01, sm, achmad fajriansyah, prof. dr. hapzi ali, ir, mm, cma, mpm, strategic management,concept and theory, universitas mercu buana, 2019

Rangkuman Forum dan Kuis pada mata kuliah Strategi Manajemen
Disusun Oleh :
Nama : Achmad Fajriansyah
Nim : 55118010017
Dosen Pengampu : Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2019

A. Overview of SM
Manajemen Strategi Pada Perusahaan PT Aqua Golden Missisippi
1. Tahap Formulasi :
Visi : AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30
tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA
menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini,
AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan
AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.
Misi : AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia,
diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA untuk
Anak Indonesia).
Visi dan Misi yang digunakan oleg PT Aqua Golden Missisippi Tbk masih relevan dengan
keadaan saat ini dan masih memungkinkan perusahaan untuk tetap berada pada dunia persaingan
usaha air minum dalam kemasan di Indonesia. Dengan Visi dan Misi yang terus dikembangkan
PT Aqua makin mantap untuk bersaing di pasar Indonesia maupun luar negeri. Dengan terus
melakukan inovasi produk, manajemen yang baik, segi promosi melalui iklan yang menarik
untuk tetap mempertahankan pelanggannya.
Analisis SWOT PT Aqua Golden Missisippi
a. Strenght (kekuatan) :
· Biaya produksi rendah
· Kecepatan dalam menjangkau konsumen
· Brand yang sudah terkenal
b. Weekness (kelemahan) :
· Semakin banyaknya pesaing
· Distribusi produk menggunakan pihak ketiga
· Kendala pasokan/stock berada pada distributor utama

c. Opportunity (peluang) :
· Bisnis air minuman yang menjanjikan
· Kesempatan dalam pangsa Internasional
· Jangkauan pemasaran yang luas
d. Treath (ancaman) :
· Pesaing yang terus melakukan inovasi produk
· Lokasi sumber air
· Limbah kemasan
· Adanya pemalsuan produk
Dari analsis SWOT di atas diharapkan perusahaan mampu berinovasi untuk selalu mengikuti
selera konsumen, dalam hal ini yaitu unuk berinovasi dalam produk dan pengemasan produk.
Sehingga Aqua tetap bisa bertahan sebagai market leader dalam industry air minum dalam
kemasan (AMDK). Selain itu untuk menjaga citra positif brand Aqua dapat dilakukan dengan
cara CSR. Aqua berusaha memberikan bantuan air bersih untuk wilayah terpencil sekaligus
sebagai salah satu promosinya dan peduli terhadap sesama.
2. Tahap Implementasi
PT Aqua Golden Missisippi melakukan tata kelola perusahaan berupa proses, kebijakan, aturan
dan institusi yang mempengaruhi pengarahan, pengelolaan, serta pengontrolan pada perusahaan.
Aqua telah menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan dengan baik secara bertanggung
jawab, mematuhi segala aturan dan hukum yang berlaku serta memperhatikan keseimbangan
aspek keberhasilan ekonomi dan kemajuan sosial lingkungan.
3. Tahap Evaluasi

Dalam era persaingan yang semakin ketat, setiap kali sebuah perusahaan harus
melakukan evaluasi kinerjanya serta melakukan serangkaian perbaikan agar tetap tumbuh dan
dapat bersaing. Dalam hal pengukuran tenaga kerja PT Aqua melakukan 2 cara yakni
membandingkan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun serta dengan membandingkan dengan
perusahaan pesaing.
B. Vision and Company Mission, Longterm objective, Corporate Culture, Corporate
Governance and the Agency Theory
Unilever Indonesia, yang berdiri pada 5 Desember 1933, telah tumbuh hingga kini menjadi salah
satu perseroan terdepan untuk kategori Fast Moving Consumer Goods di Indonesia. Kami telah
hadir menemani perjalanan kehidupan masyarakat Indonesia melalui rangkaian produk Unilever
Indonesia mencakup brand-brand ternama dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove,
Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Wall‘s, Royco, Bango dan lainnya.
1. Vision and Company Mission
Visi Perusahaan:
Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh kehidupan setiap
orang Indonesia setiap harinya.
Misi Perusahaan:
1) Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari.
2) Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati
hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka dan orang lain.
3) Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil setiap harinya yang bila
digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar bagi dunia.
4) Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami
tumbuh dua kali lipat sambal mengurangi dampak terhadap lingkungan, dan meningkatkan
dampak sosial.

Visi dan misi Perseroan telah ditinjau secara berkala dan disetujui oleh Dewan Komisaris dan
Direksi.
2. Longterm Objective
Tujuan Perusahaan menyatakan bahwa untuk bisa sukses perlu "standar perilaku
perusahaan tertinggi terhadap siapa saja yang bekerja dengan perusahaan, masyarakat yang
terlibat dengan perusahaan, dan lingkungan yang menerima dampak dari perusahaan."
3. Corporate Culture
Budaya Kerja PT Unilever merupakan Tuntunan Perilaku karyawan PT Unilever, terdiri dari :
U : Usaha untuk selalu memberikan yang terbaik
N : kenyamanan kerja
I : Integritas atau kesatuan yg utuh sehingga memiliki potensi dan kemampuan, kewibawaan,
kejujuran
L : Layanan yang terbaik selalu diutamakan
E : Efektivitas Kerja
V : Variasi dan Kreatifitas inovasi produk selalu diunggulkan
E : Etika
R : Responsibility
4. Corporate Governance
Perusahaan memiliki kerangka kerja tata kelola perusahaan yang komprehensif yang
mendefinisikan hubungan antara Perusahaan dan pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya, dan hubungan antara Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan Komisaris dan Direksi.
Kerangka kerja ini terdiri dari sistem dan kebijakan yang mencakup pengelolaan aset dan risiko
untuk mendukung kondisi keuangan Perusahaan dan pencapaian tujuan pertumbuhan
perusahaan; kepatuhan PT. Unilever dengan ketentuan hukum; pengembangan sumber daya
manusia perusahaan; praktik manajemen keselamatan dan lingkungan perusahaan; dan budaya
perusahaan PT.Unilever.

Kerangka kerja GCG diperkuat oleh berbagai pedoman dan kontrol, termasuk sistem kontrol
internal, sistem manajemen risiko, audit internal, Pedoman Prinsip Bisnis, Anggaran Dasar,
Kode Mitra Bisnis Unilever, Kode Pertanian Berkelanjutan dan kualitas sistem manajemen
PT.Unilever, serta proses bisnis dan prosedur operasi standar perusahaan. Bersama-sama, ini
memastikan bahwa tata kelola perusahaan yang baik diterapkan secara efektif dan konsisten di
seluruh organisasi.
5. The Agency Theory (Teori Keagenan)
Dewan Komisaris bertanggungjawab untuk melaksanakan fungsi pengawasan atas
pengelolaan Perseroan oleh Direksi. Dalam menjalankan tugasnya, Dewan Komisaris melakukan
komunikasi secara rutin dengan Direksi dan komite-komite dibawah pengawasannya baik
melalui pertemuan maupun melalui laporan. Dewan Komisaris juga memberikan saran mengenai
masalah-masalah yang berkaitan dengan manajemen. Dewan Komisaris juga dapat diberikan
kewajiban-kewajiban lain oleh RUPS. Dewan Komisaris melapor kepada RUPS. Dewan
Komisaris mempunyai kewenangan untuk memberhentikan dari jabatannya setiap anggota
Direksi atau para anggota yang melanggar Anggaran Dasar Perseroan atau ketentuan perundang-
undangan yang berlaku.
Direksi bertanggungjawab atas pengelolaan dan penetapan arah strategis Perseroan, dan
untuk mengelola, memanfaatkan dan merawat aset-aset Perseroan dengan cara yang konsisten
dengan tujuan dan kepentingan Perseroan. Direksi bertanggungjawab kepada Dewan Komisaris.
Dalam peran pengawasannya, Dewan Komisaris dibantu oleh komite-komite lain.
Komite Audit, yang menjamin efisiensi dan efektifitas kegiatan pelaporan dan manajemen risiko
keuangan berkomitmen untuk senantiasa memberikan jaminan terhadap kelayakan proses dan
operasional Perseroan.
Sistem pendukung lainnya untuk Dewan Komisaris antara lain Komite Nominasi dan
Remunerasi, yang menyarankan pada Manajemen mengenai struktur dan pelaksanaan suksesi
dan remunerasi.

Komite Audit membantu pelaksanaan fungsi pengawasan Dewan Komisaris melalui
pemantauan, pengkajian dan pemberian jaminan atas integritas dan efektifitas dari laporan
keuangan, manajemen risiko dan kontrol internal Unilever Indonesia, sesuai dengan ketentuan
perundang-undangan dan peraturan yang berlaku. Komite juga memantau penerapan fungsi audit
internal dan kinerja, kualifikasi serta independensi Auditor Eksternal. Komite audit bekerjasama
secara erat dengan Unit Audit Internal maupun Auditor Eksternal.
Sekretaris Perusahaan, yang juga bertanggung jawab untuk fungsi Hubungan Investor,
bertanggung jawab untuk memantau kepatuhan Perseroan terhadap peraturan dan regulasi,
memastikan bahwa para pemegang saham, otoritas pasar modal, analis dan publik memperoleh
seluruh informasi penting yang terkait dengan Perseroan secara tepat waktu, lengkap dan akurat;
dan memastikan bahwa pengungkapan informasi serta komunikasi internal dan eksternal
Perseroan dilakukan secara transparan. Tanggung jawab Sekretaris Perusahaan meliputi:
1. Memantau kepatuhan Perseroan terhadap Undang-Undang Perseroan dan ketentuan
perundang-undangan lainnya, Anggaran Dasar Perseroan, Otoritas Jasa Keuangan dan ketentuan
persyaratan modal serta ketentuan regulasi lainnya, melalui kerjasama erat dengan Departemen
Legal;
2. Menjalin komunikasi secara teratur dengan badan pengawas pasar modal termasuk Otoritas
Jasa Keuangan dan Bursa Efek Indonesia, tentang segala hal yang berkaitan dengan tata kelola,
aksi korporasi, dan transaksi penting;
3. Memastikan bahwa para pemegang saham, media, investor, analis, dan masyarakat pada
umumnya senantiasa memperoleh informasi secara teratur mengenai aksi korporasi, posisi
keuangan, dan masalah-masalah penting lainnya;
4. Menyelenggarakan Rapat Umum Pemegang Saham, Rapat Direksi dan Dewan Komisaris;
berikut mendokumentasikan risalah rapat-rapat tersebut;
5. Memastikan Dewan Komisaris dan Direksi memperoleh informasi secara cepat tentang
setiap perubahan peraturan yang relevan dan bahwa mereka memahami dampaknya

6. Bertanggung jawab melaksanakan program orientasi terhadap Perusahaan bagi Direksi
dan/atau Dewan Komisaris.
Hubungan Investor menjalin komunikasi secara teratur antara manajemen Unilever
Indonesia dan para pemegang saham, analis dan investor agar mereka selalu memperoleh
informasi terkini mengenai kondisi keuangan, kinerja dan pandangan Perseroan, serta merespon
permasalahan dan permintaan informasi yang mereka minta. Perseroan berkomitmen untuk
memastikan bahwa seluruh pemegang saham memperoleh perlakuan yang setara dalam
mendapatkan informasi penting mengenai Perseroan. Divisi Hubungan Investor berkoordinasi
secara langsung dengan Chief Financial Officer.
Perseroan mematuhi ketentuan pengungkapan informasi dari Otoritas Jasa Keuangan
(OJK) dengan memberikan laporan berkala baik kepada OJK maupun Bursa Efek Indonesia
(BEI). Pengungkapan informasi kepada BEI dan OJK juga dilakukan melalui fasilitas e-
reporting, IDXNet dan Sistem Pelaporan Elektronik (SPE) OJK. Mulai Q3 2015, laporan
keuangan perusahaan setiap triwulan dilaporkan melalui Sistem XBRL.
Perseroan melakukan kontak dengan analis dan lembaga investasi melalui sejumlah
conference call, pertemuan dan gathering sepanjang tahun. Kami menyelenggarakan paparan
publik sekurangkurangnya sekali dalam setahun untuk menyajikan kinerja dan aktivitas kami
kepada para pemegang saham, komunitas investor dan masyarakat umum. Seluruh materi
presentasi dan siaran pers terkait dapat diakses melalui situs kami.
Unit Audit Internal (UAI) memberikan jaminan yang bersifat independen dan obyektif
mengenai efektivitas dan integritas operasional Perseroan. Unit ini juga memberikan konsultasi
ke seluruh departemen untuk meningkatkan operasional tersebut.
C. External Macro Environment Analysis
Berikut penjelasan saya tentang scanning lingkungan dan analisisnya terhadap Coca Cola
Company;
Coca Cola Company adalah suatu perusahaan yang berproduksi di bidang minuman yang
pertama kali dipekenalkan pada tanggal 8 May 1886 oleh John Styth Pemberton, seorang ahli

