Recommended
More Related Content
Similar to 12432910.ppt
Similar to 12432910.ppt (20)
More from RosmalahUMK
More from RosmalahUMK (10)
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
12432910.ppt
- 1. 1 MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN USAHA By. Drs. Asmai Ishak, M.Bus, P.hd. PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS ISLAM SUMATERA UTARA MEDAN 2008
- 2. 2 Thinking Strategically: The Three Big Strategic Questions 1. Where are we now? 2. Where do we want to go? – Business(es) to be in and market positions to stake out – Buyer needs and groups to serve – Outcomes to achieve 3. How will we get there? – A company’s answer to “how will we get there?” is its strategy
- 3. 3 What Is Strategy? Consists of the combination of competitive moves and business approaches used by managers to run the company Management’s “game plan” to – Attract and please customers – Stake out a market position – Compete successfully – Grow the business
- 4. 4 Strategy is HOW to . . . How to please customers How to respond to changing market conditions How to outcompete rivals How to grow the business How to manage each functional piece of the business and develop needed organizational capabilities How to achieve strategic and financial objectives The Hows That Define a Firm's Strategy
- 5. 5 Identifying a Company’s Strategy
- 6. 6 Perubahan Lingkungan Bisnis • Globalisasi • Liberalisasi perdagangan • Perkembangan teknologi (terutama teknologi informasi) • Deregulasi • Perubahan lain Karakteristik • Pelanggan semakin terdidik dan semakin rewel • Pelanggan menjadi sangat pemilih (choosy) • Pelanggan yang menentukan produk dan jasa yang dibutuhkan • Pelanggan menuntut perlakuan individual • Persaingan berskala global • Perubahan rules of the game • Persaingan berbasis knowledge atau kompetensi • Perubahan menjadi sesuatu yang normal terjadi • Tuntutan fleksibilitas semakin besar Dampak Customer Takes Charge Competition intensifies Changes becomes constant Perubahan ke Arah Era Baru
- 9. 9 PERUBAHAN sebagai Basis Keunggulan Kompetitif • Teknologi produk dan proses • Pasar yang diproteksi dan diregulasi • Akses ke sumber finansial • Economies of scale Sumber Keunggulan Kompetitif Lama • Kompetensi SDM • Struktur Internal: Kapabilitas Strategik dan Kapabilitas Organisasional • Struktur Eksternal Sumber Keunggulan Kompetitif yang lebih Sustainable: Knowledge Based Assets
- 10. 10 Knowledge-Based Assets (Intangible) Kompetensi Individual • Explicit Knowledge • Skill • Kreativitas, Daya Inovasi dan Daya Imajinasi (Kapabilitas Intelektual) • Pengalaman • Value Judgement • Social Network Struktur Internal • Shared Vision • Oritentasi Strategik • Sistem • Shared Value (Budaya Korporat) • Style • Software • R&D Struktur Eksternal • Hubungan dengan pemasok dan pelanggan • Reputasi atau citra perusahaan • Brand names • Trademarks
- 12. 12 1950-an • Perencanaan dan pengendalian anggaran 1960-an • Perencanaan Korporat 1970-an • Strategi korporat Periode Tema dominan • Pengendalian finansial melalui anggaran pengoperasian • Perencanaan pertumbuhan • Perencanaan portofolio Fokus Utama • Penganggaran finansial • Perencanaan investasi • Penilaian Proyek • Pemrakiraan pasar • Diversifikasi • Analisis sinergi • SBU sebagai unit analisis • Matriks perencanaan portofolio • Analisis kurva pengalaman dan pangsa pasar Konsep dan teknik utama • Manajemen keuangan sebagai fungsi korporat kunci • Pembentukan departemen perencanaan korporat • Konglomerasi • Bentuk organisasi multidivisional • Integrasi pengendalian keuangan dan strategik • Perencanaan strategik sebagai suatu dialog antara kantor pusat dan divisi Implikasi organisasio -nal Evolusi Manajemen Strategik
