Luận Văn Thạc Sĩ Giải Pháp Nâng Cao Sự Cam Kết Của Nhân Viên Tại Khối Logistics Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN THANH TÙNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHỐI LOGISTICS
CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN THANH TÙNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHỐI LOGISTICS
CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. Huỳnh Thanh Tú
TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần
Logistics Vinalink tại Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã tổng hợp và phân tích các tài
liệu để hoàn thành Luận văn: “Giải pháp gia tăng sự cam kết của nhân viên khối
Logistics tại công ty Cổ phần Logistics Vinalink khu vực thành phố Hồ Chí
Minh” dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Huỳnh Thanh Tú cùng các thầy, các cô
tại Khoa Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Kinh Tế TPHCM.
Tôi xin cam đoan đây chính là sản phẩm nghiên cứu độc lập củа tôi với các số
liệu phân tích và kết quả đánh giá là hоàn tоàn trung thực và có nguồn gốc chính
xác.
Tác giả
Nguyễn Thanh Tùng

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài............................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................................................4
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...........................................................................................................4
7. Kết cấu đề tài..................................................................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VÀ SỰ
CAM KẾT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP.........................................................................................7
1.1 Các lý thuyết nền..........................................................................................................................7
1.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow................................................................................................7
1.1.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg..............................................................................................8
1.1.3 Thuyết công bằng của J. Stacy Adams...............................................................................8
1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .....................................................................................9
1.1.5 Thuyết X và Y.....................................................................................................................10
1.1.6 Khái niệm Cam kết ............................................................................................................12
1.1.7 Sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp .............................................................13
1.1.8 Lợi ích .................................................................................................................................15
1.2 Tổng quan về các nghiên cứ liên quan.....................................................................................16
1.3 Các yếu tố động viên nhân viên ảnh hưởng tới sự cam kết....................................................19
1.3.1 Các yếu tố vật chất................................................................ Error! Bookmark not defined.
1.3.2 Các yếu tố tinh thần.............................................................. Error! Bookmark not defined.
1.4 Mô hình và giả thiết nghiên cứu ................................................... Error! Bookmark not defined.

5. Tóm tắt chương 1 .............................................................................................................................24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ CAM KẾT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS
VINALINK TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH..............................................................................26
2.1 Giới thiệu về công ty CP Logistics Vinalink............................................................................26
2.1.1. Đặc điểm về lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty ..........................................26
2.1.2. Sứ mệnh và phương châm hoạt động ..............................................................................26
2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính...................................................................................27
2.2 Giới thiệu về khối Logistics.......................................................................................................28
2.2.1 Tổng quan ..........................................................................................................................28
2.2.2 Tình hình nhân sự............................................................................................................31
2.3 Thực trạng về sự cam kết của nhân viên tại Công ty CP Logistics Vinalink tại Hồ Chí
Minh ..................................................................................................................................................32
2.3.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của nhân viên...32
2.3.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân
viên khối Logistics.......................................................................................................................35
Tóm tắt chương 2 ................................................................................. Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK .................................................................................................50
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...................................................................................................50
3.1. Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics Vinalink.........50
3.1.1. Định hướng phát triển ngành Logistics đến năm 2020...................................................50
3.1.2. Mục tiêu phát triển ngành Logistics đến năm 2020 ........................................................50
3.1.3. Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty CP Logistics Vinalink.............51
3.2. Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên của Công ty cổ phần Logistics Vinalink....52
3.2.1. Đề xuất cải tiến chế độ lương, thưởng.............................................................................52
3.2.2. Đề xuất cải thiện điều kiện làm việc ...............................................................................55
3.2.3. Đề xuất cải thiện cơ hội Đào tạo và thăng tiến................................................................56

6. 3.2.4. Giải pháp nâng cao mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên .......................................58
Tóm tắt chương 3 .............................................................................................................................59
KẾT LUẬN...........................................................................................................................................60
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Số thứ
tự
Viết tắt Nghĩа đầy đủ
1 CT Công ty
2 CP Cổ phần
3 NXB Nhà xuất bản
4 HCM Hồ Chí Minh
5 DT Doanh thu
6 CP Chi phí
7 LNST Lợi nhuận sau thuế
8 NĐ Nghị định
9 DN Doanh nghiệp
10
11
12
13

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Tình hình nhân sự khối Logistics 2013 -2017.........................................3
Bảng 1.1 Số lượng nhân sự tuyển mới theo bộ phận 2013 -2017 ..........................6
Bảng 2.2 Tình hình cơ cấu nhân sự tại khối Logistics 2013- 2017......................31
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ giai đoạn 2013 -2017.............................31
Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ...........................................................33
Bảng 2.5 Cơ cấu lương thưởng của nhân sự khối ................................................36
Bảng 2.6 Giá trị trung bình các biến quan sát của thu nhập ..............................37
Bảng 2.7 Phúc lợi khối Logistics ............................................................................38
Bảng 2.8 Giá trị trung bình các biến quan sát của phúc lợi................................40
Bảng 2.9 Các cuộc họp tổ chức tại khối Logistics ................................................42
Bảng 2.10 Giá trị trung bình các biến quan sát của lãnh đạo.............................43
Bảng 2.11 Các chương trình đào tạo của Khối Logistics.....................................44
Bảng 2.12 Giá trị trung bình các biến quan sát của đào tạo và thăng tiến........46
Bảng 2.14 Điều kiện cơ sở vật chất khối Logistics ...............................................47
Bảng 2.14 Giá trị trung bình các biến quan sát của điều kiện làm việc.............48

9. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến sự cam kết của người
lao động với tổ chức..................................................................................................... 18
Hình 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố cảm xúc đến sự cam kết của người lao
động với tổ chức........................................................................................................... 19
Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên............... 24
Hình 2.1: Sơ đồ Ngành nghề kinh doanh .................................................................. 27
Hình 2.2 Bộ máy tổ chức khối Logistics Công ty Cổ phần Logistics Vinalink ...... 29

10. TÓM TẮT
Giới thiệu chung: Thế giới đang bước vào kỷ nguyên 4.0, với nhiều sự thay
đổi trong nhiều khía cạnh của doanh nghiệp. Sự thay đổi công nghệ với Internet vạn
vật, hệ thống tự động hóa và trí tuệ nhân tạo buộc các nhà quản lý cũng phải thay
đổi cách tiếp cận. Họ phải tập trung vào mô hình kinh doanh sáng tạo và nhóm công
việc có chất lượng chuyên môn cao cho để bắt kịp xu thế. Trong khi đó, để công
nghệ có thể đem lại hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp, đỏi hỏi nguôn nhân lực hiện
tại cần được đào tạo và phát triển những năng lực mới đa dạng hơn là năng lực
chuyên môn đơn thuần. Việc yêu cầu nguồn nhân lực chú trọng vào nâng cao năng
lực bản thân đòi hỏi viêc quản lý nguồn nhân lực cũng phải có sự thay đổi theo và
biến nguồn nhân lực hiện tại đã trở thành đối tác của các doanh nghiệp chứ không
còn vị thế là người làm thuê như trước. Chính vì thế, đề tài nhiên cứu này ra đời
nhằm tìm cách nâng cao sự cam kết của người lao động, đặc biệt là nguồn nhân lực
chất lượng cao, với doanh nghiệp để tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp trong xu thế hiện tại.
Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá và đề ra giải pháp nâng cao sự cam kết của
các nhân viên tại công ty Cổ phân Logistics Vinalink.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện dựa trên việc khảo sát
200 nhân viên thuộc các bộ phận nghiệp vụ tại công ty Cổ phân Logistics Vinalink.
Khảo sát được thực hiện bằng bảng câu hỏi về các yếu tố có khả năng ảnh hưởng
đến sự cam kết của các nhân viên đối với tổ chức bao gồm cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc và văn hóa doanh nghiệp, bố trí
công việc và đánh giá kết quả công việc.
Kết quả: Từ 28 biến quan sát ban đầu thuộc 5 nhóm yếu tố kể trên, sau khi
khảo sát và thực hiện phương pháp Cronbach’s Alpha thì còn lại 32 biến thuộc 5
nhóm có ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Logistics
Vinalink. Từ đó nghiên cứu cho thấy cần có giải pháp để giải quyết sự hài lòng của
nhân viên qua 5 yếu tố trên để có thể nâng cao sự cam kết của nhân viên đối với
doanh nghiệp.

11. Kết luận: Dựa trên kết quả rút ra từ nghiên cứu cùng với một số gợi ý cải
thiện 6 yếu tố, công ty Cổ phân Logistics Vinalink nói chung và bộ phận nhân sự
của doanh nghiệp này nói riêng có thể rút ra được một số giải pháp phù hợp để nâng
cao sự cam kết của nhân viên đối với công ty.

12. ABSTRACT
Introduction: The industry era 4.0 is coming, with many changes in many
aspects of business. Technology advancement with the Internet of Things,
automation systems and artificial intelligence makes managers nowadays to change
their perspectives. They have to focus on innovative business models and specialize
their strength to keep up the trend. Meanwhile, in order for technology to bring
maximum efficiency to the business, it is necessary that their human resources need
to be trained and developed new abilities other than professional competence.The
employees should not be treat as they were, but considered as partners to the
company. Therefore, this research topic was born to find ways to enhance the
commitment of employees, especially high-quality human resources, with
businesses to premise for the development of the companiesin the future.
Objectives: To assess and propose solutions to enhance the commitment of
employees at Vinalink Logistics Joint Stock Company.
Methodology: The study was conducted based on the survey of 200
employees of the professional departments at Vinalink Logistics Joint Stock
Company. The survey was conducted with questionnaire about factors that may
affect employee commitment to the organization : Training and promotion
opportunities, salaries, benefits, working conditions, corporate culture, job
assigment and performance evaluation.
Results: From the initial 38 observed variables of the above 6 groups of
factors, after surveying and implementing the Cronbach's Alpha method, the
remaining 32 variables belonging to 6 groups affect the commitment of employees
at the Company. The research shows that the solutions to improve employee
satisfaction should base on those 6 factors.
Conclusion: Based on the results of the study, along with some suggestions
for improving the commitment of the employees base on 6 factors, Vinalink
Logistics Joint Stock Company in general and the human resources department of

13. this enterprise in particular can find some suitable solutions for the commitment
problem.

14. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh trong một thế giới phẳng đầy biến động như
hiện nay, các nguồn lực khác có thể dễ dàng được huy động, mua bán, thuê mướn
và học hỏi làm theo. Chính vì thế ngày nay các doanh nghiệp thường tập trung chú
trọng vào việc phát triển và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và coi đó là vấn đề
mang tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay, nguồn
nhân lực đã trở thành nguồn lực cốt lõi của tổ chức, là nền tảng cho sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp và là tài sản của doanh nghiệp. Con người còn là nguồn
lực chiến lược nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực
với chất lượng cao có thể dễ dàng tiếp thu những phát triển của khoa học và công
nghệ, giúp tổ chức tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường,
tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức. Con người còn tác động vào đối tượng lao
động để tạo ra thành phẩm trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ, kiểm tra chất lượng,
phát triển và hiện thực hóa các chiến lược, đưa sản phẩm và dịch vụ ra thị trường và
được khách hàng tiếp nhận. Chính vì thế quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung
tâm trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy đóng vai trò quan trọng, nhưng vấn đề về quản lý con người luôn là vấn
đề gây đau đầu cho các doanh nghiệp hiện nay. Trong giai đoạn hiện tại, việc duy trì
nguồn nhân lực đang gặp rất nhiều khó khăn và thách thức khi mà nguồn lực doanh
nghiệp hạn chế trong khi các đối thủ cạnh tranh sẵn sàng tìm mọi cách để thu hút
nhân tài. Để làm được điều này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ nhân lực mình
đang có trong tay, sắp xếp công việc và xác định mục tiêu hợp lý, từ đó đánh giá
chất lượng nhân sự để có chiến lược phát triển phù hợp với từng nhân viên. Nếu nhà
quản trị không có phương hướng xử lý khéo léo, sẽ dẫn tới điều không mong muốn
nhất của doanh nghiệp là mất đi tài năng vào tay đối thủ cạnh tranh, trong khi chỉ
giữ lại được những nhân lực không muốn giữ.

15. 2
Khảo sát của Anphabe cho biết tỷ lệ nghỉ việc đang gia tăng liên tục trong
vòng 3 năm qua và dự đoán sẽ cán mốc đáng báo động 24% trong năm 2019.
Không chỉ cảnh báo về tỷ lệ nghỉ việc tăng ở các công ty, báo cáo mới nhất của
Anphabe còn lưu ý về nhóm sự nhóm Thất thoát đáng tiếc (nhân viên dù đang có ý
định nghỉ việc nhưng nỗ lực vẫn cao) đang nhảy vọt đáng lo ngại, gấp 3 lần so với
năm 2018. Nhóm nhân viên này ra đi sẽ tạo ra những "tổn thất" không ngờ tới. Đơn
cử như để tuyển dụng, phải mất từ 15 – 20% lương của năm đó để tìm được một
người thay thế. Theo nghiên cứu, để người mới quen việc như người cũ, chưa cần
cống hiến xuất sắc có thể mất gần 1/2 năm lương. Còn với người ra đi là người giỏi,
nỗ lực cao, chi phí có thể lên đến từ 1- 2 năm lương.
Riêng đối với ngành Logistics, nguồn nhân lực chính là vấn đề nan giải nhất
hiện nay. Theo Hiệp hội DN dịch vụ logistics Việt Nam (VLA), tốc độ phát triển
của ngành logistics tại Việt Nam những năm gần đây đạt khoảng 14-16%, có quy
mô khoảng 40-42 tỷ USD/năm. Mặc dù có nhiều tiềm năng, nhưng năng lực cạnh
tranh của ngành Logistics Việt Nam vẫn còn khá nhiều hạn chế. Trong khi đó, các
số liệu nghiên cứu chỉ ra rằng, nguồn nhân lực logistics của Việt Nam không những
thiếu về số lượng mà còn yếu về chất lượng, điều này rất không hợp lý với một
ngành dịch vụ có quy mô lên đến 22 tỷ USD, chiếm 20,9% GDP của cả nước, tốc
độ tăng trưởng hàng năm từ 20-25% (số liệu của World Bank, 2014).
Dựa vào số liệu trên, việc giữ được nhân sự chất lượng cao đối với một công
ty Logistics như Vinalink là một điều đáng để lưu tâm. Ngoài ra, việc giải quyết vấn
đề trên là điều cần thiết phải làm vì những lý do sau:
- Nhân sự có sự thay đổi biến động liên tục, đặc biệt là Khối Logistics.
- Công tác đào tạo gặp khó khăn khi phải đào tạo lực lượng nhân viên mới tuyển
dụng thường xuyên.
- Các nhân viên mới cần thời gian để hòa nhập và chạy theo kịp tiến độ công việc
hàng ngày, làm ảnh hưởng đến kết quả công việc và khách hàng.
Sự biến động về nhân sự khối được thể hiện cụ thể qua bảng dưới:

16. 3
Bảng 1.1 Tình hình nhân sự khối Logistics 2013 -2017
NHÂN SỰ KHỐI
2013 2014 2015 2016 2017
Số
lượng Tỷ lệ
Số
lượng Tỷ lệ
Số
lượng Tỷ lệ
Số
lượng Tỷ lệ
Số
lượng Tỷ lệ
Dịch vụ KH - chứng từ 35 43,75% 38 46,34% 27 36,49% 32 35,56% 40 38,10%
Sales - Marketing 2 2,50% 0,00% 5 4,76%
Kế toán 5 6,25% 6 7,32% 8 10,81% 10 11,11% 10 9,52%
Kho – Bãi 8 10,00% 8 9,76% 7 9,46% 8 8,89% 10 9,52%
Vận tải 30 37,50% 30 36,59% 32 43,24% 40 44,44% 40 38,10%
Tổng 80 82 74 90 105
Số lượng tuyển mới 5 3 24 22 21
(Nguồn: Phòng Kế toán Khối Logistics)
Chính vì lý do trên, đề tài “Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên
khối Logistics công ty Cổ phần Logistics Vinalink” được lựa chọn làm luận văn
thạc sỹ. Tôi hy vọng với đề tài trên, doanh nghiệp sẽ phần nào cải thiện được tình
trạng biến động nhân sự, từ đó có thể đề ra chiến lược kinh doanh phát triển ổn định
và lâu dài. Ngoài ra, các nhà quản trị có thể nhận biết và thúc đẩy nhân viên dưới
quyền nâng cao chất lượng kết quả công việc, phát huy được hết khả năng và cống
hiến tối đa để đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:
- Đánh giá thực trạng sự cam kết của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng thực
trạng sự cam kết của nhân viên tại khối Logistics tại công ty Cổ phần Logistics
Vinalink.
- Đề xuất một số giải pháp cải thiện sự cam kết tại khối Logistics công ty Cổ
phần Logistics Vinalink tới năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên tại khối
Logistics – công ty Cổ phần Logistics Vinalink.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên khối Logistics công ty Cổ phần Logistics
Vinalink.

17. 4
- Phạm vi nghiên cứu: Sự cam kết của nhân viên tại công ty Cổ phần Logistics
Vinalink, số liệu phân tích từ năm 2013 đến tháng 12/2017.
- Thời gian
 Thời gian nghiên cứu: từ tháng 01/2013 đến tháng 12/2017.
 Thời gian khảo sát: 01/2018 – 03/2018.
 Thời gian ứng dụng: 06/2018 – 12/2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng với kỹ thuật phỏng vấn, thu
thập các ý kiến, và nhận định của các nhà quản lý và nhân viên, cùng với việc tổng
kết lý thuyết nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng bằng việc khảo sát những
cảm nhận của nhân viên về thực trạng cam kết của nhân viên khối Logistics; dùng
các kỹ thuật kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), và
thực hiện thống kê mô tả, thông qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS (SPSS 20.0).
Bên cạnh đó nghiên cứu cũng vận dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,
diễn giải, thống kê, so sánh các thông tin thứ cấp từ nguồn nội bộ công ty cùng với
các tài liệu, sách báo, internet … để làm cơ sở phân tích thực trạng và đề xuất giải
pháp để cải thiện sự cam kết của nhân viên.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa đầu tiên của đề tài nhằm giúp lãnh đạo công ty Cổ phần Logistics
Vinalink nói chung và lãnh đạo khối Logistics nói riêng thấy được bức tranh tổng
thể về tình hình nhân lực ngành, qua đó có sự đánh giá đúng đắn hơn về vai trò của
sự cam kết của nhân viên đối với công ty. Theo nghiên cứu của Hiệp hội doanh
nghiệp logistics Việt Nam, các công ty logistics từ nay tới năm 2030 sẽ cần đào tạo
mới và bài bản cho khoảng 250.000 nhân sự. Nhiều vị trí khan hiếm nhân lực từ
lãnh đạo - quản trị tới quản lý, giám sát và cả nhân viên chuyên nghiệp. Hiện nay,
nguồn cung cấp lao động cho ngành dịch vụ logistics chỉ đáp ứng được khoảng 40%
nhu cầu thực tế. Kết quả khảo sát của Viện Nghiên cứu phát triển TP. Hồ Chí Minh