farmasi dari Atlanta, Georgia, Amerika Serikat. Dialah yang pertama kali mencampur sirup
karamel yang kemudian dikenal sebagai Coca Cola.
Analisis Lingkungan Eksternal pada Coca Cola Company;
a. Faktor Ekonomi
Coca-Cola lebih dari tiga perempat dari keuntungan dan 71% pertumbuhannya diperoleh di luar
Amerika Serikat. Karena itu, perusahaan sangat sensitif terhadap kekuatan dollar. Namun, krisis
global berdampak pada penurunan kinerja, penjualan dan keuntungan Coke di luar negeri. Di
Brazil dan Jepang, dua dari pasar Coke terbesar luar negeri, rata-rata konsumen hampir tidak
memiliki daya beli, karena rendahnya pertumbuhan ekonomi pada tahun 1998. Di Rusia, di mana
Coke telah
menginvestasikan lebih dari $700 juta selama delapan tahun, runtuhnya perekonomian
mengakibatkan kapasitas operasi Coke anjlok sebesar 50%. Krisis global sangat mempengaruhi
penjualan coca-cola di Asia, Rusia dan Amerika Latin karena penurunan daya beli. Di Brazil,
yang merupakan pasar terbesar ketiga, Coke telah kehilangan lebih dari sepersepuluh dari 54%
pangsa pasarnya karena beralih ke minuman lokal dengan harga lebih murah.
Untuk meminimalisir eksposur terhadap fluktuasi mata uang, Coca-Cola menggunakan
instrument keuangan derivatif. (Van Horne, 2005)
Faktor Sosial dan Politik
Faktor politik yang terjadi di Amerika dan di negara-negara lainnya berpengaruh pada
perkembangan Coca-Cola. Sebagai contoh, ketika Amerika menginvasi Irak, tumbuh budaya anti
Amerika di negara-negara muslim atau yang bersimpati dengan Irak. Kondisi ini mengakibatkan
penjualan Coca Cola sempat terganggu.
Faktor Peraturan dan Undang-undang (Faktor Hukum)
Kepastian hukum di dalam suatu negara merupakan momen yang sangat mempengaruhi pelaku
pasar. Kebijakan negara yang dituangkan dalam Peraturan Perundang-Undangan secara tidak
langsung akan menentukan arah strategi perusahaan. Kepastian hukum merupakan faktor yang
tidak bisa ditawar dan pasti akan sangat mempengaruhi sebuah perusahaan.

Coca-Cola juga sempat terhalang oleh kebijakan pemerintah India yang melarang penjualan
produk Coca-Cola di negaranya karena pada tahun 2004, petani di india melakukan protes
terhadap pabrik Coke Bottling di India yang menyebabkan air sumur kering.
Faktor Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Isu lingkungan yang sempat menyeruak di beberapa negara bahwa produk Coca-Cola
menggunakan air terlalu berlebihan, karena dibutuhkan 2 liter air untuk memproduksi 1 liter
Coca Cola. Mengenai issue kesehatan, pernah terjadi pemboikotan di kalangan masyarakat
terkait dengan kandungan zat yang ada di minuman tersebut juga berpengaruh terhadap kinerja
pemasaran Coca Cola.
Faktor Demografi
Pembeli (konsumen) dari produk Coca-Cola mencakup segala usia dari anak kecil, remaja, dan
orang dewasa di seluruh dunia, sehingga dapat dikatakan produk coca-cola company relatif aman
terhadap issue demografi. Beberapa negara di Amerika memiliki struktur demografi yang
didominasi usia dewasa dan tua, sedangkan beberapa negara di Asia Tenggara mayoritas adalah
usia anak-anak dan remaja.
D. Analisis Lingkungan Internal Organisasi, SWOT Analysis, SWOT Matrix dan IE
Matrix
Berikut penjelasan mengenai Analisis Lingkungan Internal pada PT. Semen Indonesia (Persero):
Analisis lingkungan internal
Posisi Perseroan sebagai perusahaan induk yang memimpin industri semen di pasar dalam negeri
dari segi pangsa pasar, merupakan kelebihan yang berpeluang mengukuhkan Perseroan, baik
dalam jangka menengah maupun panjang, sebagai perusahaan berskala global.
Dari sisi produk, salah satu keunggulan penting yang dimiliki oleh Perseroan adalah merek
(brand) yang kuat di tingkat regional. Saat ini ada 3 merek produk semen domestik dan 1 merek
di kawasan regional. Perseroan menargetkan seluruh merek produknya dikenal di seluruh
kawasan regional. Portofolio merek tersebut merupakan kekuatan Perseroan yang akan terus

dikembangkan. Diantaranya melalui aktivasi saluran komunikasi, terutama online dan digital.
Dengan demikian, brand equity produk semen Perseroan semakin kuat dan tetap mendapatkan
kepercayaan masyarakat.
Perseroan telah mengantisipasi biaya produksi dengan mengembangkan teknologi pengeringan.
Pada tahun 2017, sejumlah pabrik yang dikelola oleh Perseroan mampu memanfaatkan batu bara
dengan kalori rendah, yaitu di bawah 4.000 kkal. Hal ini membuat kinerja operasional pabrik
makin efisien.
Pada tahun 2017, salah satu inisiatif strategis yang diimplementasikan dalam rangka mendukung
pencapaian kinerja Perseroan adalah Move Closer to Customer, yaitu lebih dekat kepada
pelanggan dengan menerapkan Supply Chain Management (SCM). Dalam menerapkan SCM,
Perseroan mengintegrasikan serangkaian aktivitas bisnis dalam rantai pasok untuk menciptakan
nilai tambah bagi pelanggan, baik berupa produk maupun layanan dengan menggunakan sumber
daya yang ada dalam rantai pasok tersebut. Implementasi SCM ini dimaksudkan untuk
meningkatkan pendapatan dan/atau menurunkan biaya operasional. Khususnya biaya transportasi
guna meningkatkan daya saing Perseroan.
Untuk mendukung pencapaian usaha yang maksimal dan berkesinambungan, Perseroan terus
mengembangkan rantai nilai (value chain) bisnis. Perseroan tidak hanya fokus mengembangkan
lini bisnis dalam kelompok Mid Stream, tetapi seluruh lini bisnis dalam value chain sebagai
sebuah kekuatan.
Pada tahun 2017, permintaan semen domestik tumbuh pada kisaran 7,6% dibandingkan tahun
sebelumnya. Meskipun demikian akibat mulai beroperasinya beberapa pabrik semen baru di
Indonesia, baik dari pemain domestik maupun asing, mengakibatkan tingkat persaingan yang
semakin ketat. Ditambah lagi, kenaikan permintaan semen domestik di tahun 2017 belum
mampu mengatasi permasalahan over supply semen, yang akhirnya memicu timbulnya tekanan
terhadap harga jual semen.
Dalam rangka mengatasi kondisi persaingan yang sangat ketat tersebut, sekaligus mengantisipasi
peluang pertumbuhan dimasa mendatang, Perseroan telah mengembangkan strategi untuk
memenangkan persaingan bisnis, dengan mengoptimalkan keunggulan yang dimiliki Perseroan.

Perseroan juga telah memperkuat saluran distribusi (distribution channel) untuk memperluas
jaringan dan penetrasi pasar, antara lain dengan penerapan Supply-Chain Management (SCM)
dan Customer Relationship Management (CRM) yang terintegrasi.
Adapun rencana strategis jangka panjang Perseroan, sebagai berikut:
Perseroan memproyeksikan permintaan semen domestik akan tetap tumbuh secara berkelanjutan
pada masa mendatang. Hal ini sejalan dengan program pemerintah untuk membangun
infrastruktur yang diharapkan dapat menciptakan pusat-pusat pertumbuhan ekonomi baru di
wilayah Indonesia.
Pada tahun 2017, Perseroan merealisasikan beberapa rencana bisnis dengan mengedepankan
sinergitas antar kegiatan bisnis yang dijalankan, diantaranya:
1. Pengembangan Bisnis Semen
Untuk pengembangan diversivikasi produk, perseroan mendirikan perusahaan patungan dengan
PT Krakatau Steel dengan nama PT Krakatau Semen Indonesia (KSI). Pabrik KSI telah
beroperasi untuk memproduksi Ground Granulated Blast Furnace Slag pada akhir tahun 2017.
Ground Granulated Blast Furnace Slag ini merupakan bahan baku untuk campuran pembuatan
semen slag yang merupakan wujud diversifikasi produk yang dihasilkan oleh perseroan. Sampai
saat ini Perseroan merukan pioneer terbesar produsen semen slag di Indonesia.
2. Pengembangan Bisnis Pendukung Semen
Seiring dengan telah berubahnya Perseroan menjadi Strategic Holding Company, maka
Perseroan akan semakin intensif merealisasikan berbagai program sinergi yang mampu
mensinergikan seluruh potensi yang dimiliki anak perusahaan, baik yang bergerak di bidang
persemenan maupun nonpersemenan, menjadi satu kesatuan terintegrasi yang mampu
memberikan hasil kinerja optimal bagi grup.
Perseroan berusaha meningkatkan kehadirannya di bisnis ready mix dan beton dengan
mengkonsolidasikan PT Varia Usaha Beton ke dalam PT Semen Indonesia Beton dengan cara
mengakuisisi saham PT Varia Usaha Beton dari Dana Pensiun Semen Gresik. Selain itu,
perseroan juga mendorong pengembangan bisnis PT Semen Indonesia Beton melalui penguasaan
quarry dan akuisisi beberapa batching plant.

Tidak hanya pengembangan bisnis, Semen Indonesia Group juga akan melakukan program
optimalisasi aliran internal SMIG untuk mencapai efisiensi ―Lowest Cost Highest Margin‖
melalui optimalisasi pengiriman berdasarkan area terdekat dengan biaya logistik yang terendah
(lowest cost) serta berdasarkan availability stock produk dari integrated plant ke fasilitas
grinding plant (pabrik penggilingan semen) dan packing plant (pabrik pengantongan semen)
yang tersebar di seluruh Indonesia. Selain itu, perseroan akan meningkatkan kolaborasi sinergi
baik antar perusahaan BUMN maupun swasta dalam menekan biaya logistik, yaitu melalui
· integrasi proses bisnis distribusi dan transportasi yang terpusat di Holding Company,
· pemanfaatan kapal Tol Laut bekerja sama dengan PT PELNI,
· pemanfaatan angkutan balik melalui kerjasama dengan POS Logistic dan Pupuk Indonesia
Logistik,
· pemanfaatan teknologi dan sistem informasi di bidang logistik,
· perubahan kontrak kapal curah GTC (gross time charter) ke freight basis (tramper).
Berikut jurnal yang berkaitan dengan modul Analisis Lingkungan Internal (terlampir):
Judul : SWOT ANALYSIS OF MARKETING TOURISM IN LEADING TOURISM OBJECT
OF BANDUNG AND SOPPENGPenulis : Mutia Tri Satya, Gatot Iwan Kurniawan, Muhammad
Asdar, Abdul Razak Munir
Pada jurnal ini meneliti lebih lanjut mengenai analisis lingkungan internal menggunakan analisis
SWOT dan IE Matrix untuk mengembangkan model pemasaran pariwisata di 2 kota Bandung &
Soppeng. Penelitian menggunakan metode kualitatif dengan metode observasi dan wawancara.
Analisis dilakukan di 2 kota yaitu Bandung & Soppeng dari mulai analisis SWOT sampai dengan
proses rekapitulasi dan perhitungan hasil IE Matrix.
Hasil : Pada IE Matrix, kedua kota (Bandung & Soppeng) terdapat di kuadran 5 dimana kota
tersebut sebaiknya menetapkan Strategi Bertumbuh melalui integrasi horisontal.