- 13. 13 Akhir 70-an dan awal 1980 • Analisis industri dan kompetisi Akhir 1980-an dan awal 1990 • Pengembangan keunggulan kompetitif Akhir 1990-an • Pengembangan kompetensi Periode Tema dominan • Pemilihan industri, pasar dan segmen, serta strategi positioning • Analisis sumber keunggulan kompetitif dalam perusahaan, dan berbagai aspek dinamik strategi • Analisis akuisisi, penggunaan dan deployment sumberdaya, asset, kapabilitas dan ketrampilan Fokus Utama • Analisis struktur industri • Analisis pesaing • Analisis strategic group • Analisis sumberdaya • Analisis kapabilitas dan kompetensi organisasional • Analisis customer values • Analisis daya dan kecepatan adaptasi • Analisis competence leveraging • Analisis competence buliding • Analisis kognisi dalam pengelolaan kompetensi • Analisis organizational learning Konsep dan teknik utama • Divestment berbagai unit bisnis yang tidak atraktif • Manajemen aktiva aktif • Restrukturisasi korporat • Business Process Reengineering • Pengembangan kapabilitas melalui aliansi strategik, MSDM, SIM dan bentuk-bentuk organisasional baru • Pengembangan visi strategis • Pengembangan kognisi organisasional dan manajerial • Kreasi dan manajemen knowledge • Pengembangan kapabilitas organizational/strategic learning Implikasi organisasi o-nal Evolusi Manajemen Strategik - lanjutan
- 14. 14 Proses terstruktur yang mengorganisasi dan mengkoordinasi berbagai kegiatan para manajer yang melaksanakan perencanaan strategik Proses Manajemen Strategik Kegunaan: • Analisis eksplisit • Kejelasan arah strategik • Komitmen organisasional • Perbaikan komunikasi
- 15. 15 Proses, bukan suatu kegiatan Dukungan dan komitmen manajemen puncak Berorientasi kegiatan Pendekatan tim Tailor-made Pendekatan on-going Keterlibatan seluruh jajaran Konsistensi dengan sistem-sistem lain Pelatihan dan pendidikan Kreativitas versus kepraktisan Perencanaan Strategik Efektif
- 16. 16 Proses Manajemen Strategik Keunggulan kompetitif (kekuatan dan kelemahan) Pemilihan Strategik SWOT Perancangan Struktur Organisasional • Strategi Korporat • Strategi Bisnis • Strategi Fungsional Misi dan Tujuan Lingkungan Eksternal (kesempatan dan ancaman) Implementasi Strategi Perancangan Sistem Pengendalian Strategik Matching struktur dan sistem dengan strategi Balikan
- 17. 17 1 2 3 4 5 6 OBJECTIVES GOAL SPECIFIC OBJECTIVES PROGRAM PROYEK AKTIVITAS Shared Values STRATEGY VISION MISSION •Bintang Penuntun •Perspektif yang Futuristik •Skope yang Luas •Situasi Ideal yang diinginkan “Ideal seperti Bintang. Kita tidak pernah mencapainya, tetapi kita mengarahkan semua tindakan dengan selalu melihat pada Bintang” Definisi bisnis Nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh perusahaan dan siterima oleh semua anggota organisasi untuk dijadikan pedoman bertingkah-laku REALITAS (SITUASI NYATA SAAT INI) Identifikasi Masalah (Pemahaman Situasi) Identifikasi Tindakan (Analisis Situasi) - Situasi khusus yang diharapkan untuk dicapai dalam kurun waktu tertentu - Tujuan umum dan jangka panjang yang ingin dicapai •Tahapan-tahapan yang jelas pencapain Goals •Tujuan khusus dan jangka menengah yang diinginkan untuk dicapai Tujuan mendetail, konkret dan jangka pendek yang ingin dicapai •Specific •Measurable •Attainable (Achievable) •Realistic •Time Bound
- 18. 18 Menjadi Sehat dan Kelihatan Menarik Misi Goal (Tujuan) Objective (Tujuan) Strategi Tindakan-Tindakan atau Aktivitas Pengendalian Penghargaan atau Balas-Jasa Mengurangi Berat Badan Berat badan turun 5 Kg per 1 September 1999 Diet dan Olahraga •Menghindari dessert, roti manis, dan mentega •Mengurangi makan nasi dan gula •Renang setiap hari Timbang berat badan setiap pagi, jika ada kemajuan-do nothing; Jika tidak, pertimbangkan strategi dan tindakan lain Beli baju baru
- 19. 19 Mission Statement The mission is a general; enduring statement of company intent. The mission of a business is defined as the fundamental, unique purpose that sets a business apart from other firms of its type and identifies the scope of its operations in products and market terms.
- 20. 20 Pendekatan Stakeholders dalam Pengembangan Misi Manajer dalam usahanya untuk dapat mendefinisikan MISI korporat dengan baik perlu memperhatikan kepentingan dari stakeholder. Social Responsibility, sebagai salah satu kepentingan stakeholder.
- 21. 21 Komponen pertama proses manajemen strategik adalah mendefinisikan misi perusahaan. Misi mengungkapkan alasan keberadaan perusahaan dan apa yang seharusnya dilakukan. Pernyataan misi perlu mencakup tiga aspek utama: 1. Definisi bisnis perusahaan 2. Pernyataan berbagai tujuan utama perusahaan, dan 3. Pernyataan filosofi dan filosofi perusahaan Definisi bisnis secara esensial merupakan jawaban terhadap pertanyaan- pertanyaan: Apa bisnis perusahaan? Apa bisnis perusahaan di masa mendatang? Apa bisnis perusahaan yang seharusnya? Tiga faktor yang perlu diperhatikan dalam menjawab pertanyaan “apa bisnis perusahaan?” adalah: 1. Apa yang dipuaskan (kebutuhan pelanggan)? 2. Siapa yang dipuaskan (kelompok pelanggan)? 3. Bagaimana kebutuhan pelanggan dipuaskan (teknologi, ketrampilan dan distinctive competence)? Selanjutnya, rumusan tujuan perusahaan mencerminkan secara formal apa yang ingin dicapai perusahaan. Komponen ketiga rumusan misi adalah pernyataan filosofi perusahaan, yang mencerminkan berbagai nilai, keyakinan, aspirasi dan prioritas filosofi, yang memberikan pedoman dasar bagi manajemen untuk berperilaku. Rumusan misi perlu diartikulasikan secara jelas, memberikan semangat dan inspirasi. Perumusan Misi
- 22. 22 Memahami dan mendefiniskan apa bisnis perusahaan sekarang atau di masa mendatang. Pernyataan misi bisa mencakup: • Spesifikasi kebutuhan pelanggan yang dipuaskan melalui produk/jasa perusahaan • Indentifikasi kelompok pelanggan (pasar) • Spesifikasi daerah geografis • Identifikasi teknologi inti • Ekspresi komitmen terhadap pertumbuhan, kelangsungan hidup dan profitabilitas • Spesifikasi berbagi elemen filosofi perusahaan • Identifikasi konsep-diri perusahaan • Identifikasi citra publik yang ingin dibentuk perusahaan Pernyataan Misi
- 23. 23 3M: To solve unsolved problems innovatively. Hewlett-Packard: To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity. Pacific Theatres: To provide a place for people to flourish and to enhance the community. Mary Kay Cosmetics: To give unlimited opportunity to Women McKinsey & Company: To help leading corporations and governments be more successful. Nike: To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors. Sony: To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public. Wal-Mart: To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people. Walt Disney: To make people happy Core Purpose Is A Company’s Reason for Being
- 24. 24 Komponen kedua proses manajemen strategik adalah analisis lingkungan eksternal. Tujuan analisis eksternal adalah untuk mengidentifikasi berbagai kesempatan dan ancaman dalam lingkungan bisnis perusahaan. Dua lingkungan saling terkait yang dianalisis pada tahap ini adalah lingkungan makro, atau dikenal dengan analisis lingkungan PEST (politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi), dan lingkungan industri dan pesaing. Analisis lingkungan PEST mencakup empat tahap 1. Mengidentifkasikan semua variabel lingkungan yang relevan, yang dipandang mempunyai pengaruh pada operasi bisnis perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor lingkungan kunci (key external forces) 3. Menganalisis berbagai kekuatan pengubah industri (driving forces) yang berasal dari lingkungan makro; dan 4. Menganalisis dampak berbgai faktor lingkungan PEST kunci untuk menentukan berbagai kesempatan dan ancaman yang ihadapi perusahaan. Analisis lingkungan industri melibatkan penilaian terhadap struktur kompetitif industri perusahaan, daya tarik industri, rantai nilai, sumber keunggulan kompetitif, basis segmentasi dan tahap evolusi industri. Rerangka (framework) yang sering digunakan untuk melakukan analisis industri adalah model lima kekuatan (five forces model) yang dikemukakan oleh Porter (1980). Analisis Eksternal
- 25. 25 1. Ancaman pendatang baru potensial. 2. Derajat persaingan atau perebutan posisi di antara perusahaan-perusahaan yang telah ada dalam industri 3. Kekuatan tawar-menawar pembeli 4. Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan 5. Ancaman produk atau jasa substitut Analisis Eksternal - lanjutan Model Porter memusatkan analisis pada lima kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri: Selanjutnya, penilaian pesaing atau kompetitor mencakup empat komponen diagnostik: tujuan-tujuan di masa mendatang, strategi sekarang, asumsi-asumsi, dan berbagai kapabilitas yang dimiliki pesaing. Ini semua memungkinkan untuk memprediksi aksi dan reaksi pesaing dalam menghadapi perusabahan situasi industri dan persaingan. Hasil analisis lingkungan eksternal makro, analisis industri dan analisis persaingan pada dasarnya digunakan untuk menentukan faktor- faktor sukses kunci (key success factors). Hasil akhir analisis eksternal ini bisa digunakan untuk melakukan penilaian posisi persaingan. • Daya tarik • Rantai Nilai • Keunggulan kompetitif • Segmentasi • Evolusi Analisis Kompetitif • Kapabilitas • Ketrampilan • Teknologi Analisis Perusahaan • Sasaran • Kapablitas Analisis Industri
- 26. 26 LINGKUNGAN INTERNASIONAL LINGKUNGAN NASIONAL LINGKUNGAN INDUSTRI PERUSAHAAN Transaksi Pasar Hubungan Bilateral Mekanisme Multilateral Industri Global Strategi dan Kebijakan Pemerintah Struktur dan Dinamika Strategi dan Operasi KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
- 27. 27 Faktor-Faktor Lingkungan EKONOMI •Sumberdaya Alam •Tenaga Kerja •Modal •Infrastruktur •Teknologi POLITIK • Stabilitas •Ideologi •Institusi •Keterkaitan Geopolitis BUDAYA •Struktur & Dinamika Sosial • Perspektif Dasar Manusia •Orientasi Waktu & Tempat •Agama •Peran Gender • Bahasa DEMOGRAFI •Pertumbuhan Populasi • Struktur Usia •Urbanisasi •Migrasi •Status Kesehatan
- 29. 29 Kaitan Lingkungan Internasional pada Lingkungan Nasional Melalui Industri Global PERUSA HAAN A PERUSA HAAN B NEGARA A NEGARA B INTERNATIONAL LEXUS INTERNATIONAL LEXUS
- 30. 30 LINGK. I NTERNAS. LINGKUNGAN NASIONAL LINGKUNGAN BISNIS NASIONAL: PENGARUH STRATEGI PEMERINTAH PERUSA HAAN INDUSTRI TUJUAN & STRATEGI NASIONAL KEBIJAKAN NASIONAL INSTRUMEN KEBIJAKAN
- 31. 31 LINGKUNGAN INDUSTRI STRUKTUR & DINAMIKA PERSAINGAN BUSINESS GROUP KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH ANALISIS LEVEL INDUSTRI
- 32. 32 LINGKUNGAN INDUSTRI STRUKTUR & DINAMIKA PERSAINGAN BUSINESS GROUP KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH
- 34. 34 Analisis Kapabilitas Strategik Audit Sumberdaya Analisis Rantai Nilai • Penggunaan sumber daya • Pengendalian sumber daya Perbandingan • Analisis Historis • Norma Industri • Pesaing • Praktik terbaik Penilaian Kesinambungan • Analisis portfolio produk • Analisis skills/budaya • Analisis fleksibilitas Identifikasi berbagai isu kunci • Analisis kekuatan dan kelemahan • Kompetensi inti Pemahaman kapabilitas strategik ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
- 35. 35 PROFIL PERUSAHAAN 1. DEFINISI – Gambaran mengenai kompetensi strategis dan kelemahan- kelemahan yang ada pada suatu perusahaan 2. IDENTIFIKASI – Pendekatan FUNGSI – Pendekatan VALUE CHAIN 3. EVALUASI – a. Dasar Perbandingan Data Historis Pesaing Industri - KSF Evolusi Produk/Pasar – b. Pendekatan Kuantitatif Kualitatif
- 36. 36 DASAR PEMIKIRAN Analisis Internal Capability-Based Strategy. Strategi yang baik, ditinjau dari pemandangan internal, seharusnya lebih banyak mengacu pada kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan. – Keunggulan Kompetitif yang diperoleh berasal dari proses dan perilaku dalam organisasi: kepekaan operasi, manajemen kebutuhan konsumen, organisasi yg sederhana dan fleksibel, SDM yang inovatif, Informasi teknologi.
- 37. 37 SUMBERDAYA – Faktor Teknis patent, brand, dll. – Faktor Persaingan EoS, Market Share, dll. – Faktor Manajerial budaya, kecepatan dlm respon perubahan, dll. – Faktor Finansial akses modal, PER, dll. Capability-Based Strategy Keunggulan Kompetitif Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya PROFIT
- 38. 38 Capability-Based Strategy • CORE COMPETENCIES – Definisi: – Kombinasi yang unik dari sumberdaya dan pengalaman suatu perusahaan. – Syarat: – Durability – Intransparancy – Immobility Keunggulan Kompetitif Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya PROFIT
- 39. 39 • Mekanisme Proses Organisasional • Kecepatan Merespon • Kualitas • Kepekaan Thd. Konsumen • Tim Organisasi • Proses Belajar Organisasi Capability-Based Strategy Keunggulan Kompetitif Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya PROFIT
- 40. 40 • Keunggulan Kompetitif • Keunggulan tertentu yang dimiliki oleh suatu perusahaan secara relatif. • kos, marketshare • Dicapai melalui aktivitas dalam Value Chain Capability-Based Strategy Keunggulan Kompetitif Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya PROFIT
- 41. 41 STRATEGI – Strategi dikembangkan untuk: lebih mengefektifkan dan mengefisienkan penggunaan sumberdaya, memperkuat core competencies, memperbaiki mekanisme proses organisasional Keunggulan Kompetitif Mekanisme Proses Organisasional Core Competencies Sumberdaya PROFIT Capability-Based Strategy
- 42. 42 Audit Sumberdaya Analisis ini mengidentifikasikan sumberdaya perusahaan yang tersedia untuk mendukung strategi, yang mencakup sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya finansial dan intangibles. Audit mencakup tidak hanya kuantitas dan kualitas sumberdaya yang secara legal dimiliki perusahaan, tetapi juga semua sumberdaya yang dapat diakses perusahaan. Banyak sumberdaya penting secara strategik ada di luar perusahaan, seperti jaringan distribusi, atau pelanggan yang loyal Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis ini sangat berguna untuk mengkaitkan sumberdaya dan tujuan strategik untuk mana sumberdaya akan digunakan. Pengkaitan profil sumberdaya perusahaan dengan kinerja strategik secara esensial menyangkut identifikasi bagaimana