Luận Văn Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An đã chia sẻ đến cho các bạn một bài luận văn hoàn toàn hữu ích đáng để xem và theo dõi. Nếu như các bạn muốn tải bài luận văn này thì ngay bây giờ đây hãy liên hệ qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
DƯƠNG THỊ MINH THƯƠNG
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ
KHÁNH HÒA - 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
DƯƠNG THỊ MINH THƯƠNG
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Quyết định giao đề tài: 410 /QĐ-ĐHNT ngày 28/4/2017
Quyết định thành lập hội đồng: 913/QĐ-ĐHNT ngày 20/8/2018
Ngày bảo vệ: 12/9/2018
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH
Chủ tịchHội Đồng:
PGS.TS ĐỖ THỊ THANH VINH
Phòng Đào tạo Sau Đại học:
KHÁNH HÒA - 2018

3. iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận
văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu
nào khác trước đây.
Khánh Hòa, tháng 10 năm 2018
Tác giả luận văn
Dương Thị Minh Thương

4. iv
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất tận
tình của các thầy cô giáo, người thân trong gia đình, bạn bè và đồng nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang, Quý thầy cô tham gia giảng dạy lớp cao học Quản trị kinh doanh đã tâm huyết,
nhiệt tình truyền đạt kiến thức, hỗ trợ cho tôi trong suốt thời gian theo học tại trường.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Cô giáo - T.S Nguyễn Thị
Trâm Anh đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hoàn tất luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, anh chị em là cán bộ, nhân
viên tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An đã giúp đỡ tôi, tạo điều kiện để
tôi có đủ thời gian và nghị lực hoàn thành luận văn đúng thời hạn.
Tôi rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các ban ngành, thầy cô và
bạn bè đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Khánh Hòa, tháng 10 năm 2018
Tác giả luận văn
Dương Thị Minh Thương

5. v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................................iv
MỤC LỤC.................................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG...............................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................................xi
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN.................................................................................................... xii
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.........................................................................7
1.1. Một số khái niệm cơ bản nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........7
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...........................................................................................7
1.1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................................8
1.1.3. Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................9
1.1.4. Nguồn nhân lực trong ngành khách sạn....................................................................11
1.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................................13
1.2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................................13
1.2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................17
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...........21
1.3.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .........................................................................21
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp..........................................................................22
1.4. Một số kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các
khách sạn và bài học cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An ......................24
1.4.1.Một sốkinh nghiệm trong đàotạo và phát triểnnguồn nhân lựctại cáckhách sạn....24
1.4.2. Bài học kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An...................................................................26
Tóm tắt chương 1...................................................................................................................27

6. vi
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN.................28
2.1. Tổng quan về Khách sạn Mường Thanh Sông Lam...................................................28
2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Mường Thanh ......................................................................28
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ
An 29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An.............................30
2.1.4. Một số đặc điểm của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An có ảnh
hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................32
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh
Sông Lam Nghệ An .................................................................................................................44
2.2.1. Tiến trình công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực...........................................44
2.2.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................58
2.3. Đánh giá của cán bộ công nhân viên của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam
Nghệ An về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn...................60
2.3.1. Khái quát về mục đích, nội dung điều tra, phỏng vấn.............................................60
2.3.2. Phân tích kết quả điều tra...........................................................................................61
2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn
Mường Thanh Sông Lam Nghệ An......................................................................................69
2.4.1. Thành công...................................................................................................................69
2.4.2. Hạn chế, nguyên nhân.................................................................................................71
Tóm tắt chương 2...................................................................................................................73
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG
THANH SÔNG LAM, NGHỆ AN.....................................................................................74
3.1. Căn cứ để xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An.............................................74
3.1.1. Dự báo nhu cầu của khách du lịch ............................................................................74
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu phát triển du lịch Nghệ An trong thời gian tới.............75

7. vii
3.2. Chiến lược phát triển của khách sạn Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An
đến năm 2025 .........................................................................................................................76
3.2.1. Chiến lược phát triển của Khách sạn.........................................................................76
3.2.2. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh
Sông Lam Nghệ An................................................................................................................77
3.2.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ
An giai đoạn 2018 - 2020, tầm nhìn 2025 ..........................................................................78
3.3. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An.................................80
3.3.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo ........................................................80
3.3.2.Đa dạng hóa cácphương pháp và hình thức đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực........85
3.3.3. Hoàn thiện chương trình, nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...........87
3.3.4. Tăng nguồn kinh phí đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........90
3.3.5. Hoàn thiệnhệ thống đánh giáhiệu quả chương trìnhsau đào tạo và bồi dưỡng........91
3.3.6. Một số giải pháp khác .................................................................................................94
Tóm tắt chương 3...................................................................................................................95
KẾT LUẬN .............................................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................................97
PHỤ LỤC

8. viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBMA : Chế biến món ăn
CBNV : Cán bộ nhân viên
CP : Chính phủ
DN : Doanh nghiệp
HC : Hành chính
KS - DL : Khách sạn - Du lịch
NNL : Nguồn nhân lực
LĐ : Lao động
THPT : Trung học phổ thông
TP : Thành phố
VTOS : Tiêu chuẩn kỹ năng nghề theo chuẩn Châu Âu

9. ix
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................9
Bảng 2.1: Số lượng khách của Khách sạn giai đoạn 2015 - 2017 ...................................33
Bảng 2.2: Đánh giá tổng thể về hoạt động kinh doanh của Khách sạn MTSLNA giai
đoạn 2015 - 2017 ...................................................................................................................34
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam
Nghệ An giai đoạn năm 2015 – 2017..................................................................................36
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo hình thức lao động của Khách sạn MTSLNA giai đoạn
2015 - 2017.............................................................................................................................38
Bảng 2.5: Phân bổ nhân lực, vị trí việc làm tại các bộ phận.............................................41
Bảng 2.6: Trình độ học vấn của người lao động 2015 – 2017.........................................42
Bảng 2.7: Mức thu nhập bình quân theo chức danh...........................................................44
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam
Nghệ An giai đoạn 2015 - 2017 ...........................................................................................47
Bang 2.9: Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại một số bộ phận của khách sạn..............48
Bảng 2.10: Bản kế hoạch đào tạo hàng năm của nhân viên tại Khách sạn Mường Thanh Sông
Lam Nghệ An..........................................................................................................................52
Bảng 2.11:Bảng chi phí đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn giai đoạn 2015-2017 .....55
Bảng 2.12: Đánh giá kết quả học tập của nhân viên Khách sạn năm 2017 ....................57
Bảng 2.13: Thông tin chung của mẫu điều tra về tình hình nguồn nhân lực tại Khách
sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An...............................................................................62
Bảng 2.14: Kết quả điều tra sự cần thiết phải đào tạo nguồn nhân lực...........................64
Bảng 2.15:Đánh giánội dung đào tạo cóphù hợp với yêu cầu công việc tại Khách sạn.....65
Bảng 2.16. Đánh giá về mức quan tâm của Khách sạn đối với kinh phí đào tạo cho mỗi
CB, NV tại KS MTSLNA......................................................................................................63
Bảng 2.17: Đánh giá trình độ giảng viên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cán
bộ, nhân viên Khách sạn MTSLNA......................................................................................66
Bảng 2.18: Bảng đánh giá chất lượng và nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của CB, NV tại
Khách sạn MTSLNA..............................................................................................................67