E. Type, Form and Implementation Strategy
Terdapat 4 Tipe strategi yang dapat saya jelaskan berikut ini :
A. Strategi Generik Porter
Dalam analisanya tentang strategi bersaing suatu perusahaan, Michael A Porter membagi
menjadi 3 jenis strategi generik yaitu, strategi biaya rendah, Strategi pembedaan produk dan
strategi fokus.
1. Strategi Biaya Rendah
Strategi ini menekankan pada memproduksi berkualitas standar dengan biaya per unit yang
sangat rendah.Produk ini ditujukan untuk para konsumen yang sangat berpengaruh dengan
adanya pergeseran harga yang cenderung menurun.
Tanpa memperhatikan adanya perbedaan merek, pembedaan produk dan khususnya ditujukan
untuk para konsumen yang mempunyai perilaku tawar – menawar yang sangat signifikan. Dalam
mejalankan strategi ini perusahaan harus menguasai 2 bidang, yaitu sumber daya dan organisasi.
Jika dibidang sumber daya perusahaan yaitu, kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses,
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi , serta biaya distribusi & promosi yang
rendah.Sedangkan dibidang organisasi, perusahaan harus memiliki kemampuan mengendalikan
biaya yang ketat, informasi pengendalian yang baik, dan insentif berdasarkan target.
2. Strategi Pembedaan produk
Strategi ini mengharuskan perusahaan untuk mempunyai keunikan tersendiri yang tidak dimiliki
oleh kompetitor lainnya yang akan menjadi peluang besar bahkan manjadi raja market jika
keunikan tersebut diterima dan menjadi daya tarik bagi para konsumen. Maka departemen
penelitian dan pengembangan sangat berperan penting dalam menentukan kriteria serta keunikan
yang nantinya akan menjadi keunggulan pada pada market yang telah ditetapkan.
Keunggulan ini akan menjadi tahan lama jika kualitas suatu produk ini sulit ditiru oleh pesaing
lain.Tetapi jika kenggulan ini mudah untuk ditiru olh pesaing lain, maka para pesaing akan
menggunakan strategi biaya rendah dengan kualitas yang sangat menyerupai barang aslinya.
3. Strategi Fokus

Dalam menerapkan strategi ini harus adanya cakupan pasar yang luas, terapat potensi yang baik
dan tidak terlalu diminati oleh para pesaing lainnya. Strategi ini lebih efektif lagi jika konsumen
membutuhkan kekhasan tertentu, yang mana kekhasan ini tidak diminati oleh pesaing lainnya
untuk ikut memproduksi.
Karena strategi ini lebih menuju ke komunitas tertentu, seperti penjualan mobil Ferrari, tidak
semua kompetitor berminat untuk ikut bersaing, karena cost productionnya yang sangat besar
dan mempunyai spareparts yang begitu langka.
B. Strategi Generik Glueck
Glueck mengkategorikan kembali menjadi 4 strategi generik, yaitu :
1. Strategi Stabilitas. Strategi ini tidak menambah volume pada produk, pasar serta fungsi -
fungsi perusahaan. Karena lebih menekankan pada efesiensi kinerja dan profit dalam rangka
manjadi perusaahan yang beresiko rendah, biasanya perusahaan yang seperti ini dalam keadaan
matang atau sedang berkembang.
2. Strategi Ekspansi, Strategi ini terbalik keadannya dengan strategi stabilitas, karena melakukan
penambahan dan perluasan pada produk, pasar dan fungsi - fungsi perusahaan, tetapi karena
strategi ini berefek pada perusahaan beresiko yang tidak sedikit.
3. Strategi Penciutan, Strategi ini cenderung menguragi pemasaran produk serta pasar, biasanya
kondisi perusahaan yang seperti ini sedang mengalami penurunan.
4. Strategi Kombinasi, karena kondisi pasar yang selalu tidak menentu maka ada juga perusahaan
yang mengkombinasikan ketiga strategi yang diatas.
C. Strategi Utama
Secara garis besar strategi ini mempunyai 4 stategi utama yaitu;
1. Integration Strategies,
2. Intensive Strategies,
3. Diversification Strategies,
4. Defensive Strategies

Adapun penjelasan tentang formulasi serta implementasi strategi sebagai berikut :
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk
program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan sebagai
pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. Dengan keterampilan intuitif dan analitis yang
baik, motivasi, dan kepemimpinan khusus serta mampu melakukan banyak koordinasi.
Implementasi terkadang lebih sulit karena implementasi membawa sebuah perubahan.
Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan misi
strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari
analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan
eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan
menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan
hasil strategisnya yang diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-
tujuan strategis, misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin
diproduksi oleh perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan
sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.
Dan juga terdapat cakupan implementasi strategi diantaranya adalah :
a. Konsentrasi Kepemilikan,b. Dewan Direktur
c. Kompensasi Eksekutif,
d, Struktur keorganisasian Divisional
e. Pasar bagi pengendalian perusahaan.
Berikut jawaban saya mengenai Tipe strategi, formulasi & Implementasi Strategi pada PT
Sampoerna
A. STRATEGI GENERIC PORTER SAMPOERNA
Menurut Porter (1985) ada dua jenis dasar competitive advantage yang bisa dimiliki oleh
perusahaan yaitu low cost dan differentiation. Atas dasar itu ada tiga strategi generik untuk bisa
mencapai hasil yang lebih baik dari rata-rata di dalam suatu industri. Ketiga strategi generik itu

terdiri dari: cost leadership, differentiation dan focus. Ditambah dengan dua variasi dari strategi
focus yaitu: cost focus dan differentiation focus.
Diferensiasi
PT HM Sampoerna memiliki produk dengan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi
sasarannya. Keunikan produk memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-
besarnya dari konsumen potensialnya.
Dari kategori Sigaret Kretek Mesin (SKM), yaitu rokok dengan kandungan tar dan nikotin yang
rendah, ada merek A Mild dan U Mild. A Mild diluncurkan oleh Sampoerna pada tahun 1989
dan merupakan pelopor produk rokok kategori LTLN (rendah tar rendah nikotin) di Indonesia.
Sedangkan U Mild adalah produk terbaru yang diproduksi mulai tahun 2005.
Selain itu, ada varian Dji Sam Soe yang meliputi segmen SKT (Sigaret Kretek Tangan) dan
SKM. Dji Sam Soe Filter, Dji Sam Soe Magnum Filter, dan Dji Sam Soe Magnum Blue yang
baru diluncurkan pada awal tahun 2014, merupakan bagian dari segmen SKM. Sedangkan Dji
Sam Soe Kretek dan Dji Sam Soe Super Premium merupakan bagian dari segmen SKT.
Sampoerna merupakan distributor merk internasional Marlboro. Marlboro diluncurkan di
Indonesia pada tahun 1984 oleh PMID dan merupakan salah satu merek internasional terbesar di
pasaran. PT HM Sampoerna mendistribusikan Marlboro di Indonesia. Saat ini terdapat lima
varian Marlboro yang terdiri dari Marlboro Red, Marlboro Lights, Marlboro Black Menthol,
Marlboro Lights Menthol, dan Marlboro Ice Blast.
Dalam segi pemasaran pun, PT HM Sampoerna memiliki cara unik dengan membuat slogan
yang melekat di ingatan konsumen. Seperti pada produk A Mild yag terus berganti slogan tiap
beberapa periode. Slogan tersebut antara lain:
1. How long can you go (1990-1994)
2. Bukan basa basi (1995-2002)
3. Others ca only follow, Tanya kenapa?, dan Pilihan Gue (2002-2009)
4. Go Ahead (2009-sekarang)

Iklan yang dibuat HM Sampoerna selalu mengusung yang tidak biasa dan menarik, sehingga
iklan tersebut selalu diingat dipikiran masyarakat secara luas, khususnya target pasar Sampoerna.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan menurut teori strategic generic porter, PT HM
Sampoerna menggunakan strategi diferensiasi. Dimana pada strategi ini perusahaan cenderung
memilih untuk mengembangkan ciri khas dari produk maupun perusahaannya sendiri. Hal
tersebut dapat dicapai dengan program – program pemasaran yang dapat meningkatkan citra
perusahaan di mata masyarakat umumnya.
PT. Sampoerna menggunakan Jenis Struktur Organisasi Fungsional. Hal ini berdasarkan dari
tabel organisasi di atas. Dapat di lihat dari fungsi manajemennya seperti pemasaran, keuangan,
produksi, dll yang telah di kelompokkan masing masing.Contoh : Michael sandritter menjadi
Direktur keuangan dan di bawahnya ia mengepalai pembagian kerja yang berhubungan dengan
keuangan saja.
Selain itu, alasan PT. Sampoerna menggunakan fungsi fungsional adalah karena PT. Sampoerna
hanya memproduksi 1 produk saja yaitu rokok yang dimana apabila pembuatan 1 produk saja
akan lebih efektif jika menggunakan Struktur organisasi Fungsional hal ini bertujuan agar PT.
Sampoerna dapat menekan Biaya Operasional yang akan di keluarkan perusahaan, dan
Penggunaan SDM yang efektif dan efisien.
F. Michael Porter's Generic Strategy
Menurut Porter (1994,p9) keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu dari dua
sumber: bisa dari keunggulan menciptakan biaya yang rendah (cost leadership) atau dari
kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para pesaingnya.
Faktor kedua dalam pendekatan ini adalah cakupan produk pasar (competitif scope) dimana
organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit.
a. Strategi kepemimpinan biaya
Strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis
biaya rendah dengan basis pelanggan yang luas. Biaya disini merupakan total biaya produksi dan
bukan pada harga.
Keuntungan kepemimpinan biaya:

• Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh pendapatan diatas rata-rata
meskipun persaingan dipasar sangat kuat.
• Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan fleksibilitas kepada perusahaan
untuk bekerja sama dengan pemasoknya.
Kerugian kepemimpinan biaya:
• Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam mengimitasi dan meniru
kesuksesan diferensiasi strategi produk.
• Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu banyak pada produknya.
b. Strategi diferensiasi
Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan persaing-pesaing
dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan. Diferensiasi dapat dilakukan dalam
banyak bentuk, seperti diferensiasi dalam:
• Gengsi
• Teknologi
• Inovasi
• Fitur
• Jasa pelayanan pelanggan
• Jaringan dealer
Kekurangan dari strategi diferensiasi:
• Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam mengimitasi dan meniru
kesuksesan diferensiasi strategi produk
Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu banyak bagi produknya.
• Dengan memberikan diferensiasi yang salah, perusahaan bisa merusak citra perusahaan itu
sendiri.
c. Strategi Fokus

Perusahaan dengan strategi fokus melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (market niche).
Perusahaan dapat memilih strategi fokus berbasis biaya atau diferensiasi. Perbedaannya terletak
pada segmentasinya yang lebih kecil. (Gambar 2.2) memperlihatkan tiga cara melakukan
segmentasi celah pasar: (1) Geografis, (2) Tipe konsumen, (3) Segmen lini produk.
Keunggulan strategi fokus :
• Perusahaan bisa mendapatkan sedikit pesaing dan penjual yang mempunyai kekuatan tawar
yang lemah apabila perusahaan menargetkan produknya pada segmen pasar yang kurang sensitif
terhadap harga
• Perusahaan dengan strategi fokus, paham mengenai ceruk pasarnya dan mengenalnya dengan
baik
Kerugian strategi fokus:
• Adanya ancaman dari perusahaan berbasis diferensiasi yang mungkin akan mengambil celah
pasar dari perusahaan strategi fokus.
• Kemungkinan perubahan rasa atau kebutuhan dari konsumen pada celah pasar
Kenyataan bahwa perusahaan pengadopsi strategi focus masih beroperasi pada skala kecil
menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan.
Strategi Generik Porter yang digunakan Indomaret
1. Overal Cost Leadership (Kepemimpinan Biaya overal)
Keunggulan biaya merupakan strategi yang paling jelas dari strategi generik. Dengan
konsep ini, perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya rendah di dalam industrinya. Apabila
perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya, maka
perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi di dalam industrinya asalkan perusahaan
dapat menguasai harga pada rata-rata industri.
trategi yang diterapkan Indomaret dengan menetapkan harga yang tepat dan bersifat tetap dan
memberikan pelayanan yang dapat memberikan kepuasan pelanggan karena melihat kondisi
konsumen yang membeli produk pada saat ini peka terhadap harga dikarenakan perekonomian
Negara.

2. Diferensiasi (differentiation)
Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya pada
berbagai dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Cara melakukan diferensiasi berbeda
untuk setiap Industri. Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri. Sistem penyerahan
produk yang dipergunakan untuk menjualnya, pendekatan pemasaran, dan faktor lain.
Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi akan menjadi perusahaan
berkinerja tinggi dalam industrinya. Logika dari strategi diferensiasi mengharuskan perusaan
memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri secara berbeda dengan atribut pesaingnya.Untuk
mempercepat pelayanan dan kenyamanan berbelanja dikasi, Indomaret menggunakan scanner
barcode, pembayaran dengan Indomaret Card, Jack Card.
Juga memanfaatkan T Cash memanfaatkan teknologi pembelian dan pembayaran digital
menggunakan ponsel secara Tap N Go, fasilitas ini dapat dinikmati konsumen diseluruh gerai
Indomaret dan
Pesan Antar Ambil Indomaret (PAAI) sejalan dengan perkembangan dunia ritel dan kebutuhan
pelanggan, Indomaret terus melakukan inovasi baru dalam pengembangan produk dan jasa,
antara lain: Pesan Antar Ambil Indomaret yang memungkinkan konsumen memesan produk
yang tidak dipajang di toko (ice cream tart, ponsel, furniture, karangan bunga dan lain lain) dan
diantar kerumah konsumen.
G. Business Level Strategi, Strategi di Tingkat unit bisnis dan Evaluasinya
A. Strategi Korporat
1. Pengertian Strategi Korporat/Korporasi
Pada dasarnya korporasi adalah suatu organisasi perusahaan yang telah berdiri dan beroperasi
menjalankan aktivitas kepengusahaan dalam satu atau beberapa bidang bisnis. Dengan demikian
suatu korporasi berupaya terus mengembangkan satu bisnis atau beberapa bisnis yang ada dalam
perusahaannya. Dalam rangka upaya untuk menumbuhkembangkan bisnis perusahaan didalam
korporasinya, maka suatu korporasi menetapkan arah pengembangannya yang dikenal dengan
strategi korporasi.

