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PMBOKガイド7をアジャイル屋はどう迎え撃つか?

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PMBOKガイド7をアジャイル屋はどう迎え撃つか?

  1. 1. 1 PMBOKガイド7を 
 アジャイル屋はどう迎え撃つか?
  2. 2. 2 氏名:藤井 智弘  ANDsLab代表  製造業向けシステム開発SEを経て、2000年以降ラショナルソフトウェア社(後にIBM) 
 やHPで反復型プロセス(ラショナル統一プロセス)やアジャイル開発プロセスの顧客導入 
 に従事。 
  2017年からフリーランスとして、アジャイル開発技術の導入や教育に従事する傍ら、 
 PMIと共に「PMI ディシプリンド・アジャイル」の日本市場展開や啓蒙活動で協業。 
 ブログ: https://note.com/fujii_andslab/ twitter:@tmfujii 自己紹介(真面目版) SAFeがSAFeと 
 呼ばれる前の書籍 もう10年近く関わっている DA 「ストップ!!ひばりくん!」 状態 人でなしが 人 の大事さを 語る
  3. 3. 3 事前のご案内より 「アジャイルが組み込まれるらしい」と長らく になっていた、PMBOKガイド第7版がいよい よリリースされました。それに合わせて「PMPの試験が変わるのか?」と戦々恐々としている世 の ウォーターフォールLoveなみなさん 向けの解説セミナーがあちこちで開催されています(ち なみに私もやってます)。しかし、世の アジャイルLoveなみなさん 向けのセミナーはあまり見 かけません。PMIがアジャイルもスコープ内に入れる中で、 スクラム教 や スケールドアジャイ ル教 を信奉しているみなさんの教典や生活には何の影響も変化ももたらさないのでしょうか? このセミナーでは、PMBOKガイド7における取り込み方から見えるアジャイルの捉え方と、そ れがアジャイルLoveな人達にどんな意味を持つかを考えてみたいと思います。 https://www.learningtree.co.jp/seminar/agile20220203.html そもそも「今、なぜアジャイルなの?」と いう方はこちらも。
  4. 4. 4 本日のテーマ ▶ コンテキストベースアプローチ への転換 ▶ 新概念の導入 ▶ テーラリングの 格上げ ▶ 知識体系としての構造の大転換 これらの概要と、そうなっちゃっ た背景や狙いを理解して、(ア ジャイル屋である)自分達に関係 あるかないか見極めよう
  5. 5. 5 大変更の背景 新しい概念 アジャイル屋にとって意味があるか? 演目 …世の中、以前ほどPredictiveじゃ 
 なくなっちゃったよね…
  6. 6. 6 PredictiveとAdaptive これまで… これから… 予測可能性が高い • 変動の影響が少ない • パーツの振る舞いから、 
 全体の振る舞いが予測できる Volatility :変動性・不安定さ Uncertainty :不確実性・不確定さ Complexity :複雑性 Ambiguity :曖昧性・不明確さ 技術革新 予測可能性が低い • 何が起きるかわからない • パーツの振る舞いから、 
 全体の振る舞いが予測できない 
 →観察して適応する
  7. 7. 7 コストやマネタイズのアプローチが多様化 • 「一括リリース」から、「継続的な小リリース」 • 「プロジェクト中心」から、「プロダクト中心」 • 「買い切り」から、「サブスクリプション」 企業内の変革(内部への視点) • 変化への適応力 • 新しい人材像(「デジタル人材」、「DX人材」) • 組織改革 企業活動に求められるものが多様化(外部からの視点) • 社会的責任、SDGs… • 情報の管理(一般データ保護規則:GDPR) • セキュリティの重要性が増大 さらに…ガバナンスニーズの高まり
  8. 8. 8 さらにさらに…アジャイルのアプローチ自体が多様化 現在 1986 The New New Product Development Game • 新製品開発プロセスの分析 から「スクラム」という名 称を使用 1995 2001 ソフトウエア開発技 法としての 
 スクラムの発表 「アジャイルソフトウェア開発宣言」 発表 XP、DSDM等の様々な アジャイル技法が提唱される 2010 次世代のアジャイル技法の提唱 が相次ぎ、今に至る 階層型 →フラット 分 業 →チーム(少人数) 専門性 →多様性 計画重視→フィードバック重視 規模の拡大 ポートフォリオ管理 企業活動としてのアジャイル ・ディシプリンドアジャイル(DA) ・スケールドアジャイル(SAFe) ・スクラム@スケール ・ラージスケールスクラム 
              等々 多様性を活かした協働 スタイルに変えよう! 会社の仕事として 
 キチンとやろう!