10. x
Bảng 2.19: Bảng đánh giá hình thức, phương pháp đào tạo & bồi dưỡng CB, NV tại Khách
sạn MTSLNA............................................................................................................................68
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động tại Khách sạn giai đoạn 2018 - 2020, tầm nhìn 2025.......79
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu đào tạo tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An giai
đoạn 2018................................................................................................................................84
Bảng 3.3: Bảng đánh giá hiệu quả chương trình sau đào tạo tại Khách sạn Mường
Thanh Sông Lam Nghệ An....................................................................................................93

11. xi
DANH MỤC HÌNH
Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển............................13
Hình 2.1: Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An.................................................30
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn..............................................................30
Sơ đồ 2.2: Tiến trình đào tạo và phát triển NNL................................................................46
Hình 3.1: Nhân viên Bộ phận Bếp với sản phẩm dự thi đạt giải nhất..............................87

12. xii
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Hiện nay, số lượng khu nghỉ dưỡng và khách sạn trên địa bàn Thành phố Vinh,
Cửa Lò trong những năm gần đây được xây dựng với tốc độ lớn, nhiều khách sạn có
thương hiệu lớn như Golf resort Cửa Lò, Sài Gòn Kim Liên Resort, Khách sạn Phương
Đông, Khách sạn Mường Thanh, Khu nghỉ dưỡng Vinpear Cửa Hội,… đáp ứng nhu
cầu nghỉ dưỡng, du lịch của du khách trong và ngoài nước. Với lợi thế về thiên nhiên
ưu đãi, Nghệ An đang dần là điểm đến được nhiều du khách biết đến và là một trong
những sự lựa chọn của du khách khi du lịch, thăm quan, .... Tuy nhiên, để đưa Nghệ
An phát triển tương xứng với tiềm năng, xây dựng thành phố thân thiện, hiếu khách,
phong cách phục vụ chuyên nghiệp thì các khách sạn nói chung và Khách sạn Mường
Thanh Sông Lam Nghệ An nói riêng cần coi trọng tới nguồn nhân lực, đặc biệt công
tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch, khách sạn, nâng cao trình độ cán bộ
lãnh đạo quản lý bao gồm trình độ học vấn, chuyênmôn nghiệp vụ và kỹnăng làm việc đáp
ứng yêu cầu của xã hội, gắn việc đào tạo với nhu cầu sử dụng, đồng thời đáp ứng yêu cầu
ngành du lịch, khách sạn. Vì vậy, đề tài: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An” được thực hiện với mục đích xây dựng
các giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nguồn nhân lực có chất
lượng cho Khách sạn, từ đó góp phần mang lại hiệu quả thu hút khách của Khách sạn.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là đội ngũ cán bộ, nhân viên tại Khách sạn
đã, đang và sẽ thực hiện các công việc nhằm cung ứng những dịch vụ tốt nhất, chất
lượng nhất, mang lại cảm giác thoải mái và sang trọng cho khách hàng khi sử dụng các
sản phẩm, dịch vụ tại Khách sạn.
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử, phương pháp khảo sát, phân tích, tổng hợp, phương pháp
thống kê nhằm làm sáng tỏ những luận cứ khoa học và tính thuyết phục trong các đề xuất
về quan điểm, giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn MTSLNA.
Trên cơ sở phân tích khái niệm, yếu tố tác động, vai trò, đặc điểm và những yêu
cầu đối với nguồn nhân lực, tổng kết một số kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát

13. xiii
triển nguồn nhân lực ngành du lịch, khách sạn, luận văn đã làm rõ thực trạng nguồn
nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn, luận văn đã đề
ra các giải pháp nhằm củng cố, nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Khách sạn trong giai đoạn tới. Với những quan điểm và giải pháp mà luận văn đưa
ra với mong muốn đóng góp phần công sức nhỏ bé cho sự phát triển của Khách sạn
trong xu thế hội nhập.
Từ khóa: Cán bộ, du lịch, đào tạo, nguồn nhân lực, nhân viên, Khách sạn,
Mường Thanh Sông Lam, phát triển nguồn nhân lực.

14. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo báo cáo của Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch (ITDR) với tốc độ tăng
trưởng là 6,2%/năm trong giai đoạn 2011-2016, đến hết năm 2016, nhu cầu nhân lực
du lịch Việt Nam làm việc trực tiếp (hướng dẫn viên du lịch, lễ tân…) cần khoảng
650.000 lao động; giai đoạn 2017 - 2021 cần 920.000 lao động. Ngành du lịch Việt
Nam hiện được đánh giá là ngành có nhu cầu nhân sự cao gấp 2-3 lần so với các ngành
trọng điểm khác như giáo dục, y tế, tài chính … Để đáp ứng nhu cầu nhân sự cho
ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, hiện cả nước có 62 trường đại học, 80
trường cao đẳng tham gia đào tạo nghiệp vụ du lịch, khách sạn nhà hàng; 117 trường
trung cấp (trong đó có 12 trường trung cấp nghề); 2 công ty đào tạo và 23 trung tâm có
tham gia đào tạo nghiệp vụ nghề du lịch, khách sạn. Tuy mỗi năm toàn ngành cần số
lao động ngành du lịch, khách sạn rất lớn nhưng lượng sinh viên chuyên ngành ra
trường chỉ khoảng 15.000 người/năm, trong đó chỉ hơn 12% có trình độ cao đẳng, đại
học trở lên. Nhiều hướng dẫn viên du lịch dù được đào tạo dài hạn ở các trường đại
học, cao đẳng nhưng khi tuyển dụng làm việc thì hầu hết doanh nghiệp lữ hành đều
phải đào tạo lại hoặc đào tạo bổ sung kỹ năng, ngoại ngữ. Những con số trên cho thấy
ngành du lịch Việt Nam đang cần một một nguồn nhân lực chất lượng cao để phát
triển và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển đất nước.
Nghệ An là một tỉnh lớn ở phía bắc Trung bộ, có tài nguyên du lịch phong
phú, ưu thế hơn so với nhiều tỉnh, thành phố ở nước ta. Với những cảnh quan thiên
nhiên tuyệt đẹp, môi trường trong lành, Nghệ An đã và đang khai thác để phát triển
thành các điểm du lịch hấp dẫn. Vùng biển Nghệ An có bờ biển trải dài trên 82 km,
phẳng với nhiều bãi tắm đẹp, cát trắng, nước trong, có độ mặn vừa phải, môi trường
trong lành, nhiệt độ bình quân nước biển trong cả năm là 20 độ C, số lượng giờ nắng
nhiều, thuận tiện cho sự phát triển loại hình du lịch nghỉ dưỡng, tắm biển. Bên cạnh
đó, Nghệ An là quê hương của Chủ tịch Hồ Chí Minh, vị lãnh tụ vĩ đại của dân tộc
Việt Nam, một nhà yêu nước lớn, một danh nhân văn hoá thế giới và anh hùng giải
phóng dân tộc. Nghệ An có các di tích, danh lam thắng cảnh như khu du lịch núi
Quyết, bảo tàng Xô Viết Nghệ Tĩnh, bãi biển Cửa Lò dài gần 10km, khu bảo tồn thiên
nhiên Pù Mát... Tuy nhiên đánh giá một cách khách quan, ngành du lịch Nghệ An vẫn
còn kém phát triển, chưa thực sự tương xứng với lợi thế mà thiên nhiên ban tặng cho