Sebelum membahas strategi korporat, terlebih dahulu dijelaskan pengklasifikasian perusahaan
yang dibagi menjadi tiga kategori; perusahaan dengan kategori industri tunggal (beroperasi
dalam satu lini bisnis), perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan (beroperasi dalam
beberapa industri) dan perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan (beroperasi dengan
hubungan antara unit-unit bisnis murni financial) Ketiga kategori tersebut dibedakan oleh tingkat
diversifikasi yang berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut beroperasi.
Strategi korporat merupakan suatu strategi untuk mengarahkan perusahaan masuk atau keluar
dari bisnis, dan untuk menentukan bagaimana suatu perusahaan induk meningkatkan nilai serta
memberikan panduan bagaimana memanajemen portofolio bisnis dan arah penciptaan value.
Strategi korporat bisa melakukan pengembangan pasar baru diluar pasar tradisional maupun
melakukan pengembangan produk baru melalui backward dan forward integrasi. Analisis strategi
tingkat Korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis
yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya,
dan bisnis yang didivestasi.
Forward integrations adalah salah satu strategi yang dirumuskan oleh Porter dimana sintegrasi ini
disebut juga integrasi ke hilir yaitu integrasi yang melibatkan upaya untuk memperoleh
kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor
dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba
(franchising).
Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan
produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah
realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada
banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu
bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia
Farmanya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola
dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan
fastfood.
Sedangkan backward Integrations meruapakan integrasi Integrasi ke hulu dimana suatu strategi
yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol

terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu
membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika
perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal,
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya
―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses
produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk
menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang
memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Jadi strategi korporasi merupakan serangkaian
perencanaan yang akan diimplementasikan oleh sebuah perusahaan korporat untuk jangka waktu
panjangdalam rangka mewujudkan visi dan misi perusahaannya dan diharapkan.
H. Canvas Business Model, Diversification and Balance
Bisnis Model Canvas adalah model bisnis yg terdiri dari 9 blok area aktivitas bisnis, yang
memiliki tujuan memetakan strategi untuk membangun bisnis yang kuat, bisa memenangkan
persaingan dan sukses dalam jangka panjang. Bisnis Model Canvas ini memiliki ciri khas dengan
9 blok model yang jika disatukan akan menjadi satu kesatuan bisnis.
Kesembilan blok yang ada di BMC tergabung dalam 1 kanvas, yang mewakili kunci utama
pendorong keberhasilan suatu bisnis.
MANFAAT DAN KELEBIHAN BUSINESS MODEL CANVAS
1. FOKUS : Satu hal yang paling saya rasakan dengan membuat Business Model Canvas ini
adalah mampu menajamkan fokus dan membuat kejelasan mengenai model bisnis yang diajukan,
ketimbang membuat rencana bisnis yang tebalnya berhalaman – halaman.
2. FLEKSIBEL : BMC sangat bermanfaat karena mudah untuk dimodifikasi dengan tetap
memberi pandangan secara menyeluruh terhadap model bisnis
3. TRANSPARANSI : Sebagai pendiri beberapa bisnis, BMC seringkali saya gunakan untuk
mengomunikasikan visi dan model bisnis kepada tim, dan dengan BMC tim menjadi lebih
mudah mengerti apa model bisnis di organisasi.

Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan untuk
memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak perusahaan baru baik dalam
lini bisnis yang sama dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan
bisnis inti perusahaan. Diversifikasi menjadi pilihan yang menarik bagi perusahaan ketika
perusahaan menghadapi persaingan yang sangat ketat dan pertumbuhan pasar yang cepat.
Menurut argumen pasar modal efisien, diversifikasi perusahaan dapat menciptakan nilai
perusahaan (George dan Kabir, 2005).
Balanced Scorecard. Perkembangan di dalam dunia bisnis saat ini semakin kompetitif
sehingga menyebabkan persaingan yang luar biasa. Selain itu juga membuat perubahan dalam
hal lainnya seperti produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia (SDM) serta
bagaimana cara penanganan suatu transaksi pada suatu perusahaan dengan para pelanggan atau
antara perusahaan dengan perusahaan yang lainnya.
Akibat dari permasalahan tersebut maka manajemen harus bisa mengkaji ulang pedoman
yang selama ini telah di gunakan supaya dapat bertahan serta bisa terus mengembangkan
usahanya di dalam persaingan yang semakin ketat ini. Akibatnya pengukuran atau penilaian
suatu kinerja adalah salah satu factor yang penting di dalam suatu perusahaan.

Balanced Scorecard atau BSC merupakan suatu sistem manajemen strategi (Strategic
Based Responsibility Accounting System) yang menjelaskan mengenai misi serta strategi dari
suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.
Scorecard sendiri memiliki makna kartu skor. Maksudnya yaitu kartu skor yang akan di
gunakan dalam merencanakan skor yang di wujudkan pada masa yang akan datang. Sedangkan
balanced memiliki makna berimbang, yang artinya dalam mengukur kinerja seseorang atau suatu
organisasi harus di ukur secara seimbang dari dua sudut pandang seperti keuangan dan non
keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern.
Informasi yang digunakan untuk analisa adalah informasi yang terdapat pada laporan
keuangan yang di publikasikan pada website PT Indofood Tbk tahun 2014 – 2016. Dalam
melakukan pengukuran kinerja maka akan dilakukan perbandingan antara pencapaian dalam
suatu periode dengan periode sebelumnya.
Perspektif Pelanggan Dari sisi perpektif pelanggan, data laporan keuangan yang digunakan
adalah penerimaan kas dari pelanggan. Penerimaan kas pelanggan merupakan indikator
keberhasilan dari penjualan produk yang di realisasikan dengan banyaknya pendapatan yang
diterima dari pelanggan. Semakin besar penerimaan kas dari pelanggan, maka akan semakin baik
rationya. Berdasarkan data laporan keuangan PT Indofood Tbk terjadi peningkatan untuk periode
2016-2015 dibanding dengan periode sebelumnya
Perspektif Proses Bisnis Internal Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan,
modal kerja dan metode kerja yang merupakan bagian dari capital organisasi (organizational
capital) maka data operating profit digunakan dalam penilaian perpektif proses bisnis internal.
Operating profit diperoleh dari hasil penjualan setelah dikurangi dengan biaya yang terkait
dengan penjualan dan biaya produksi. Sehingga operating profit yang baik merupakan indikator
keberhasilan suatu proses dalam bisnis dalam periode tersebut karena pengelolaan perusahaan
terhadap penjualan produk dan biaya yang terkait dapat dijaga keseimbangannya sehingga
menghasilkan peningkatan pendapatan bagi perusahaan.
1. Dari perpektif keuangan, terdapat peningkatan kinerja di periode 2015-2016 dibanding
periode 2014-2015. Penurunan kinerja keuangan di tahun 2015 mengalami penurunan dibanding

tahun 2014 terlihat dari adanya penurunan Net Income di tahun 2015 yang disebabkan adanya
peningkatkan Other Expenses yang cukup tinggi di tahun 2015
2. Dari perpektif pelanggan, terdapat peningkatan kinerja di periode 2015-2016 dibanding
2015-2014 karena ditahun 2015 terjadi penurunan penerimaan pelanggan sebesar 8% dan
mengalami peningkatan di tahun 2016 sebesar 5%
3. Perpektif proses bisnis internal , yang diwakili dari hasil pengukuran Operating Profit
terdapat peningkatan kinerja di periode 2015-2016 sebesar 13 % dibanding periode 2014-2015
yang hanya mengalami peningkatan kinerja sebesar 1%
4. Perpektif pembelajaran dan tumbuh, terdapat peningkatan kinerja periode 2015- 2016
dibanding kinerja periode 2014-2015 yang disebabkan karena Net Income di tahun 2015
mengalami penurunan sehingga pendapatan per karyawan mengalami penurunan Resume hasil
pengukuran kinerja terhadap keempat perpektif yang telah dilakukan scoring berdasarkan
interval peningkatan / penurunan kinerja untuk periode tahun 2014-2015 dengan 2015-2016
disajikan dalam tabel 9. Dengan perbandingan scorecard dapat diberikan kesimpulan kinerja PT
Indofood pada periode 2015-2016 lebih baik daripada periode 2015-2014 berdasarkan tinjauan
dari empat perpektif : keuangan, customer, proses bisnis internal, pembelajaran dan tumbuh.
Saran untuk memastikan target perusahaan PT Indofood didukung oleh seluruh bagian
dibawahnya maka target utama perusahaan perlu diturunkan ke seluruh bagian dan pada akhirnya
dapat menjadi target karyawan secara individu. Sehingga penerapan metode pengukuran dan
item yang akan ditetapkan dalam pengukuran balanced scorecard perlu dijabarkan lebih detail ke
masing-masing bagian dengan menggunakan data spesifik dari laporan internal per masing-
masing bagian di PT Indofood Tbk.
I. Business Ethics, CSR, Risk management
Executive Summary :
A. Business Ethics
Etika dalam Bisnis diartikan sebagai penerapan ketentuan etika umum yang berlaku bagi
individu dalam hubungan dan interaksinya dalam masyarakat pada kehidupan berbisnis. Dalam
kerangka ini, maka tindakan dikaitkan dengan tanggung-jawab individu yang bertindak atau

yang memiliki wewenang mengambil keputusan untuk melakuan tindakan bisnis tertentu.
Dengan kata lain, tindakan yang mengacu pada nilai-nilai keadilan (justice), kebenaran (truth),
kejujuran (honesty) dan perlakuan sama (‘fairness‘) berada pada diri individu. Konsepsi ini lebih
mudah dipahami. Umumnya penilaian terhadap tindakan bisnis apakah etis atau tidak ditujukan
pada apa yang dilakukan atau diputuskan oleh individu. Asumsi yang diambil adalah bahwa
individulah yang bertanggung-jawab. Hal ini juga sejalan dengan budaya hukum di Indonesia
sendiri dimana yang dapat didakwa adalah individu, bukan entitas organisasi.
Berbeda denga etika dalam bisnis yang mengacu pada nilai-nilai etis individu, khususnya
pimpinan perusahaan untuk menciptakan suasana etis, etika bisnis dalam pengertiannya yang
paling inti merupakan upaya menciptakan struktur dan sistem organisasi bisnis yang etis, yaitu
menjadikan nilai-nilai etis bagian yang tidak terpisahkan dari proses-proses bisnis di semua
fungsi manajemen, baik yang berkaitan dengan sumber daya manusia, produksi, pemasaran,
keuangan maupun pengambil keputusan. Secara kasat-mata ini dapat terlihat dari penentuan
secara eksplisit ‗kode etik‘ (codes of ethics) maupun ‗kode prilaku‘ (codes of conducts). Kode
etik ini merupakan turunan dari nilai-nilai inti yang dianut perusahaan.
B. Corporate Social Responsible (CSR)
Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah
suatu konsep bahwa organisasi atau perusahaan adalah memiliki berbagai bentuk tanggung
jawab terhadap seluruh pemangku kepentingannya, yang di antaranya adalah konsumen,
karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional
perusahaan yang mencakup aspek ekonomi, sosial, dan lingkungan.
Oleh karena itu, CSR berhubungan erat dengan "pembangunan berkelanjutan", yakni
suatu organisasi, terutama perusahaan, dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan
keputusannya tidak semata berdasarkan dampaknya dalam aspek ekonomi, misalnya tingkat
keuntungan atau deviden, tetapi juga harus menimbang dampak sosial dan lingkungan yang
timbul dari keputusannya itu, baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih
panjang.

Ada beberapa manfaat jika sebuah perusahaan memiliki program CSR. Berikut ini adalah ulasan
lebih lengkapnya.
A. Manfaat CSR untuk Perusahaan
1.Meningkat citra perusahaan di mata masyarakat.
2.Mengembangkan kerja sama dengan perusahaan lain.
3.Membedakan perusahaan tersebut dengan para kompetitornya.
4.Memperkuat brand merk perusahaan di mata masyarakat.
5.Mmberikan inovasi bagi perusahaan tersebut.
Manfaat CSR untuk Masyarakat
1.Meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar dan meningkatkan kelestarian lingkungan
hidup sekitar.
2.Adanya beasiswa untuk anak tidak mampu di daerah tersebut.
3.Meningkatnya pemeliharaan fasilitas umum.
4.Adanya pembangunan fasilitas masyarakat yang sifatnya sosial dan berguna untuk masyarakat
banyak khususnya untuk masyarakat yang berada di sekitar perusahaan tersebut.
Karakterisitik CSR yang Baik dan Benar
1.CSR harus merupakan kegiatan yang melebihi kepatuhan kepada hukum dan peraturan yang
berlaku.
2.CSR harus bisa menciptakan dampak jangka panjang bagi perusahaan dan masyarakat.
3.CSR harus mempertimbangkan dan memperhatikan kepentingan pemangku-kepentingan di
dalam dan di luar perusahaan.

