Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ HINH
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2019

2. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ HINH
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THỊ THU
HÀ NỘI - 2019

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo
tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Nguyễn Thị Hinh

4. LỜI CÁM ƠN
Hoàn thành luận văn thạc sĩ là sự phấn đấu miệt mài của tôi trên con đường
học tập, trao dồi, bổ sung và nâng cao kiến thức khoa học. Trải qua hai năm học tập
và nghiên cứu, dưới sự chỉ dạy tận tình, giúp đỡ của Cô giáo hướng dẫn và những
người thân thiết, đến nay tôi đã hoàn thành luận văn của mình. Để có được kết quả
như ngày hôm nay, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc, lời cảm ơn chân thành
tới Quý Thầy Cô, những người đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến TS. Lê Thị Thu, Cô tâm huyết và
cần mẫn, đã tận tình hướng dẫn và động viên tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm
Khoa học xã hội Việt Nam; Phòng Đào tạo; Lãnh đạo Khoa và Thầy Cô trong Khoa
Quản trị Doanh nghiệp, Học viện Khoa học xã hội cũng như các nhà khoa học đã
giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến toàn thể Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Công ty
cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC đã tạo điều kiện giúp tôi hoàn
thành luận văn này.
Lời cám ơn cuối cùng, tôi xin dành cho gia đình của tôi, đó là Cha, Mẹ, anh
chị em, gia đình nhỏ của tôi đã luôn ủng hộ, chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, khó khăn
trong quá trình học tập. Gia đình đã sát cánh cùng tôi, động viên, giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình tôi học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng năm 2019
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Hinh

5. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP ...........................................................................................9
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...........................9
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực...............................................................14
1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ......22
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ -
MITEC .....................................................................................................................29
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC...29
2.2. Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và
Công nghệ - MITEC...........................................................................................35
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa
học và Công nghệ - MITEC ...............................................................................42
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.....................................................56
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ - MITEC.........................................................................................62
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của MITEC ..........................................62
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC............................................65
KẾT LUẬN..............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................81

6. DANH MỤC VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
2 BHXH Bảo hiểm xã hội
3 BHYT Bảo hiểm y tế
4 CBCNV Cán bộ công nhân viên
5 CNTT Công nghệ thông tin
6 CP Cổ phần
7 CSDL Cơ sở dữ liệu
8 ĐH Đại học
9 DN Doanh nghiệp
10 HĐQT Hội đồng quản trị
11 KH-KT Khoa học kỹ thuật
12 LĐPT Lao động phổ thông
13 NLĐ Người lao động
14 QLTN Quản lý tòa nhà
15 NXB Nhà xuất bản
16 TC, THPT Trung cấp, trung học phổ thông
17 TGĐ Tổng giám đốc
18 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
19 VP Văn phòng

7. DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
1. Bảng
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2018.............................................35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động MITEC .....................................................................................36
Bảng 2.3: Số lượng lao động các phòng ban .......................................................................39
Bảng 2.4: Cơ cấu phân bố nguồn nhân lực các cấp của MITEC .........................................39
Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng của MITEC........................................................................65
2. Biểu đồ
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ........................... 38
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động của MITEC theo độ tuổi................................................. 39
Biểu đồ 2.4: Trình độ học vấn nguồn lao động của MITEC giai đoạn 2015-2018 ....... 41
3. Hộp thông tin
Hộp 2.1: Bảng mô tả công việc dành cho người lao động của MITEC......................... 44
Hộp 2.2: Bảng lương của cán bộ nhân viên................................................................... 51
Hộp 2.3: Cách tính lương thực tế theo số ngày công..................................................... 52
Bảng 2.5: Bảng số người lao động phải đào tạo lại sau khi tuyển chọn.........................57
4. Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ........ 33
5. Hình
Hình 2.1: Cơ sở vật chất của MITEC ............................................................................ 32

8. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung, doanh nghiệp tư nhân nói riêng đều đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh
ngày càng tăng không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn các doanh nghiệp
nước ngoài. Nếu muốn phát triển bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình
một nét đặc trưng riêng, làm nên sự khác biệt khác so với các doanh nghiệp khác.
Để làm được điều này, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến
lược phát triển hợp lý, về tất cả mọi mặt. Đã có thời kỳ, nguồn vốn được sử dụng là
một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn đã
trở lên dễ dàng hơn. Cũng có giai đoạn công nghệ trở thành lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp cùng với sự phát triển của cuộc Cách mạng khoa học kỹ thuật và nay
là khoa học công nghệ.
Tuy nhiên, doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào hay có công nghệ
hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu đi lực
lượng lao động, nhất là lao động chất lượng cao thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn
tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Những thay đổi trong môi trường
kinh doanh ở mức độ vĩ mô (như quốc tế, tự nhiên, dân số, chính trị, pháp luật, kinh
tế, văn hóa, xã hội) và vi mô (như khách hàng, đối thủ canh tranh, nhà cung cấp (vật
tư, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính, nhân lực, dịch vụ), sản phẩm) khiến
doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng nhiều đến nguồn nhân lực. Ngày càng nhiều
ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại.
“Con người là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp”. Điều đó càng được
khẳng định rõ ràng nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập toàn cầu một cách mạnh
mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt thì “yếu tố
con người” càng trở lên quan trọng, là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức,
đặc biệt là mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp nếu không muốn trở lên lạc hậu
với thời cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường, có nguy cơ phá sản, đặc
biệt là sau mỗi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra (ví dụ như khủng hoảng
kinh tế thế giới từ năm 2009) thì các cần phải có chiến lược về nhân lực tốt, coi đó
là trọng yếu và tiên quyết. “Chiến lược nhân lực” không phải là một thuật ngữ chỉ
cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa
quốc gia mà cả các doanh nghiệp nhỏ, dù là quy mô gia đình cũng phải coi đó là
một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức. Từ thực tế khách quan