15. 2
Nghệ An. Các dịch vụ du lịch, dịch vụ bổ sung của Nghệ An còn đơn điệu, nguồn
nhân lực có tay nghề, kỹ năng còn ít, trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp ứng xử,
sẵn sàng phục vụ khách của nhân viên còn nhiều hạn chế. Một trong những nguyên
nhân là do tỷ lệ lao động được đào tạo chính quy trong ngành du lịch, khách sạn còn
thấp, tỷ lệ nhân viên chưa qua đào tạo vẫn cao. Ở một số khách sạn, tỷ lệ người lao
động địa phương còn cao nên gặp khó khăn trong vấn đề đào tạo nghề cũng như nâng
cao trình độ ngoại ngữ.
Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An là thành viên trong chuỗi các
khách sạn Tư nhân Mường Thanh. Như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực là một
yếu tố quyết định và tất yếu phải có trong việc duy trì, phát triển của khách sạn, nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn đóng vai trò hết sức to lớn trong việc
nâng cao hiệu quả điều hành, quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh. Khách sạn
Mường Thanh Sông Lam là một khách sạn mới được đầu tư và đưa vào hoạt động
được 3 năm, là khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao đầu tiên ở Nghệ An, Mới đi vào hoạt
động nên không tránh được những khó khăn. Bên cạnh môi trường kinh doanh chịu
nhiều áp lực về cạnh tranh ….là lý do về con người như: số lượng nhân sự biến động
lớn trong thời gian ngắn; chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế về thể lực, trí
lực cũng như tiềm năng phát triển,… đang còn gặp rất nhiều khó khăn chưa có nhiều
phương án giải quyết. Xuất phát từ thực tiễn đó của khách sạn, việc chọn đề tài “ Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ
An” là cần thiết cho doanh nghiệp và làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách
sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An, chỉ ra những thành tựu và hạn chế trong đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị trong
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Khách sạn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách
sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ
yếu và các nguyên nhân của nó.

16. 3
+ Đưa ra những quan điểm và một số giải pháp trong công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cho Khách sạn.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu tập trung vào Khách sạn Mường Thanh
Sông Lam, Nghệ An;
Thời gian: Thông tin, số liệu thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh của
Khách sạn Mường Thanh Sông Lam giai đoạn 2015 - 2017;
Thông tin, số liệu sơ cấp được điều tra từ phỏng vấn từ tháng 10 - 12
năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để làm rõ những nội dung cơ bản đặt ra của luận văn, trong quá trình nghiên
cứu tác giả sử dụng nhiều phương pháp. Trong đó các phương pháp được sử dụng chủ
yếu là phương pháp chuyên gia, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp.
Số liệu thứ cấp được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp
chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố;
Số liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường
Thanh Sông Lam Nghệ An thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi đội
ngũ cán bộ, nhân viên tại Khách sạn. Bảng hỏi này được xây dựng với mục đích đánh giá
khách quan các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực như độ tuổi, giới tính, tình trạng
hôn nhân ... cũng như đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của đội ngũ cán bộ, nhân
viên trong công việc cũng như tâm tư nguyện vọng của họ trong công tác đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực tại Khách sạn trong thời gian tới.
5. Những đóng góp của đề tài
- Một là, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, đưa ra các quan điểm lýluận vận dụng vào thực tiễn tại khách sạn
- Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An trong những năm qua, đưa ra những
đánh giá, nhận xét về ưu điểm và tồn tại.

17. 4
- Ba là, đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An.
6. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Có thể thấy, hiện nay có rất nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên
cứu về vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và lĩnh vực du lịch,
khách sạn nhà hàng nói riêng. Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã tham
khảo và kế thừa có chọn lọc một số bài viết, công trình nghiên cứu tiêu biểu có thể kể
đến như sau:
Ngô Phi Uyên (2016), “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần thủy sản 584 Nha Trang”. Tác giá đã chỉ ra công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, đồng thời cũng làm nổi bật những thành tựu
trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty, nhất là thế mạnh của công ty
là các mối quan hệ chiến lược, gần gũi với các công ty, tổ chức nước ngoài kinh doanh
lĩnh vực thủy sản.
Lê Thị Mai (2014), “Phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Phương Đông,
Nghệ An”. Luận văn đã chỉ ra những thành tựu cũng như những hạn chế trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại hệ thống các khách sạn trên địa bàn tỉnh Nghệ
An nói chung và Khách sạn Phương Đông nói riêng, nhất là hạn chế về ngoại ngữ, khả
năng giao tiếp. Đồng thời chỉ rõ những nguyên nhân dẫn đến những biến động nhân
lực tại địa phương. Tác giả cũng đã đề ra những giải pháp hoàn thiện, khắc phục tình
trạng trên.
Nguyễn Thị Thanh Hà (2010), “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Khách sạn Hà Nội DAEWOO”.cũng đã nêu được cơ sở lý luận về công tác đào tạo nói
chung và đào tạo trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng khách sạn. Luận văn đã đánh giá
được thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại khách sạn DAEWOO, từ đó tìm ra các
giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng
lực cạnh tranh cho Khách sạn. Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn nghiên cứu về công tác
đào tạo chưa đánh giá khảo sát nguồn lao động mà chỉ đánh giá về mặt định tính.
Bài viết “Nâng cao chất lượng nhân lực cao cấp cho ngành du lịch khách sạn”
đã nêu rõ ngành Du lịch Khách sạn giai đoạn 2015 - 2020 cần tập trung tới 3 mục tiêu,
trong đó trước hết cần phải kể đến mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho
ngành bằng việc kết nối cơ hội thực tập cũng như cơ hộ nghề nghiệp cho nguồn nhân

18. 5
lực ngành tại các nước có đặc điểm du lịch, khách sạn tương đồng với Việt Nam
nhưng khai thác hiệu quả nhằm góp phần chuyển biến tích cực cũng như đóng góp vào
sự thành công trong phát triển du lịch, góp phần giúp du lịch Việt Nam hướng tới mục
tiêu phát triển theo chiều sâu, định vị được điểm đến Việt Nam.
Bài viết “Báo động“đỏ” nguồn nhân lực ngành du lịch” đăng trên tạp chí
Doanh nhân online của tác giả Cát Nguyện cho thấy, Việt Nam hiện nay không thiếu
nhân công mà chỉ thiếu nhân công lành nghề, có trình độ, có tay nghề đạt tiêu
chuẩn quốc tế và có đủ niềm đam mê để làm trong ngành “công nghiệp không
khói” này. Chính vì vậy, trong xu hướng đầu tư ngày càng tăng đối với các nhà
hàng, khách sạn, resort 5 sao như hiện nay, thị trường nhân lực của Việt Nam đang
đứng trước nguy cơ bị “chiếm dụng” từ nguồn nhân lực các nước trong khu vực
như Thái Lan, Singapore, Malaysia…. Nguyên nhân thì có nhiều, tuy nhiên phần
lớn là do việc đào tạo trong ngành chưa đủ thực tế, chưa bám theo nhu cầu chính
yếu của thị trường. Đào tạo thường tập trung vào lý thuyết mà yếu về thực hành.
Cách đào tạo, giảng dạy này đi ngược với xu thế quốc tế, vì vậy sinh viên của
chúng ta ra trường thua kém các nước trong khu vực về nhiều kỹ năng. Lấy ví dụ
như khi khảo sát trên các du thuyền quốc tế 5 sao hiện nay, lao động Việt Nam chủ
yếu đảm nhận khâu vệ sinh, rửa chén hoặc phục vụ trong bộ phận buồng. Trong khi
đó, các bộ phận khác như tiếp tân, phục vụ bàn, các vị trí giám sát … hầu như do
lao động các nước như Singapore, Thái Lan ... đảm nhận. Sở dĩ có sự phân công lao
động như vậy, bởi lao động của ta thua kém nước bạn nhiều kỹ năng như: trình độ
ngoại ngữ, tự tin trong giao tiếp, các kỹ năng nghề nghiệp không đạt chuẩn quốc
tế…Chính vì vậy, ngay từ bây giờ, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị đào
tạo cần chung tay tìm giải pháp cho việc nâng cao chất lượng đào tạo “nhân lực du
lịch quốc tế” cho lao động Việt Nam để cùng nhau phát triển bền vững.
Các đề tài, bài viết trên đã nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề mang tính lý
luận và thực tiễn về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ngành kinh doanh du
lịch, khách sạn nhà hàng. Qua đó cho thấy, để tồn tại và phát triển trong xu thế hội
nhập như hiện nay đòi hỏi các khách sạn lớn trong đó có Khách sạn Mường Thanh
Sông Lam cần chú trọng tới chất lượng nguồn nhân lực, thành thạo chuyên môn, nâng