4.CSR harus mengandung sistem govermance yang baik, diantaranya memiliki transparasi dan
akuntabilitas.
5.CSR sebaiknya mengikuti panduan ISO 26000.
C. Risk Management
Manajemen risiko atau Management Risk adalah pendekatan sistematis untuk
menemukan dan memperlakukan risiko yang dihadapi oleh seseorang dan keluarganya. Dalam
penjelasan ini, Finansialku.com membahas informasi lebih detail mengenai manajemen risiko
untuk keluarga. Manajemen risiko adalah bagian dari perencanaan keuangan (financial planning)
yang paling penting.
Tujuan manajemen risiko adalah:
1.Tersedianya perlindungan, akan kemungkinan terjadinya semua risiko ekonomi yang utama,
misal kehilangan penghasilan karena kematian dini tulang punggung keluarga atau cacat tetap.
2.Rencana keuangan tidak terganggu, karena adanya musibah atau hal-hal yang tidak terduga.
3.Penghasilan yang sudah diperoleh (penghasilan aktif, hasil investasi dan penghasilan pasif)
dapat difokuskan untuk meningkatkan kekayaan bersih (memperbanyak aset).
4 Tahapan dalam Manajemen Risiko untuk Individu dan Keluarga
Tahapan-tahapan dalam manajemen risiko yaitu:
1.Mengidentifikasi risiko: cari tahu apa saja risiko-risiko yang memiliki potensi terjadi.
2.Pengukuran risiko: hitung berapa jumlah kerugian terbesar, agar dapat mengetahui
perlindungan yang tepat.
3.Pilih metode yang tepat untuk memperlakukan risiko: sesuaikan risiko dengan metode yang
tepat untuk memperlakukannya.
4.Administrasi: disiplin dalam mengadministrasikan risiko, misal disiplin dalam pembayaran
premi asuransi jiwa.

CSR (Corporate Social Responsibility) adalah suatu tindakan atau konsep yang dilakukan
oleh perusahaan (sesuai kemampuan perusahaan tersebut) sebagai bentuk tanggung jawab
mereka terhadap social/lingkungan sekitar dimana perusahaan itu berada. Salah satu perusahaan
yang menerapkan CSR adalah PT. Astra Intenasional.
CSR PT. Astra International
Astra mengharuskan pertumbuhan yang berimbang dalam Strategic Triple Roadmap,
yaitu pertumbuhan portofolio bisnis, sumber daya manusia, dan kontribusi sosial dan lingkungan
secara serentak. Astra menekankan partisipasi dalam pembangunan berkelanjutan di Indonesia
melalui panduan PublicContribution Roadmap, yang diterapkan dalam inisiatif SATU Indonesia
(Semangat Astra Terpadu Untuk Indonesia) sebagai langkah nyata Grup Astra beserta delapan
yayasan untuk berperan aktif serta memberikan kontribusi meningkatkan kualitas masyarakat
Indonesia.
Dengan karsa, cipta dan karya terpadu, dapat diciptakan nilai tambah bagi kemajuan
bangsa Indonesia di bidang pendidikan, pelestarian lingkungan, pelayanan kesehatan dan
pengembangan Usaha Kecil dan Menengah yang mendukung pendapatan ekonomi bagi
masyarakat luas.
Pilar strategic roadmap Astra yang ketiga adalah Public Contribution. Pilar ini tidak
hanya mewakili komitmen kami untuk menjadi warga korporasi yang baik dengan melaksanakan
pelestarian lingkungan dan kegiatan filantrofi sosial, namun melalui pilar ini lingkungan dan
sosial lebih jauh diimplementasikan ke dalam arah strategi dan perencanaan bisnis di seluruh
anak perusahaan Astra.
Public Contribution dalam implementasinya memiliki 2 sisi, yakni Lingkungan dan
Sosial Masyarakat. Dalam implementasinya keduanya dijabarkan menjadi kebijakan, target yang
terukur, kriteria serta prosedur pelaksanaan yang dirangkum dalam Astra Gree Company (AGC)
dan Astra Friendly Company (AFC).
Astra Green Company mewujudkan komitmen Astra dalam pengelolaan lingkungan,
kesehatan dan keselamatan dan dicantumkan dalam Corporate Policy Communication Social

Responsibility and Security (CSRS) serta berbagai turunan programnya yang mencakup efisiensi
sumber daya alam, pengurangan limbah, emisi gas rumah kaca, dan penerapan zero workplace
incident melalui program behavior based safety.
Sedangkan Astra Friendly Company mencantumkan berbagai arahan strategi dan implementasi
Astra dalam berinteraksi dengan para pemangku kepentingan, masyarakat sekitar operasional
kami, pelaksanaan kegiatan CSR, dan berbagai kegiatan sosial lainnya. Melalui Astra Friendly
Company, kami bertujuan untuk menjalin hubungan baik dengan setiap komponen masyarakat
sehingga kami dapat diterima baik dan menjadi bagian dari masyarakat.
Analisis :
Astra International Tbk adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri otomotif. Program
CSR yang telah dilakukan oleh PT. Astra International diantaranya mencakup pemberian
beasiswa dalam bidang pendidikan, selain itu PT. Astra International juga mencakup pengelolaan
lingkungan yang dirangkum dalam Astra Green Company yang memiliki kegiatan diantaranya
efisiensi sumber daya alam, pengurangan limbah, emisi gas ruah kaca. Astra juga memiliki suatu
arahan strategi yaitu Astra Friendly Company yang bias berkomunikasi kepada masyarakat
sekitar operasional .
Pada dasarnya CSR ini memiliki peran yang cukup besar bagi PT. Astra International, manfaat
positif selain untuk kepedulian terhadap lingkungan dan masyarakat, hal ini juga dapat
menguntungkan perusahaan dalam membangun suatu opini publik dalam meningkatkan citra dari
perusahaan maupun pemegang saham, maupun brand yang dihasilkan dari perusahaan .
Dengan adanya CSR ini mempererat hubungan dari perusahaan dengan masyarakat sekitar
dengan cara memperhatikan dampak lingkungan. Hal ini juga menjamin kelancaran proses
produksi perusahaan serta pemasaran barang-barang produksi. CSR juga membuktikan bahwa
adanya kontribusi perusahaan terhadap pembangunan berkelanjutan.

J. Global Economy and Blue Ocean Strategy
Global Economy
Pemulihan ekonomi global yang telah berlangsung selama dua tahun terakhir masih
berlanjut. Ekonomi global pada TW2-18 kembali mencatat pertumbuhan yang cukup solid
sebesar 3,9% yoy, relatif stabil sejak TW4-17. Stabilitas ekonomi tersebut ditopang oleh
perbaikan net ekspor, konsumsi rumah tangga dan konsumsi pemerintah, yang dapat
mengimbangi tertahannya investasi.
Ekspansi ekonomi global pada triwulan laporan diwarnai oleh pertumbuhan ekonomi
yang berbeda arah (divergen). Perbaikan ekonomi terjadi di negara maju, khususnya AS, di
tengah tertahannya pertumbuhan ekonomi negara berkembang dan Kawasan Euro. Ekonomi AS
dalam tren meningkat dan tumbuh solid sebesar 2,9% yoy pada TW2-18, dari 2,6% pada TW1-
18. Angka pertumbuhan tersebut di atas prediksi1, serta merupakan capaian tertinggi sejak 2015.
Selain AS, ekonomi India berhasil tumbuh cukup tinggi sebesar 8,2% yoy pada TW2-18 (dari
7,6%). Akan tetapi, capaian tersebut turut dipengaruhi oleh faktor base effect, yaitu rendahnya
pertumbuhan PDB AS TW2-18 first estimate sebesar 2,8% yoy.
PDB India pada TW2-17.2 Akselerasi juga terjadi pada perekonomian Inggris, Rusia, dan
Indonesia secara terbatas.
Sebaliknya, sejumlah negara utama lainnya mengalami perlambatan pertumbuhan.
Ekonomi Kawasan Euro diluar dugaan tumbuh melambat ke level 2,2% (dari 2,5%) –terendah
dalam lima kuartal. Ekonomi Tiongkok tumbuh tertahan sebesar 6,7% (dari 6,8%). Sementara
itu, ekonomi Jepang dan Korea relatif stabil pada level yang masih rendah dibandingkan rata-rata
tiga tahun terakhir. Sementara aktivitas ekonomi di ASEAN-53, Brazil, Afrika Selatan
mengalami perlambatan.
Pertumbuhan ekonomi dunia pada TW2-18 ditopang oleh aktivitas konsumsi rumah
tangga yang masih tumbuh relatif tinggi –meski akselerasinya sedikit menurun. Konsumsi rumah
tangga AS meningkat didorong oleh aktivitas belanja musim panas, perbaikan sektor tenaga
kerja dan upah –meski kenaikannya masih lambat–,
Blue Ocean Strategy

Strategi samudera biru, atau lebih populer dengan istilahnya dalam Bahasa Inggris, Blue
Ocean Strategy, adalah strategi yang menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah
persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga
kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Strategi samudra biru berfokus pada menumbuhkan
permintaan dan menjauh dari kompetisi dengan menciptakan suatu nilai dan keunikan yang tidak
sembarang unik, namun juga merupakan pangsa pasar menguntungkan.
Menurut Kim, strategi samudera biru jarang sekali berkaitan dengan inovasi teknologi.
Sebagai contoh pabrik perakitan mobil Ford yang revolusioner dapat dilacak awal penerapannya
pada industri pengepakan daging di Amerika Serikat. Begitu juga perusahaan-perusahaan lama
seringkali merupakan pemain yang menghasilkan samudera biru dan seringkali dihasilkan oleh
unit bisnis utama mereka.
Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Inovasi nilai memberikan
penekanan setara pada nilai nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada
penciptaan nilai dalam skala besar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan
teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima
dan dikonsumsi oleh pembeli.
Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang
mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Penciptaan samudra
biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Karena nilai pembeli
berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena
nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai
hanya ketika keseluruhan system kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan
tepat. Inovasi nilai adalah lebih dari sekadar inovasi. Inovasi nilai adalah soal strategi yang
merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk
mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan
perusahaan itu sendiri.
International Strategy
Langkah-langkah Strategi Internasional
A. Mengidentifikasi Peluang Internasional: insentif untuk Melakukan Strategi Internasional

Strategi Internasional adalah penjualan produk di pasar-pasar yang berada di luar pasar
domestik perusahaan (Hill, 2000:8).Salah satu alasan utama diterapkannya stategi internasional
(sebagai lawan dari strategi yang fokus pada pasar domestik) adalah bahwa pasar internasional
menghasilkan peluang baru yang potensial (Vernon, 1996: 190-207).
1. Meningkatnya Ukuran Pasar
Perusahaan dapat memperluas ukuran pasar potensialnya dengan beralih ke pasar-pasar
internasional. Mengikuti strategi internasional adalah pilihan atraktif bagi perusahaan untuk
bersaing di pasar-pasar domestik yang memiliki peluang pertumbuhan terbatas. Ukuran pasar
internasional tertentu juga mempengaruhi kemampuan sebuah perusahaan untuk melakukan
investasi dalam Riset dan Pengembangan untuk mengambil manfaat dari pasar tersebut. pasa-
pasar yang ukurannya lebih besar biasanya menawarkan laba potensi yang lebih besar, dan
karenanya, pada umumnya kurang beresiko bagi investasi perusahaan. Kebanyakan perusahaan
memilih untuk melakukan investasi lebih banyak di negara-negara yang memiliki pengetahuan
ilmiah dan berpotensi menghasilkan produk-produk dan proses-proses baru dari Riset dan
Pengembangan mereka. Namun demikian, ukuran pasar dan kekuatan pasar perusahaan tidak
menjamin kesuksesan (Hitt, 2000: 10-11).
2. Tingkat Pengembalian Investasi (ROI)
Pasar-pasar skala besar yang disediakan oleh ekspansi internasional ini semakin menarik
bagi banyak industri, karena mereka memperluas peluang untuk mendapatkan kembali investasi
modal pengeluaran riset dan pengembangan skala besar (Shan & Song, 1997: 267-284).Namun
demikian, harus diingat juga bahwa alasan utama melakukan investasi dalam pasar-pasar
internasional adalah untuk memproduksi tingkat pengembalian investasi yang terbaik. Jadi,
mengharapkan keuntungan dari investasi mencerminkan determinan utama yang membawa
perusahaan ke pasar-pasar internasional (Thomas & Woring, 1999: 729-748).
3. Skala Ekonomi dan Pembelajaran
Ketika perusahaan memperluas pasar-pasar mereka, mereka mungkin mampu menikmati
skala ekonomi, khususnya dalam operasi manufaktur. Jadi, sejauh perusahaan mampu
menstandarisasi produk-produknnya di seluruh negara yang menjadi pasar sasarannya, dan
menggunakan fasilitas produksi yang serupa atau sama, yang berarti mengkoordinasikan sember