9. 2
này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực ở tầm
chiến lược hay chính xác hơn đó chính là quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến
lược. Bởi đó là cách tiếp cận đặt nền tảng trên quan niệm nguồn nhân lực là nguồn
lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Thành lập từ năm 1991, Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ
- MITEC được coi là một trong những công ty về công nghệ thông tin đầu tiên ở
Việt Nam. Với gần 30 năm xây dựng, trưởng thành phát triển, MITEC đang dần dần
khẳng định mình trước thị trường trong nước cũng như quốc tế. Tuy nhiên, trước
những thách thức lớn của các cuộc khủng hoảng kinh tế đặt ra, nhất là từ sau cuộc
khủng hoảng năm 2008, Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ -
MITEC đang dần bị các công ty khác lấn át cả về nhân lực lẫn vật lực. Nếu vật lực
chỉ phụ thuộc chủ yếu vào tài chính của công ty thì nguồn nhân lực phụ thuộc vào
rất nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có cách thức quản trị nguồn nhân lực của nhà
lãnh đạo. Nhưng làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách toàn diện đang
trở thành vấn đề lớn đối với MITEC.
Để từng bước đáp ứng và nâng cao chất lượng dịch vụ trong thời kỳ công
nghệ 4.0 thì việc nắm bắt được các công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại là một lợi thế
vô cùng to lớn. Xác định rõ ràng ý nghĩa của thông điệp này, MITEC đã xây dựng
chiến lược và dành sự quan tâm đặc biệt để thực hiện mục tiêu trở thành đơn vị
hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin, trong đó, đặc biệt phải quan
tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực bởi nó làm nên sự phát triển bền vững của
một công ty.
Bên cạnh đó, qua quá trình tổng quan tài liệu, tôi nhận thấy rằng, chưa có bất cứ
công trình nào nghiên cứu về MITEC. Ngoài ra, tuy quản trị nguồn nhân lực được rất
nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nhưng chưa có bất cứ đề tài nghiên cứu nào nghiên cứu
về quản trị nguồn nhân lực tại MITEC trong khi đây thực sự đang là vấn đề cấp thiết
đối với Công ty này. Điều này càng chứng tỏ rằng, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân
lực MITEC nói riêng, các nghiên cứu về Công ty này nói chung thực sự cần thiết nhằm
làm phong phú thêm bức tranh về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong nước.
Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với MITEC
trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, cùng với quá trình tìm hiểu thực
tế tại công ty nên tôi chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.” làm đề tài nghiên cứu và viết luận
văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

10. 3
Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, bồi dưỡng đào tạo tại chỗ và thu hút
nhân tài là hai việc quan trọng và cần thiết đối với các quốc gia trên thế giới. Hiểu
được vai trò của vấn đề này, các quốc gia trên thế giới luôn xây dựng các chính sách
phát triển nguồn nhân lực nhằm tối ưu hóa khả năng của đội ngũ có đủ trình độ cao,
chuyên môn tốt. Một số công trình dưới đây là những nghiên cứu về một số chiến
lược quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác nhau trên thế giới.
Tác giả Matthew R. Allen (2006), khi nghiên cứu về “Quản lý chiến lược
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ” đã phát triển lý thuyết về hệ
thống quản lý tài nguyên con người như thế nào để góp phần vào thành công của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, bộ máy quản lý nguồn
nhân lực có tương quan thuận tới hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, trong đó
có doanh nghiệp vừa và nhỏ, tức là bộ máy quản lý nguồn nhân lực tốt thì doanh
nghiệp đạt hiệu quả tốt, và ngược lại [33].
Đề tài nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: thực tiễn triển khai như
thế nào” của tác giả Ken Lovell (2009) Đại học Southem Cross. Khi nghiên cứu, phân
tích những lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực của hai công ty NatBuild và MechCon
tại Úc, tác giả đã đưa ra được hệ tham chiếu cho chức năng quản trị nhân lực dựa trên
kết quả nghiên cứu về thù lao và chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
Theo đó, theo tác giả, khung chức năng gồm: Thiết kế và phân tích công việc, Lựa
chọn và tuyển dụng, Quản lý hiệu quả công việc, Đào tạo và bồi dưỡng phát triển
nguồn nhân lực, Chế độ đãi ngộ [32].
Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả John M. Ivancevich cho rằng
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năng
chiến lược, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty.
HRM giúp các nhà quản lý có thể xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực mà mỗi
công ty cần phải thực hiện để tăng năng lực cạnh tranh và tăng tính hiệu quả [25].
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, vấn đề nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân
lực đã có nhiều đề tài, công trình, luận văn và những bài viết được công bố. Trong
đó có một số công trình đề tài nổi bật như:
Năm 2005, tác giả Le Chien Thang và Truong Quang khi nghiên cứu về thực
tiễn Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại Việt Nam chỉ ra rằng, QTNNL ở Việt Nam
bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, Hiệu quả quản lý, Đào tạo và phát triển,
Định hướng nhóm, Duy trì sự quản lý. Khác với quan điểm của Le Chien Thang và
Truong Quang, tác giả Trần Kim Dung (2009) sau khi nghiên cứu thực tiễn, cho rằng,

11. 4
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần: Ngoài 6
thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực:
Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc
của nhân viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành
phần: Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và Khuyến khích thay đổi [38,
Tr. 1 - 30]; [7].
Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005) khi thực hiện đề tài nghiên cứu cấp Bộ
Giáo dục và Đào tạo “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm
giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh”. Đây được xem là những yếu tố chi phối đến khả năng gắn bó của
người lao động với tổ chức và cũng là những yếu tố ảnh hướng đến chất lượng nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp [26].
Trong nghiên cứu của Phan Thị Mai Hương và Đỗ Thị Lệ Hằng (2018) lại cho
rằng, môi trường cơ quan - nơi làm việc - là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng
của người lao động trong 6 yếu tố: công việc, thu nhập, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp,
môi trường của tổ chức và điều kiện làm việc sau khi khảo sát 304 người lao động đến
từ 8 tổ chức khác nhau. Kết quả từ việc nghiên cứu sự gắn bó của người lao động với tổ
chức hay có sự hài lòng với tổ chức của mình hay không là một gợi ý quan trọng cho
các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch nhằm duy trì tốt hơn
nguồn nhân lực cho đơn vị mình [20, Tr. 30 - 47].
Trong đề tài luận án tiến sĩ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) về “Phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh
tế”. Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói
chung và đưa ra một mô hình tổng quát quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã tìm hiểu và phân tích thực trạng nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp, và chỉ ra những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác
này [22].
Tạ Ngọc Hải (2010) trong bài viết “Kinh nghiệm nhà nước về phương pháp xác
định vị trí làm việc”, đã nêu lên tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong quá
trình làm việc (bao gồm việc sắp xếp, quản lý, sử dụng,…) bằng phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu người lao động về sự hài lòng của họ với nơi làm việc.
Ngoài ra, kinh nghiệm của Nhà nước về phương pháp xác định vị trí việc làm cụ thể
cho người lao động cũng được bàn tới trong bài viết này [14, Tr. 46 - 49].
Nguyễn Đăng Thắng (2013), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Điện lực TP. Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện Công nghệ Bưu