19. 6
cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp. Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH
SÔNG LAM, NGHỆ AN” với mong muốn đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm
đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Khách sạn, đóng góp phần nhỏ bé cho
sự phát triển thịnh vượng cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài dự kiến được kết cấu thành 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Mường
Thanh Sông Lam, Nghệ An;
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An.

20. 7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Có khá nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, chẳng hạn theo
Nicholas Henry thì nguồn nhân lực được định nghĩa như sau:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển
của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn
lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát
triển của các tổ chức, doanh nghiệp (Nicholas Henry, 2007).
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của tác giả Trần Xuân Cầu (2007) của
trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả
năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng
và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.
Theo Nguyễn Vân Điềm (2007) thì “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”.
Căn cứ vào báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn
cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có trong thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới
dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này
có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được
đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có
những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy
cũng đã cho thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản
lý mới.
Ngoài ra có một số ý kiến cho rằng nguồn lao động bao gồm những người trong
độ tuổi lao động, có khả năng lao động. Như vậy, nguồn nhân lực rộng hơn nguồn lao

21. 8
động; bởi nguồn nhân lực bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động thực tế có
tham gia lao động. Tuy nhiên, ở chừng mực nào đó, có thể coi nguồn lao động hay
nguồn nhân lực, đồng nhất về số lượng, cả hai cùng bao gồm những người trong độ
tuổi lao động cũng như cả người ngoài độ tuổi lao động có nhu cầu và khả năng tham
gia lao động. Trong tư tưởng kinh tế của Karl Marx cũng đề cao vai trò của yếu tố con
người: chỉ có lao động mới tạo ta giá trị nguồn gốc duy nhất của mọi của cải trong xã
hội. Tư tưởng này có ý nghĩa quan trọng; nó cho thấy tiến bộ kỹ thuật không hề làm
giảm ý nghĩa của yếu tố con người mà ngược lại, cùng với quá trình áp dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật vào sản xuất con người cùng với tiềm năng trí tuệ có vai trò ngày
càng quan trọng.
Căn cứ Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam sửa đổi
và bổ sung năm 2010, Điều 6 Chương I quy định “Người lao động là người ít nhất đủ
15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động” và Điều 145 “Người
lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi có đủ điều kiện về tuổi đời và thời
gian đã đóng bảo hiểm xã hội: Nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi. Tuổi đời được hưởng
chế độ hưu trí của những người làm các công việc nặng nhọc, độc hại hoặc làm việc ở
vùng cao, biên giới, hải đảo và một số trường hợp đặc biệt khác do Chính phủ quy
định; Đã đóng bảo hiểm xã hội 20 năm trở lên”.
Số lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao
động; chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào tạo và thể chất
người lao động, yếu tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa phương. Trong một
chừng mực nào đó nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao động, nhưng nói về
nguồn nhân lực là nói tới chất lượng của lao động.
1.1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
Trước hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập
được tổ chức bởi đơn vị cơ quan, do cơ quan tổ chức cung cấp cho người lao động.
Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày thậm chí vài năm, tùy
theo mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho đội ngũ
nhân lực theo hướng đi lên, tức là nâng cao khả năng và trình độ chuyên môn cũng

22. 9
như trau dồi phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về bản chất thì phát
triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động: Giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo (còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho bản thân người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững
hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Đào tạo, giáo dục và phát triển đếu có điểm tương đồng dùng để chỉ một quá
trình tương tự như nhau. Đó là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,
các kỹ năng mới, thay dổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của cá nhân. Đào tạo, giáo dục và phát triển đều sử dụng các phương pháp
tương tự nhau nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức kỹ năng
thực hành. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt căn cứ vào mục đích của
các hoạt động đó.
Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nội dung Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức
và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, 2007)
1.1.3. Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục đích
Giúp cho nhân viên thực hiệncông việc tốthơn (nâng cao chất lượng và năng suất).
Đáp ứng các nhu cầucủa doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực củađội ngũnhân viên.

23. 10
Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân
viên và đưa ra những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công
nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi
sâu sắc với một công nghệ mới.
Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, tích cực và trung thành với tổ chức.
Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước
những thay đổi.
Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghiệp.
Định hướng công việc mới cho nhân viên.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ
hội thăng tiến).
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo là công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó
trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này
phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân
viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối với doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sx kinh doanh.
Duy trì và nâng cao chất lượng NNL, tạo lợi thể cạnh tranh cho DN.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN
*. Đối với người lao động
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và DN
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong DN.