daya penting, maka perusahaan-perusahaan itu memiliki peluang untuk mencapai skala ekonomi
yang lebih optimal (Venables, 1995: 296-300).
4. Keunggulan Lokasi
Perusahaan dapat menempatkan fasilitas di negara-negara lain untuk merendahkan biaya
dasar barang-barang dan jasa yang disediakan. Misalnya, mereka mungkin memiliki akses yang
lebih mudah ke tenaga kerja, energi dan sumber daya lainnya dengan biaya lebih rendah.
Keunggulan lokasi lainnya antara lain akses ke perlengkapan yang penting dan ke para
pelanggan. Jika sudah memiliki lokasi yang menarik dan menguntungkan, perusahaan-
perusahaan harus mengelola fasilitas-fasilitas mereka dengan efektif untuk mendapatkan manfaat
penuh dari keunggulan lokasi tersebut.
B. Mendayagunakan Sumber Daya dan Kapabilitas Strategi Internasional
1. Strategi Tingkat Bisnis Internasional
Dalam menerapkan strategi tingkat bisnis internasional, kegiatan operasional dari negara
asal sering kali menjadi sumber keunggulan kompetitif yang paling penting (Rugman, 1998: 6-
9). Sumber daya dan kapabilitas yang dibangun di negara asal secara berkala memungkinkan
perusahaan menerapkan strategi tersebut di dalam pasar-pasar yang berlokasi di negara lain.
a. Strategi Kepemimpinan Biaya Internasional
b. Strategi Diferensiasi Internasional
c. Strategi Fokus Internasional
Perwujudan globalisasi ekonomi
Perwujudan nyata terjadinya globalisasi ekonomi menurut Tanri Abeng, terjadi dalam bentuk-
bentuk sebagai berikut:
1. Globalisasi produksi. Dalam hal ini, perusahaan berproduksi di berbagai Negara dengan
tujuan agar biaya produksi jadi lebih rendah. Upaya ini dilakukan baik karena rendahnya upah
buruh, tarif bea masuk murah, infrastruktur memadai ataupun karena adanya iklim usaha dan

politik yang mendukung atau kondusif. Dunia dalam kondisi ini menjadi lokasi manufaktur
global.
2. Globalisasi pembiayaan. Perusahaan global dalam hal ini mempunyai akses untuk
mendapatkan pinjaman atau melakukan kegiatan investasi (baik dalam bentuk portofolio maupun
langsung) di seluruh negara di dunia. Contohnya, PT. Telkom dalam upaya memperbanyak
satuan sambungan telepon, atau PT. Jasa Marga dalam usahanya memperluas jaringan jalan tol
telah menggunakan sistem pembiayaan dengan pola build- operate-transfer (BOT) bersama mitra
usaha dari mancanegara.
3. Globalisasi tenaga kerja. Hadirnya tenaga kerja asing adalah gejala terjadinya globalisasi di
bidang tenaga kerja. Perusahaan global dalam kondisi ini akan mampu memanfaatkan tenaga
kerja dari seluruh dunia sesuai tingkatannya, misalnya penggunaan staf profesional dari tenaga
kerja yang sudah memiliki pengalaman internasional atau pemanfaatan buruh kasar yang
umumnya diperoleh dari negara-negara berkembang.
4. Globalisasi jaringan informasi. Bentuk globalisasi jaringan informasi dapat dilihat pada
masyarakat suatu negara dimana dengan mudah dan cepat mendapatkan informasi dari berbagai
negara di dunia dengan majunya teknologi, diantaranya melalui: Radio, TV, media cetak, dan
lain-lain. Jaringan komunikasi yang makin maju membantu meluasnya pasar ke penjuru dunia
untuk produk yang sama. Contohnya: Celana jeans levi's, KFC, atau hamburger yang telah
melanda pasar di seluruh dunia. Sehingga berakibat pada selera masyarakat negara-negara di
dunia, yang ada di kota maupun di desa menuju selera global.
5. Globalisasi Perdagangan. Di bidang perdangan, globalisasi terwujud dalam bentuk
penyeragaman dan penurunan tarif serta penghapusan hambatan-hambatan non tarif. Sehingga
kegiatan perdagangan dan persaingan menjadi makin ketat, cepat dan fair.
Contoh strategi Blue Ocean
Strategi samudera biru ( Blue Ocean Strategy) adalah strategi yang menjadikan
perusahaan untuk keluar dari samudra merah (red ocean) merupakan bisnis yang banyak
persaingan dengan cara membuat inovasi baru atau menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya, dengan demikian kompetisi yang sengit akan tidak ada karena kita menjadi pioner.

Strategi samudra biru berfokus pada meningkatkan permintaan dan menghindari dari kompetensi
dengan membuat suatu nilai dan keunikan yang berbeda.
Salah satu produsen yang menjalankan strategi samudra biru yaitu produk Wardah.
Wardah cosmetic adalah perusahaan kosmetik halal di Indonesia. Dengan menempatkan
segmentasi demografi wanita Indonesia yang mayoritas muslim. Bagi seorang muslim halal itu
penting dan mereka berhasil menancapkan sebagai brand kosmentik yang halal. Wardah berhasil
memberikan nilai keagamaan dalam industri kosmetik.
Harga terjangkau, berkualitas, dan halal merupakan tiga keunggulan yang dimiliki
Wardah, salah satu brand lokal terbaik. Tentunya brand lokal ini tidak serta-merta terkenal dan
memiliki banyak penggemar, terutama dari kalangan muslimah. Meskipun tag line Wardah
adalah kosmetik halal dan jelas diperuntukkan bagi wanita muslimah, para wanita yang bukan
muslim pun bisa memakainya. Wardah adalah kosmetik lokal bagi wanita mana pun tanpa
adanya batasan dan larangan.
International Strategy.
Produk mie instan dari PT Indofood mulai masuk pasar internasional padatahun 1980 dan
sekarang berhasil menjadi produsen mie instan paling terkemukadan paling besar di dunia
dengan mempunyai banyak pabrik produksi baik diindonesia ataupun di luar negeri. Kunci
sukses dari keberhasilan PT Indofood adalah mix marketing strategy dan kerja samanya dengan
perusahaan-perusahaan internasional Mix marketing strategy yang dilakukan PT Indofood sangat
efektif dan berhasil baik dari segi strategi produk, strategi penentuan harga, strategi penentuan
tempat dan strategi penentuan harga.
K. Porter’s Five Competitiveness Force Model, BCG Matrix
The threat of a substitute product
Pada industry teh botol konsumen dapat barang subtitutenya sangat mudah , dan seorang
penjual dapat menjual dapat menjual berbagai macam produk teh botol sejenis. Dan perbedaan
antara merek satu dengan yang lainnya hanya sedikit saja, dan hampir tidak ada switching cost
diantara satu dan lainnya. Oleh karena itu yang perlu diperhatikan pada produk ini harga dan
kualitasnya Contoh: Teh botol Sosro dengan Teh Kita, pelanggan tidak sulit mendapatkan kedua

merek ini dijual secara bersamaan, tetapi diferensiasi teh Kita dengan switching cost yang sama
tetapi pelanggan mendapatkan botol yang lebih besar dan isi yang lebih banyak sedikit dibanding
Sosro dan cara ini tidak mudah diikuti teh sosro karena sudah banyaknya botol yang diproduksi
oleh Sosro dalam iklannya apabila teh Sosro diseluruh dunia dikumpulkan botolnya sudah bisa
mengelilingi bumi jadi dengan threat produk seperti ini sulit untuk di imbangi oleh Sosro karena
harus mengganti botolnya diseluruh dunia.
The threat of the entry of new competitors
Masuknya pendatang baru dalam suatu usaha industri selain membawa kapasitas produk
baru juga ingin menguasai pangsa pasar (market leader) serta ingn mengambil alih sumber daya
yang besar yang dimilik oleh pesaingnya. Untuk ancaman competitor baru pada industry ini
rendah karena dibutuhkan modal yang besar dalam industry minuman teh dimulai dari pembelian
baahan baku sampai kebutuhan membeli mesin – mesin pengolah agar dapat menciptakan
kualitas yang baik.
Barrier entry untuk produk teh dapat dilihat:
A. Skala ekonomi
Skala ekonomis yaitu Turunnya biaya produksi perunit apabila perusahaan memproduksi
produk dalam jumlah yang besar. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru
dengan memaksa dengan memaksa mereka masuk ke sekala besar atau skala kecil dengan
dengan tingkat biaya produksi yang tidak mengutungkan. Sehingga harga yang dikeluarkan
menjadi lebih tinggi sosro dengan kapasitas produksi 300.000.000 pertahun dan memilki harga
jual produk lebih murah dibandingkan ultrajaya yang mempunyai kapasitas produksi 40.000
pertahun (indocommercial,juli 2002).
B. Kebutuhan modal
Untuk memproduksi minuman the mebutuhkan modal yang besar,karena untuk
menciptakan produk yang berkualitas membutuhkan riset dan alat produksi yang berkualitas.
Sehingga pendatang baru membutuhkan modal yang besar dan selain itu harus memiliki
diffensiasi dari produk yang lama.

C. Switching cost ( biaya peralihan ) pemasok
Swithing cost dalam industri teh relative rendah karena pemasok menawarkan harga
bahan baku yang relative bersaing dengan kualitas yang sama, maka apabila produsen ingin
berpindah dari satu pemasok ke pemasok yang lain maka tidak memerlukan biaya switching cost.
D. Akses kesaluran distribusi
Apabila akses saluran industri telah dimiliki oleh perusahaan mapan, perusahaan baru
tersebut harus membujuk saluran itu agar menerima produknya dengan harga yang lebih rendah,
periklanan, dll (porter, 1997. P4). Saat ini distribusi teh sosro hampir mencangkup seluruh
wilayah nasional bahkan diekspor ke Australia, Vietnam, Brunai Darussalam, dan Amerika
Serikat.
E. Kebijakan pemerintah
Peraturan pemerintah yang memerintahkan semua produk harus memiliki lisensi dan
pembatasan hak akses produk.
The bargaining power of customers
Factor yang mempengaruhi kekuatan pembeli untuk produk teh antara lain switching cost
yang rendah mengingat harga yang ditawarkankan antara produk teh yang satu dengan yang lain
tidak jauh berbeda sehingga kemungkinan pembeli untuk berpindah besar. Konsumen lebih
konsumtif didalam memilih product yang dipiliihnya karena mereka lebih mengutamakan
kualitas dari product yang dibelinya. Kelompok pembeli juga sering membeli dalam jumlah yang
besar sehingga pembeli menginginkan mendapat potongan harga serta pelayanan dari pihak
perusahaan. Produk yang dibeli adalah produk standar (tidak ada differensiasi), biaya peralihan
produk dari yang satu ke yang lainnya rendah, dan pembeli mendapatkan informasi yang lengkap
dari produk yang inign dibelinya.
The bargaining power of suppliers
Terdapat banyak sekali pemasok bahan baku teh sehingga membuat harga barang baku
teh menjadi sangat kompetitif. Hal ini membuat kekuatan tawar menawar pemasok dengan
industri minum teh rendah, karena bahan baku teh dipasaran mempunyai harga dan kualitas yang

rata-rata bersaing. Dengan banyaknya pemasok bahan baku teh akan membuat industri minuman
teh dapat memilih pemasok bahan baku dengan harga murah dan kualitas yang baik.
The intensity of competitive rivalry
Teh sosro memiliki pesaing antara lain, ultra jaya, teKita, fruit Tea, Fresh Tea dan kepala
jenggot yang dimana masing-masing perusahaan bersaing secara kompetitif (ketat). Persaingan
ini terjadi ditingkat harga, promosi / iklan, dan hadiah yang diberikan, hal ini ditunjukan untuk
menarik minat para konsumen agar mau membeli produknya masing – masing.
Analisis Lima Kekuatan Porter (Porter‘s Five Forces Analysis) – Analisis Lima Kekuatan
Porter atau dalam bahasa Inggris disebut denggan Portes‘s Five Forces Analysis adalah suatu alat
yang sederhana namun sangat berguna untuk memahami dimana letak kekuatan perusahaan kita
dalam menghadapi situasi persaingan di dunia bisnis. Dengan mengunakan Analisis Lima
Kekuatan ini, kita dapat memahami kekuatan posisi persaingan saat ini dan kekuatan posisi
persaingan pada bisnis yang sedang direncanakan.
Konsep Analisis Lima Kekuatan (Five Forces) ini pertama kali dikemukakan oleh Michael
Porter dari Universitas Harvard pada tahun 1979. Michael Porter juga dikenal sebagai Bapak
Strategi Bisnis Modern. Analisis Lima Kekuatan Porter atau Porter‘s Five Forces Analysis ini
merupakan salah satu Analisis yang sering digunakan dalam Manajemen Strategi sebuah
perusahaan.
1. Threat of new entrants (Hambatan bagi Pendatang Baru)
Kekuatan ini menentukan seberapa mudah (atau sulit) untuk masuk ke industri tertentu. Jika
Industri tersebut bisa mendapatkan profit yang tinggi dengan sedikit hambatan maka pesaing
akan segera bermunculan. Semakin banyak perusahaan saingan (kompetitor) yang bersaing pada
market yang sama maka profit atau laba akan semakin menurun. Sebaliknya, semakin tinggi
hambatan masuk bagi pendatang baru maka posisi perusahaan kita yang bergerak di industri
tersebut akan semakin diuntungkan.
Beberapa hambatan bagi para pendatang baru diantaranya adalah seperti :
– Memerlukan dana atau modal yang tinggi
– Teknologi yang tinggi