12. 5
chính Viễn thông; Tác giả tập trung đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, đặc thù công việc của
nghành điện, tác giả đã có những đánh giá nguồn nhân lực tại công ty để đề xuất các
giải pháp nhằm tối ưu hóa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Điện lực thành phố Hà Nội [28].
Liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực có thể kể đến một số nghiên
cứu sau: Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Kính
nổi Viglacera đến năm 2015” của Võ Đình Việt (2010) [30].. Sách Quản trị nhân
lực của Nguyễn Thanh Hội (1999) [17]. Giáo trình Kinh tế nhân lực của Trần Xuân
Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) [1]. Luận văn “Hoàn thiện công tác sử dụng nhân lực
tại Công ty cổ phần Tập đoàn Tân Mai của Võ Văn Huy (2010) [19]. Luận văn
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn
thông liên tỉnh đến năm 2015” của Phạm Thị Thúy Mai (2012) [23]. Luận văn
“Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt –
Hàn của Lâm Bảo Khánh (2012) [21]. Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam” của Nguyễn Thị Hồng Hải (2017) [13].
Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần CTLINK” của Đinh Sỹ Hải
(2017) [15]. Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại và
thiết bị Minh Tâm” của Trần Đức Hiếu (2016) [16]. Các công trình, giáo trình, luận
văn của các tác giả đi trước đã phần nào phản ánh thực trạng quản lý nguồn nhân
lực trong từng tổ chức, đơn vị cụ thể. Mỗi tổ chức, đơn vị, tùy theo phạm vi hoạt
động, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, phạm vi hoạt động của mình đều xây
dựng một quy trình quản lý nguồn nhân lực riêng cho đơn vị, tổ chức mình phù hợp
với tình hình thực tiễn của đơn vị.
Một số các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học chuyên ngành quản
trị kinh doanh khác. Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lý luận
cũng như thực tiễn những vấn đề chung liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại
các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên, trước những biến đổi mới
về tình hình kinh tế trong và ngoài nước, đặc biệt là sau khi Việt Nam tham gia WTO và
kí kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương, đang đặt ra
nhiều vấn đề ở cấp độ vĩ mô và vi mô về quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp cả tư nhân
và nhà nước. Hơn nữa, việc áp dụng hệ thống lý luận về quản trị nguồn nhân lực để giúp
nhận diện vấn đề này ở doanh nghiệp (trong trường hợp này là Công ty cổ phần Ứng
dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC) thì chưa nghiên cứu nào được thực hiện. Vì thế,
đây là nội dung còn khuyết thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.

13. 6
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ
phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xây dựng cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ứng
dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.
- Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ứng dụng
Khoa học và Công nghệ MITEC.
- Đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ -
MITEC.
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2015 đến năm 2018.
Để Công ty có thể có nguồn nhân lực vững mạnh, các giải pháp về quản trị
nguồn nhân lực cần phải tiến hành một cách có hệ thống, khoa học và cần có lộ
trình cụ thể, theo giai đoạn. Thời gian ước tính có thể kéo dài trong năm năm với
mỗi thử nghiệm giải pháp.
Nội dung nghiên cứu: 1/ Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC; 2/ Những thành
tựu, hạn chế của Công ty trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực; 3/ Từ đó, đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác
nhau như: phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu chuyên gia,
phương pháp phỏng vấn sâu, phương pháp thống kê...
Phương pháp nghiên cứu tài liệu sử dụng các lý thuyết và thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực.
Phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ cụ thể hóa nội dung nghiên cứu.

14. 7
Phương pháp phỏng vấn sâu nhằm thu thập ý kiến của một số cán bộ công nhân
viên thuộc công ty MITEC nhằm giải thích cho những số liệu thu trong quá trình nghiên
cứu.
Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công
tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Phương pháp phân tích: Luận văn phân tích những báo cáo tình hình nguồn
nhân lực trong giai đoạn 2015 – 2018 để nắm rõ thực trạng về nguồn nhân lực của
Công ty. Bên cạnh đó, những bản báo cáo liên quan đến đến các hoạt động của
Công ty cũng được luận văn tìm hiểu và phân tích để có thể có cách nhìn tổng quát
về tình hình phát triển của Công ty, để từ đó nhận diện được vai trò, tầm quan trọng
của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển của Công ty. Từ những
phân tích các bản báo cáo này, luận văn đề xuất các giải pháp nâng cao công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Phương pháp so sánh: Luận văn tiến hành so sánh, đối chiếu giữa các kỳ và
các năm hoạt động của Công ty, từ đó thấy được tình hình kinh doanh, phát triển
của Công ty. Những số liệu qua việc so sánh, đối chiếu này phản ảnh một phần
những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, từ đó xác
định được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để đề xuất giải pháp phù hợp với tình
hình thực tế.
Thông tin thứ cấp: Các báo cáo, tài liệu, số liệu thu thập được lấy trực tiếp từ
phòng Hành chính nhân sự của Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ
- MITEC để phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Luận văn xây dựng được cơ sở lý luận về sự phát triển nguồn nhân lực của
công ty, (các khái niệm cơ bản, các quan điểm, các tiêu chuẩn về sự phát triển
nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực của công ty nói riêng).
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Từ việc phân tích thực trạng các vấn đề còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân
lực của công ty MITEC; cung cấp những dữ liệu khách quan giúp cho lãnh đạo
công ty hiểu hơn về những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế của công ty để
có những chiến lược quản trị nguồn nhân lực được hiệu quả hơn. Cũng qua đó,
Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC trong thời gian tới
nhằm đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty trong tương lai.

15. 8
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm ba chương chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng
dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC.

16. 9
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
a. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và cốt
lõi cho phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi nước. Đặc biệt trong cuộc cách mạng 4.0
này, nhất là ở các quốc gia đang phát triển, thì công tác quản trị nhân lực càng quan
trọng, đòi hỏi phải có chiến lược lâu dài của mỗi nước.
Cho đến nay, có rất nhiều cách hiểu khác nhau liên quan đến khái niệm
nguồn nhân lực của các nhà nghiên cứu khoa học.
Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Định nghĩa này xuất phát từ
đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực. Quan niệm về
này có phần đề cao trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực. Liên Hợp quốc coi các
tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích
hợp trong quản lý, sử dụng.
Theo Nicholas Henry (2007), “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của
những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm
năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế -
xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới” [34]. Với cách hiểu này, nguồn nhân lực
là nguồn lực gắn với các yếu tố vật chất, tinh thần nhằm phục vụ cho sự phát triển
của tổ chức.
Theo Phạm Minh Hạc cùng và cộng sự trong chương trình phát triển nguồn
nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX-07): “Nguồn nhân lực cần được hiểu là
số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ,
năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện
có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của
một quốc gia hay một địa phương nào đó...” [12].
Theo Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ VIII, Đảng ta nhấn mạnh “nguồn lực
con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn
nhân lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí

17. 10
tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát
huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [10].
Như vậy, nói đến nguồn nhân lực là nói đến các yếu tố thuộc phạm trù con
người như nhân cách, thẩm mỹ, quan điểm sống, đạo đức, tác phong, tính tự chủ và
năng động, kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, trong đó trình độ phát
triển nhân cách, đạo đức đóng vai trò quan trọng.
Trong luận văn này chúng tôi sử dụng khái niệm nguồn nhân lực của
Nicholas Henry (2007):
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia, khu
vực, thế giới”
b. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan hai vấn
đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực”
Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối
tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội
của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.
Nói cách khác, quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với
hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong
điều kiện biến động của môi trường. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động
được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác.
Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Xét theo nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì “Quản trị nguồn
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các
tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Trong luận văn này khái niệm quản trị nguồn nhân lực như sau: Quản trị
nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có
liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên
của nó.
1.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