18. 5
về chất lượng nguồn nhân lực logistics cho thấy, có đến 53,3% DN thiếu đội ngũ
nhân viên có trình độ chuyên môn và kiến thức về logistics, 30% DN phải đào tạo
lại nhân viên và chỉ có 6,7% DN hài lòng với chuyên môn của nhân viên.
Ý nghĩa thứ hai nhằm giúp đưa ra các biện pháp khả thi nhằm hạn chế các tác
động làm ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên. Tuy là một trong những doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực Logistics, với bề dày 25 năm kinh nghiệm, cung cấp
rất nhiều dịch vụ đa dạng và chuyên nghiệp, với mạng lưới rộng khắp và dịch vụ
cung cấp với chi phí hợp lý, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế.
Điều kiện làm việc có một số khó khăn, nhất là ở khu vực Kho bãi. Chính sách
lương thưởng, phúc lợi, thu nhập không thể so sánh với các doanh nghiệp nước
ngoài hiện đang kinh doanh trong lĩnh vực này để có được nguồn nhân sự chất
lượng cao. Tuy vậy, nguyên nhân chính của những sự biến động này đa phần là do
yếu tố khách quan. Cụ thể, vào năm 2015, do nhu cầu phát triển kinh doanh, khối
Logistics đã chuyển một phần nhân sự qua khối kinh doanh và Marketing mới thành
lập, dẫn tới việc phải tuyển thêm một số nhân viên công tác tại các phòng ban thuộc
quản lý của Khối. Cũng trong giai đoạn từ 2015-2017, một số tài xế thuộc phòng
Vận tải đã xin rời khỏi công ty để làm tài xế xe Grab và Uber. Từ cuối năm 2017,
có thông tin công ty buộc phải thay đổi địa điểm văn phòng từ quận 4 sang quận
Tân Bình, và chuyển địa điểm kinh doanh kho Bãi từ quận 4 sang Khu Công
Nghiệp Sóng Thần, Bình Dương. Điều này đã khiến một số nhân viên của Khối đã
xin rời bỏ doanh nghiệp. Do vậy tuy dự tính được số lượng nhân lực cần bổ sung tại
các bộ phận, nhưng số lượng tuyển mới hàng năm để thay thế cho những nhân viên
cũ và bổ sung thêm nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc là rất đáng quan ngại. Số
liệu cụ thể theo bảng bên dưới:

19. 6
Bảng 1.1 Số lượng nhân sự tuyển mới theo bộ phận 2013 -2017
Năm
Phòng Vận
tải
DVKH -
Chứng từ
Phòng Kế
toán
Phòng kho
Bãi
2013 3 2
2014 1 1 1
2015 2 15 4 3
2016 7 5 2 8
2017 3 8 4 6
(Nguồn: Phòng Kế toán Khối Logistics)
Chính vì tình hình trên, đề tài “Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên
tại khối Logistics tại công ty Cổ phần Logistics Vinalink” nhằm tìm ra những tồn tại
của sự cam kết của nhân viên đối, từ đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện tình trạng
thay thế nhân viên tại khối Logistics.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về các yếu tố động viên nhân viên và sự cam kết đối
với doanh nghiệp: Giới thiệu những định nghĩa về sự cam kết của người lao động
với tổ chức, trình bày một số các nghiên cứu trước đây về sự cam kết của người lao
động với tổ chức đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của
người lao động
Chương 2: Thực trạng về sự cam kết tại Công ty Cổ phần Logistics Vinalink
tại Thành phố Hồ Chí Minh: Trình bày về tình hình tổng quan của công ty Cổ phần
Logistics Vinalink. Sau đó phân tích để đưa ra các đánh giá về ưu, nhược điểm cho
từng yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết.
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên đối với Công ty Cổ
phần Logistics Vinalink tại thành phố Hồ Chí Minh: Căn cứ những đánh giá các yếu
tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với công ty Cổ phần Logistics
Vinalink, Trình bày mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp nâng cao sự cam kết của
người lao động. Sau đó tác giả đề ra một số giải pháp cho từng yếu tố.
.

20. 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
VÀ SỰ CAM KẾT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.1 Các lý thuyết nền
1.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Maslow (1943) cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm
quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
- Nhu cầu sinh lý
Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người. Nó bao
gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo …
- Nhu cầu an toàn:
Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu
an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh. Những nội
dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề
nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí…
- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp):
Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước.
Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc
điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại
hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như:
được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v…
- Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác
tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng
lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự
biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi
hoặc tự bảo vệ mình. Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng
giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có

21. 8
danh dự, được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác
thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là đư-
ợc người khác coi trọng, ngưỡng mộ.
- Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích):
Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát
triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả
năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản
nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một
việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong
muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về
thành tích.
Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị
muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp
độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp
nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất.
1.1.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg (Herzberg và các cộng sự - 1959)
Herzberg và các cộng sự (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự
thỏa mãn công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân
tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ,
sự trưởng thành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và
cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa
các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc. Chỉ có
những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếu
không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.1.3 Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công
bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh
nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự

22. 9
công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp. Sự bất mãn xuất hiện khi người ta
cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà
người khác nhận được.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,
họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những
người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc.
Sự thỏa mãn của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương
đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức sự bất công, họ sẽ
có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể năng suất cao hơn
hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi
việc tự nguyện.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi
phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người
lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng.
1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của
một cá nhân phụ thuộc vào:
Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công
việc.
Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:

23. 10
Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức
được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực
thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân
bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao.
Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng
đáng. Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc)
thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng
hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng
tiến…
Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ
chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.
1.1.5 Thuyết X và Y của Douglas McGregor (1960)
 Thuyết X
Thuyết này giả định rằng nhân viên tự nhiên không có động lực và không
thích làm việc, và điều này khuyến khích một phong cách quản lý độc đoán. Theo
quan điểm này, nhà quản lý phải chủ động can thiệp để hoàn thành công việc. Kiểu
quản lý này giả định rằng nhân viên:
- Không thích làm việc.
- Tránh trách nhiệm và cần được hướng dẫn.
- Phải được kiểm soát, ép buộc và đe dọa để làm việc.
- Cần phải được giám sát ở mọi bước.
- Cần được lôi kéo để tạo ra kết quả; nếu không họ không có tham vọng hoặc
động lực làm việc.
Các tổ chức loại X có xu hướng “đầu voi đuôi chuột”. Các nhà quản lý và
người giám sát phải kiểm soát nhân viên mọi lúc mọi nơi. Và dường như không có
bất cứ sự ủy quyền nào.

24. 11
McGregor nhận ra rằng nhân viên kiểu X trên thực tế thường là thiểu số,
nhưng trong các môi trường như sản xuất quy mô lớn, thì Thuyết X có thể không
tránh khỏi. Điển hình như Samsung, Apple hay các nhà máy sản xuất khác.
 Thuyết Y
Thuyết này thể hiện một kiểu quản lý có sự tham gia ít. Nó giả định rằng nhân
viên rất vui khi làm việc, có động lực và sáng tạo, cũng như thích làm việc với trách
nhiệm lớn hơn. Nó giả định rằng nhân viên:
- Chịu trách nhiệm và được thúc đẩy để hoàn thành các mục tiêu mà họ được
giao phó.
- Tìm kiếm và chấp nhận trách nhiệm mà không cần quá nhiều sự điều hướng.
- Coi công việc như là một phần tự nhiên của cuộc sống.
Kiểu quản lý này có xu hướng được áp dụng rộng rãi hơn. Trong các tổ chức
loại Y, những người ở cấp thấp hơn có liên quan đến việc ra quyết định và trách
nhiệm nhiều hơn.
 So sánh Thuyết X và thuyết Y
 Động lực
Thuyết X giả định rằng mọi người không thích công việc; họ muốn tránh nó
và không muốn nhận trách nhiệm.
Thuyết Y cho rằng mọi người đều có động lực và phát triển mạnh về trách
nhiệm.
 Phong cách quản lý và kiểm soát
Trong một tổ chức loại X, quản lý là độc đoán, nhà quản lý nắm 100% quyền
lực.
Trong tổ chức loại Y, là phong cách quản lý có sự tham gia: quản lý liên quan
đến nhân viên trong quá trình ra quyết định, nhưng vẫn giữ quyền thực hiện các
quyết định.
 Tổ chức công việc
Thuyết X: nhân viên có công việc lặp đi lặp lại.

25. 12
Thuyết Y: công việc liên quan đến các kỹ năng và kiến thức rộng hơn; Nhân
viên cũng được khuyến khích phát triển chuyên môn và đưa ra các đề xuất cải tiến.
 Phần thưởng và đánh giá
Thuyết X: tổ chức làm việc dựa trên cơ sở “cây gậy và củ cà rốt“. và đánh giá
hiệu xuất là một phần của cơ chế tổng thể trong việc kiểm soát và thù lao.
Thuyết Y: thẩm định cũng thường xuyên và quan trọng, nhưng thường là một
cơ chế riêng biệt. Tổ chức loại X tạo cơ hội thăng tiến thường xuyên cho nhân viên.
1.2 Các khái niệm
1.2.1 Khái niệm Cam kết
Sự cam kết của người lao động (Employee Engagement) đã trở thành một
thuật ngữ được sử dụng rộng rãi và phổ biến. Tuy nhiên, có rất nhiều định nghĩa
khác nhau về sự cam kết của người lao động với tổ chức.
Một số tác giả cho rằng sự cam kết như là một trạng thái tâm lý liên quan đến
công việc, tích cực và sẵn sàng làm việc được đặc trưng bởi sự cống hiến, năng
lượng và sự say mê. Họ còn cho rằng sự cam kết không phải là một trạng thái tạm
thời và cụ thể, mà đúng hơn, nó là một trạng thái nhận thức tình cảm lan tỏa và liên
tục, không tập trung vào bất kỳ đối tượng, cá nhân, sự kiện hay hành vi cụ thể nào
(Schaufeli và cộng sự, 2003).
Trong khi đó, một số tác giả khác định nghĩa sự cam kết với tổ chức như là
sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích
cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định (Mowday và Steer, 1979). Định
nghĩa trên chỉ ra rằng cam kết phải được thể hiện qua lời nói và hành động cụ thể,
xuất phát từ niềm tin của nhân viên đối với tổ chức.
Ngoài ra thì sự cam kết của nhân viên với tổ chức còn được hiểu như là một
trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có
tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990). Khái niệm này
chú trọng trạng thái tâm lý; tình cảm tự nguyện muốn cam kết với tổ chức; cần và
nên cam kết với tổ chức.

