描述豐田供應商管理的精隨與重點

1. 豐田打造新共榮關係
日本經連會
青木克生 Katsuki Aoki , 湯瑪斯．太郎．雷納佛斯 Thomas Taro Lennerfors, 2013/9/1
Victor Huang, 2018.04.07

2. 經連會
日本許多大型企業，將與供應商的關係轉化為一種
工具，形成了新式的「經連會」。這個讓採購者與
供應商緊密合作的組織，有一個知名的例子，就是
豐田汽車，它證明了高效率的供應商關係，不僅能
加速生產，更能激勵創新。

3. KEIRETSU
• 日本有幾家企業鉅子成功的原因，除了技術與製程
的專業之外，還要感謝一個經常被忽略的要素：過
去十年來，這些大企業不動聲色地，將供應商關係
轉化為一種工具，用來加速創新過程、大幅降低成
本。這個工具就是新式的「經連會」（keiretsu）：
日本傳統供應商體系的現代版。

4. 經連會體系已經宣告死亡?
• 傳統的經連會體系，讓採購者與供應商建立
緊密的關係，在1980年代進入全盛時期，深
受各國商學院與製造業的肯定與羨慕。當時
的西方企業，也曾嘗試建立類似的供應商合
作關係，然而，低工資國家製造業的崛起，
很快就促使西方企業把焦點轉移到成本上。
• 時至今日，對需要付出可觀心力與資源的供
應商關係，大部分的西方企業並不會考慮進
行投資。其實，許多人可能認定，日本製造
業採行西方企業的降低成本策略後，經連會
體系已經宣告死亡。

5. 豐田參與經連會的今與昔
• 傳統的經連會體系，以責任義務為主，基
礎則是信賴與誠意。
• 經連會有縱向與橫向兩類：
– 縱向經連會存在於製造商與供應商之間，
– 橫向經連會則是幾家公司以一家銀行為
中心交叉持股；
• 本文研究對象是縱向經連會。這與西方的
供應商關係截然不同，西方的製造商會與
供應商保持距離，用合約將事情規範得盡
可能一清二楚。

6. 豐田參與經連會的今與昔
• 在傳統的日本經連會體系中，原廠委託
製造廠商（original-equipment manufacturer，以
下簡稱OEM客戶）會與主要供應商建立長達
數十年的專屬關係，而且通常持有後者
相當可觀的股份。
• OEM客戶會以不是很具競爭力的價格，
向供應商採購個別零組件（非系統），
價格依據通常是最新一代產品的零件價
格。

7. 新一代經連會，在四個方面打破傳統：
■ 豐田不再只與長期合作的供應商做生意，
而是向全球市場採購，對象包括幾家大
型供應商（megasupplier），它們高效率的
營運方式，可以開出非常低的價格。如
此一來，豐田的採購工作變得更有彈性，
成本也隨之降低。
■ 豐田對長期合作供應商設定目標價格時，
會參考全球各地其他公司的價格，這麼
做也有助於控制成本。

8. 新一代經連會，在四個方面打破傳統：
■ 豐田不再只採購個別零組件，轉而要求
供應商提供「整合的零組件系統」。這
種做法有助於豐田一方面研發高品質產
品，一方面降低成本、縮短研發時程。
■ 豐田鼓勵供應商，強化提供整合式系統
的能力，從計畫階段就參與豐田的產品
研發工作。

9. 豐田針對幾個重要層面，仍堅守傳統
的經連會模式：
■ 雖然豐田對供應商的要求相當嚴格，但雙方關係的基礎
仍是信賴、合作，以及豐田對供應商提供的教育支援。
它們對彼此的承諾與協助，與1980年代相比，可能有
過之而無不及。
■ 界定雙方關係的合約內容含糊，包括概括的陳述，與不
具約束力的目標。舉例來說，美國企業通常會在合約
中訂出價格，或是每一年的降價幅度；但豐田只會表
明每年期望的成本降低幅度，並獎勵達成目標的供應
商，讓它們維持原有價格一段時間。
■日本企業認為，合約訂得一清二楚，反而會鼓勵合作伙
伴只需照章行事，不必精益求精。豐田期望供應商精
益求精：了解並滿足客戶的要求，協助開發創新的製
程，發現並改正錯誤，全力配合交貨時程。

10. 經濟泡沫之後
■新式經連會之所以會發展出來，是一場衝擊日本
汽車業的危機所引起的。當時，經連會的光環
逐漸褪色。從股東價值（shareholder-value）的觀點
來看，經連會成本高昂，是舊時代的產物。
■ 1999年，雷諾入主日產（Nissan），高階主管
卡洛斯．高恩（Carlos Ghosn）出任這家日本
公司的營運長，很快就開始推行「日產復興計
畫」（Nissan Revival Plan），目標是三年內
削減成本20％。
■高恩對媒體表示，日產的經連會功效不彰，後來
日產將自己在大部分供應商的持股賣掉。

11. 經濟泡沫之後
■ 2000年，豐田面對的競爭壓力愈來愈大，公司
領導人在全球市場追求快速成長，於是推行一
套全新的採購策略：「面向21世紀的成本競爭
力建設」（Construction of Cost Competitiveness for the
21st Century, CCC21），改以具全球競爭力的目標
價格，作為選擇供應商的標準，期望達成三年
內削減30％成本的目標。

12. 經濟泡沫之後
■CCC21計畫也借重大型供應商的一項競爭優勢：除了個別
的零組件之外，它們還能生產先進複雜的零組件系統。
■推行CCC21之後，豐田開始要求供應商強化自身能力，製
造這類具附加價值的零組件系統。
■ CCC21讓豐田達成削減成本的目標，個別採購的零件數
量也隨之降低。但推行CCC21，並不代表採用西方保持
距離的合約模式。

13. 協豐會KYOHOKAI
■過去二十年來，豐田供應商體系「協豐會」（kyohokai）的組
成一直相當穩定：從1991到2011年，協豐會的兩百家廠商，
只有不到二十家退出。
■從1991到2010年，雖然豐田擴大了採購對象的範圍，但仍有
44家豐田供應商的平均銷售依賴率（sales-dependence
ratio，豐田相關業務營收占整體營收比率）維持在80％以上。

14. 協豐會KYOHOKAI
■豐田也協助許多家供應商，滿足該公司不斷變化的需
求。對價格高於競爭對手的供應商，豐田的做法不
是關上大門，而是支持它們改善營運，為它們組織
成立「研究小組」，派遣工程師協助它們提升效率、
改善品質、降低價格。
■就算豐田確實為了價格因素，捨棄某一車款的某家供
應商，還是會與對方保持來往，例如給予機會，讓
它為其他車款供應零組件。

15. 協豐會KYOHOKAI
■而且，豐田在推行CCC21之後，與供應商的合作仍強
調誠意與信賴，保持含糊性，不會要求一清二楚。
■在涉及產品創新設計的合作計畫中，這些特點尤其明
顯。豐田的高階主管告訴我們，公司會要求供應商
深入了解流程與生產目標；而且豐田相信，光只是
讓供應商看到設計圖，並無法傳遞這類知識。。

16. 豐田式的教育支援
• 豐田長期與供應商分享工作經驗，其中包括藉由試
誤法來一起解決問題，目標則是協助供應商建立
「內隱知識」（tacit knowledge）。這種實地進行的訓
練，包含傳授技術，也包含散播文化，鼓勵供應商
在零組件研發與生產過程中，隨時注意問題、異常
現象和機會。
• 西方車廠視察供應商的工廠時，有可能會只檢查文
件；但豐田一定會檢查供應商的工作場所與產品，
也就是所謂的「現地現物」（genchi genbutsu），強調
當場處理問題的重要性。

17. 豐田式的教育支援
• 近十年來，豐田會提早在產品研發初期，就與供應商
建立深入的合作關係。很少車廠能像豐田這樣，以開
放心態面對供應商的構想，不僅採納而且獲致成功。
豐田期望系統供應商協助它改進產品設計，例如運用
重量較輕、但強度不打折扣的材料。
• 只在日本市場銷售的Corolla Fielder旅行車，內裝系
統就是由豐田與豐田紡織聯手研發，包括一觸式折疊
後座。
• 豐田將剎車部門獨立出來，與三家供應商合組成「愛
德克斯」（Advics）這家新公司，負責研發完整的剎
車系統。2001年，愛德克斯因為改進產品設計與採購，
讓Noah與Voxy這兩款家用廂型休旅車的防鎖死剎車
系統，成本降低了30％。

18. 「大部屋」（obeya）會議
• 豐田在產品研發過程中會提供實體空間，促進公司
與供應商，以及供應商彼此之間的合作。供應商可
能會受邀參與豐田的「大部屋」（obeya）會議，
與豐田設計、工程、生產、品管與採購等部門的代
表一起，在一間大房間工作。
• 大部屋會議幫豐田避開其他企業經常遇到的陷阱：
供應商建議改變設計，採購經理已經接受，後來卻
被生產部門的工程師打了回票。在豐田的大部屋體
系中，全體成員共同做出決定。

19. 駐廠工程師計畫
• 豐田也運用駐廠工程師（residential-engineer）計畫，
讓供應商的專家與豐田工程師一起工作，時間短則半年，
長則三年。
• 這項計畫徹底實現「第一次就做對」（right first time）的理
念，從研發工作一開始就建立溝通管道，減少日後進行
調整的需要。
• 駐廠工程師與大部屋會議，大幅縮短了豐田產品研發的
前置時間，依產品的複雜程度而定，最多可從三年縮短
到一年。以小型車bB為例，研發時程只花了一年，2000
年在日本上市，隔年後繼車種Scion xB就打入美國市場
了。

20. 海外發展出類似經連會的關係
• 豐田也在海外發展出類似經連會的供應商關係。1992年，
豐田供應商支援中心（Toyota Supplier Support Center）在美
國成立，目的是協助供應商學習「豐田式生產管理」
（Toyota Production System）。
• 1997年，「歐洲豐田製造商協會」（Toyota Europe Association
of Manufacturers）成立，由大約七十家公司組成研究團體。
此外，還有一個「歐洲豐田供應商零組件追蹤小組」
（Toyota Europe's Supplier Parts Tracking Team），成員包括來自採
購、品管、設計、生產與其他單位的專家，他們會拜訪
供應商，協助引進新零組件的製程。

21. 海外發展出類似經連會的關係
• 豐田的溝通方式因地制宜，在其他國家會比在日本更
明確、規則更清楚、要求更詳細。
• 不過，新式經連會的主要內涵，包括現地現物在內，
仍會在日本之外的地區運用。我們造訪豐田在美國與
英國的營運據點，還有愛信精機（Aisin）、電裝
（Denso），以及其他供應商的工廠。這些地方的主
管在受訪時表示，他們特別看重具備「工作場所」心
態的工程師，因為他們能推動落實豐田式生產管理。

22. 經得起考驗的組織
• 新式經連會絕不完美。追求高品質的供應商有時會發現，在供應新
興市場國家所需要比較簡單、廉價的零組件上，反而較困難。
• 這也就是為什麼本田最近會宣布一項開放採購政策，增加採購來自
大型供應商與新興市場國家供應商的零組件。
• 日產近年來在中國市場大獲成功，銷售量成長超過豐田與本田，原
因可能就是它的採購政策強調開放性。
• 如果一家OEM客戶和供應商關係太過緊密，會較難接受新的供應
商。
• 強制性的合約可能會對供應商及它的員工負擔過重：日本零組件製
造商為了滿足OEM客戶的需求，有時會要求員工連夜加班。

23. 結論
 儘管如此，經連會的基本特質還是經得起挑戰，一個重要的
原因就是，它可避免西方式供應商關係的隱藏成本。
 這類成本的主要來源之一，是供應鏈出問題時，根本原因難
以釐清，因為OEM客戶與供應商都會想辦法規避責任。經連
會式的關係，可讓OEM客戶與供應商合作找出問題的成因。
 另一方面，OEM客戶如果為供應商提供教育支援，有助於提
升成本效益，因為可以降低供應商的成本與定價。
 供應商如果全心投入計畫、追求創新、培養專業，也都能強
化OEM客戶的競爭力。