18. 11
Quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản là: Thứ nhất, tăng
năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của tổ chức/doanh nghiệp; Thứ hai, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp mà họ thuộc về.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị hoàn thành được
mục tiêu, hiệu quả thông qua việc lựa chọn nguồn nhân lực. Một nhà quản trị có thể
xây dựng kế hoạch, sơ đồ tổ chức, v.v... nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết
lựa chọn và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả. Họ điều khiển giỏi và giành
nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang thiết bị hơn là làm việc với con người.
Qua nghiên cứu cho ta biết người đứng đầu một tổ chức giỏi cần đầu tư nhiều thời
gian để nghiên cứu và giải quyết các vấn đề con người hơn các vấn đề khác. Nghiên
cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết được cách giao tiếp với
người khác, biết tìm ra những điểm chung và biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên,
hạn chế sai lầm trong việc lựa chọn, sử dụng người lao động.
1.1.3. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
a) Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm duy trì và củng cố đầy đủ số lượng và chất
lượng lao động thiết yếu cho tổ chức để đạt được nhu cầu đặt ra. Quản trị nguồn
nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất để người lao động
có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không
ngừng cho chính bản thân người lao động.
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của quản trị nguồn nhân
lực ngày càng tăng cao vì:
Do sự cạnh trạnh gay gắt của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp buộc
phải cơ cấu lại hệ thống tổ chức theo hướng giảm về số lượng nhưng tuyển chọn
được những nhân viên có chất lượng, trình độ chuyên môn cao.
Con người với khả năng của mình, đã nghiên cứu, sáng tạo sản xuất ra hoàng
hóa dịch vụ và đem ra thị trường. Cũng chỉ có con người mới có thể kiểm tra chất
lượng hàng hóa, phân chia nguồn tài chính, xây dựng các chiến lược chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì các
doanh nghiệp không thể đạt được các mục tiêu của mình.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như cuộc cách mạng trí tuệ
nhân tạo đã buộc các nhà quản trị phải tạo cho tổ chức của mình chiến lược quản trị
nhân lực hợp lý, trong đó phải thực hiện tốt các nội dung như xây dựng kế hoạch,
tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để có được
nguồn nhân lực hiệu quả.

19. 12
Trong đó vai trò của con người là vô cùng quan trọng bởi đây là yếu tố xây
dựng và phát triển doanh nghiệp; quyết định trực tiếp đến sự thành công của doanh
nghiệp [6, Tr. 1].
b) Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm thứ nhất với việc phân chia chức năng quản trị nguồn nhân lực
theo các hoạt động cụ thể như: hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo,
đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động v.v... Với cách
tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 -12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân
lực. Đại diện cho trường phái này có tác giả Carrell, Elbert, Halfield v.v...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
theo một số nhóm chức năng cơ bản: ví dụ, theo J. Bretton và J. Gold mô tả nguồn
nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy
trì nhân viên, giao tế nhân sự. Theo David Decenzo và Stephen Robbins, mô hình
quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: khởi đầu phát triển, động viên,
duy trì, v.v...
Quan điểm thứ hai với việc phân chia các nội dung hoạt động của quản trị
nguồn nhân lực theo nhóm chức năng sẽ giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái
quát, logic và để xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương
pháp thực hiện các mô hình hơn. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu
của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút chú trọng đến việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên
với các đặc điểm, phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Làm sao để
tuyển được đúng người cho các công việc phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và việc sử dụng nhân viên trong tổ chức của mình để
xác định cho các vị trí cần tuyển thêm người đối với lĩnh vực hoạt động, vị trí việc
làm của tổ chức.
Công tác phân tích vị trí công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu tiêu chuẩn đối với các ứng viên. Việc áp dụng
các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn
được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường
có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.

20. 13
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng quan tâm đến việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp
dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp cần lập kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản hoặc tiếp nhận quy trình công nghệ, kỹ thuật mới.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện thông quan các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành; bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức
năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
Chức năng động viên, khích lệ người lao động liên quan đến các chính sách và
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Khi giao cho nhân viên những công việc có thách thức cao, cũng nên cho nhân viên
biết đánh giá của lãnh đạo về mức hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với các hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kíp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp
làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v... là những
biện pháp hữu ích để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động chất lượng cao cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương thưởng, cơ hội thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Quan hệ lao động, chức năng quan hệ lao động liên quan đến việc gắn kết trong
các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc
như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động, giao tế
nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm, an toàn lao động. Giải quyết tốt
mối quan hệ lao động vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể, bảo

21. 14
lưu các giá truyền thống tốt đẹp vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc
trong doanh nghiệp
1.1.4. Tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Tiêu chí về số lượng, cơ cấu
a. Về số lượng
Tiêu chí này thể hiện số lượng nguồn nhân lực trong công ty, phản ánh phần nào
quy mô, sự phát triển theo bề rộng của Công ty. Đối với các công ty kinh doanh về
các phần mềm, công nghệ thông tin,… thì số lượng nhân lực càng phản ánh sự lớn
mạnh của Công ty, thông qua đó thể hiện được mức độ uy tín của Công ty trên thị
trường.
b. Về cơ cấu
- Cơ cấu tuổi: Tiêu chí này thể hiện cấu trúc nguồn nhân lực là trẻ hóa hay
già hóa. Căn cứ vào tiêu chí này, sẽ biết được nguồn nhân lực có phù hợp với tình
hình phát triển của Công ty hay không, từ đó có thể đưa ra các biện pháp nhằm cải
thiện hoặc điều chỉnh nguồn nhân lực hợp lý bởi mỗi độ tuổi sẽ có những ưu điểm
và hạn chế riêng, do vậy, khi nhắc tới tiêu chí của nguồn nhân lực, không thể bỏ qua
tiêu chí này.
- Cơ cấu giới tính: Có thể nói, yếu tố giới tính là yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng nguồn nhân lực của một tổ chức. Do đặc trưng của mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh
vực khác nhau nên yêu cầu về giới tính cũng không giống nhau. Đối với loại hình
kinh doanh của công ty thiên nhiều về máy móc điện tử, IT thì có thể thấy đặc trưng
công việc này phù hợp với nam giới hơn nữ giới. Chính vì vậy, tỷ lệ lao động nam
trong Công ty cao gấp đôi so với lao động nữ (trong nghiên cứu này là (110 lao
động nam, chiếm 77,5% so với 32 lao động nữ chỉ chiếm 22,5%).
1.1.4.2. Tiêu chí về chất lượng
a. Về sức khỏe: Sức khỏe của con người nói chung và người lao động nói
riêng bao gồm: sức khỏe thể chất và sức khỏe tinh thần. Sức khỏe gắn kết chặt chẽ
tới năng suất lao động, hiệu quả công việc của người lao động. Do đó, Lãnh đạo
Công ty luôn quan tâm tới chất lượng sức khỏe của người lao động. Điều này thể
hiện qua chế độ khen thưởng, phúc lợi của Công ty dành cho người lao động.
b. Cơ cấu về trình độ chuyên môn: Với đặc thù ngành của công ty hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nên trình độ học vấn của người lao động đáp
ứng với những công việc mang tính đặc thù này phải từ trình độ cử nhân trở lên, còn
về chuyên môn là trình độ từ kĩ sư trở lên. Đây là tiêu chí đầu tiên và tiên quyết