26. 13
Trong các tài liệu học thuật, các thuật ngữ liên quan đến sự cam kết đã được
chỉ ra như: sự tận tâm (Commitment) với tổ chức và sự tham gia trong công việc
(Job involvement). Một số tác giả đã chỉ ra sự khác biệt cũng như nhấn mạnh sự
liên quan giữa các thuật ngữ này với sự cam kết:
Sự tận tâm đối với tổ chức khác với sự cam kết ở chỗ nó đề cập đến thái độ
của một người và sự ràng buộc đối với tổ chức của họ. Sự cam kết không phải là
một thái độ, nó là mức độ mà một cá nhân chú ý và say mê trong việc thể hiện vai
trò của họ. (Robinson và cộng sự, 2004)
Sự cam kết có thể được dùng như một tiền đề cho sự tham gia trong công việc,
trong đó các cá nhân có sự cam kết nhiều hơn trong vai trò của mình sẽ đồng nhất
với công việc của họ.Một số tác giả nhấn nhấn mạnh sự cam kết cũng khác với sự
tham gia trong công việc: sự tham gia trong công việc là kết quả của sự đánh giá về
mặt nhận thức và khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc và gắn liền với hình ảnh
của chính mình còn sự cam kết phải thấy được cách người lao động thực hiện các
công việc của họ. Hơn nữa, sự cam kết liên quan đến việc chủ động sử dụng cảm
xúc và hành vi để bổ sung cho nhận thức (May và cộng sự, 2004).
1.2.2 Sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp
Trên thực tế có nhiều quan niệm và cách hiểu khác nhau về sự cam kết của
nhân viên đối với doanh nghiệp dẫn đến có nhiều các khái niệm khác nhau. Sự cam
kết của nhân viên có mối quan hệ mật thiết với những gì mà nhân viên thể hiện
trong quá trình thực hiện công việc, dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả công việc. Có
thể nhắc đến một số định nghĩa sau đây:
- Theo Mowday & cộng sự, 1979 thì “Sự cam kết gắn bó với tổ chức được định
nghĩa như là một sự kiên định của một cá nhân mong muốn làm thành viên
của tổ chức và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của một tổ chức cụ
thể”. Họ cho rằng “Cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là
trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp
thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức mình tham gia”. Mowday và
cộng sự (1979) đề xuất 03 thành phần của sự cam kết gắn bó:

27. 14
 Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp
nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
 Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò
thành viên của tổ chức.
 Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn
cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
- Theo Meyer và Allen (1990) cho rằng “cam kết gắn bó với tổ chức là
trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức, liên quan đến
quyết định duy trì tiếp tục là thành viên trong tổ chức”. Meyer và Allen giải
thích rằng những người lao động gắn bó với tổ chức bằng cảm xúc mạnh mẽ
hơn sẽ có động cơ làm việc cao hơn và có nhiều đóng góp hơn những người
còn lại. Sự cam kết bao gồm:
 Sự cam kết gắn bó vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và
dấn thân vào trong tổ chức. Điều này thể hiện ở việc muốn gắn bó vì đồng
nghiệp, vì lãnh đạo, cảm thấy được tôn trọng, hòa đồng và chia sẻ trong tổ
chức.
 Sự cam kết gắn bó để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất
mát chi phí khi rời khỏi tổ chức. Điều này thể hiện ở việc tạo ra thu nhập để
duy trì cuộc sống và những nhu cầu hàng ngày của người lao động.
 Sự cam kết gắn bó vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục
công việc cho tổ chức.
- O’reilly và Chatman (1986) cũng đã đề xuất 03 thành phần của sự cam kết gắn
bó:
 Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
 Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
 Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Nhìn chung, sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp chính là một trạng
thái tâm lý giúp thúc đẩy sự liên kết giữa nhân viên với doanh nghiệp mà họ tham

28. 15
gia làm việc. Sự cam kết giúp họ có động lực cống hiến và hoàn thành công việc
một cách tốt nhất, đồng thời giúp họ có thái độ tích cực hơn với những hoạt động
của doanh nghiệp mà họ tham gia.
Trên thực tế, có nhiều khái niệm và định nghĩa khác nhau về sự cam kết của
nhân viên với doanh nghiệp, chính vì vậy mà theo mỗi quan điểm khác nhau đó lại
có cách xây dựng nên những yếu tố cấu thành nên sự cam kết của nhân viên đối với
doanh nghiệp khác nhau.
1.2.3 Lợi ích
Trong bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào, con người luôn đóng một vai trò then
chốt quan trọng giúp cho doanh nghiệp đó có phát triển thành công hay dậm chân
tại chỗ. Một doanh nghiệp sẽ có khả năng thành công nếu như doanh nghiệp đó có
một đội ngũ cán bộ công nhân viên tinh nhuệ với những kiến thức và kỹ năng tốt,
tinh thần làm việc trách nhiệm, hết lòng vì công việc, luôn mong muốn xây dựng
doanh nghiệp phát triển bền vững. Chính vì vậy, đội ngũ nhân viên chính là yếu tố
có tính quyết định ở mỗi doanh nghiệp, chú trọng đến nhân viên, động viên nhân
viên trong quá trình làm việc cũng chính là bước đệm để nhân viên cống hiến hết
mình, giúp cho doanh nghiệp gặt hái được những thành công trong tương lai. Cũng
như một nhà quản trị đã từng nói rằng: “Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức
công ty hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực
lượng nhân sự của tổ chức đó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc
sáng tạo, mọi thứ như máy móc, thiết bị, của cải vật chất hay công nghệ đều có thể
mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể”. Dù máy
móc có hiện đại đến đâu, có thể thay thế con người trong một số khâu nhất định
nhưng máy móc vẫn chỉ là máy móc và chỉ có con người mới có khối óc đem lại sự
sáng tạo trong công việc.
Đối với nhà quản lý trong doanh nghiệp, động viên nhân viên chính là khuyến
khích kịp thời và công bằng những hoạt động tiêu biểu của nhân viên, giúp cho
những hoạt động tốt đó có cơ hội được lặp đi lặp lại trong doanh nghiệp và khuyến
khích những cá nhân khác hành động theo những điều được biểu dương đó.

29. 16
Đối với nhân viên, động viên giúp mỗi cá nhân có động lực làm việc, giúp
nhân viên cảm thấy hăng hái hơn, có trách nhiệm hơn với công việc được giao, từ
đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
1.3 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan
“Làm thế nào để các nhà quản lý giảm ý định nghỉ việc của nhân viên” của
tác giả Lucy Firth, David J. Mellor, Kathleen A. Moore và Claude Loquet (2003)
chỉ ra rằng ý định nghỉ việc của nhân viên bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự bất mãn
trong công việc, sự thiếu cam kết với tổ chức và cảm thấy bị áp lực công việc. Đề
tài này khám phá về các biến để có thể dự đoán được ý định rời khỏi công ty của
nhân viên và kiểm tra mô hình bao gồm các biến trung gian. Tổng cộng 173 nhân
viên bán lẻ trả lời đã hoàn thành bảng câu hỏi về cam kết của tổ chức mà họ làm
việc, sự hài lòng công việc, căng thẳng trong công việc, hỗ trợ từ quản lý trực tiếp,
mức độ kiểm soát, lòng tự trọng, cảm giác căng thẳng trong công việc và ý định bỏ
việc. Phân tích sơ đồ đường được sử dụng để kiểm tra các mối quan hệ giả thuyết
trong mô hình. Với kết quả là 52 phần trăm người tham gia khảo sát biểu hiện ý
định nghỉ việc. Sự thấu hiểu cảm xúc từ những người quản lý cùng với lòng tự trọng
của các nhân viên là yếu tố trung gian gây nên phản ứng căng thẳng, sự hài lòng
trong công việc, cam kết với tổ chức và ý định bỏ việc. Nghiên cứu đề xuất rằng để
cải thiện ý định bỏ việc dẫn tới giảm doanh thu, người quản lý cấp cao cần chủ động
giám sát khối lượng công việc và mối quan hệ giữa người quản lý cấp trung và các
nhân viên dưới quyền của họ để giảm căng thẳng. Các nhà quản lý cấp cao cũng cần
để ý nguồn gốc gây ảnh hưởng tới sự hài lòng công việc cả về bản chất lẫn biểu
hiện bên ngoài. Các hoạt động này có thể hỗ trợ trong việc duy trì và tăng sự hài
lòng công việc và cam kết với tổ chức.
Andreas Dockel (2003) cũng đã có những nghiên cứu về mức độ mà những
nhân tố tác động ảnh hưởng lên sự cam kết của người lao động. Nghiên cứu này
được thực hiện với đối tượng là những nhân viên kỹ thuật cao thuộc các công ty
viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi. Các nhân tố để đo lường sự thỏa mãn của

30. 17
người lao động được sử dụng bao gồm: Sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội đào tạo và
phát triển, cơ hội thăng tiến, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi. Andreas
Dockel đã sử dụng thang đo ba thành phần cam kết với tổ chức của Mayer và Allen
bao gồm cam kết vì tình cảm; cam kết vì lợi ích và cam kết vì đạo đức để đo lường
mức độ cam kết của người lao động với tổ chức. Kết quả cho thấy trong số các yếu
tố được chọn, chỉ có bốn yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thu
nhập và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh đến sự cam kết với tổ chức của các đối tượng,
còn hai yếu tố còn lại là cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến thì không ảnh
hưởng đến các nhân viên kỹ thuật cao.
Trần Kim Dung (2005) cũng đã thực hiện nghiên cứu với đề tài “Nhu cầu, sự
thỏa mãn của nhân viên và mức độ cam kết với tổ chức”. Trong nghiên cứu này, tác
giả đã sử dụng thang đo thỏa mãn công việc JDI – Job Descriptive Index để xác
định các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên. 5 yếu tố: bao gồm: bản chất
công việc; tiền lương; cơ hội đào tạo và thăng tiến; đồng nghiệp; lãnh đạo, và bổ
sung thêm hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc. Sự cam kết với tổ chức dựa
trên: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành. Kết quả sau khi kiểm định cho thấy bốn
yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo
và cơ hội thăng tiến.
Yvonne G. Thompson (2009) cũng đã có một nghiên cứu với mục đích tìm
hiểu về cách nhân viên trở nên cam kết, đống thời xác định các yếu tố lãnh đạo cụ
thể tăng cường sự cam kết. Đối tượng khảo sát là các nhân viên ở Manitoba, Canada
nhằm mục tiêu là cải thiện sự phát triển kinh tế, năng lực và tính bền vững cho các
công ty trước thách thức phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động, hiệu suất
làm việc và tinh thần cam kết của nhân viên thấp. Các kết luận cho thấy việc tạo ra
mối quan hệ tích cực; cung cấp cơ hội thách thức thông qua các sáng kiến thay đổi;
lãnh đạo đích thực và cơ hội đóng góp có ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao
động.
Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) đã nghiên cứu làm thế nào để
nhà lãnh đạo có được sự cam kết cao từ người lao động nhằm điều tra các bằng