– Hak Paten, Merek dagang
– Skala Ekonomi
– Loyalitas Pelanggan
– Peraturan Pemerintah
2. Bargaining power of suppliers (Daya Tawar Pemasok)
Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk menjual bahan baku pada
harga yang tinggi ataupun menjual bahan baku yang berkualitas rendah kepada pembelinya.
Dengan demikian, keuntungan perusahaan akan menjadi rendah karena memerlukan biaya yang
tinggi untuk membeli bahan baku yang berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya
tawar pemasok, semakin tinggi pula keuntungan perusahaan kita.
Daya tawar pemasok menjadi tinggi apabila hanya sedikit pemasok yang menyediakan bahan
baku yang diinginkan sedangkan banyak pembeli yang ingin membelinya, hanya terdapat sedikit
bahan baku pengganti ataupun pemasok memonopoli bahan baku yang ada.
3. Bargaining power of buyers (Daya Tawar Pembeli)
Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan penawaran dari pembeli/konsumen, semakin
tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga yang lebih rendah ataupun kualitas produk
yang lebih tinggi, semakin rendah profit atau laba yang akan didapatkan oleh perusahaan
produsen. Harga produk yang lebih rendah berarti pendapatan bagi perusahaan juga semakin
rendah. Di satu sisi, Perusahaan memerlukan biaya yang tinggi dalam menghasilkan produk yang
berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pembeli maka semakin
menguntungkan bagi perusahaan kita.
Daya tawar pembeli tinggi apabila jumlah produk pengganti yang banyak, banyak stok yang
tersedia namun hanya sedikit pembelinya.
4. Threat of substitutes (Hambatan bagi Produk Pengganti)
Hambatan atau ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen mendapatkan produk
pengganti yang lebih murah atau produk pengganti yang memiliki kualitas lebih baik dengan

biaya pengalihan yang rendah. Semakin sedikit produk pengganti yang tersedia di pasaran akan
semakin menguntungkan perusahaan kita.
5. Rivalry among existing competitors (Tingkat Persaingan dengan Kompetitor)
Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing secara agresif untuk
mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan kita akan semakin diuntungkan apabila posisi
perusahaan kita kuat dan tingkat persaingan pada pasar (Market) yang sama tersebut yang
rendah. Persaingan semakin ketat akan terjadi apabila banyak pesaing yang merebut pangsa
pasar yang sama, loyalitas pelanggan yang rendah, produk dapat dengan cepat digantikan dan
banyak kompetitor yang memiliki kemampuan yang sama dalam menghadapi persaingan.
BCG Matrix
Pengertian Analisis Matriks BCG dan Contohnya – Matriks BCG atau BCG Matrix adalah
alat analisis bisnis yang digunakan untuk membantu perusahaan dalam mempertimbangkan
peluang pertumbuhan dengan perencanaan strategis jangka panjang dan meninjau portofolio
produk perusahaan tersebut agar dapat mengambil keputusan untuk berinvestasi,
mengembangkan atau menghentikan produknya. Matrik BCG ini juga membantu perusahaan
dalam menentukan pengalokasian sumber daya dan sebagai alat analisis dalam pemasaran merek,
manajemen produk, manajemen strategis dan analisis Portofolio.
Stars (Bintang) : Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau unit
bisnis yang memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang cepat serta
menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini berarti produk-produk yang dihasilkan
merupakan produk-produk terkemuka yang diminati oleh pasar. Perusahaan membutuhkan
banyak investasi untuk mempertahankan posisi produk-produk tersebut dan untuk mendukung
pertumbuhan lebih lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas produk tersebut
agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor lainnya. Produk-produk di kategori Bintang
ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah (Cash Cows) apabila mereka tetap dapat
mempertahankan keberhasilan mereka hingga tingkat pertumbuhannya mengalami penurunan.
Cash Cows (Sapi Perah) : Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah
produk atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau pendapatan
yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaannya. Produk

atau unit bisnis pada kategori ini memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan
kedepan akan sangat terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini biasanya
digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-produk baru yang
masih berada di kategori Question Marks (Tanda Tanya) atau membayar hutang-hutang
perusahaan serta membayar dividen kepada pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap
berinvestasi pada produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan
produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan pendapatan pasif bagi perusahaan.
Dogs (Anjing) : Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang
termasuk pada kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar
rendah dan mengalami tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk pada kategori ini
biasanya hanya memberikan kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus
menderita kerugian. Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya merupakan beban bagi
perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan sebagian besar sumber daya
perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada pada kategori ini biasanya akan
mengalami pengurangan, divestasi ataupun likuidasi oleh manajemen perusahaan.
Question Marks (Tanda Tanya) : Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga
dengan problem children atau wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question Marks ini
adalah produk atau bisnis unit yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa
pasarnya masih sangat rendah. Penghasilan (uang) yang didapat umumnya tidak sebanding
dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak pengeluaran daripada pendapatan). Namun
karena prospek pertumbuhannya sangat pesat sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Stars
atau Bintang. Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk
atau bisnis unit yang berada dalam kategori Question Marks ini karena pertumbuhan yang tinggi.
L. Digital Era
Era digital adalah masa dimana semua manusia dapat saling berkomunikasi sedemikian dekat
walaupun salng berjauhan. Kita dapat dengan cepat mengetahui informasi tertentu bahkan real
time. Menurut Wikipedia, era digital bisa juga disebut dengan globalisasi. Globalisasi adalah
proses integrasi internasional yang terjadi karena pertukaran pandangan dunia, produk,
pemikiran, dan aspek-aspek kebudayaan lainnya yang banyak disebabkan oleh kemajuan
infrastruktur telekomunikasi, transportasi dan internet.

Semakin canggihnya teknologi digital masa kini membuat perubahan besar terhadap
dunia, lahirnya berbagai macam teknologi digital yang semakin maju telah banyak bermunculan.
Berbagai kalangan telah dimudahkan dalam mengakses suatu informasi melalui banyak cara,
serta dapat menikmati fasilitas dari teknologi digital dengan bebas dan terkendali. Tetapi di
sayangkan semakin berkembangnya teknologi justru semakin banyaknya kejahatan yang
terdeteksi. Maka dari itu segala sesuatunya harus memiliki perlindungan hak cipta dan
mengontrol anak-anak dan remaja khususnya.
Dampak Positif dan Negatif Era Digital
Dalam perkembangan teknologi era digital ini tentu banyak sekali dampak - dampak yang
akan kita rasakan dalam dunia digital ini, baik dampak postif maupun dampak negatifnya.
1) Dampak Positif Era Digital
Berikut dampak Positif era digital :
a. Informasi yang dibutuhkan untuk menjadi lebih cepat dan lebih mudah dalam mengakses.
b. Tumbuhnya inovasi dalam berbagai bidang yang berorentasi pada teknologi digital,inovasi ini
lebih memudahkan proses dalam pekerjaan kita.
c. Munculnya media massa berbasis digital, khususnya media elektronik sebagai sumber
pengetahuan dan informasi.
d. Peningkatan kualitas sumber daya manusia melalui pengembangan dan pemanfaatan teknologi
informasi dan komunikasi.
e. Dalam dunia pendidikan seperti perpustakaan online, media pembelajaran online,diskusi
online dan masih banyak lagi.
f. Dalam dunia bisnis seperti toko online dengan menggunakan aplikasi yang terhubung pada
situs toko online tersebut
2) Dampak Negatif Era Digital
Berikut dampak negatif era digital :

a. Kemajuan teknologi gital akan semakin memudahkan pelanggaran Hak Kekayaan Intelektual
(HKI) karena akses mudah ke data yang menyebabkan orang plagiatis akan melakukan
kecurangan.
b. Salah satu dampak negatif televisi adalah melatih anak untuk berpikir pendek dan bertahan
berkonsentrasi dalam waktu yang singkat (jangka pendek perhatian).
c. Penyalahgunaan pengetahuan bagi orang-orang tertentu untuk melakukan tindak pidana. Kita
tahu bahwa kemajuan di bidang pendidikan juga mencetak generasi e-book tinggi
berpengetahuan tetapi moral yang rendah. Misalnya, dengan ilmu komputer yang tinggi maka
orang akan mencoba untuk menerobos sistem perbankan dan lain-lain.
e. Tidak membuat teknologi informasi sebagai media atau sarana hanya dalam belajar, misalnya,
kita tidak hanya men-download, tapi masih membeli buku cetak, tidak hanya mengunjungi
perpustakaan digital, tetapi juga masih mengunjungi perpustakaan.
Apakah Indonesia Sudah Siap Dengan Era Digital?
Sebenarnya Hampir satu dasawarsa Indonesia terlambat dalam mengadopsi teknologi
komunikasi khususnya internet. Dengan munculnya budaya digital masyarakat sangat cepat
menerima perkembangan teknologi tersebut. Di lihat secara global Indonesia siap dalam
menerima budaya digital, budaya digital di butuhkan dalam mencapai pertumbuhan yang positif
sesuai dengan kemajuan jaman itu sendiri.
Sebagai contoh dalam sebuah bisnis atau perusahaan, di era sekarang ini kemampuan
digital yang cukup mendorong kemajuan sebuah perusahaan, memudahkan dalam sisi
menagement. Namun jika di lihat secara individu masyarakat Indonesia masih banyak yang tidak
dapat memanfaatkan kemunculan digital sebagai sesuatu yang positif.
Banyak orang yang justru terjebak dalam penerimaan kemunculan digital yang
menjadikan manusia menjadi tidak manusiawi seperti menurun bahkan hilangnya etika, moral,
dan budaya.
Contoh sederhana; Saat dosen tengah menjelaskan materi tidak sedikit mahasiswa yang asyik
bermain dengan gadgetnya; cek instagram, facebook, twitter dan lain-lain tanpa peduli bahwa
dosen yang sedang menjelaskan atau bebicara. Inilah sebuah etika tidak lagi menjadi prioritas.

Mengacu pada nilai-nilai etika, moral dan budaya inilah maka tantangan terbesar adalah
bagaimana individu-individu dapat siap dalam menerima era budaya digital ini.
Kesimpulannya adalah bagaimana membuat individu berfikir cerdas dalam kemunculan
era budaya digital, Karena jika tidak justru era digital budaya akan membuat kemunduran nilai-
nilai manusia itu sendiri.
Sebenarnya, apa kunci sukses agar transformasi bisnis bisa berjalan mulus dan efektif? Simak
ulasan tiga kunci sukses transformasi bisnis berikut ini.
1. Adaptasi
Kunci sukses pertama yang harus dimiliki oleh setiap pelaku usaha untuk sukses dalam
transformasi bisnis adalah sikap adatif terhadap perubahan yang terjadi. Sebagaimana
disampaikan oleh Charles Darwin: bukan yang terkuat, terbesar, atau terpandai, melainkan yang
paling adaptif menghadapi perubahan yang akan dapat bertahan.
Sikap adaptif inilah yang tengah diupayakan secara mati-matian oleh beberapa
perusahaan dewasa ini. Anda bisa melihat perusahaan-perusahaan besar di sektor perbankan
melakukan berbagai inovasi teknologi dan transformasi digital dalam menghadapi kehadiran
fintech. Atau perusahaan-perusahaan besar di sektor transportasi yang berupaya adaptif
mengikuti perkembangan teknologi dalam menyiasati gempuran perusahaan taksi online.
2. Kolaborasi
Kunci sukses kedua transfromasi bisnis adalah sikap kolaborasi. Saat ini pelaku usaha
sangat disarankan untuk memilih jalan kolaborasi daripada berjuang melawan gelombang
disrupsi. Sebagaimana disampaikan oleh pepatah dari Afrika: jika ingin pergi cepat, pergilah
sendiri.Namun jika ingin pergi jauh, pergilah bersama-sama.
Anda bisa meniru kerendahan hati Blue Bird yang memilih untuk melakukan kolaborasi dengan
Go-Jek. Pada Maret 2017, Blue Bird melakukan kerja sama dengan Go-Jek yang menghasilkan
produk bernama Go-Bluebird.
3. Berbagi

Terakhir, setiap pelaku usaha harus memiliki sikap untuk selalu berbagi dalam
menghadapi era digital yang serba terbuka seperti saat ini.Berbagi bukan hanya soal materi,
namun juga soal pengalaman dan pengetahuan. Berbagi juga bukan hanya dalam ruang lingkup
media sosial, namun juga pertemuan dan tatap muka langsung,
Salah satu wadah terbaik untuk berbagi adalah kegiatan Accelerate bpm‘online Global Tour
2018 yang akan digelar di The Westin, Jakarta, pada tanggal 30 Agustus 2018 mendatang. Di
tempat ini Anda akan bertemu dengan para pemimpin teknologi dan bisnis yang saling berbagi
ide, gagasan, dan pengalaman tentang bagaimana mengakselerasi pertumbuhan bisnis serta
mengetahui cara agar perusahaan dapat bertransformasi dan beradaptasi dengan lebih cepat
dengan memanfaatkan teknologi.
Kegiatan yang digelar mulai pukul 09.00 hingga 14.00 WIB ini akan berlangsung dalam
beberapa format seperti seminar, presentasi utama, lokakarya, dan tanya-jawab. Kegiatan ini
tidak dipungut biaya bagi pelanggan dan mitra. Para calon peserta yang tertarik mengikuti
kegiatan ini dapat mendaftarkan diri di daftar.
PT Pos Indonesia (Persero) Merespon Tantangan Ekonomi Digital
Ekonomi digital kini menjelma menjadi salah satu sumber pertumbuhan ekonomi sebuah
negara. Bagi Indonesia, pertumbuhan ekonomi berbasis digital menjadi peluang sekaligus
tantangan untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi. Seperti yang kerap diutarakan Presiden
Joko Widodo dalam beberapa kesempatan yang mengatakan bahwa Indonesia memiliki potensi
besar untuk mengembangkan ekonomi digital dan memiliki potensi pasar yang cukup besar.
Dengan jumlah penduduk yang mencapai 250 juta, di mana 94,3 juta di antaranya adalah
pengguna internet, Indonesia, sebut Jokowi mampu menjadi negara ekonomi digital terbesar di
Asia Tenggara.
Untuk meraih kesempatan tersebut, Indonesia membutuhkan percepatan infrastruktur
strategis yang berkaitan dengan ekonomi digital agar tidak tertinggal. Indonesia harus
membangun sistem keterkaitan logistik dunia dengan produk-produk yang ada di rural area,
selain fasilitas yang diberikan kepada pelaku pemula ekonomi digital termasuk permodalan agar
usahanya tumbuh dan berkelanjutan. Serta yang tidak kalah penting yaitu deregulasi strategis
untuk mendukung perkembangan industri e-commerce nasional.

Senada dengan Presiden Joko Widodo, Menteri Komunikasi dan Informatika, Rudiantara
mengungkapkan bahwa banyak tantangan yang harus dihadapi dalam ekonomi digital. Pada
tahun 2020, Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kemenkominfo) memproyeksikan
ekonomi digital di Indonesia mampu tumbuh mencapai 130 miliar dollar AS atau Rp 1.700
triliun (kurs Rp Rp 13.333 per dollar AS). Angka proyeksi ekonomi digital 2020 ini diperkirakan
sebesar 20 persen dari total PDB (produk domestik bruto) Indonesia. Proyeksi ini naik dari
realisasi 2017 sebesar 75 miliar dollar AS atau Rp 1.000 triliun.
Untuk mencapai proyeksi ekonomi digital tersebut, terdapat tujuh syarat yang harus
dipenuhi pemerintah. Syarat pertama yaitu Sumber Daya Manusia (SDM) yang memadai. Syarat
kedua yaitu infrastrukur logistik yang harus dapat terpenuhi, karena seperti diketahui bahwa 24
persen PDB habis untuk keperluan logistik. Sedangkan syarat ketiga sampai ketujuh di antaranya
proteksi konsumen, perpajakan, keamanan dan infrastruktur pendukung teknologi.
On The Track
Sadar akan pergeseran landscape bisnis yang berubah begitu cepat, PT Pos Indonesia
(Persero) tentunya tidak ingin tertinggal ataupun tertidur lebih lama. Plat Merah ini merespon
positif pergeseran dan persaingan tersebut dengan menciptakan berbagai inovasi strategis agar
mampu menjadi winner pada zona yang memang Pos Indonesia realistis menjadi winner.
Direktur Utama PT Pos Indonesia (Persero), Gilarsi W. Setijono mengatakan bahwa
―New Hope-nya‖ Pos Indonesia secara komersial adalah pada ekonomi digital atau e-commerce.
Jika berbicara mengenai tiga pilar e-commerce (marketplace online, e-commerce logistic,
payment gateway), dimana 2 dari ketiga pilar tersebut DNA-nya ada pada Pos Indonesia yaitu e-
commerce logistic dan payment gateway. ―Tinggal bagaimana perseroan memodernisasikan
kedua pilar tersebut sehingga memiliki standarisasi dalam layanan berbasis digital. Kami tengah
dalam proses modernisasi infrastruktur tersebut. Perlahan tapi pasti Pos Indonesia ke depan akan
menjadi bagian penting ekonomi digital Indonesia,‖ ujar Gilarsi.
Saat ini, terang Gilarsi, Pos Indonesia tengah melakukan sejumlah pembenahan-
pembenahan dalam upaya meningkatkan layanan berbasis digital. Diakui Gilarsi bahwa tidak
mudah dalam melakukan perubahan strategis dengan fundamental Pos Indonesia di masa lalu
yang sangat jauh berbeda dengan kondisi saat ini. ―Artinya untuk bergerak ke arah tersebut

dibutuhkan resources, SDM dan kompetensi. Pos Indonesia tengah memasuki fase on the track
dalam hal tersebut,‖ ungkap Gilarsi.
Lebih lanjut Gilarsi mengungkapkan bahwa salah satu faktor dalam ekonomi digital
adalah membangun infrastruktur teknologi yang benar-benar memadai dan mampu mendukung
seluruh kegiatan operasional dan bisnis. Beberapa waktu lalu Pos Indonesia melakukan
kerjasama dengan Telkom dalam membangun jaringan teknologi untuk mendukung kegiatan
digitalisasi Pos Indonesia yang lebih baik ke depan. ―Ini adalah langkah speed up perseroan
dalam rangka mendukung infrastruktur IT Pos Indonesia,‖ ujar Gilarsi.
Kerjasama dengan Telkom merupakan sinergi untuk membangun infrastruktur backbone
logistik dalam era e-commerce. Main idea-nya yaitu diibaratkan otak bertemu otot dimana Pos
Indonesia dan Telkom dapat menjadikan logistik Indonesia berdaulat bukan saja di perkotaan
tetapi sampai ke daerah rural di seluruh Indonesia. Sinergi tersebut sekaligus menjadi respon
positif atas terbitnya keppres 74 tahun 2017 yang mencita-citakan agar pelaku industri/UMKM
di seluruh wilayah rural bisa menikmati layanan e-commerce logistik yang strategis. Artinya
dimana pun UMKM berada, mereka cukup melakukan produksi kemudian proses logistik dan
integrasi secara elektronik baik di Indonesia maupun crossborder dapat ditangani dengan baik
oleh Pos Indonesia dan Telkom.
Menurut Gilarsi secara bisnis kondisi saat ini bukan hanya menyoal persaingan yang
semakin tajam, namun juga tuntutan masyarakat yang semakin tinggi. Pergeseran perilaku
masyarakat menjadi berubah seiring dengan perkembangan teknologi. ―Intinya masyarakat saat
ini ingin cepat dan mudah,‖ ujar Gilarsi.
Untuk menunjukan eksistensi Pos Indonesia khususnya kepada generasi milenial,
perseroan beberapa waktu melakukan inovasi dengan meluncurkan layanan m-kantorpos dan
MailPos. Tidak hanya itu pada kesempatan yang sama dilakukan peluncuran sarana kerja Pak
Pos (Mr Postman) yaitu Jaket Pengantar Pos. ―Saat ini Perusahaan sedang melakukan Brand
Rejuvanetion (re-branding), terutama pada bisnis jasa kurir. Salah satu strategi yang akan
ditempuh adalah campaign melalui sarana kerja yang bersifat mobile dan dapat dengan mudah
dilihat langsung oleh masyarakat luas, yaitu sarana kerja pengantar pos atau yang lebih dikenal
Pak Pos atau Secara Branding dikenal dengan Mr. Postman,‖ jelas Gilarsi.

Ke depan, Pos Indonesia, imbuh Gilarsi senantiasa merelevankan kapasitas dan
kompetensi seluruh kekuatan terhadap apa-apa yang menjadi relevan di depan bagi bisnis
perseroan. Perseroan saat ini tengah fokus dan concern terhadap langkah-langkah apa saja yang
akan dilakukan agar bisnis Pos Indonesia bisa bertahan di tengah persaingan yang begitu ketat
sehingga mampu bertahan di masa mendatang. Untuk itu, pria kelahiran 10 Februari 1962
tersebut menyebut terdapat 3 langkah sebagai key success agar bisnis Pos Indonesia kompetitif
yaitu, agile (lincah), adabtable (mudah beradaptasi) dan speed (kecepatan). ―Ketiga langkah
tersebut yang akan membawa Pos Indonesia jauh lebih kompetitif ke depan sehingga sebagai
fungsi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) mampu menciptakan kinerja keuangan yang jauh
lebih baik,‖ jelas Gilarsi .
Potensi Menjadi Point ―O2O‖
Aktivitas belanja online yang semakin tinggi terutama pada kalangan masyarakat milenial
menjadikan bisnis kurir dan payment gateway tumbuh signifikan. Pemain-pemain kurir baru pun
banyak bermunculan seiring potensinya yang explosive. Aktivitas belanja online pun pada
akhirnya memberikan dampak terhadap sepinya pasar-pasar secara pertemuan fisik (tanah abang,
harco glodok, pasar baru, dsb), dimana sebelumnya pasar-pasar tersebut merupakan tempat
favorit masyarakat berbelanja.
Melihat fenomena tersebut, Direktur Ritel & Sumber Daya PT Pos Indonesia (Persero),
Ira Puspa Dewi, mengungkapkan bahwa jika tidak ingin tertinggal dan terpuruk, mau tidak mau,
suka tidak suka harus mengikuti zaman. ―Sekarang zaman digital, tidak ada pilihan lain tentunya
harus going digital juga, termasuk Pos Indonesia, dan Pos Indonesia kini tengah berada pada
proses perubahan tersebut,‖ ujar Ira.
Seperti diketahui bahwa salah satu driver pertumbuhan perseroan ke depan adalah e-
commerce. Terlebih, lanjut Ira, pada tahun 2020 angka pertumbuhan e-commerce Indonesia
diproyeksikan akan lebih besar dari Tiongkok. Oleh karena itu ada beberapa hal yang harus
direlevankan dengan core bisnis Pos Indonesia saat ini, yaitu sektor kurir dan jasa keuangan. Ira
memastikan bahwa Pos Indonesia akan merealisasikan digitalisasi bagi kedua core bisnis
tersebut. Dengan teknologi berbasis aplikasi dalam smartphone maka nantinya masyarakat akan
merasakan kemudahan dan kecepatan layanan tersebut. ―kirim-kirim paket nantinya sudah
digital. Dalam aplikasi tersebut terdapat fasilitas ―pick me‖ maka masyarakat bisa kirim-kirim

paket dengan cara dijemput, kemudian diantar ke tujuan dan tentunya dengan tracking time yang
betul-betul akurat. Demikian pula dengan layanan Financial Technology (Fintech),‖ papar Ira.
Selain itu, potensi lainnya yang dilihat oleh perseroan ke depannya adalah Pos Indonesia
siap menjadi point ―O2O‖ (Online To Offline), yaitu sebuah sistem transaksi dimana pembeli
dapat melihat, memilih dan menentukan produk yang ingin dibelinya secara online di sebuah
situs e-commerce, kemudian melakukan pembayaran dan pengambilan barang secara offline di
gerai atau cabang perusahaan e-commerce tersebut secara langsung.
Menurut Ira masyarakat di Indonesia yang terkoneksi dengan sistem perbankan
(bankable) hanya sebesar 36%. Artinya Pos Indonesia masih bisa memanfaatkan 64%
masyarakat Indonesia yang belum bankable dan masih bisa berhubungan fisik dengan Pos
Indonesia. Dengan 4.500 Kantor Pos yang tersebar ke seluruh pelosok negeri dan masih
ditambah dengan Agenpos masih sangat memungkinkan untuk mendorong masyarakat
memanfaatkan Pos Indonesia sebagai point ―O2O‖.
Nantinya di Kantor Pos akan dihadirkan e-kiosk yang berbentuk seperti mesin ATM
ditujukan bagi masyarakat yang akan melakukan transaksi O2O. Jadi melalui e-kiosk tersebut
masyarakat bisa memilih produk-produk mana saja yang akan dibeli kemudian pembayaran dan
pengiriman produk tersebut melalui Pos Indonesia. Disinilah terjadinya pertemuan Online ke
Offline dan Pos Indonesia menjadi point of meeting. Karena tidak semua masyarakat memiliki
fasilitas internet dan bankable.
Berikut link video yang dipublish oleh CNN Indonesia mengenai " Geliat PT Pos
Indonesia di Era Digital" :
https://www.cnnindonesia.com/tv/20190220120003-402-371007/geliat-pt-pos-indonesia-di-era-
digital
M. Disruption Era
Untuk mengetahui lebih jauh apa itu fenomena disruption, maka dikutip artikel yang ditulis
oleh Rhenald Khasali, Guru Besar Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia yang di
terbitkan di Media Kompas Online pertanggal 05/05/2017 yang berjudul ―Meluruskan
Pemahaman soal "Disruption"

01, sm, achmad fajriansyah, prof. dr. hapzi ali, ir, mm, cma, mpm, strategic management,concept and theory, universitas mercu buana, 2019

01, sm, achmad fajriansyah, prof. dr. hapzi ali, ir, mm, cma, mpm, strategic management,concept and theory, universitas mercu buana, 2019

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to 01, sm, achmad fajriansyah, prof. dr. hapzi ali, ir, mm, cma, mpm, strategic management,concept and theory, universitas mercu buana, 2019

Similar to 01, sm, achmad fajriansyah, prof. dr. hapzi ali, ir, mm, cma, mpm, strategic management,concept and theory, universitas mercu buana, 2019 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

01, sm, achmad fajriansyah, prof. dr. hapzi ali, ir, mm, cma, mpm, strategic management,concept and theory, universitas mercu buana, 2019