24. 11
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,
đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động trong công việc.
1.1.4. Nguồn nhân lực trong ngành khách sạn
1.1.4.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn
Nguồn nhân lực trong khách sạn là một bộ phận lao động cần thiết được phân
công để thực hiện việc sản xuất và cung ứng các hàng hóa, dịch vụ cho khách du lịch.
Như vậy, lao động trong khách sạn bao gồm toàn bộ nhân viên trong khách sạn, làm
việc tại các bộ phận của khách sạn như bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, bộ phận
văn phòng… có khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh của khách sạn, đem lại
thu nhập trong tương lai cho khách sạn.
1.1.4.2. Phân loại nguồn nhân lực trong ngành khách sạn
- Nhân lực quản trị
+ Giám đốc khách sạn: Là người chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh
doanh của khách sạn theo pháp luật hiện hành. Để điều hành khách sạn, Giám đốc
khách sạn thường xuyên phải đối đầu và giải quyết với các công việc có liên quan tới
nhiều lĩnh vực khác nhau như: tài chính, ngân hàng, nhân sự, maketing, sản xuất, bán
hàng…Vì vậy Giám đốc khách sạn cần am hiểu lĩnh vực kinh doanh kinh doanh khách
sạn, biết ít nhất một ngoại ngữ thông dụng, có trình độ chính trị vững vàng, am hiểu
pháp luật và có trình độ quản lý kinh tế. Giám đốc khách sạn phải có trình độ đại học
chuyên ngành du lịch.
+ Phó giám đốc khách sạn: Là người do Giám đốc khách sạn ủy quyền phụ
trách từng lĩnh vực công tác nhất định trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Số
lượng Phó giám đốc tùy thuộc vào quy mô của khách sạn để hỗ trợ giám đốc giải
quyết các vấn đề có liên quan trong từng lĩnh vực khi được ủy quyền. Yêu cầu đối với
Phó giám đốc cũng như đối với Giám đốc khách sạn.
+ Trưởng các phòng chức năng: Đóng vai trò tham mưu và trợ giúp cho Giám
đốc giải quyết các vấn đề chuyên môn sâu trong hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Các Phòng chức năng của khách sạn bao gồm: Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức
hành chính…Đó là nhà quản trị cấp trung gian trong khách sạn.
+ Trưởng các bộ phận tác nghiệp: Là các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ là những người
đứng đầu các bộ phận như: lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp… Yêu cầu đối với trưởng các
bộ phận là về chuyên môn nghiệp vụ phải có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực mình
phụ trách. Phải có trình độ ngoại ngữ nhất định đáp ứng yêu cầu đối với từng chức

25. 12
danh. Phải có trình độ quản lý và phân công lao động, thông thường trưởng các bộ
phận tác nghiệp phải có trình độ đại học chuyên ngành khách sạn - du lịch và là người
có kinh nghiệm thực tế trong ngành.
- Nhân lực thực hiện (thừa hành)
+ Nhân viên lễ tân: Bộ phận lễ tân có nhiệm vụ thay mặt giám đốc khách sạn
đón tiếp khách, khi khách đến hoặc rời khách sạn nhất thiết đều phải tiếp xúc với nhân
viên lễ tân. Vì vậy nhân viên lễ tân phải là người được đào tạo kỹ về nghiệp vụ lễ tân,
phải có trình độ ngoại ngữ giỏi, am hiểu tường tận các dịch vụ kinh doanh trong khách
sạn,có trình độ giao tiếp, hiểu biết sâu rộng về phong tục tập quán, thói quen, tâm lý
của từng đối tượng khách. Nhân viên lễ tân phải có trình độ trung cấp du lịch trở lên.
+ Nhân viên buồng: Là lao động làm ở Bộ phận buồng (hay còn gọi là Bộ
phận lưu trú), có nhiệm vụ kinh doanh buồng đáp ứng nhu cầu lưu trú cho du khách.
Nhân viên buồng phải được đào tạo về nghiệp vụ buồng, phải biết sử dụng thành thạo
tối thiểu một ngoại ngữ thông dụng để giao tiếp phục vụ khách.
+ Nhân viên bàn, bar: Là những lao động làm việc ở Bộ phận bàn, bar có
nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách trong khách sạn. Nhân viên bàn, bar
phải thông thạo về kỹ thuật phục vụ bàn và pha chế đồ uống cho khách. Tối thiểu phải
được đào tạo về nghiệp vụ bàn, bar. Phải là người có ngoại hình cân đối, ưa nhìn, tính tình
vui vẻ đồng thời am hiểu về các món ăn, đồ uống mà doanh nghiệp phục vụ khách.
+ Nhân viên bếp: Có nhiệm vụ chế biến các món ăn đáp ứng nhu cầu ăn
uống của khách hàng. Làm việc ở Bộ phận bếp là các nhân viên bếp hay còn gọi là
công nhân nấu ăn. Nhân viên bếp cần có sức khỏe tốt, yêu nghề và có năng khiếu nấu
ăn. Tùy theo sự phân công của lao động mà nhân viên bếp cần có trình độ thích hợp
với nhiệm vụ được phân công.
1.1.4.3. Đặc điểm nhân lực trong khách sạn
- Nhân lực trong khách sạn chủ yếu là nhân lực dịch vụ vì sản phẩm trong
kinh doanh khách sạn là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn
- Nhân lực là nữ chiếm tỷ trọng lớn. Do trong kinh doanh khách sạn có nhiều
yêu cầu mà chỉ nữ giới mới đáp ứng được như sự khéo léo, nhẹ nhàng, cẩn thận, tỷ
mỷ. Đồng thời kinh doanh khách sạn cũng yêu cầu về thời gian không nhiều (làm
hành chính hoặc làm theo ca) nên thu hút nhân lực chủ yếu là nhân lực nữ.
- Tính chuyên môn hóa cao dẫn tới khó thay thế nhân lực trong kinh doanh
khách sạn đòi hỏi nhân viên phải có chuyên môn, có nghiệp vụ vững vàng.

26. 13
Xác định nhu cầu đào tạo
- Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp dẫn đến trong cùng một không gian
và thời gian số lượng nhân lực tham gia làm việc nhiều. Sản phẩm kinh doanh chủ yếu
là dịch vụ cho nên yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản
xuất, máy móc chỉ có thể hỗ trợ một phần công việc chứ không thể thay thế hoàn toàn
con người được.
- Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vào
thời gian tiêu dùng dịch vụ của khách hàng do vậy nhân lực trong khách sạn luôn luôn
đòi hỏi có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách.
- Cường độ làm việc không đồng đều, đa dạng và phức tạp do phụ thuộc vào
tính thời điểm thời vụ của du lịch và từng đối tượng khách hàng khác nhau.
1.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
Thiết lập qui trình đánh giá
Dự tính chi phí đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Đánh
giá
lại
nếu
cần
thiết
Xác định mục tiêu đào tạo
Các
qui
trình
đánh
giá
được
xác
định
phần
nào
bởi
sự
có
thể
đo
lường
được
các
mục
tiêu

27. 14
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Muốn xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu
đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ
các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc
doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở
mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công
việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau:
- Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của nhân viên
trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị.
- Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác
cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung đào tạo đáp
ứng được nhu cầu của họ.
- Qua nghiên cứu để tìm ramột loạt tiêu chuẩn phù hợpvới tình hình doanh nghiệp.
Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông
qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương ứng
của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên. Sau đó tiến hành trắc nghiệm,
đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cách
giữa lí tưởng với thực tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích đối với những khoảng cách
này để xác định xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không.
Bên cạnh xác định nhu cầu đào tạo, cần chú trọng tới mong muốn, nhu cầu
được phát triển trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực. Phát triển trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ nguồn nhân lực là nâng cao kiến thức cho một chuyên ngành, một
nghề nghiệp nhất định. Phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ rất có ý nghĩa trong
việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Công tác nâng cao kiến
thức là yếu tố cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực, việc nâng cao kiến thức có thể
được thực hiện bằng nhiều hình thức, trong đó chủ yếu là thông qua đào tạo. Kiến thức
là những hiểu biết chung và những hiểu biết chuyên ngành về một lĩnh vực cụ thể của
người lao động. Phát triển kiến thức là nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn, kỹ thuật cho người lao động, nó có ý nghĩa trong việc nâng cao năng suất, chất
lượng, hiệu quả trong lao động sản xuất.