31. 18
chứng chứng minh cho liên kết giữa lãnh đạo và sự cam kết của nhân viên - lãnh
đạo là một tiền đề quan trọng cho sự cam kết của người lao động. Nghiên cứu này
thể hiện mối quan hệ giữa vị trí lãnh đạo với sự cam kết, mối quan hệ giữa hành vi
của lãnh đạo và sự cam kết, mối quan hệ giữa sở hữu và sự cam kết. Kết quả nghiên
cứu này nổi lên 3 yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết: hỗ trợ đồng đội, thực hiện có
hiệu quả và hiển thị toàn vẹn. Trong đó yếu tố hỗ trợ đồng đội là quan trọng nhất.
Năm 2012, Trường Doanh Nhân Đắc Nhân Tâm Dale Carnegie Training đã
phối hợp với MSW Research thực hiện khảo sát 1500 nhân viên trên phạm vi quốc
gia để đánh giá về mức độ cam kết của người lao động, kết quả cho thấy có 4 yếu
tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức:
 Các yếu tố nhân khẩu học: Khảo sát đã chỉ ra rằng giới tính, chủng tộc
hoàn toàn không ảnh hưởng đến sự cam kết, chỉ có các yếu tố như: tuổi tác, thời
gian làm việc tại doanh nghiệp, trình độ học vấn, thu nhập, hình thức làm việc (toàn
thời gian hay bán thời gian) và loại hình công nghiệp đóng vai trò quyết định.
Hình 1.1: Ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến sự cam kết của người
lao động với tổ chức
(Nguồn https://keeping-agile.com/2013/04/30/excerpts-from-the-dynamics-of-
employeeengagement/)
 Các yếu tố cảm xúc: Nghiên cứu cho thấy những yếu tố cam xúc như
được tôn trọng, tự tin, đầy cảm hứng, nhiệt tình và năng động là những cảm xúc
quyết định mức độ cam kết

32. 19
Hình 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố cảm xúc đến sự cam kết của người lao
động với tổ chức
(Nguồn tự tổng hợp từhttp://vn.dalecarnegie.com/ )
 Cấp trên trực tiếp: Nghiên cứu đã khẳng định rằng trong các yếu tố
ảnh hưởng đến cam kết đội ngũ, mối quan hệ cá nhân với nhà quản lý trực tiếp có
ảnh hưởng quan trọng nhất, những nhân viên cam kết sẽ cảm thấy tự hào về công
việc của mình, cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức và gắn bó với
doanh nghiệp dù cho có sự thay đổi về lương bổng.
 Niềm tin vào ban lãnh đạo cấp cao: Phần lớn các nhân viên trong
nghiên cứu cho rằng niềm tin vào khả năng của ban lãnh đạo cấp cao có thể thật sự
lắng nghe phản hồi, lãnh đạo công ty đi đúng hướng và giao tiếp cởi mở về tình
trạng của tổ chức là chìa khóa để thúc đẩy sự cam kết.
1.4 Các yếu tố động viên nhân viên ảnh hưởng tới sự cam kết
Từ việc tổng kết các nghiên cứu liên quan, với quan điểm xem xét việc tăng sự
hài lòng là hoạt động nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên, để từ đó gia tăng sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức. Cùng với việc xem xét thực trạng tại khối
Logistics - công ty Cổ phần Logistics Vinalink, người viết đề xuất các yếu tố thành
phần bao gồm:
1.4.1. Tiền lương, tiền thưởng
Yếu tố này được lấy và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần Kim
Dung (2005).

33. 20
Tiền lương là số tiền nhân viên được trả cố định và thường xuyên theo một
đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) dựa trên công việc mà họ thực hiện.
Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao
động. Nhân viên được trả lương xứng đáng với công việc đang đảm nhiệm sẽ cảm
thấy mình có giá trị và tự hào với công việc họ đang làm, qua đó đảm bảo hiệu suất
của công ty.
Tiền thưởng / phần thưởng là các phương pháp khuyến khích cho các nhân
viên hoàn thành các nhiệm vụ, công việc được giao ngoài những công việc được trả
lương.
Cơ cấu phần thưởng đa dạng sẽ tạo động lực cho nhân viên thực hiện các
nhiệm vụ được giao phó với nguồn lực hạn chế. Phần thưởng có thể chỉ đơn thuần
là tiền hoặc phi vật chất như kỳ nghỉ dài hạn hoặc một số ưu đãi đặc biệt của công
ty.
1.4.2 Trợ cấp và phúc lợi
Yếu tố này được lấy và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần Kim
Dung (2005).
a) Phúc lợi bắt buộc
Phúc lợi bắt buộc là quyền lợi tối thiểu mà nhân viên được hưởng từ doanh
nghiệp theo quy định của Pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 6
chế độ bảo hiểm xã hội, bao gồm: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề
nghiệp, trợ cấp thất nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.
b) Phúc lợi tự nguyện
Là các loại phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của
họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Bao gồm các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi
bảo đảm, các loại dịch vụ cho người lao động.
1.4.3 Điều kiện làm việc
Yếu tố này được lấy và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần Kim
Dung (2005).

34. 21
Các điều kiện làm việc ở đây có thể hiểu là các điều kiện về môi trường vật
chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về
vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều
kiện khác có liên quan.
Để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của nhân viên, doanh nghiêp nên cân nhắc sử
dụng nhiều hơn các khuyến khích phi tài chính như: xây dựng và phát triển các loại
hình thi đua, đào tạo để nhân viên có điều kiện phát triển bản thân, nâng cao tinh
thần trách nhiệm và tạo động lực thăng tiến tại chính doanh nghiệp.
1.4.4 Chính sách đào tạo, huấn luyện
Yếu tố này được lấy và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần Kim
Dung (2005).
Đào tạo là phương pháp được sử dụng phổ biến để biến nguồn nhân lực hiện
có đạt đến chất lượng như mong muốn của tổ chức, giảm thiểu nhu cầu về số lượng
của nhân viên tại tổ chức. Ngoài ra, đào tạo các ảnh hưởng tốt đến động lực của
nhân viên, tăng sự cam kết của họ với tổ chức.
Việc được đào tạo cũng có ý nghĩa rất lớn không chỉ đối với doanh nghiệp mà
còn đối với bản thân người lao động bởi:
- Đào tạo giúp tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và
doanh nghiệp với nhau. Đào tạo giúp cho cá nhân người lao động cảm thấy
tầm quan trọng của việc trau dồi kiến thức, kỹ năng không chỉ đối với bản thân
họ mà còn quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp.
- Thông qua việc đào tạo, doanh nghiệp đã trực tiếp giúp nhân viên thực hiện
công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng
được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới thì đào tạo
sẽ giúp họ định hình lại công việc của mình, giúp sắp xếp sao cho đi được
đúng hướng nhất có thể.
- Kiến thức trong cuộc sống và những kiến thức về ngành luôn là một nguồn tri
thức dồi dào cần phải được học hỏi thường xuyên, liên tục. Do vậy, đào tạo
giúp người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp

35. 22
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp, thậm
chí còn giúp bản thân người lao động được mở mang, kích thích sự sáng tạo
trong họ.
1.4.5 Lãnh đạo
Yếu tố này được lấy và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần Kim
Dung (2005).
Người quản lý trực tiếp đóng vai trò là trung gian trong các mối quan hệ của
đội ngũ. Đây là người sẽ là cầu nối giữa ban lãnh đạo cấp cao với nhân viên và
ngược lại vì thế có vai trò chủ chốt trong việc lưu chuyển thông tin nội bộ một tổ
chức. Từ trên xuống, các nhà lãnh đạo sẽ triển khai những kế hoạch mục tiêu cũng
như những giá trị của tổ chức đến từng nhân viên thông qua đội ngũ những nhà
quản lý trực tiếp này. Vì vậy, đây chính là đối tượng có ảnh hưởng to lớn và là hình
mẫu gần gủi nhất đối với nhân viên. Ngược lại, những phản hồi, kiến nghị từ phía
nhân viên sẽ được phản ánh rõ nét nhất thông qua các nhà quản lý trực tiếp. Từ đó
các nhà lãnh đạo cấp cao có thể hiểu được những nguyện vọng, mong muốn của
người lao động và có phản hồi phù hợp.
Thực tế thường cho thấy là người lao động đến vì công ty và ra đi vì sếp. Cụ
thể là cách thức làm việc, ứng xử và giao tiếp của người quản lý trực tiếp ảnh hưởng
mạnh mẽ đến thái độ của nhân viên đối với công việc của mình nói riêng và đối với
toàn doanh nghiệp nói chung. Những người lao động không cảm thấy thoải mái và
có những mâu thuẫn với người quản lý trực tiếp của mình thường có xu hướng tách
biệt với tầm nhìn mục tiêu của tổ chức và dễ dàng rời bỏ công ty. Trong khi đó,
những nhân viên cam kết sẽ cảm thấy tự hào về công việc của mình, cống hiến hết
mình cho mục tiêu chung của tồ chức và gắn bó lâu hơn với doanh nghiệp dù cho có
sự thay đổi về lương bổng.
Theo phỏng vấn nhóm được thực hiện với mẫu 20 nhân viên đã và đang công
tác tại khối Logistics, sự tin tưởng của những người quản lý trực tiếp tác động đến
sự cam kết của nhân viên thông qua Bố trí luân chuyển công việc hợp lý, đánh giá

36. 23
hiệu quả công việc và quan tâm, chia sẻ các vấn đề liên quan đến tình trạng thể chất
cũng như tinh thần của nhân viên dưới quyền.
 Bố trí luân chuyển cán bộ hợp lý
Bố trí nhân lực thường là các hoạt động sắp xếp và phân bổ nhiệm vụ đối với
nhân lực sẵn có của tổ chức. Các hoạt động này diễn ra khi tổ chức có sự biến động
về mặt nhân sự do nhân viên nghỉ việc, hoặc có sự thay đổi về cơ cấu của tổ chức.
Ngoài ra còn vì nguyện vọng của cá nhân nhân viên hoặc phụ thuộc vào đánh giá
của quản lý trong quá trình công tác. Mặt khác, các dạng của thôi việc như: giãn
thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho
cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả
tới mức có thể nhất.
Bố trí công việc cho người lao động một cách hợp lý sẽ giúp cho người lao
động phát huy một cách hiệu quả những năng lực, kinh nghiệm và sự khéo léo của
bản thân để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất, đồng thời sẽ giúp cho người lao
động cảm thấy yêu thích, có niềm đam mê và cống hiến hết mình cho công việc
được giao để hoàn thành một cách tốt nhất. Không chỉ dừng lại ở cá nhân người lao
động, việc bố trí công việc phù hợp cho nhân viên còn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh nhất định cho doanh nghiệp.
 Đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động.
Đánh giá hiệu quả công việc chính là một khâu quan trọng trong hệ thống
quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản
lý để giúp động viên người lao động hoàn thành tốt công việc được giao.
Đánh giá thực hiện công việc không chỉ giúp cung cấp các thông tin phản hồi
cho người lao động biết được kết quả của quá trình thực hiện công việc ucả mình so
cới những tiêu chuẩn mẫu và so với mặt bằng các nhân viên khác như thế nào, mà

37. 24
Sự cam kết
của nhân
viên với tổ
chức
Lãnh đạo
Cơ hội đào tạo
và thăng tiến
Điều kiện
làm việc
Phúc lợi
Lương
còn giúp nhân viên nhìn vào sự so sánh đó để sửa chữa hay điều chỉnh lại những sai
sót nếu có trong quá trình làm việc. Không chỉ vậy. việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc này còn có tác dụng khuyến khích, động viên nhân viên thông qua những
mục đánh giá, ghi nhận những thành công và hỗ trợ khi cần. Bên cạnh đó, việc đánh
giá nhân viên được thực hiện chính xác sẽ là cơ sở cho các hình thức động viên
khác như đào tạo, trả lương, khen thưởng hay điều chuyển nhân viên. Ngoài ra,
đánh giá thực hiện công việc được tiến hành thường xuyên sẽ giúp cho việc tăng
cường mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên, có sự quan tâm trao đổi thường xuyên
hơn giữa cấp trên và cấp dưới, đồng thời người lao động sẽ cảm thấy công việc của
mình là quan trọng, đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của doanh
nghiệp.
Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này tác giả giới thiệu những định nghĩa về sự cam kết của
người lao động với tổ chức, trình bày một số các nghiên cứu trước đây về sự cam
kết của người lao động với tổ chức đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự
cam kết của người lao động.

38. 25
Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với tổ chức,
tác giả xác định và trình bày năm yếu tố tác động bao gồm: lương thưởng; phúc lợi,
điều kiện làm việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo. Từ năm yếu tố này tác
giả đề nghị mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là sự cam kết của người
lao động và sáu biến độc lập là năm yếu tố nêu trên đồng thời đưa ra các giả thuyết
của mô hình. Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ là cơ sở để phân tích và
đánh giá về sự cam kết của người lao động với tổ chức tại công ty Cổ phần
Logistics Vinalink được trình bày trong chương sau.

39. 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ CAM KẾT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
LOGISTICS VINALINK TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
2.1 Giới thiệu về công ty CP Logistics Vinalink
2.1.1. Đặc điểm về lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty
Công ty Cổ phần Logistics Vinalink, được thành lập từ ngày 01/09/1999 do Sở
Kế hoạch đầu tư TPHCM cấp Đăng ký kinh doanh số 0301776205 với tên gọi Công
ty CP Giao nhận Vận tải và Thương mại, niếm yết trên sàn Giao dịch Chứng khoán
TP. Hồ Chí Minh (HOSE) từ tháng 8/2009. Tên gọi Công ty Cổ phần Logistics
Vinalink là tên mới được thay đổi kể từ ngày 24/5/2014, địa chỉ trụ sở chính tại:
Tòa Nhà Vinalink, 145 - 147 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh.
Kế thừa 25 năm kinh nghiệm của một doanh nghiệp giao nhận kho vận hàng
đầu Việt nam, công ty Vinalink đã nhanh chóng phát huy ưu thế chủ động của mô
hình mới và sự năng động của đội ngũ CBNV vừa có kinh nghiệm vừa có sức trẻ,
liên tục phát triển có sự tăng trưởng cao đều đặn hàng năm cả về quy mô và phạm vi
họat động, chất lượng dịch vụ. Vốn điều lệ đã tăng từ 8 tỷ khi thành lập lên 90 tỷ
vào đầu năm 2007, trong đó hơn một nửa số vốn tăng thêm là do tích lũy từ lợi
nhuận kinh doanh.
2.1.2. Sứ mệnh và phương châm hoạt động
Trong bối cảnh thị trường giao nhận vận tải & logistics ngày càng phát triển,
chuyên nghiệp, cạnh tranh và hội nhập nhanh với thị trường khu vực và thế giới;
hoạt động của Vinalink được tổ chức và thực hiện trên cơ sở kết nối nội bộ, kết nối
với các khách hàng và đối tác để đạt mục đích là mang lại thành công cho tất cả. Sứ
mệnh của chúng tôi là : Cùng kết nối - Cùng thành công
Là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực logistics, Vinalink luôn đồng hành
cùng khách hàng để phát triển các dịch vụ chuyên nghiệp và đa dạng, không ngừng
nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, kiểm soát chi phí hợp lý và hiệu quả.

40. 27
Logistics và vận tải
nội địa
Phương châm hoạt động của chúng tôi là: Chuyên nghiệp – Tận tâm – Tin cậy –
Hiệu quả
2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính
Hình 2.1: Sơ đồ Ngành nghề kinh doanh
(Nguồn: tự tổng hợp từ https://www.vinalinklogistics.com)
2.1.3.1 Giao nhận vận tải quốc tế
- Dịch vụ hàng không.
- Dịch vụ đường biển.
2.1.3.2 Logistics và vận tải nội địa
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.
- Vận tải hàng hóa bằng đường sông.
- Vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt.
- Vận tải hàng hóa bằng đường biển nội địa Bắc Nam.
2.1.3.3 Dịch vụ kho và bãi Container
Vinalink có một khu vực kho bãi hòan chỉnh thuộc sở hữu của mình với diện
tích 14 000 m2 ở Quận 4, cạnh Cảng Saigon trên đường Nguyễn Tất Thành – trục
đường chính vận chuyển chính hàng hóa XNK của thành phố Hồ Chí Minh và khu
vực phía Nam. Ngoài ra còn các khu kho Vinalink khai thác do liên kết, hợp tác với

41. 28
các đơn vị khác ở Hà nội, Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Ninh, Đồng Nai, Bình
Dương.
Các khu vực kho Vinalink sử dụng và khai thác đều là các khu kho kiên cố, có
hệ thống bảo vệ hòan chỉnh, hệ thống chiếu sáng, thông gió theo tiêu chuẩn quy
định, an ninh 24/7.
Chế độ làm việc 24/24 giờ khi có yêu cầu.
Được bảo hiểm rủi ro và cháy nổ đối với kho và hàng hóa trong kho.
Bãi : bảo quản các mặt hàng cồng kềnh có sản lượng lớn như sắt thép, thiết bị vận
tải …chủ yếu đang cung cấp dịch vụ bảo quản cho hàng thế chấp của các Ngân
hàng thương mại.
2.2 Giới thiệu về khối Logistics
2.2.1 Tổng quan
Khối Logistics là một trong bốn khối dịch vụ của công ty. tổ chức thực hiện
một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm
thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi
ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa
thuận với khách hàng để hưởng thù lao. Các công việc trên đã được Vinalink thực
hiện ngay từ khi công ty chính thức họat động với tư cách là các dịch vụ hỗ trợ cho
họat động vận chuyển quốc tế . Từ năm 2002 mảng dịch vụ này được tách riêng
thành các phòng kinh doanh riêng ở cả TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội – Hải Phòng
với hệ thống kho bãi trên 14 000 m2, đội xe container, xe vận tải nhẹ và xe nâng các
loại trên 30 chiếc làm cơ sở tạo nên sự khác biệt.
Địa chỉ trụ sở: 226/2 Lê Văn Sỹ, Phường 1, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh.
Tổng số nhân viên tính đến tháng 12/2017: 105 nhân viên.

