1. Risk & Performance Management
Il nuovo CFO – evoluzione e strumenti
Rossano Storti

2. Più del 60% dei CFO a livello
europeo e mondiale ha dichiarato
che, negli ultimi tre anni, il peso
del proprio ruolo all’interno
dell’organizzazione aziendale è
aumentato.
FONTE: Economist Intelligence Unit

3. La crisi economica e finanziaria ha posto il CFO al centro dell’organizzazione
Stress della gestione tipica Occhio del ciclone
Acquisizione di capitali Aumento delle richieste da
Gestione del Cash Flow parte degli stakeholders e
Controllo dei margini del CEO in merito a
previsioni finanziarie e
performance
Strategia Piramide
Maggiore influenza nei La performance economico-
processi di pianificazione e finanziaria come punta della
definizione della strategia piramide dei processi di
aziendale ristrutturazione

4. Dall’analisi del passato alla previsione del futuro
PASSATO PRESENTE FUTURO
• Redazione dei bilanci • Marginalità per cliente • Pianificazione
- agente - prodotto - finanziaria e budgeting
• Reporting economico - area • Forecasting
patrimoniale • Ottimizzazione del • Supporto agli
capitale circolante investimenti
• Analisi di scostamento • Riduzione dei costi • What if analysis
Si richiede al CFO un cambiamento di ruolo: da analista del passato a
“controllore” del presente e consulente interno per la pianificazione degli scenari
futuri.
Il CFO vede il proprio ambito di influenza allargarsi all’interno dell’azienda.

5. La distribuzione del tempo
Costruzione delle
Attività transazionali Analisi e supporto decisionale
informazioni
• Scelta degli indicatori
• Registrazioni • Estrazione dei dati chiave
• Controlli contabili • Controllo e Certificazione • Supporto alla pianificazione
• Gestione della finanza • Integrazione dei dati • Gestione del rischio
• Gestione del personale • Realizzazione dei report • Contribuzione alla riduzione
• Contabilità analitica • Formalizzazione dei costi
• Interpretazione delle
performance
Processi organizzativi Supporto tecnologico Capacità di analisi
Valore

6. La sfida dei prossimi anni
Analisi e
supporto
decisionale
Il contesto competitivo impone ai CFO di limitare il
tempo speso nelle attività transazionali e di
costruzione dell’informazione per dedicarlo ad attività
a maggior valore.
I nuovi supporti tecnologici permettono di ridurre il tempo di costruzione/certificazione/validazione
dei dati, ma la tecnologia non è sufficiente se non è accompagnata da una capacità di analisi del
business.
La sfida dei prossimi anni è quella di liberare tempo e risorse per supportare il processo di gestione
strategica.

7. Informazioni e strumenti
Dati come memoria
Assenza di supporti Dati come fonte di Dati come supporto
per processi
informatici informazioni alle decisioni
operazionali
Statistiche & Fogli Business
Supporti cartacei ERP
elettronici Intelligence
Assenza di Base dati CRM BI
Ottenimento Analisi delle
informazioni disponibile
delle informazioni informazioni
strutturate enorme
Da un numero ristretto di analisti che impiegano il 100% del loro tempo ad analizzare i dati
a tutti i manager che impiegano il 10% del loro tempo utilizzando applicazioni di Business
Intelligence

8. Vantaggio competitivo
L’evoluzione tecnologica degli strumenti informatici
ha consentito una maggiore facilità ed efficienza
nella raccolta dei dati di business.
La riduzione dei costi delle strutture e delle
applicazioni informatiche ha permesso anche alle
PMI di dotarsi di strumenti una volta accessibili solo
alle grandi imprese.
Il vantaggio competitivo non risiede più nella Tempestività
capacità di ottenere le informazioni
(ormai alla portata di tutte le aziende)
Il vantaggio competitivo è legato all’utilizzo
dell’informazione
Semplicità Condivisione
Completezza

9. Problemi informativi
Il responsabile commerciale desidera avere mensilmente un report delle
vendite per agente e cliente confrontato con lo stesso periodo dell’anno
precedente e con il budget:
• I dati necessari sono presenti all’interno di fonti
diverse (ERP, Budget su fogli elettronici, …)
• Il report necessita di un legame tra cliente ed agente
• L’anno precedente i dati rilevati avevano una
periodicità diversa
• Vendite lorde o al netto dei resi?
• Se un cliente è passato da un agente ad un altro?
• La valuta è di budget o di consuntivo?

10. Scenari tipici
Più versioni della stessa verità
nelle riunioni interdipartimentali si discute animatamente su quale sia la versione
aggiornata e corretta di un determinato documento
Impossibilità di effettuare analisi approfondite
l’azienda conosce i punti vendita che registrano il maggior volume ma non può
“scendere” sui prodotti che vendono di più
Necessità di una tecnologia più semplice
l’ufficio amministrativo non è autonomo nella creazione dei report e i responsabili
commerciali non hanno competenze per valutare i risvolti finanziari
Problemi di priorità
se è vero che tutti i problemi devono essere risolti, dovrebbe però essere possibile
identificare quelli che necessitano di un’attenzione immediata

11. Evoluzione delle esigenze informative
Dai modelli di Pianificazione e Controllo
deterministici (alternativa più probabile)
a modelli euristici (valutazione di
alternative diverse e relative reazioni What-if
KPI
aziendali)
Balanced
Scorecard
Dalle analisi economico-finanziarie a dati
extracontabili e parametri tecnici e
qualitativi
Budget
Report
economico-finanziari

12. Oltre l’ERP
Vendite Acquisti Financial
Statistica di vendita
Statistica di acquisto
Database
Report economico di
analisi
Vendite
Acquisti
Marginalità
Forecasting
L’autonomia dell’utente consiste • Scelta delle dimensioni
nella scelta del periodo di analisi • Aggiunta di informazioni assenti
e delle dimensioni all’interno • Combinazione di fonti dati
dello stesso ambito
• Drill-down

13. Business Intelligence
Come tutti i processi richiede Reperimento di informazioni
Strumenti e Persone. presenti in sistemi informativi
Non è possibile parlare di BI sparsi all’interno dell’azienda
senza uno dei due elementi
PROCESSO RACCOLTA
ANALISI INFORMAZIONI
Metodologie di interrogazione e Non “dati” ma “informazioni”
ottenimento di input funzionali al (la provincia di un cliente è un dato;
processo di decisione strategica se inserita all’interno di una statistica
di vendita diventa un’informazione)