  9. 9. 9 Predictive • アクティビティ+インプット 
 +アウトプット PMBOK自体のアプローチの変化 Adaptive • アクティビティよりもニーズや成果を • 実現のアプローチはいろいろあって良い プロセスベースのアプローチ コンテキストベースのアプローチ
  10. 10. 10 PMIに買収された2つの手法 組織に適応するフレームワークを作成する ための元ネタ ・単一のアプローチを定義するフレームワークで はない 拡張を前提としたナレッジ集 ・小さく始めて ・必要に応じて拡張 ディシプリンド・アジャイル(DA) フロー・オブ・エンタープライズ・ 
 トランスフォーメーション(FLEX) • コンテキストを重視する • 市場における位置付け、競合状況、 顧客像 • 組織や人材、体制、スキル • 体系化された選択肢やソリューションパ ターンを提示することで、如何に最適な アプローチを定義し実践するか?
  11. 11. 11 参考)DAの歴史 2009 2012.06 最初のDAD本 
 ”The Big Book” V1.0 2015.08 2017.08 2019.08 2020.05 V2.0 V3.0 (V4.0) (2018.x) PMI買収 PMI 版 
 ”Choose Your WoW” DA本第2版 
 ”Choose Your WoW” +DevOps 
 +IT Process 
 (”DAIT”) Webでの公開 +Enterprise (”DAE”) IBM Rational内での 
 開発 Disciplined Agile Consortiumによる進化 PMIによる発展 ”アジャイル・ 
 フレームワーク” ”ディシジョン・ フレームワーク” ”ディシジョン・ ツールキット” V5.0
  12. 12. 12 PMBOKでは、特定のアジャイルフレームワークを指定し ていない • DAやFLEXは、 フレームワークとして というよりも、テーラリン グのためのアイディア集・素材集の意味合いが強い To-Beも大事だが、今の置かれた環境(コンテキス ト、 As-Is )を把握して適切なやり方を採ることがもっと 大事 • ScrumやSAFeも、 選択肢 に過ぎない • コンテキストに応じてフレームワークが変わるのも自然なこと ポイント
  13. 13. 13 大変更の背景 新しい概念 アジャイル屋にとって意味があるか? 演目
  14. 14. 14 PMBOKガイドの構成の変化
  15. 15. 15 勤勉で、敬意を払い、面倒見の良いスチュワードであること 協働的なプロジェクト・チーム環境を構築すること ステークホルダーと効果的に関わること 価値に焦点を当てること システムの相互作用を認識し、評価し、対応すること(システム思考) リーダーシップを示すこと 状況に基づいてテーラリングすること プロセスと成果物に品質を組み込むこと 複雑さに対処すること リスク対応を最適化すること 適応力と回復力を持つこと 想定した将来の状態を達成するために変革できるようにすること  新ネタ① 原理・原則
  16. 16. 16 パフォーマンス 
 領域 成果 
 (Outcome) 成果 
 (Outcome) 成果 
 (Outcome) パフォーマンス 
 領域 成果 
 (Outcome) 成果 
 (Outcome) 成果 
 (Outcome) 新ネタ② 主要な新概念の関係性 開発アプローチ + フェーズ フェーズ フェーズ ライフサイクル パフォーマンス 
 領域 成果 
 (Outcome) 成果 
 (Outcome) 成果 
 (Outcome) コンテキストに応じて コンテキストに 
 応じて 原理・原則
  17. 17. 17 開発アプローチ フレームワーク ライフサイクル=開発アプローチに対して、意思決定ポイン トを定義したもの(→ガバナンスニーズに応える) • フェーズやマイルストーン • DAで導入された概念がPMBOKに組み入れられている 開発アプローチとライフサイクル Predictive Adaptive Hybrid
  18. 18. 18 参考)DAにおけるフェーズとマイルストーン 期限 や 作業 ではなく、 マイルストーンでの 条件が満たされたかどうか で次のフェーズへ移 行するか否かを決定する。
  19. 19. 19 参考)組み合わせるとこんな↓イメージ
  20. 20. 20 「 プ ロ ジ ェクトの成果の効果的な提供に不可欠な、 
 関連する活動の グ ルー プ 」 • パフォーマンス領域全体で、プロジェクトマネジメントの仕組み • 相互に作用し、関係し、依存する パフォーマンス領域とは? 様々な成果
 (outcomes) ニーズ
 (Needs) 様々なプロジェクト
 内外活動 ベネフィット 価値 生み出す
  21. 21. 21 8パフォーマンス領域と代表的な成果 名称 主要な成果(抜粋) ステークホルダー • ステークホルダーとの生産的な関係 • 目的に関するステークホルダーの合意 チーム • すべてのチーム・メンバーが示した、適切なリーダーシップとその他の人間関係スキル 開発アプローチと 
 ライフサイクル • プロジェクトの開始時から終了時まで、事業価値とステークホルダーへの価値を実現す る複数のフェーズで構成されるプロジェクト・ライフサイクル 計画 • 新たなニー ズ 、あるいはニー ズ や状況の変化に基 づ いて、 プ ロ ジ ェクト期間を通 じ て計 画を適合させる プ ロセス が ある • プロジェクトは組織化され、調整され、計画的に進む プロジェクト作業 • 効率的で効果的なプロジェクト・パフォーマンス • 調達の効率的なマネジメント デリバリー • プロジェクトは、事業目標と戦略の推進に貢献する • ステークホルダーは、プロジェクトの成果物を受け入れ、満足している 測定 • プロジェクトの状況についての信頼性の高い理解 • 意思決定を容易にする実用的なデータ 不確かさ • 脅威や好奇を予測し、問題の因果関係を理解する能力 第7版で提示されているパフォーマンス領域 • これらは、プロジェクト期間中同時並行に実行される
  22. 22. 22 各パフォーマンス領域毎に、使用される可能性の高いモデル、方 法、成果物の対応が提示されている パフォーマンス領域(成果)ー モデル/方法/成果物 ▶ 初期の開発アプローチを
 選定する • 予測型/ハイブリッド型/適応型 ▶ プロジェクトに合わせてテーラリング する • プロセス、実施アプローチ、ライフ サイクル • ツール、方法、作成物 ▶ 継続的な改善を実施する • 経験や学習による継続的な
 改善活動 ▶ 組織に合わせてテーラリングする • 組織的なガバナンス/
 コンプライアンス • 規模、重要度、組織の成熟度 • リスク
  23. 23. 23 PMBOKでは、ウォーターフォールからアジャイル/リー ンまで幅広く視野に入れているが、「人を活かす」という 面は共通の原理・原則として明確に位置付けられている パフォーマンス領域は、成果(アウトカム)と活動を結び つけることで、効率化だけに注目しがちな従来の改善活動 を、適切な成果が得られたか?に基づく改善活動へとシフ トさせる ポイント
  24. 24. 24 大変更の背景 新しい概念 アジャイル屋にとって意味があるか? 演目
  25. 25. 25 開発アプローチの多様化に伴い、権限の持ち方も多様化 マネジメントが 民主化 Hybrid Predictive 
 (W/F) Adaptive (Agile) 開発アプローチ 権限の持ち方 Centralized 
 (中央集権化) Distributed 
 (分散化) コンテキストベースでテーラーリングの対象
  26. 26. 26 スチュワードシップ(Stewardship) • steward:執事・財産管理人 • stewardship:他人から預かった資産を、責任をもって管理運用すること PMBOKガイドでは、3つの側面を提示している • 何かの世話を任される • 責任を持って資源を計画し資料しマネジメントする • 価値と倫理を維持する 「スチュワードシップ」 スチュワードシップ • 組織、組織目標、戦略 への準拠 • メンバーへのコミット メントと敬意 • 組織の財政、資材、資 源の監理 • 権限、説明責任、実行 責任への理解 組織内責任 • 環境持続性、組織の資 材や天然資源の利用 • 組織とパートナー等の ステークホルダーとの 関係 • 市場、社会的コミュニ ティ、地域への影響 組織外責任 「義務」 誠実さ 他者の面倒を見ること 信頼されること コンプラアンス