kegiatan-kegiatan operasi bisnis perusahaan, baik primer maupun pendukung, mendasari keunggulan kompetitifnya. Dua langkah dasar analisis rantai nilai, yaitu identifikasi building blocks (atau kegiatan-kegiatan yang secara teknologis dan strategik berbeda) dalam rangkaian operasi bisnis, dan penilaian value added setiap tahap, dikaitkan dengan analisis keunggulan kompetitif. Pertanyaan penting adalah, “Apa kegiatan-kegiatan dalam rantai nilai yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi keunggulan kompetitif?” Pemahaman kapabilitas strategik harus mulai dengan identifikasi berbagai kegiatan nilai terpisah tersebut.
- 43. 43 Identifikasi Skope Analisis berdasar VALUE CHAIN PRIMARY ACTIVITIES InBound Logistics Operation OutBound Logistics Marketing and Sales Services
- 44. 44 Identifikasi Skope Analisis berdasar VALUE CHAIN SUPPORT ACTIVITIES Infra structure (Structure and Leadership) Human Resources Management Technological Development (Research and Development) Procurement (Material Management)
- 45. 45 Material Management adalah aktivitas-aktivitas yang mengontrol pengadaan material fisik dalam value chain. Technological Development (R&D) adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan fungsi pengembangan produk dan teknologi proses transformasi input menjadi output. Human Resources Management adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan usaha-usaha perusahaan untuk mengadakan, mempersiapkan, dan memelihara SDM sehingga perusahaan selalu memiliki SDM yang berkompetensi tinggi. Infrastructure adalah aktivitas-aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan usaha-usaha membangun struktur organisasional, sistem pengendalian, dan budaya perusahaan. Termasuk di sini adalah aktivitas memilih top management.
- 46. 46 Value Chain Analysis Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumberdaya Manusia Pengembangan Teknologi Procurement Inbound Logistic Operations Outbound Logistic Marketing and Sales Services PRIMARY ACTIVITIES SUPPORT ACTIVITIES
- 47. 47 Metodologi dalam Analisis Value Chain 1. IDENTIFIKASI AKTIVITAS: – Primer – Pendukung 2. PENILAIAN terhadap masing- masing AKTIVITAS 3. PENYIMPULAN
- 48. 48 Komparasi Kapabilitas strategik sering sulit dinilai dalam ukuran absolut. Dua pembanding yang paling sering digunakan adalah historis - perbaikan atau penurunan dibandingkan dengan masa lalu - atau norma industri - perbandingan dengan perusahaan-perusahaan sejenis atau pesaing. Basis komparasi ketiga yang sekarang makin banyak diterapkan adalah membandingkan dengan praktik terbaik (best practice), atau dikenal dengan istilah benchmarking, yang mencakup komparasi di luar industri. Keseimbangan (balance) Sangat sering kapabilitas strategik menghambat, bukan karena masalah-masalah terkait dengan berbagai kegiatan atau sumberdaya individual, tetapi karena hubungan dan proporsi berbagai kegiatan atau sumberdaya tersebut tidak seimbang. Tiga aspek penting analisis analisis keseimbangan: 1. Seberapa jauh beragam kegiatan dan sumberdaya saling melengkapi (analisis portfolio sangat berguna dalam isu ini); 2. Derajat keseimbangan beragam ketrampilan dan “kepribadian” orang dalam perusahaan; dan 3. Apakah derajat fleksibilitas sumberdaya perusahaan tepat untuk tingkat ketidakpastian lingkungan dan tingkat risiko yang akan diambil perusahaan?