28. 15
Do vậy, để phát triển nguồn nhân lực, thì tổ chức cần phải quan tâm đến nâng
cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo tức là làm cho
nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá đào tạo kết thúc như
người lao động nắm được các kỹ năng thành thục hay họ có khả năng giải quyết công
việc của đối tượng này ưu việt hơn, vượt trội hơn đối tượng khác. Trong đó mỗi mục
tiêu đào tạo, phát triển cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng. Việc xác định
mục tiêu đào tạo gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng
có được sau đào tạo, số lượng, cơ cấu học viên cho một chương trình và thời gian đào
tạo.
1.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn
trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình đào tạo. Đối tượng
được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau:
Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá đào tạo. Ví dụ
trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người chưa thành thạo
lắm, chưa từng được đi đào tạo hay đây là những người lao động có những khát khao
được nâng cao kiến thức về một chuyên ngành nào đó để có thể nâng cao chất lượng,
hiệu quả cũng như nâng cao năng suất trong hoạt động sản xuất kinh doanh …
Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như:
công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…
1.2.1.4. Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định nội
dung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học môn gì?
Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho
phù hợp.
1.2.1.5. Dự tính chi phí đào tạo và phát triển
Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách công tác đào tạo sẽ dự
tính chi phí đào tạo và phát triển. Chi phí đào tạo được tính vào chi phí sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp. Chi phí đào tạo
bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy như: chi phí cho giáo

29. 16
viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ, trang thiết bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê
địa điểm học…Ngoài ra cần tính đến chi phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ
lỡ khi học viên không tham gia lao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động.
1.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết
định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp
một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo được
thành công. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế
của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu
khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau: giáo viên giảng
dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện
nghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở
mọi phương diện. Họ có năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở những phương
diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo. Tuy nhiên, để có thể thiết
kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết
hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.
1.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiến hành
đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra không,
khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo. Phòng
Quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương
trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. Có
thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các phương thức sau:
Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo. Người được đào tạo với tư
cách là người tham dự khoá đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến
về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo. Đây là cơ sỏ để đánh giá hiệu quả
đào tạo. Các phản ứng của nhân viên đối với khoá đào tạo là: mục tiêu đào tạo hợp lí
không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng
không, phương pháp giảng dạy có hiệu quả không, trình độ học thức của giáo sư giảng
dạy cao thấp ra sao…Phương thức này có nhược điểm là phản ứng của học viên chịu
ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sự đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn

30. 17
đề khác nhau do vậy để đánh giá tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa
số học viên.
Tổ chức thi sau đào tạo. Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tình hình
nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phương pháp thường được sử dụng là thi
kiểm tra. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo tham gia vào các cuộc
thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang tính khu vực, thi kỹ năng
thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết quả của người được đào tạo trong
các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách
quan hơn.
Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo. Việc đánh giá
hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi họ
trở về cương vị làm việc. Những hành vi công tác cần được đánh giá sự thay đổi là thái
độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thao
tác, kỹ năng giải quyết vấn đề.
Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo
chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh
nghiệp. Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất lao động
sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, hạ giá thành,
giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị và hiệu ích
của việc đào tạo.
1.2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo được tiến hành trong môi
trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế,
đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm giúp
người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực công tác.
Hơn nữa, chi phí đào tạo lại tương đối thấp do đó phương pháp này thích hợp với việc
đào tạo đối với công việc mang tính kỹ thuật.
Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:
Chỉ dẫn công việc
Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một công việc
cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về công việc đó chỉ dẫn, được

31. 18
giải thích về mục tiêu công việc, cách thức thực hiện công việc. Bằng cách quan sát
người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học được các thao tác, cách thức làm
công việc đó và làm theo. Phương pháp này thích hợp với những công việc mà doanh
nghiệp không đủ điều kiện cho người lao động đi đào tạo, chủ yếu áp dụng đối với
công nhân sản xuất.
Kèm cặp và chỉ bảo
Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề hơn,
người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá trình làm việc
người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng công việc cho đến khi
thành thạo.
Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân viên quản lý.
Tuỳ từng loại công việc mà thời gian kèm cặp khác nhau, có thể từ 6 tháng đến 12
tháng. Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học được một công việc,
một nghề. Còn với nhân viên quản lý, họ học được một công việc cụ thể. Phương pháp
trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có một số ưu nhược điểm sau:
Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí. Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo ra sản
phẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáo viên giảng
dạy riêng.
Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng. Việc tổ
chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên.
Nhược điểm:
Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống. Người giảng dạy ở đây
không có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫn đến truyền
đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu.
Học viên có thể học cả những tật xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn.
Do đó, để việc kèm cặp có hiệu quả thì tổ chức cần làm tốt những việc sau:
Chọn người thầy tốt, có đầy đủ trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn lành
nghề đặc biệt có phương pháp sư phạm tốt. Ngoài ra phải có hợp đồng kèm cặp giữa
người học và doanh nghiệp, giữa người thầy và doanh nghiệp trong đó qui định cụ thể
về nội dung kèm cặp, trách nhiệm của học viên và người hướng dẫn, thù lao của người
hướng dẫn. Nội dung kèm cặp cụ thể: thời gian kèm cặp bao lâu, người thầy phải giúp
học viên thành thạo những kỹ năng gì. Thù lao cho người kèm cặp phải thoả đáng để

32. 19
bù đắp giảm năng suất lao động của người hướng dẫn, bù đắp hỏng máy…Tuy nhiên,
trên thực tế công tác trả thù lao và nội dung kèm cặp ở Việt Nam chưa được làm tốt
dẫn đến chất lượng kèm cặp chưa tốt.
Luân chuyển công việc
Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang
công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực
hiện những công việc khác nhau. Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết nghề nghiệp,
củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc.
Phương pháp luân chuyển thường ứng dụng trong đào tạo công nhân sản xuất
và nhân viên quản lý. Nhờ luân chuyển công việc mà công nhân sản xuất học được
nhiều kỹ năng và tránh được tính đơn điệu trong công việc. Đối với nhân viên quản lý,
tổ chức có thể áp dụng một số hình thức luân chuyển như:
- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không thay đổi
để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh
nghiệm cho xử lí công việc.
- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi.
- Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
Ưu điểm:
- Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn. Học viên được học các kỹ năng,
tăng khả năng thích ứng với các công việc khác nhau.
- Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí còn khuyết một cách linh hoạt.
Nhược điểm: Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ thống.
1.2.2.2. Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế và được
học tập trong lớp học. Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có điều kiện học
tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo. Nhược điểm của phương pháp này là sự
chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn có một khoảng cách nhất
định. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thường được áp dụng là:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đây là hình thức đào tạo do doanh nghiệp tự tiến hành dựa trên điều kiện cơ sở
vật chất của doanh nghiệp nhằm đào tạo cán bộ công nhân viên khi có nhu cầu. Hình
thức này thường được áp dụng để đào tạo nghề cho công nhân sản xuất. Chương trình

