja
tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim
dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka
lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan
menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar
mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang
bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para
pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat
yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik

38. dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk
prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja
menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah
kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja
yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20
persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke
dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10
persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja
yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang
harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang
mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan
pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari
pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu
pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya
memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan
sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

39. BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Peranan dan aktivitas fungsi sumberdaya manusia perusahaan yang memberikan
efektivitas terhadap manajemen SDM memberikan kontribusi yang besar atas strategi
bisnis dan keunggulan kompetitif perusahaan.
SDM memiliki fungsi dan peran stratejik SDM.Tingkat integrasi antara perencanaan
strategis dengan fungsi-fungsi SDM terwujud dalam empat hubungan.
Agar berhasil dalam mengelola SDM, setiap individu memerlukan pribadi yang
mumpuni, pengetahuan bisnis, pemahaman tentang strategi bisnis, pengetahuan akan
teknologi, dan kemampuan untuk memberikan pelayanan SDM. Selain itu di
lingkungan eksternal dan global serta SDM terdiri lingkungan umum dan lingkungan
industri. Dalam analisa dan desain pekerjaan ada pula terdiri dari langkah-langkah
analisis pekerjaan. SDM juga memerlukan perekrutan dan seleksi, teknik wawancara,
pelatihan dan pengembangan, orientasi penempatan dan PHK, perencanaan dan
pengembangan karir , manajemen kompensasi yang terdapat mengenai upah, gaji dan
intensif, dan kompensasi tidak langsung.
3.2 Saran
Kritik dan saran dari pembaca sangat diharapkan demi kesempurnaan penulisan
makalah di kemudian hari.