- 49. 49 Aspek terakhir analisis sumberdaya adalah identifkasi berbagai isu strategik kunci berdasarkan berbagai analisis sebelumnya. Analisis ini pada dasarnya merupakan penilaian berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaan dan kompetensi inti atau unik (sering disebut core competences atau distinctive competences). Sumber kompetensi unik antara lain kapabilitas dan sumberdaya finansial, manajerial, fungsional, organisasional, teknologi dan pelayanan, reputasi dan networks. Hasil analisis memberikan dasar dengan mana alternatif strategik dievaluasi. Identifikasi Berbagai Isu Kunci
- 50. 50 Empat pertanyaan penting: • Pertanyaan nilai Apakah berbagai sumberdaya dan kapabilitas perusahaan memungkinkan perusahaan untuk menghadapi kesempatan dan ancaman lingkungan? • Pertanyaan kelangkaan Apakah para pesaing juga mempunyai berbagai sumberdaya dan kapabilitas yang bernilai tersebut? • Pertanyaan kemudahan diimitasi Apakah perusahaan yang tidak/belum mempunyai sumberdaya atau kapabilitas menghadapi cost disadvantage untuk memperolehnya? • Pertanyaan organisasi Apakah organisasi memungkinkan untuk mengeksploitasi potensial persaingan sumberdaya dan kapabilitas secara penuh? Rerangka Analisis Kekuatan dan Kelemahan Penilaian Sumberdaya dan Kapabilitas
- 51. 51 Kompetensi atau Kapabilitas Adalah Basis Keunggulan Kompetitif Paradigma lama:posisi struktural mengarahkan pada sukses kompetitif Pergeseran paradigma: perusahaan berbasis kompetensi dapat mengatasi posisi yang tidak menguntungkan. • Besaran (size) • Teknologi • Pengaruh pengalaman • Biaya modal • Factor costs Pencapaian pangsa pasar melalui economics of scales Honda vs Yamaha -- Keragaman Compaq vs IBM -- Fleksibilitas Walmart vs KMart -- Informasi, logistik Paradigma Baru: apa kompetensi yang dipunyai perusahaan dan bagaimana menggunakannya
- 52. 52 Kompetensi inti merupakan kumpulan kapabilitas atau ketrampilan yang memungkinkan perusahaan untuk menyampaikan nilai atau manfaat fundamental yang dicari pelanggan. Kompetensi ini harus memberikan kontribusi substansial terhadap customer values. Kompetensi adalah sekumpulan kapabilitas, ketrampilan dan teknologi, bukan kapabilitas, kerampilan atau teknologi tunggal dan terpisah. Kompetensi inti mencerminkan integrasi beragam ketrampilan individual. Kompetensi inti bukan suatu “aset” dalam pengertian kata akuntansi, tetapi kemampuan pengelolaan suatu kegiatan sebagai hasil akumulasi pembelajaran. Kompetensi inti merupakan kapabilitas yang mengarahkan pada pencapaian sukses persaingan, dan membedakan perusahaan dibandingkan dengan pesaing (secara kompetitif unik) Kompetensi inti menjadi pintu menuju ke pasar baru. Konsep Kompetensi inti
- 53. 53 Kompetensi merupakan sumber keunggulan kompetitif, tetapi tidak semua keunggulan kompetitif merupakan kompetensi Kompetensi versus Keunggulan Kompetitif Kekuatan Perusahaan Keunggulan Kompetitif Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan Kompetensi dan Kapabilitas Tes I: Customer benefits Tes I: Imitability Tes III: Market Acces
- 54. 54 Kompetensi adalah kombinasi berbagai kapabilitas dan proses bisnis unik yang dimiliki perusahaan dan digunakan untuk melakukan inovasi dan pemenuhan nilai pelanggan Perencanaan pasar Perencanaa n bauran pelayanan Manajemen sumberdaya dan teknologi Pengembangan proses pelayanan Pemenuhan nilai pelanggan Identifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan Penawaran pemuasan kebutuhan pelayanan pelanggan Pemuasan pelanggan melalui proses pelayanan Pelayanan purna jual Inovas i Rangkaian Kegiatan Inovasi Rangkaian Kegiatan Pemenuhan Nilai Pelanggan
- 55. 55 Secara potensial banyak kapabilitas menjadi kunci pelayanan nilai pelanggan. Biasanya terlalu banyak kompetensi yang mendapatkan perhatian manajemen (40, 50 atau lebih) terlalu berlebihan sebagai upaya untuk memuaskan pelanggan. Di lain pihak, bila manajemen mengidentifikasi satu atau dua kompetensi ini bukan kompetensi inti, tetapi meta- kompetensi. Dalam banyak situasi, tiga sampai lima kompetensi menjadi kunci pemuasan pelanggan. Manajemen perlu membedakan kompetensi yang inti, dan bukan inti melalui pemfokusan perhatian pada berbagai kompetensi yang berada pada pusat sukses kompetitif. Identifikasi Kompetensi inti
- 56. 56 Mengidentifikasi apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan: Kualitas Kecepatan pelayanan Harga murah Keragaman pelayanan Aspek kualitatif Membangun “panggung” yang dapat menyajikan pelayanan: Tanpa kesalahan (zero defects) Tanpa waktu tunggu (zero waiting time) Keragaman pelayanan sesuai keinginan pelanggan Pada harga lebih murah relatif terhadap nilai pelanggan, dibandingkan para pesaing. Mengeksekusi rantai kegiatan yang menambah nilai bagi pelanggan secara lebih cepat dan lebih efektif dibanding pesaing. Mengembangkan strategi untuk mengeksploitasi keunggulan kapabilitas pengoperasian. Perusahaan Berbasis Kompetensi Melayani pelanggan lebih baik daripada pesaing •peningkatan pangsa pasar Perusahaan yang kompeten memberikan nilai kepada pelanggan
- 57. 57 Pilar-pilar pengembangan strategi adalah berbagai proses bisnis, tidak hanya keluaran atau produk/jasa Fokus strategik adalah pada transformasi berbagai proses kunci menjadi kapabilitas strategik -- pengambilan keputusan, kebijakan dan program yang menguatkan kinerja berbagai proses kunci Investasi strategik ditujukan untuk mendukung berbagai keterkaitan infrastruktur -- pengintegrasian secara vertikal untuk menjamin kinerja sistem bisnis secara menyeluruh. Pengembangan ditekankan pada tumbuh dari dalam transplantasi kapabilitas, pada awalnya ke daerah baru, dan kemudian ke bisnis “baru” Peran kepemimpinan strategik sangat vital sebagai cross-function’s champion. Manajemen Strategik Berbasis Kompetensi: Berbagai Prinsip Dasar
- 58. 58 Empat tugas utama dalam manajemen kompetensi inti mencakup: Seleksi kompetensi inti -- sejumlah kapabilitas, ketrampilan dan teknologi diuji dengan kriteria sukses persaingan, pemuasan nilai pelanggan, dan kelayakan teknologis. Pengembangan kompetensi inti -- akumulasi dan integrasi pengetahuan, kapabilitas dan ketrampilan melalui proses pembelajaran dan komunikasi lintas disiplin, lintas fungsi dan lintas jenjang. Penyebaran kompetensi inti -- pengungkitan dan penanaman kompetensi inti di seluruh jajaran perusahaan melalui pendekatan berbasis tim Proteksi kompetensi inti -- perlindungan kompetensi inti dari erosi dengan menghindari “bad business” Pengelolaan Kompetensi Inti