42. 29
Hình 2.2 Bộ máy tổ chức khối Logistics Công ty Cổ phần Logistics Vinalink
Ban quản lý khối Logistics bao gồm Giám Đốc Khối và các trưởng phòng ban
chức năng. Cơ cấu tổ chức của khối bao gồm: Phòng kế toán, Phòng dịch vụ khách
hàng – chứng từ, Phòng Kinh Doanh, Phòng vận tải và Phòng kho bãi. Tổng nhân
sự công ty tính đến thời điểm tháng 12/2017 là 105 nhân sự phân bổ cho 5 phòng
ban chức năng.
Bảng 2.1 : Tình hình kinh doanh khối Logistics giai đoạn 2013 - 2017
2013 2014 2015 2016 2017
Doanh
thu
58.507.566.049 65.303.329.804 99.582.928.161 125.063.757.323 164.527.217.374
GVHB 50.926.800.389 57.590.764.736 90.582.373.737 114.591.483.433 159.459.022.490
Lợi
nhuận
gộp
7.580.765.660 7.712.565.068 9.000.554.424 10.472.273.890 5.068.194.884
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty).
Khối Logistics là Khối có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu tốt nhất và ổn định nhất
trong các Khối kinh doanh khu vực Hồ Chí Minh. Doanh thu của Khối đều tăng qua
các năm với mức tăng lần lượt là 11,62%; 52,49% và 25,59%, và 31,55%. Đặc biệt
trong năm 2015, doanh thu của Khối có mức tăng mạnh 52.49% do trong năm 2015
công ty đã thành lập Văn phòng Giao dịch tại Mộc bài (Tây Ninh) nhằm thúc đẩy
khả năng kinh doanh loại hình hàng quá cảnh sang Cambodia.
PHÒNG VẬN
TẢI
PHÒNG
KINH DOANH
GIÁM ĐỐC
KHỐI LOGISTICS
PHÒNG
KHO BÃI
PHÒNG
DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG – CHỨNG
TỪ
PHÒNG
KẾ TOÁN

43. 30
Khối Logistics là Khối có tốc độ tăng trưởng tốt nhất và tăng liên tục qua các
năm. Doanh thu tăng nhờ vào việc phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ đáp ứng
nhu cầu của khách hàng như vận chuyển đường bộ, kho bãi, đóng container, đóng
kiện, đại lý phân phối pallet sắt, khai quan, và đặc biệt là loại hình hàng quá cảnh
sang Campuchia.
Bỏ qua các yếu tố khách quan tác động do môi trường bên ngoài, sự biến
động nhân sự là một trong những nguyên nhân chủ quan đã gây ảnh hưởng không
nhỏ đến tình hình kinh doanh khối. Nhân sự mới thay đổi cần thời gian để thích
nghi, sẽ khiến hiệu suất chung bị suy giảm, đồng thời không thể tránh khỏi những
sai sót không đáng có trong quá trình tác nghiệp, gây ảnh hưởng không nhỏ đến tinh
thần làm việc chung và hiệu quả công việc của các phòng ban. Những sai sót này
hầu hết được giải quyết dưới sự giám sát của các nhà quản lý cấp trung và cấp cao,
tuy nhiên vẫn còn tồn tại các sai sót nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý.
Nguyên nhân chủ yếu vì bản thân năng lực và kinh nghiệm của những nhân viên
mới không đủ dẫn đến việc nhận thức sai lầm tính nghiêm trọng của vấn đề, cộng
với tâm lý ngại trao đổi với quản lý, dẫn đến việc những lô hàng có phát sinh chỉ
được giải quyết khi vấn đề đã nằm ngoài tầm kiểm soát của nhân viên, làm mất
nhiều thời gian và sức lực để tìm phương án phù hợp giải quyết các vấn đề.
Điều này được thể hiện rất rõ ràng trong sự gia tăng rất nhanh của giá vốn
hàng bán, đặc biệt là năm 2017 đã làm giảm mạnh tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh
thu, cụ thể như bảng bên dưới:
Bảng 2.2 : Tỷ lệ lợi nhuận gộp trên doanh thu khối Logistics
2013 2014 2015 2016 2017
Tỷ lệ lợi nhuận gộp trên doanh thu
khối Logistics 13,0% 11,8% 9,0% 8,4% 3,1%
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty – cafef.vn).

44. 31
2.2.2 Tình hình nhân sự
Nhìn chung, cơ cấu nhân sự của khối Logistics tập trung chủ yếu ở phòng
dịch vụ khách hàng – chứng từ và phòng vận tải. Đây là điều dễ hiểu vì đây là hai
mảng dịch vụ chủ yếu, đóng góp lợi nhuận chính cho Khối. Bộ phận Kế toán cùng
với phòng kho bãi có số lượng khá ổn định, trong khi đó số lượng nhân viên Sales –
Marketing trong giai đoạn từ 2014-2017 đã chuyển sang khối Sales – Marketing
mới thành lập, nên không được tính vào cơ cấu nhân sự của Khối.
Bảng 2.2 Tình hình cơ cấu nhân sự tại khối Logistics 2013- 2017
NHÂN SỰ
VNL
2013 2014 2015 2016 2017
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ
Dịch vụ
KH - chứng
từ
35 43,75% 38 46,34% 27 36,49% 32 35,56% 40 38,10%
Sales -
Marketing
2 2,50% 5 4,76%
Kế toán 5 6,25% 6 7,32% 8 10,81% 10 11,11% 10 9,52%
Kho – Bãi 8 10,00% 8 9,76% 7 9,46% 8 8,89% 10 9,52%
Vận tải 30 37,50% 30 36,59% 32 43,24% 40 44,44% 40 38,10%
Tổng 80 82 74 90 105
(Nguồn: Phòng kế toán khối Logistics)
Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn của công ty đa dạng, với số
lượng phong phú từ lao động có trình độ phổ thông cho đến bậc cao đẳng – đại học.
Bảng 2.3 Các nhân sự này đều sẽ được trải qua quá trình đào tạo nội bộ theo đúng
chuyên môn đảm nhận.
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ giai đoạn 2013 -2017
Trình độ 2013 2014 2015 2016 2017
Cao đẳng trở lên 38 39 29 36 50
Trung cấp chuyên nghiệp 8 9 10 12 11
Trình độ phổ thông 34 34 35 42 44
Tổng cộng 80 82 74 90 105
(Nguồn: Phòng kế toán khối Logistics)

45. 32
Nhìn chung cơ cấu lao động không có thay đổi đáng kể qua các năm. Số
lượng lao động đạt trình độ phổ thông chủ yếu nằm ở phòng kho bãi và vận tải, do
yêu cầu tính chất công việc và chi phí sử dụng lao động. Số lượng nhân viên đạt
trình độ từ cao đẳng trở lên thuộc bộ phận dịch vụ khách hàng – chứng từ và kho
bãi. Số lượng này có xu hướng tăng qua các năm phần nào phản ánh được chất
lượng nhân sự đang có chuyển biến tốt dần lên, do lãnh đạo đã có kế hoạch và tiêu
chuẩn tuyển dụng tốt hơn.
2.3 Thực trạng về sự cam kết của nhân viên tại Công ty CP Logistics
Vinalink tại Hồ Chí Minh
2.3.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của
nhân viên
Dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa vào các bảng câu hỏi khảo sát được điều
chỉnh, bổ sung từ nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, nội dung
khảo sát tập trung vào các câu hỏi về các yếu tố hài lòng với công việc dẫn đến sự
hài lòng với công việc được thực hiện tại Khối trong thời gian qua, các nhân viên sẽ
trả lời vào bảng câu hỏi khảo sát được gửi trực tiếp đến họ tại nơi làm việc.
Thông qua thang đo nháp kế thừa từ các nghiên cứu trước, tác giả thực hiện
thảo luận nhóm tập trung tại phòng họp của công ty với 2 nhóm, nhóm 1 bao gồm 7
thành viên là quản lý của Khối và các quản lý của các bộ phận; nhóm 2 bao gồm 7
các thành viên là các nhân viên hoạt động tại các bộ phận trong công ty. Nhằm điều
chỉnh, bổ sung và hoàn thiện thang đo dùng cho khảo sát chính thức.
Trước khi thảo luận, tác giả trình bày khái quát về mục đích và ý nghĩa của
buổi thảo luận. Việc thảo luận được tiến hành dưới sự chủ trì của tác giả và dựa vào
dàn bài thảo luận nhóm (Phụ lục 1).
Sau khi thảo luận nhóm, tác giả phỏng vấn thử 20 nhân viên đang làm việc
tại công ty để điều chỉnh câu từ nhằm hoàn chỉnh thang đo. Thang đo chi tiết được
trình bày cụ thể trong Phụ lục 01: Dàn bài thảo luận nhóm.

46. 33
Kết quả khảo sát như sau:
Số lượng nhân viên toàn công ty tính đến đầu năm 2018 là 112 nhân viên.
Do số lượng tổng thể không quá lớn và có thể tiếp cận nên tác giả đã tiến hành khảo
sát toàn bộ. Tác giả đã loại 07 bảng trả lời vì những nhân viên này mới vào và chưa
nắm được hết tinh thần của cuộc khảo sát, và giữ lại 105 bảng trả lời đưa vào quá
trình xử lý số liệu.
Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Biến
Số
lượng
Tỷ lệ
Giới tính
Nữ 40 38,10%
Nam 65 61,90%
Tổng 105 100%
Độ tuổi
Dưới 30 tuổi 42 40,00%
Từ 30-40 tuổi 45 42,86%
Trên 40 tuổi 18 17,14%
Tổng 105 100,00%
Biến
Số
lượng
Tỷ lệ %
Trình độ học vấn
Phổ thông 44 41,90%
Trung cấp 11 10,48%
Cao đẳng 23 21,90%
Đại học trở lên 27 25,71%
Tổng 105 100,00%
Thâm niên làm việc
Dưới 2 năm 29 27,62%
Từ 2 - 5 năm 50 47,62%
Từ 5 năm trở lên 26 24,76%
Tổng 105 100,00%
(Nguồn: kết quả khảo sát SPSS)
Cỡ mẫu nghiên cứu chính thức là 105 nhân viên, được sử dụng để phân tích
đánh giá thực trạng và đo lường các yếu tố của marketing nội bộ có ảnh hưởng đến
sự gắn kết nhân viên nhân viên đối với tổ chức, số lượng nam trong mẫu nghiên cứu
là 65 chiếm 61,9%; nữ là 40 người chiếm 38,1%.