22. 15
trong việc tuyển dụng nhân sự mà mỗi Công ty trong lĩnh vực này phải chú ý tới để
lựa chọn những người có đủ chuyên môn, năng lực phục vụ cho công việc.
c. Phẩm chất cá nhân: Phẩm chất cá nhân bao gồm: ý thức kỷ luật, tính hợp
tác, tính chủ động thực hiện công việc, ý thức trách nhiệm, sự chuyên tâm, sự trung
thực, tận tụy, gắn bó, sự sáng tạo… Tiêu chí này rất khó có thể lựa chọn đầu vào mà
cần phải có sự sàng lọc trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, đây vẫn được coi là yếu
tố mềm, là tiêu thức rất quan trọng quyết định đến chất lượng và hiệu quả công việc.
Tiêu chí này là yêu cầu cần thiết của mỗi người lao động khi làm việc tại công ty,
nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế.
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch nguồn nhân lực là nội dung quan trọng đảm bảo việc phát triển
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về
quy mô, chất lượng và cơ cấu.
Các hình thức lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Kế hoạch dài hạn: Một doanh nghiệp không thể đạt được các mục tiêu chiến
lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ
rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không đáp ứng thì các
kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải được thay đổi xem xét
lại cho phù hợp, thông thường kế hoạch dài hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên.
Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: gồm xác định các mục đích và mục tiêu
cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt được các mục đích
và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng.
Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và
kế hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch hoạt động giữa vai trò rất quan trọng
cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt
những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu. Kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ
đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Với những nhu cầu nhân lực phổ
thông, không đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân lực của những công việc có
tính mùa vụ thì tổ chức, doanh nghiệp thường xác định kế hoạch ngắn hạn. Vì
những loại nhân lực đó tổ chức, doanh nghiệp có khả năng thu hút dễ dàng trên thị
trường lao động đảm bảo hơn và sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn.
Từ dự báo khối lượng công việc tính toán nhu cầu nhân lực phù hợp đối với
các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc

23. 16
Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc
bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần
thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức.
Phân tích có ý nghĩa rất quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong quá trình
quản trị nguồn nhân lực. Nếu không phân tích công việc thì các Công ty Việt Nam
ngày nay sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng tài nguyên nhân sự, bố trí lao động bất
hợp lý, sử dụng người lao động không đúng người, đúng việc... quản trị nguồn nhân
lực sẽ không có hiệu quả.
Mục đích của phân tích công việc là trả lời câu hỏi sau: 1/ Công nhân viên
thực hiện các công việc gì?; 2/ Khi nào các công việc được thực hiện hoàn tất?; 3/
Công việc được thực hiện ở đâu?; 4/ Công nhân viên làm việc đó như thế nào?; 5/
Tại sao phải thực hiện công việc đó?; 6/ Để thực hiện công việc đó, công nhân cần
phải hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Có nhiều phương pháp để phân tích công việc. Những phương pháp phổ biến
nhất là: Bảng hỏi, quan sát, phỏng vấn bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu, ghi chép lại trong
nhật ký hoặc tổ các phương pháp.
Tiến trình phân tích công việc gồm 6 bước: Bước 1: Xác định thông tin phân
tích công việc; Bước 2: Thu nhập thông tin cơ bản; Bước 3: lựa chọn công việc tiêu biểu;
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc; Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các
thành viên; Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc.
Phân tích công việc có rất nhiều điểm thuận lợi:
Qua mô tả công việc giúp chỉ ra những yếu tố có hại sức khỏe và an toàn của
người lao động. Những yếu tố có hại nếu không thể khắc phục được thì cần thiết
phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Thiết kế công việc
Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ
chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi
hỏi của công việc.
Nội dung công việc: Có năm đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung công việc:
tập hợp các kỹ năng; tính xác định của công việc; tầm quan trọng của công việc;
mức độ tự quản; sự phản hồi.

24. 17
Các trách nhiệm đối với doanh nghiệp; bao gồm tổng thể các trách nhiệm có
liên quan tới doanh nghiệp nói chung mà mỗi người lao động phải làm. ví dụ: tuân
thủ các quy định và chế độ làm việc.
Điều kiện lao động: đó chính là các yếu tố thuộc về cơ sở hạ tầng của công
việc như nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an toàn...
Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phương pháp sau: chuyên môn hóa,
thay đổi công việc, kiêm nhiệm nhiều công việc, làm giàu công việc, nhóm tự quản.
1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng có thể hiểu là hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên
phù hợp về việc làm cho tổ chức, góp phần phát triển quy mô nguồn nhân lực phục vụ
yêu cầu phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, từ “tuyển” (tuyển mộ, tuyển chọn) cho đến
“dụng” (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp để nhân viên mới, làm quen với tổ
chức, làm quen với công việc (đào tạo và định hướng nhân viên mới).
Để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ chức cần có một chiến lược tuyển dụng
riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự
làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. Trong công tác này, vai trò của những “bản mô tả
công việc” và bản “tiêu chuẩn chức danh” là vô cùng quan trọng để đưa ra thông tin
tuyển dụng, quyết định các bước sàng lọc, và cuối cùng tìm kiếm được các ứng viên
tiêu biểu nhất. Đó là một trong những nền tảng phản ánh tính khoa học trong công
tác tuyển dụng hiện đại.
Do đòi hỏi về chất lượng nên tuyển dụng trong các tổ chức thông thường có
tính chuyên nghiệp khá cao. Ở những tổ chức lớn như vậy, tuyển dụng còn là hoạt
động truyền thông lồng ghép nhằm quảng bá hình ảnh. Và tổ chức đòi hỏi cần có
một thương hiệu tuyển dụng cho riêng mình. Có thể là việc ứng dụng mạnh mẽ
công nghệ thông tin, mạng internet và liên lạc di động. Đăng thông tin tuyển dụng
trên các website về việc làm (thậm chí là trên mạng xã hội) thay vì trên báo in và
phát thanh truyền hình: gửi hồ sơ qua thư điện tử thay vì hộp hồ sơ trực tiếp; thi
(trắc nghiệm trực tuyến) hay phỏng vấn qua điện thoại, tất cả các hình thức đó đều
ngày càng trở lên phổ biến và thông dụng hơn.
Nguyên tắc tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc thực tế trước mắt và các
chiến lược lâu dài, quyết định lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể để tìm ra được
người phù hợp với yêu cầu đặt ra.
Công tác tuyển dụng có ý nghĩa quan trọng với doanh nghiệp vì công tác tuyển
dụng tốt thì doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp

25. 18
doanh nghiệp phát triển tốt. Ngược lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn lực, làm cho
hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn nhân lực và cuối cùng dẫn đến
phá sản. Đối với doanh nghiệp nếu tuyển dụng tốt các khâu thì sẽ tuyển chọn được
đầu vào về nhân lực có trình độ năng lực đáp ứng yếu cầu công việc, có chất lượng
cao có nghĩa là đã và là tiền đề cho phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó.
Quy trình tuyển dụng gồm hai khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyển chọn:
Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người tuyển dụng có trình độ từ nguồn
lực lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức [11].
Đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức: Việc tuyển dụng được thực hiện
với những đối tượng đang làm việc ngay trong tổ chức. Khi tổ chức cần bổ sung,
thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong tổ
chức có đủ khả năng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công
việc mới. Ưu điểm của nguồn này là những người đã quen với công việc, môi
trường tổ chức, quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục không bị gián
đoạn, hạn chế được các quyết định sai trong đề bạt, thuyên chuyển lao động.
Đối với nguồn nhân lực bên ngoài tổ chức: Các nguồn tuyển dụng từ bên
ngoài tổ chức tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể
hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau, những người này bao gồm sinh
viên đã tốt nghiệp, lao động đang thất nghiệp... Ưu điểm của nguồn này là những
người mới thường có cái nhìn mới về tổ chức, họ có khả năng làm thay đổi cách
làm cũ của tổ chức mà không sợ người trong tổ chức phản ứng. Tuy nhiên, việc
tuyển người từ bên ngoài sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công
việc và có thể có rủi ro xảy ra bởi vì những kỹ năng của ứng viên mới chỉ dừng lại ở
dạng tiềm năng, do đó có thể người được tuyển không đáp ứng được yêu cầu của
công việc.
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí
khác nhau dựa vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với công việc
nhằm tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra của tổ chức trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng [11].
Tuyển chọn nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược
kinh doanh của mọi tổ chức, bởi vì quá trình này ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả
công việc cũng như sự phát triển của tổ chức trong tương lai bởi quá trình này quyết
định đến chất lượng đội ngũ nhân viên. Tuyển chọn tốt sẽ tránh lãng phí tài lực
cũng như tránh được các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.

26. 19
Quá trình tuyển chọn là một quy trình nhiều bước như Sàng lọc qua hồ sơ,
Thi viết, Trắc nghiệm, Phỏng vấn, Thử việc... Số lượng các bước không cố định mà
tùy thuộc vào tính chất công việc của tổ chức. Khi xây dựng quy chế tuyển chọn
phải xây dựng sao cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức và cũng không được quá
cao so với người được tuyển dụng.
Như vậy, việc tuyển mộ và tuyển chọn khác nhau. Tuyển mộ là công việc tập
trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong tổng số các ứng viên
ai có đủ tiêu chuẩn để làm việc và được chọn lựa phục vụ cho vị trí việc làm. Tuyển
chọn là sự lựa chọn những người cho phù hợp.
1.2.4. Sử dụng lao động
Sử dụng lao động trong đơn vị doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn
tại và phát triển của chính doanh nghiệp. Việc sử dụng lao động hợp lý sẽ giúp nâng
cao hiệu quả kinh tế và tăng năng suất cao cho người lao động, đồng thời là quá trình
sử dụng lao động. Sức lao động là năng lực lao động của con người là toàn bộ thể lực
và trí lực của con người. Sử dụng lao động chính là quá trình vận dụng sức lao động
để tạo ra sản phẩm theo các mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiện nay, một số doanh nghiệp không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn
liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Trong thực tế, nhiều doanh
nghiệp Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho cán bộ quản lý, chuyên gia cấp
cao mà chưa quan tâm đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động, hình thức
đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề. Từ
tổng hợp, phân tích thực trạng trên, cho thấy hiệu quả công tác sử dụng và quản trị
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình
phát triển trong bối cảnh phát triển nhanh của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn
đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một cách hiệu quả
nguồn lao động trong doanh nghiệp.
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong xu thế cạnh tranh hiện nay cạnh tranh chủ yếu là cạnh tranh về chất
lượng nguồn nhân lực. Bởi vì con người là yếu tố quyết định sự thành bại của mọi
tổ chức. Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và cần
được quan tâm đúng mức trong các tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành
vi nghề nghiệp của người lao động.

27. 20
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp tổ chức nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho áp
dụng tiến bộ khoa học công nghệ thông tin và quản lý tổ chức. Đối với người lao
động, đào tạo và phát triển tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức,
tạo ra sự chuyên nghiệp của người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động
và công việc hiện tại cũng như tương lai, tạo cho người lao động tư duy, tri thức
mới trong công việc. Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn
vốn nhân lực của tổ chức và việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi
lâu dài và bền vững cho tổ chức.
Đào tạo trong công việc: Đây là các phương pháp đào tạo mà người học
được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề
hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc. Đào tạo trong công
việc có ý nghĩa thiết thực vì người lao động vừa được làm việc, vừa có thu nhập,
rèn luyện và tích lũy tri thức. Phương pháp đào tạo mang lại sự chuyển biến trong
kiến thức và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đối với phương pháp này, kiến thức lý
thuyết được trang bị chưa được hệ thống, người học việc có thể bắt chước những
kinh nghiệm, cách làm không tiên tiến của người dạy. Do đó, điều kiện tiên quyết
của phương pháp này là người dạy phải được chọn lựa cẩn thận và đáp ứng được
các yêu cầu của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo
trong công việc và khả năng thị phạm, truyền thụ kiến thức. Đào tạo trong công việc
thường có đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp
chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế [11]. Bao gồm các phương
pháp: Tổ chức các lớp trong đơn vị; cử đi học ở các trường chính quy; tham gia các
bài giảng, các hội nghị, hội thảo; tham gia các buổi tập huấn, đào tạo theo kiểu
chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính; đào tạo theo phương thức từ xa; đào
tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc so sánh, đối chiếu kết quả đạt
được của người lao động dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. Sự đánh giá
dựa trên cơ sở tình hình thực tế của doanh nghiệp và tình hình thực tiễn thực hiện
công việc của người lao động.

28. 21
Việc đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là do người lãnh đạo trực tiếp.
Tuy vậy, cũng có thể là bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh
giá....
Xác định mục tiêu đánh giá công việc
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là mô tả các quá trình thực hiện
công việc của người lao động, từ các quá trình thực hiện công việc đó, người quản lý
thu nhập và cho kết quả đánh giá khả quan về nhân lực của tổ chức, nắm được tình
hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự
đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến...
Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên và kế
hoạch tuyển dụng, cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành
công việc như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp, có
tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì được ghi nhận thành
tích và chế độ đãi ngộ hợp lý, dựa vào kết quả đánh giá có quyết định đúng về
lương, thưởng cho nhân viên, tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân
viên và cấp quản lý qua hoạt động đánh giá.
Kỳ vọng công việc: các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhân
viên và người lao động hiểu được những kỳ vọng của tổ chức để họ thấu hiểu và
đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và tổ chức tới tất cả người lao động.
Kiểm tra sự thực hiện công việc: Các nhà quản lý giám sát sự thực hiện công
việc của nhân viên và người lao động trong quá trình làm việc. Tiến hành kiểm tra
trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá:
dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về lương, thưởng cho
nhân viên, làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên và
kế hoạch tuyển dụng, cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành
công việc phù hợp cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi
cho phù hợp, có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì được
ghi nhận thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý, tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn
nhau giữa nhân viên và cấp quản lý qua hoạt động đánh giá.
1.2.7. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi
Chế độ đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nguồn nhân lực bởi nó tác động đến động lực làm việc của người lao động.
Ta có thể hiểu khái niệm này như sau: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần cho người lao động để họ có thể làm nhiệm vụ được giao,
qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của công ty, doanh nghiệp.