  27. 27. 27 スピアーズによるサーバントリーダーの属性 • 傾聴(Listening) • 共感(Empathy) • 癒し(Healing) • 気づき(Awareness) • 説得(Persuasion) • 概念化(Conceptualization) • 先見力、予見力(Foresight) • 執事役(Stewardship) • 人々の成長に関わる(Commitment to the growth of people) • コミュニティづくり(Building community) ちなみに、すでに実践されている…はず(だよね?) Larry C. Spears(1998) Tracing the Growing Impact of ServantLeaderShip
  28. 28. 28 「そんなにたくさん覚えなきゃならないんですか?」 とあるセミナーで出た質問
  29. 29. 29 (ふりかえり)そもそもAdaptiveなのは… • 何が起きるかわからない • 蓄積した経験知が活きない • 迅速さが重要→現場への権限委譲 アジャイルにおける適応は、 三人寄れば文殊の知恵 + は 屋 なぜ Adaptive だと 分散化 なのか? 三人寄れば文殊の知恵 • 一人ひとりの知識・経験・能力 には限界がある • 多様な人々が相互作用すること で、1+1+1>3 • 新しい知恵を生み出して、 
 未経験の課題にも対応しよう システム思考 、 創発性 は 屋 ・ビジネス視点のことはビジネスのプロに ・構築のことは構築のプロに ・プロセスのことはプロセスのプロに 船頭多くして船山に登る でも、これって内向きの視点じゃない?
  30. 30. 30 「PMは、いるときもいないときもあるよね」となった 第6版 第7版 ※赤線は講演者による加筆 多様性を活かした協 働スタイルに変えよう! …は限界?
  31. 31. 31 DAのシニアスクラムマスターは、 
 より広範囲な利害関係者とのコネクター
  32. 32. 32 自己組織化(自己管理)はOK。でも、「組織としての責 任(特に対外的)まで」カバーできるのか? チームは、重要にして(でも)最初の一歩に過ぎない。組 織としての責任までカバーするために、チーム周辺の利害 関係者との密な協働モデルをデザインする必要がある。 PMBOKガイドに紹介される様々な技術は、アジャイル屋 にとっても十分参考になる。「アジャイル屋向けの本」以 外にも手に取ろう。 ポイント
  33. 33. 33 PMBOKは、過去の延長線上という位置付けよりも、知識体系の構造自体が大 きく変更された。しかし、この変更は、価値創出アプローチが多様化したと いう事実を認識したものであり、その意義は大きい。 価値創出アプローチが多様化したことで、 メソドロジーの牢獄 に囚われるこ となく、今後自らが置かれたコンテキストを把握し、それに応じたアプローチ の取捨選択・テーラーリング能力がより重視される。その際の判断の拠り所 は、 プロセスの効率 ではなく、成果(outcome)である。 まとめ
  34. 34. 34 ご清聴ありがとうございました
  35. 35. ©2019-2020 PMI Japan. 35 参考)DAにおけるプロセスゴール プロセスゴール
  36. 36. ©2019-2020 PMI Japan. 36 参考) ゴール → 決定すべきこと → そのための選択肢 ゴール図
  37. 37. ©2019-2020 PMI Japan. 37 参考)各々の選択肢の利点/欠点

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