47. 34
Độ tuổi của nhân viên trong mẫu khảo sát, số nhân viên có tuổi dưới 30 tuổi
chiếm 40% (42/105), nhân viên có tuổi từ 30-40 tuổi chiếm 42,86% (45/105), nhân
viên có tuổi trên 40 chiếm 24,5% (18/105).
Nhân viên có trình độ phổ thông chiếm đông nhất trong mẫu nghiên cứu với
số lượng là 44/105, chiếm 41,9%, tiếp đến là trình độ trung cấp (10,48%), cao đẳng
(21,90%), cuối cùng là nhân viên có trình độ đại học trở lên (25,71%).
Về thâm niên làm việc của nhân viên, trong mẫu khảo sát này phần lớn nhân
viên có thâm niên làm việc từ 2-5 năm. Số lượng nhân viên làm việc từ 2- 5 năm là
50/105 chiếm 47,62%, làm việc dưới 2 năm chiếm 27,62% (29/105), từ 5 năm trở
lên chiếm 24,76% (29/216 người).
Kết quả kiểm định thang đo
Sau khi làm sạch và mã hóa, dữ liệu được đưa vào phân tích Cronbach’s
Alpha và cho ra kết quả như sau:
Yếu tố lương thưởng có hệ số Cronbach’s Alpha 0.810 (>0.6);
Yếu tố phúc lợi có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.899 (> 0.6);
Yếu tố đào tạo và thăng tiến có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.741 (>0.6);
Yếu tố điều kiện làm việc có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.868 (> 0.6).
Yếu tố lãnh đạo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.899 (> 0.6).
Thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo, tất cả các biến quan sát đều có giá
trị Corrected Item – Total Correlation lớn hơn 0.3. Tuy nhiên, có hai biến quan sát
là lt2 và ld4 có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn hệ số quan sát của yếu tố lương
thưởng và lãnh đạo, nên bị loại.
Thông qua kiểm định độ tin cậy thang đo, 26 biến quan sát của 5 khái niệm
đo lường chỉ còn 24 biến được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

48. 35
Các nhân tố được rút trích tương ứng với các khái niệm thông qua phân tích
EFA:
 Nhân tố 1: Lương thưởng (bao gồm các biến quan sát lt1, lt3, lt4, lt5).
 Nhân tố 2: Phúc lợi (bao gồm các biến pl1, pl2, pl3, pl4, pl5).
 Nhân tố 3: Đào tạo và thăng tiến (bao gồm các biến quan sát dt1, dt2, dt3,
dt4).
 Nhân tố 4: Điều kiện làm việc (bao gồm các biến quan sát dk1, dk2, dk3, dk4,
dk5).
 Nhân tố 5: Lãnh đạo (bao gồm các biến quan sát ld1, ld2, ld3, ld5, ld6, ld7,
ld8).
Như vậy thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập,
thang đo được kiểm định lại một lần nữa, thông qua 2 lần phân tích EFA có 1 biến
pl5 bị loại khỏi thang đo. Kết quả là 25 biến độc lập được chia làm 5 yếu tố độc lập.
Kết quả phân tích EFA đối với các biến độc lập và các biến phụ thuộc được
trình bày chi tiết ở Phụ lục 5.
2.3.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc
của nhân viên khối Logistics
2.3.2.1. Về lương thưởng
Với tiền thân là công ty Nhà nước, việc trả lương cho nhân viên được
xácđịnh theo bậc ngạch với chu trình tăng lương theo định kỳ. Tuy vậy, mức lương
công ty trả cho người lao động còn xác định mức lương dựa vào độ lớn vị trí công
việc, kiến thức và kỹ năng công việc đòi hỏi và mức độ cạnh tranh trên thị trường
lao động. Trước đây, người lao động có trình độ thấp thì mức lương tương đối thấp
hơn nhiều so với người lao động có trình độ cao hơn. Dù cho chế độ thưởng của
công ty là chia đều cho các nhân viên nhưng chênh lệch thu nhập bình quân của
nhân viên có trình độ thấp so với nhân viên có trình độ cao là khá lớn mặc dù có

49. 36
một số vị trí người lao động phải làm việc khá nặng nhọc và điều này thường dẫn
đến ganh tị và bất mãn dẫn đến hiệu quả công việc không cao.
Bảng 2.5 Cơ cấu lương thưởng của nhân sự khối
Mức lương
thưởng 2013 2014 2015 2016 2017
Số
lượng Tỷ lệ
Số
lượng Tỷ lệ
Số
lượng Tỷ lệ
Số
lượng Tỷ lệ
Số
lượng Tỷ lệ
Dưới 10
triệu 52 65,00% 55 67,1% 53 71,62% 66 75,86% 80 76,19%
Trên 15
triệu 7 8,75% 7 8,5% 6 8,11% 6 6,90% 6 5,71%
Từ 10 - 15
triệu 21 26,25% 20 24,4% 15 20,27% 15 17,24% 19 18,10%
Tổng 80 82 74 87 105
(Nguồn: Phòng kế toán khối Logistics)
Dựa vào bảng trên ta có thể thấy một số điểm về thu nhập của các nhân viên
khối Logistics như sau:
- Tỷ lệ nhân viên có mức lương thưởng dưới 10 triệu / tháng chiếm tỷ lệ đa số và
có biến động nhiều nhất trong 3 mức thu nhập. Ở năm 2013, tỷ lệ này là 65%
(52/80), sau đó qua các năm từ 2014 đến 2017 tăng lần lượt lên mức 67,1%
(55/82); 71,62% (53/74); 75,86% (66/87); và 76,19% (80/105).
- Tỷ lệ nhân viên có mức lương thưởng từ 10-15 triệu / tháng chiếm tỷ lệ cao thứ
hai và có ít biến động hơn. Ở năm 2013, tỷ lệ này là 26,25% (21/80), sau đó qua
các năm từ 2014 đến 2017 thay đổi lần lượt ở các mức 24,4% (20/82); 20,27%
(15/74); 17,24% (15/87); và 18,10% (19/105).
- Tỷ lệ nhân viên có mức lương thưởng trên 15 triệu/ tháng chiếm tỷ lệ thấp nhất
và ổn định nhất trong 3 mức lương thưởng. Ở năm 2013, tỷ lệ này là 8,75%
(7/80), sau đó qua các năm từ 2014 đến 2017 thay đổi lần lượt ở các mức 8,5%
(7/82); 8,11% (6/74); 6,90% (6/87); và 5,71% (6/105).
Với tình hình như đã phân tích ở trên, có thể thấy rằng tuy nhân sự có sự
biến động, nhưng nhân sự chất lượng cao với mức lương thưởng lớn vẫn được giữ
ổn định. Đây là tiền đề để duy trì sự phát triển bền vững của khối Logistics trong

50. 37
những năm qua, để đảm bảo duy trì mục tiêu lợi nhuận của Khối nói riêng và công
ty nói chung. Sự biến động lớn nằm ở nhân lực có thu nhập dưới 10 triệu, một phần
là để đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh của khối, mặt khác là để lấp đi khoảng
trống để lại của một số nhân lực có thu nhập vào khoảng 10-15 triệu. Mặt khác để
lãnh đạo Khối có nhiều sự lựa chọn hơn trong việc lựa chọn và hoạch định chiến
lược phát triển nhân sự cụ thể của Khối trong thời gian tới, nhằm đối phó với tình
trạng nhân lực vừa thiếu về số lượng và cả chất lượng của thị trường hiện tại.
Thang đo Lương thưởng được nhân viên trong công ty đánh giá tương đối
cao với giá trị trung bình là 3,62 (lớn hơn 3) với ý kiến tích cực nhất thuộc về ý kiến
hài lòng với mức lương nhận được từ công ty và ý kiến về chính sách lương của
công ty là công bằng với mọi nhân viên.
Bảng 2.6 Giá trị trung bình các biến quan sát của thu nhập
Các câu hỏi Trung bình
Độ lệch
chuẩn
Thu nhập tương xứng với năng lực và đóng góp 3,63 0,524
Anh/ chị được các khoản thưởng xứng đáng từ
hiệu quả công việc
3,38 0,488
Các khoản trợ cấp công ty là hợp lý. 3,72 0,546
Anh/Chị thấy chính sách lương của Khối là công
bằng
3,67 0,531
Anh/Chị có thể sống hoàn toàn nhờ vào lương 3,68 0,509
Trung Bình 3,67
(Nguồn: kết quả khảo sát SPSS)
Dưới đây là tổng hợp ý kiến của nhân viên về thực trạng của yếu tố lương
thưởng tại Khối:

51. 38
 Ưu điểm:
- Công ty có hệ thống trả công lao động tương đối đầy đủ và phù hợp, các mức
thưởng hợp lý tùy theo kết quả thực hiện công việc của từng bộ phận.
Nhược điểm:
- Do nhu cầu sản xuất tăng, người lao động thường xuyên làm thêm giờ nên
công ty gặp khó khăn trong việc giải quyết công bù, công tăng ca cho người lao
động.
- Mức lương của lao động trình độ thấp (THPT, trung cấp) đặc biệt trong khối
sản xuất còn khá thấp,
- Mức thưởng cho bộ phận chứng từ và văn phòng không có tính thưởng theo
đơn vị sản phẩm tạo ra, dẫn đến có sự so sánh giữa các bộ phận.
2.3.2.2. Về phúc lợi
Công ty luôn thực hiện tốt các chương trình phúc lợi cho người lao động như
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, khám sức khỏe định kỳ, các chế độ bồi dưỡng, hỗ
trợ chi phí đi làm, công tác, đám cưới, hậu sản, … cho người lao động. Tuy vậy, các
khoản phúc lợi này chỉ đáp ứng nhu cầu căn bản của nhân viên mà không chú ý tới
hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp cũng như từng bộ phận. Những người lao động
làm việc trong điều kiện khó khăn hơn như các nhân viên làm việc ở kho bãi, hiện
trường thường hay có sự so sánh với các nhân viên văn phòng vì phúc lợi mà họ
hưởng là như nhau trong khi điều kiện và thời gian làm việc của họ thường khó
khăn và khắc nghiệt hơn so với nhân viên văn phòng.
Bảng 2.7 Phúc lợi khối Logistics
Phúc lợi /
năm 2013 2014 2015 2016 2017
Đi du lịch 1 1 1 1 1
Khám chữa
bệnh 1 1 1 1 1
(Nguồn: Phòng kế toán khối Logistics)
Hàng năm công ty đều có tổ chức du lịch cho tất cả nhân viên công ty.
Những cuộc đi du lịch này thường được tổ chức bởi các công ty du lịch có uy tín,