29. 22
Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan
mật thiết đến sự thỏa mãn giữa nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo
đời sống vật chất và đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong một
khuôn khổ cụ thể đó là trong đơn vị, tổ chức. Đó chính là mục tiêu mà các công ty,
doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Cùng với tiền lương và thưởng, tổ chức, doanh nghiệp còn khuyến khích
người lao động thông qua các phúc lợi. Các khoản này thường không dựa vào số
lượng, chất lượng lao động mà tính bình quân cho nhân viên để họ có điều kiện nâng
cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi trong công ty chia ra hai
phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các công ty, doanh
nghiệp tự quyền quyết định theo quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị. Phúc lợi theo quy
định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo cho người lao động ở mức
tối thiểu đối với người sử dụng lao động. Tùy theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà
những phúc lợi này được quy định trong luật và các văn bản dưới luật. Ví dụ cho
phần phúc lợi theo quy định của Pháp luật đó là BHXH, tiền lương trong thời gian
làm việc. Đây là sự đảm bảo về mặt vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản,
tai nạn, hưu trí, mất sức…góp phần ổn định đời sống cho người lao động và gia đình
họ trên cơ sở đóng góp của người lao động và người sử dụng lao động. Theo quy định
hiện hành, BHXH, BHYT, BHTN được người sử dụng lao động đóng 32% còn người
lao động đóng 10,5% trên mức lương chính của người lao động.
Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh
nghiệp, nó bao gồm: - Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm, chương trình bảo vệ sức khỏe,
các loại dịch vụ như: Xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm
bảo chăm sóc trẻ em, tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm.
Phúc lợi có tác dụng thúc đẩy các hoạt động của doanh nghiệp, kích thích
tiềm năng, sự cống hiến của người lao động và có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối
lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi, các nhà
quản lý cần chú ý hai vấn đề: Trước hết, cần căn cứ vào khả năng tài chính của
doanh nghiệp để đề ra mức phúc lợi. Thứ hai, không cần chạy theo doanh nghiệp
khác.
1.3. Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực
Trong quản trị nguồn nhân lực có 3 dòng lý thuyết chính phổ biến là học
thuyết X, học thuyết Y và học thuyết Z.

30. 23
1.3.1. Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết nhìn nhận con
người ở những chiều cạnh tiêu cực như lười biếng, không có chí tiến thủ, không
quan tâm đến người khác, luôn chống lại sự đổi mới và con người dễ bị lừa dối. Từ
cách nhìn nhận như vậy về con người Mc Grogor 3 cách thức quản lý: (1) Quản lý
nghiêm khắc dựa vào sự trừng phạt; (2) “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng;
và (3) Quản lý ngiêm khắc và công bằng dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Với cách thức quản lý như vậy đặt nặng trách nhiệm lên vai trò của nhà quản trị
phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người. Theo
học thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của
con người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ
nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con
người nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường
không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức
và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách
nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Mặc dù còn có nhiều hạn chế nhưng học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được
ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các
nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở
thành học thuyết quản trị nhân lực.
1.3.2. Học thuyết Y
Học thuyết Y ra đời được xem là sự “sửa sai” hay nói cách khác nó tiến bộ
hơn so với học thuyết X. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong
học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con
người, đó là: Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
Tài năng con người có thể khơi gợi dậy và con người sẽ làm việc tốt hơn nếu thỏa
mãn được nhu cầu cá nhân. Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y
đưa ra phương thức quản trị nhân lực dựa trên nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu
của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. Khuyến khích cá nhân xây dựng mục tiêu và
thực hiện mục tiêu đã đề ra. Với học thuyết này nhà quản trị và người lao động có
ảnh hưởng lẫn nhau.

31. 24
Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích
cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó
phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con
người nằm trong chính bản thân họ. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này
hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá
thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự
được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Mặc dù có những điểm tiến bộ hơn so với học thuyết X tuy nhiên học thuyết
Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông
lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết
này. Vì vậy, học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ
phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Vin group,
Sun group, Microsoft…
1.3.3. Học thuyết Z
Học thuyết Z còn được gọi là “Quản lý kiểu Nhật”được tiến sỹ W. Ouchi
nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973.
Học thuyết này là kết quả của việc kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Sau này học
thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu
Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động
thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với
công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và
ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của
người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Với tinh
thần này học thuyết Z được xem là khá hiện đại mặc dù nó được xây dựng từ nhà
nghiên cứu phương Đông nhưng nó là sự kết hợp giữa lý luận phương Tây và thực
tiễn là xã hội công nghiệp Nhật Bản. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng
và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay
cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp.
Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình.
Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong
học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và
sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự
khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
1.4. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

32. 25
1.4.1. Nhân tố môi trường kinh doanh
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Trong bài luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến môi trường bên ngoài doanh
nghiệp ở các khía cạnh: kinh tế, dân số, lực lượng lao động, văn hóa – xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng.
Thứ nhất, về kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải
giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên
tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Thứ hai, về dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn
hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần có việc làm cao thì
doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
Thứ ba, về văn hóa - xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc
thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm,
không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không
khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
Thứ tư, về đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị
không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là
cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng
con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá
nhất vì vậy các doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển.
Thứ năm, về khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của
mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật
thay đổi. Một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó
doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học
đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản
phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản
trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
Thứ sáu, về khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số
là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà
quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù
hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là