33. 20
đào tạo bao gồm 2 phần: lí thuyết và thực hành trong đó phần lý thuyết chiếm 1/ 3
chương trình do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, phần thực hành được tiến hành ở
xưởng thực tập (xưởng sản xuất) do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn.
Các ưu điểm của hình thức này là các lớp đào tạo thường rất hiệu quả, học viên
vừa nắm vững lý thuyết vừa làm quen với điều kiện làm việc. Việc đào tạo được tiến
hành ngay tại doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của tổ chức và không tốn nhiều chi
phí, thời gian đào tạo. Tuy vậy, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ
chức hình đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp.
Cử đi học tại các cơ sở đào tạo
Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc
quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Các cơ sở đào tạo có thể cung
cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như:
Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có thể kéo
dài từ vài ngày đến vài tháng.
Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản
về lĩnh vực: tài chính, kinh tế…
Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học quản
trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học
viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần.
Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lí
thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
Hội nghị, hội thảo, tập huấn
Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt cho các
cán bộ quản lý, được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Các buổi hội thảo,
giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể
được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các cuộc
hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo
nhóm mà thông thường người này là một cấp quản lý nào đó. Qua đó, học viên sẽ học
được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho công việc của mình.
Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu nhất để người lao động học
được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố những kỹ năng chưa tốt. Đề tài
của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing, quản trị sản

34. 21
xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án, quản trị kinh doanh quốc tế, quản
trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ…
Ứng dụng công nghệ thông tin
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở
nhiều nước đang sử dụng rộng rãi, song còn khá mới đối với người Việt Nam. Các
chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực
hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần người hướng dẫn. Phương pháp này
thường áp dụng trong các lĩnh vực quản lý như: nhân viên kế toán, nhân viên quản lý…
Ưu điểm: tiết kiệm tiền thuê giáo viên, giúp người học mô phỏng được các
chương trình nhanh chóng, học viên có cơ hội thực hành kỹ năng làm việc. Nhược
điểm: doanh nghiệp vẫn phải tốn chi phí mua, thiết kế chương trình.
Mỗi phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc đều có những ưu điểm, hạn
chế nhất định. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để đạt được hiệu quả cao nhất phụ
thuộc các yêu cầu về: qui mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo, điều
kiện trang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên kết
hợp cả hai loại đào tạo để việc đào tạo phong phú, thích hợp với nhu cầu đào tạo của
doanh nghiệp.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Thị trường lao động
Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực lượng
lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
toàn xã hội…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực cũng như công tác đào tạo
nhân lực trong doanh nghiệp. Vì thực chất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có
nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách khác trước khi bước vào doanh nghiệp
thì người lao động là thuộc lực lượng lao động trên thị trường lao động. Do đó, họ
cũng có những đặc điểm như của thị trường lao động. Thị trường lao động càng đa
dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng
dễ dàng trong việc tuyển dụng được đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi
đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi
trọng hàng đầu. Còn nếu trên thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng
được các yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng

35. 22
nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực lượng lao động
hiện có trong tổ chức mình.
1.3.1.2. Khoa học công nghệ
Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn nhân lực ngày
càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càng cao. Máy
móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người
càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng. Do đó
để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh
vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ
năng thông qua hoạt động đào tạo và phát triển. Như vậy, sự tiến bộ của khoa học
công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo
như thế nào?
Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: nhân tố môi trường
kinh tế, chính trị, pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm…
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai
đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả mọi hoạt
động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản
phẩm…, trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của doanh
nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coi trọng công tác đào tạo
và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đào tạo và phát triển cũng được ưu
tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân
lực giành cho đào tạo…
1.3.2.2. Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Qui mô của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Do qui mô
doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượng càng đa dạng,

36. 23
đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vật lực giành cho đào tạo
càng nhiều và việc thực hiện công tác đào tạo càng khó khăn hơn.
Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm, khó đi
đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến hoạt động đào
tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và ngược lại.
1.3.2.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm nguồn
nhân lực cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm
khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.3.2.4. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Nếu những người làm công tác đào tạo có
đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện công tác đào tạo sẽ
đạt hiệu quả tốt và ngược lại. Do đó, để công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt thì trước hết
cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo có chất lượng.
1.3.2.5. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo và phát
triển. Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp quyết định
đến qui mô, nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo, đào tạo
những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng
lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầu công việc đòi hỏi cũng như
dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động.
Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực (cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn)
cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo. Doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ cao
thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại. Đó là
do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo càng
giảm. Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ
nữ thấp và ngược lại. Do người phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và công sức
cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới.

37. 24
1.3.2.6. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ ra rất
nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vật liệu…, do đó
doanh nghiệp luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định chi cho hoạt động
nào và chi bao nhiêu. Hoạt động đào tạo và phát triển cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải
đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và
phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn. Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài
chính không dồi dào thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư,
do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những doanh
nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu.
1.4. Một số kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
các khách sạn và bài học cho Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An
1.4.1. Một số kinh nghiệm trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các
khách sạn
Kinh nghiệm từ Khách sạn Nikko Hà Nội
Khách sạn Nikko Hà Nội 5 sao được xây dựng tại trung tâm Hà Nội, do chủ đầu
tư là Công ty Sakura Hanoi Plaza - một liên doanh giữa Công ty quản lý bến xe Hà
Nội (nắm giữ 40% vốn) và Công ty Sakura Hanoi Plaza Investment (được thành lập từ
20 công ty Nhật Bản hoạt động trong các lĩnh vực kinh tế khác nhau nắm giữ
60%). Khách sạn gồm một tòa nhà 15 tầng, 255 buồng ngủ với đầy đủ các trang thiết
bị tiện nghi và dịch vụ bổ trợ cao cấp hiện đại, đạt tiêu chuẩn hạng khách sạn 5 sao do
Tổng cục Du lịch công nhận.
Với mong muốn trở thành một trong số những khách sạn có chất lượng phục vụ
cao nhất mọi nhu cầu của khách du lịch và thương gia, và “để đạt cùng một tiêu chuẩn
về phục vụ và các loại hình dịch vụ tương tự do tập đoàn JHC quy định”, Ban lãnh
đạo khách sạn đã đề ra 4 mục tiêu hoạt động bao gồm: Cung cấp dịch vụ thân thiện với
khách; cung cấp các thiết bị có chất lượng cao và tạo ra một môi trường tiện nghi, sạch sẽ;
thiết lập một hệ thống an toàn cho khách ở mức cao nhất; cung cấp bữa ăn ngon nhất.
Với quan điểm trên, khách sạn luôn luôn chú ý đến yếu tố con người, đặc biệt là
vấn đề đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả cán bộ nhân viên.
Để chuẩn bị khai trương chính thức (tháng 10/1998), khách sạn đã tiến hành đào
tạo, huấn luyện cho nhân viên các bộ phận trong thời gian 6 tháng liên tục với nội
dungchương trình đào tạo tập trung vào hai lĩnh vực: nâng cao khả năng nghiệp vụ

38. 25
chuyên môn với thái độ giao tiếp theo chuẩn mực của tập đoàn khách sạn Nikko. Sau
đó khách sạn đã mở cửa, khai trương thử và tiếp tục đào tạo nâng cao tay nghề trong
công việc (on the job training) cho nhân viên.
Sau gần 10 năm hoạt động, khách sạn vẫn duy trì thường xuyên các hoạt động
đào tạo cho cán bộ nhân viên. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm được xác định
thông qua các hồ sơ lưu trữ về việc xếp loại lao động của nhân viên. Công việc này
được trưởng các bộ phận trực tiếp thực hiện hàng tháng. Cứ 2 lần/năm (dịp tháng 2-3
và tháng 8) bộ phận quản lý nhân sự và đào tạo sẽ dựa trên cơ sở đó và mục tiêu kinh
doanh của khách sạn để xác định nhu cầu đào tạo và thiết kế các chương trình đào tạo
cho phù hợp. Nội dung, hình thức, phương pháp, địa điểm và thời gian đào tạo cho
nhân viên ở các bộ phận tuỳ thuộc vào nhu cầu cụ thể của từng bộ phận.
Đặc biệt, đối với Khách sạn Nikko Hà Nội việc “duy trì thường xuyên đào tạo
nâng cao nghiệp vụ và thái độ phục vụ nhà nghề cho tất cả các nhân viên để nâng cao
kỹ năng, khuyến khích sự tận tuỵ, nhiệt tình và tự tin trong công việc” đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu trong định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn.
Kinh nghiệm Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội
Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội là khách sạn 5 sao, nằm trên vị trí đặc biệt tại
trung tâm Hà Nội với cảnh quan xung quanh đẹp, thuận lợi cho việc hoạt động kinh
doanh lưu trú và các hoạt động vui chơi giải trí. Chủ đầu tư, Công ty International
Westlake Co. Ltd. là một công ty liên doanh giữa Tổng công ty xây dựng Hà Nội (Việt
Nam) và Tập đoàn United Oversea Land (Singapore). Quan điểm và mục đích kinh
doanh của Sofitel bao gồm:
- Quan tâm, chăm sóc khách hàng một cách lịch sự chu đáo.
- Cung cấp các dịch vụ một cách có hiệu quả và phong phú.
- Sử dụng các trang thiết bị hiện đại và áp dụng các công nghệ mới nhất trong
phục vụ khách hàng.
Để đảm bảo thực hiện các mục tiêu trên, khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội luôn
chú trọng quan tâm đến vấn đề con người, đặc biệt là thường xuyên tổ chức các
chương trình đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ
trong khách sạn theo các tiêu chuẩn phục vụ của Tập đoàn Accor cũng như chuỗi
khách sạn Sofitel toàn cầu. Đối với vấn đề đào tạo nhân lực phục vụ trong hệ thống
khách sạn của mình, Tập đoàn Accor đề ra mục tiêu “Mỗi nhân viên phải được tham
gia ít nhất một khoá huấn luyện đào tạo trong một năm tại khách sạn của mình”. Để
thực hiện mục tiêu đó, chuỗi khách sạn Sofitel đã đề ra phương châm “Tất cả các nhân

39. 26
viên phải là đại sứ của Sofitel đối với mỗi khách hàng. Sự nghiệp tuyệt vời trong
tương lai sẽ được đánh giá bởi sự ân cần chu đáo, tính hiệu quả trong công việc, có
tinh thần trách nhiệm cao, có sự hiểu biết văn hoá rộng và được đào tạo một cách bài
bản của mỗi nhân viên”.
Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội có khoảng 300 nhân viên phục vụ trực tiếp tại
các bộ phận, trên tổng số 393 người lao động. Những nhân viên sau khi được tuyển
chọn vào làm việc sẽ tham gia một khoá đào tạo định hướng nghề nghiệp (orientation) và
đào tạo tại chỗ (on the job training) nhằm mục đích giúp họ hòa nhập nhanh chóng với
công việc và môi trường xung quanh. Chương trình đào tạo định hướng sẽ do nhân
viên Phòng nhân sự tiến hành, chương trình đào tạo tại chỗ do trưởng các bộ phận trực
tiếp tham gia hướng dẫn. Ngoài ra khách sạn cũng cử nhân viên tham dự một số
chương trình đào tạo đặc biệt tại nước ngoài do tập đoàn Accor khu vực châu Á tổ
chức cho toàn hệ thống (Corporate Training).
Nhu cầu đào tạo hàng năm của toàn khách sạn được phòng nhân sự đánh giá để
từ đó xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể đáp ứng được nhu cầu.
Kinh nghiêm của Khách sạn Daewoo
Là một khách sạn hiện đại đạt tiêu chuẩn hạng 5 sao do Tổng cục Du lịch công
nhận. Chủ đầu tư là Công ty Daeha Co.Ltd, một công ty liên doanh với tổng số vốn
đầu tư 177 triệu USD, giữa Tập đoàn công nghiệp Daewoo (Hàn Quốc) nắm giữ 70%
vốn, và Công ty Điện tử Hà Nội - Hanel (Việt Nam) nắm giữ 30% vốn. Năm 1996,
khách sạn bắt đầu tiến hành hoạt động kinh doanh do công ty PIL Korea Ltd. Hàn
Quốc điều hành quản lý. Năm 1997, khách sạn trở thành thành viên của chuỗi Những
khách sạn hàng đầu thế giới (The Leading Hotels of the World). Đặc biệt, Khách sạn
Hà Nội Daewoo được công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 14001 áp dụng cho
ngành dịch vụ. Vì vậy, tất cả các sản phẩm, dịch vụ và các quy trình phục vụ trong
khách sạn đều phải tuân thủ theo các điều kiện cũng như chính sách phát triển của
chuỗi khách sạn này. Công tác đào tạo cũng như đào tạo lại cho đội ngũ nhân viên
khoảng 500 người được thực hiện một cách thường xuyên, theo tiêu chuẩn của chuỗi
khách sạn cũng như tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ISO 14001.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Khách sạn Mường Thanh Sông Lam Nghệ An
Để tạo ra dịch vụ khách sạn có sức cạnh tranh cao thì chất lượng của nguồn
nhân lực khách sạn đóng vai trò hết sức quan trọng. Điều này đòi hỏi mỗi khách sạn
phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý mới duy trì được thương hiệu và

40. 27
chất lượng phục vụ của mình trong thời kỳ hội nhập WTO. Trên cơ sở những kinh
nghiệm của một số khách sạn trên, Khách sạn có thể rút ra quy trình đào tạo và bồi
dưỡng nhân viên trong khách sạn được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Xác định các mục tiêu và chiến lược của khách sạn
Bước 2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của khách sạn
Bước 3: Xây dựng các mục tiêu đào tạo
Bước 4: Hoạch định các chương trình đào tạo
Tóm tắt chương 1
Nguồn nhân lực được coi là một trong những thành phần cơ bản và quan trọng
nhất của ngành Du lịch. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành Du
lịch có vai trò quan trọng, không những hỗ trợ tới sự phát triển của các ngành
khác mà còn góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế của cả nước nói chung và
mỗi địa phương nói riêng. Chính vì thế việc nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan
đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khách sạn - du lịch sẽ là cơ sở vững
chắc và là định hướng cho việc đưa ra các chiến lược, kế hoạch phát triển đúng
đắn, phù hợp với nhu cầu của xã hội ngày càng cao, đồng thời khẳng định vị thế
và tạo lập uy tín cho các đơn vị lưu trú.
Trong nội dung chương 1, tác giả đã làm rõ bản chất một số khái niệm liên quan
đến vấn đề nghiên cứu như: khái niệm nguồn nhân lực, vai trò và sự cần thiết của
nguồn nhân lực trong khách sạn, một số nội dung về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong khách sạn. Ngoài ra tác giả còn đưa ra các kinh nghiệm trong
công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại một số khách sạn có thương hiệu và nổi
tiếng. Với cơ sở lý luận trên, tác giả đi vào phân tích thực trạng của công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn Mường Thanh Sông Lam, Nghệ An trong
nội dung chương 2.