33. 26
không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc
nữa. Họ phải hiểu doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
Môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp được tác giả tập trung khai thác ở các
khía cạnh như: sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách chiến lược của
doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp. Cụ thể là:
Về sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc bên trong
của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ
phận quản trị nhân sự.
Về chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng
tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến
khích nhân viên làm việc với năng suất cao...
Về bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng
năng động, sáng tạo.
1.4.2. Nhân tố con người
Nhân tố con người chính là người lao động làm việc trong công ty. Trong
công ty mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực
quản trị, trình độ chuyên môn, nguyện vọng, sở thích... vì vậy họ có những nhu cầu
ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự cần nghiên cứu kỹ vấn đề này để tìm ra các
biện pháp quản trị cho phù hợp với công ty.
Ngày nay cùng với tiến bộ phát triển như vũ bão của khoa học - kỹ thuật và
công nghệ thì trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ được đào
tạo về mọi mặt của người lao động nói chung và người người lao động của công ty
nói riêng cũng được nâng cao; năng lực nhận thức cũng được nâng lên. Điều này đã
có những tác động nhất định tới cách nhìn nhận của bản thân người lao động đối với
với công việc họ đảm nhiệm, nó cũng làm ảnh hưởng tới những đòi hỏi, nhu cầu, sự
thỏa mãn, sự hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ phát triển khác nhau của nền kinh tế đất nước, của xã hội,
đặc biệt là xã hội công nghiệp ngày càng hiện đại, tiên tiến thì nhu cầu, thị hiếu, sở
thích, lợi ích của mỗi cá nhân, mỗi giai tầng xã hội, mỗi nhóm cũng biến đổi theo.
Cùng với xu thế đó thì nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải biết nắm bắt được những
thay đổi này để tạo mọi điều kiện cần thiết giúp cho người lao động cảm thấy thỏa

34. 27
mãn, hài lòng với công ty, gắn bó chặt chẽ với công ty, bởi thành công của công ty trên
thương trường phụ thuộc rất lớn vào sự đóng góp công sức và trí tuệ của mỗi cá nhân
lao động trong công ty, đơn vị.
Tiền lương hay tiền công là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực
tiếp đến cuộc sống của người lao động, mà cụ thể là nó tác đông lên trạng thái tâm lý,
tâm tư của mỗi cá nhân, sự cống hiến của họ cho doanh nghiệp. Mục đích làm việc của
người lao động là bán sức lao động và trí tuệ của mình cho doanh nghiệp để được trả
công sao cho xứng đáng. Chính vì lẽ đó chúng ta có thể khẳng định rằng, vấn đề tiền
lương và cả tiền thưởng luôn là tiêu chí cơ bản, là công cụ hàng đầu để thu hút nguồn
lực lao động và kích thích sự tích cực của người lao động. Muốn cho công tác quản trị
nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương, tiền thưởng,
chế độ nghỉ ngơi phải được quan tâm một cách đúng mức.
1.4.3. Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị giữ vai trò quan trọng trong việc điều hành và quản trị doanh
nghiệp. Quản trị thành công hay thất bại đều phụ thuộc phần lớn vào vai trò của
người quản trị trong doanh nghiệp. Quản trị là quá trình chủ thể quản lý tác động lên
các đối tượng quản lý để thực hiện và phối hợp các hoạt động cá nhân, tập thể, các
bộ phận chức năng,…. nhằm thực hiện hóa các mục tiêu của tập thể, của doanh
nghiệp. Nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể
đưa ra các định hướng phù hợp cho công ty.
Trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến
việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong công ty, phải làm cho nhân viên tự
hào về công ty, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản
trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của công ty, một mặt nó là một tổ chức tạo ra
lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công
nhân viên trong công ty, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm
việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải biết cách thu thập, xử lý thông tin một cách khách quan
tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ
công ty. Để làm được điều này nhà quản trị phải nghiên cứu nắm vững quản trị
nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận với nhân viên,
biết lắng nghe ý kiến của nhân viên để tìm ra được những tiếng nói chung.
Quản trị nhân sự trong công ty có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ
thuộc rất nhiều vào thái độ và cách làm việc của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người
lao động.

35. 28
Tiểu kết chương 1
Đề tài luận văn đã xác định được một số khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực,
quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó chỉ ra được mục tiêu, vai trò, chức năng của quản
trị nguồn nhân lực và xác định được một số nội dung của công tác quản trị nguồn nhân
lực.
Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết
định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ
công nhân viên của nó.
Quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua một số khía cạnh như: Kế hoạch
phát triển nguồn nhân lực, Phân tích và thiết kế công việc, Tuyển dụng nguồn nhân
lực, Sử dụng lao động, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Đánh giá thực hiện
công việc, Chế độ đãi ngộ và phúc lợi dành cho người lao động.
Việc nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực không thể tách rời việc
nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của MITEC.
Các yếu tố đó là: Yếu tố môi trường như yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (như kinh
tế, dân số, lực lượng lao động, văn hóa - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học - kỹ
thuật, khách hàng) và yếu tố bên trong doanh nghiệp (như sứ mạng, mục tiêu của
doanh nghiệp, chính sách chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa của
doanh nghiệp)… Các yếu tố từ bản thân người lao động tức là nhân tố con người
như trình độ học vấn, nhận thức của người lao động,… Những yếu tố đến từ nhà
quản trị nhân lực như trình độ chuyên môn, kiến thức, có tầm nhìn xa, trông rộng để
có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

36. 29
Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Năm 1991: MITEC được thành lập trực thuộc Viện Vi Điện Tử - Viện nghiên
cứu công nghệ Quốc gia. Là một trong những công ty (công nghệ thông tin) CNTT
đầu tiên tại Việt Nam.
Năm 1992: Chuyển thành công ty Vi điện tử MITEC trực thuộc Viện Nghiên
cứu Công nghệ Quốc gia.
Năm 1995: Chuyển thành công ty Vi điện tử MITEC trực thuộc Bộ Khoa học,
Công nghệ và Môi trường.
1995-2005: Đổi tên thành công ty Ứng dụng Tiến bộ Khoa học và Công nghệ -
MITEC, trực thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ.
14/01/2005: Chuyển đổi thành Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công
nghệ -MITEC (24% vốn nhà nước).
Năm 2006: Thành lập chi nhánh TP. Hồ Chí Minh
Năm 2009: Thành lập văn phòng. Khu vực miền trung tại Đà Nẵng
Năm 2011: Khánh thành tòa nhà văn phòng MITEC tại lô E2, Khu đô thị mới
Cầu giấy, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Năm 2014: Trở thành công ty 100% cổ phần ngoài nhà nước (hoàn thành thoái
vốn nhà nước)
Tên tiếng việt: Công ty CP Ứng dụng Khoa học và Công nghệ - MITEC
Tên viết tắt: MITECJSC
Trụ sở chính: Tầng 3&4 – tòa nhà MITEC – Lô E2, khu đô thị mới Cầu Giấy,
phường Yên Hòa, Quận Cấu Giấy, Hà Nội. Điện thoại: (84-24) 37691616; Fax: (84-
24) 37691617.Nhân viên: 142 người .Vốn điều lệ: 45.000.000.000 đồng
MST: 01.001.09868
2.1.2. Các ngành nghề Kinh doanh
MITEC chủ yếu kinh doanh trên bốn lĩnh vực sau:
- Lĩnh vực thứ nhất, Tư vấn, thiết kế và cung cấp sản phẩm, giải pháp ICT
Qua gần 30 năm xây dựng, trưởng thành và hoạt động trong lĩnh vực CNTT, cho
tới nay MITEC có đầy đủ kinh nghiệm và năng lực để tư vấn, thiết kế và cung cấp các
sản phẩm và giải pháp CNTT. Một số sản phẩm mà MITEC đầu tư và kinh doanh là: