Verso Il Social Performance Management V1.0

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These slides have been presented in the context of a technology outlook related with the Corporate Performance Management and Enterprise Strategy track of a master in business administration for executives.

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  • Ambiente caratterizzato da crescente competitività: un ambiente ipercompetivo intendendo con questo termine un ambiente in cui
  • Business Intelligence e Performance Management forniscono analisi più o meno dettagliate tratte dall’enorme mole di dati presenti nell’organizzazione consentendo poi di trasformare tali informazioni in decisioni consapevoli, oltre a stabilire, modificare e trasformare le strategie e i processi di business in modo da trarne vantaggi competitivi, migliorare le performance operative e la profittabilità e, in generale, raggiungere gli obiettivi prefissati. Tali tecnologie supportano innanzitutto processi di analisi e reporting di tipo operativo e direzionale. In ambito amministrativo e finanziario, per esempio, rispondono alle esigenze tipiche del controllo di gestione, quali la misura e l’ottimizzazione della dinamica economica (costi, ricavi, margini), finanziaria (cash flow, tesoreria) e patrimoniale (asset management, investimenti) dell’impresa. In ambito marketing e vendite consentono di effettuare analisi di business (vendite, trend, quote di mercato, ecc.) e reporting (fatturato per area, prodotto, canale ecc.). Rappresentano inoltre la base ideale per la costruzione di modelli e sistemi di budgeting e pianificazione
  • Regolamentazione: Le aziende sempre più spesso devono fornire alle Autorità regolatorie/ di settore dei complessi report che includono informazioni finanziarie ed operative. Questo porta alla creazione di team interfunzionali multidisciplinari da differenti unità organizzative che devono collaborare fra loro per pervenire alla produzione dei kpi necessari
  • Se l’idea di base è sostanziata alla slide precedente io comincerei a fare una serie di esempi sui vari software sistemi. Ad esempio qui dopo l’introduzione dei sistemi di PLM si può fare gli esempi che hai fatto senza passare di nuovo dalla descrizione dell’idea
  • Rifinire il modello strategico dell’azienda (Strategic objectives, Key performance measures, Targets, Strategic initiatives) Le unità organizzative e le divisioni allineano le proprie strategie a quella aziendale (Strategic objectives, Key performance measures, Targets, Operational plans, Execute operational plans) Richiedere la raccolta e il reporting di dati accurati, accessibili e tempestivi (Create and use performance scorecard to see the entire organization)
  • Richiedere la raccolta e il reporting di dati accurati, accessibili e tempestivi (Creare e usare performance scorecard per vedere tutta l’organizzazione)
  • Verso Il Social Performance Management V1.0

    1. 1. Verso il Social Performance Management Il Corporate Performance Management nella Società dell’Informazione Gennaio 2011 Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D. Dott. Alberico Tremigliozzi
    2. 2. Technology Outlook <ul><li>Tecnologia = gr. TECHNOLOGIA composto di TECHNE arte (v. Tecnico) e LOGIA per LOGOS discorso , trattato , dal tema di LEGO parlo , dico , descrivo (v. Logia) </li></ul><ul><li>Propr. Esposizione di regole per trattare con arte e scientificamente un soggetto; Dottrina sull’immediata applicazione delle scienze fisiche, chimiche e matematiche alle arti ed ai mestieri, sì che gli artefici non facciano contro i veri princîpi scientifici. </li></ul>
    3. 3. Quante volte avete pronunciato queste parole? <ul><li>“ Sotto diverse condizioni, avrei potuto svolgere meglio o più velocemente il mio lavoro” </li></ul><ul><li>Obiettivo: </li></ul><ul><ul><li>Fornire alle direzioni aziendali maggior consapevolezza delle possibilità di ottimizzazione dei processi produttivi attraverso la combinazione di accorgimenti organizzativi, di lavoro di squadra e di opportune tecnologie </li></ul></ul>
    4. 4. Agenda <ul><li>Il ruolo dell’informazione nell’elaborazione di strategie aziendali </li></ul><ul><li>Corporate Performance Management </li></ul><ul><li>Verso il Social Performance Management </li></ul>
    5. 5. Verso il Social Performance Management – Parte I Il ruolo dell’informazione nell’elaborazione di strategie aziendali Gennaio 2011 Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D.
    6. 6. <ul><li>Una Società dell’Informazione è una società in cui la creazione, la distribuzione, l’uso, l’integrazione e la manipolazione di informazione è un’attività economicamente, politicamente, e culturalmente significativa </li></ul><ul><ul><li>L’informazione diviene una risorsa strategica che condiziona l’efficienza dei sistemi, divenendo fattore di sviluppo economico e culturale </li></ul></ul><ul><li>L’economia della conoscenza è la sua controparte economica, che prevede la creazione del benessere attraverso lo sfruttamento economico della conoscenza </li></ul>La Società dell’Informazione
    7. 7. <ul><li>Definizione: </li></ul><ul><ul><li>In generale, dati grezzi che (i) hanno la proprietà di essere precisi e attuali, (ii) sono specificatamente definiti e strutturati per uno scopo, (iii) sono presentati in un contesto che gli conferisce significato e rilevanza, e che (iv) consentono di incrementare la conoscenza e di ridurre l’incertezza. Il valore dell’informazione risiede nel suo potenziale di influenzare un comportamento, una decisione o un esito </li></ul></ul><ul><ul><li>Conoscenza </li></ul></ul><ul><ul><li>In informatica, rappresentazione di un dato in un qualunque stato di elaborazione (es. elaborato, memorizzato o trasmesso) </li></ul></ul>L’Informazione
    8. 8. <ul><li>Conoscenza </li></ul><ul><ul><li>Definizione </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apprendimento di nozioni, di consapevolezza </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Padronanza di una materia; (spec. pl.) repertorio di cognizioni su uno specifico argomento </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nella definizione di conoscenza non vi è alcun riferimento all’incertezza </li></ul></ul><ul><li>Conclusioni </li></ul><ul><ul><li>L’informazione non è necessariamente una nozione </li></ul></ul><ul><ul><li>Sebbene sia funzionale all’incremento della conoscenza, l’informazione non deve essere scambiata per conoscenza </li></ul></ul>Informazione e Conoscenza
    9. 9. <ul><li>Il processo di innovazione è accompagnato e supportato dall’aumentare della dimensione e della complessità dei progetti </li></ul><ul><ul><li>Coordinamento delle attività tra molteplici gruppi di individui specializzati </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esperti di dominio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Analisti dei processi e Analisti funzionali </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esperti “tecnici” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Progettazione tecnica, prototipazione, implementazione, collaudo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Altri Esperti </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Attività commerciali e di marketing, controllo qualità, attività post-vendita </li></ul></ul></ul></ul>Progetti e Innovazione
    10. 10. <ul><li>Sistemi informativi supportano il processo decisionale nelle organizzazioni </li></ul><ul><ul><li>Dati provenienti da sistemi informativi gestionali o amministrativi sono aggregati e sintetizzati producendo indicatori di performance (Key Performance Indicator) </li></ul></ul><ul><ul><li>L’individuazione dell’indicatore più appropriato richiede di aver chiari gli aspetti strategici per la missione dell’organizzazione </li></ul></ul><ul><li>Le soluzioni più moderne sfruttano tecniche basate sulla Business Intelligence </li></ul>Strategie e Decisioni
    11. 11. <ul><li>KPI = misurazioni dei fattori critici di successo </li></ul><ul><li>Aggregazione e sintesi di oggetti di natura quantitativa: </li></ul><ul><ul><li>Numero di occorrenze </li></ul></ul><ul><ul><li>Denaro </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempo </li></ul></ul><ul><li>Possono coincidere coi parametri di controllo ma possono comprendere altro: </li></ul><ul><ul><li>indicatori controllabili dal responsabile, ma che non sono considerati per la responsabilizzazione </li></ul></ul><ul><ul><li>indicatori non controllabili dal responsabile (ma da altri centri) ma che influenzano i risultati del suo centro </li></ul></ul><ul><ul><li>indicatori relativi a variabili esterne </li></ul></ul>Key Performance Indicator
    12. 12. <ul><li>E’ informazione </li></ul><ul><ul><li>Soddisfa i requisiti </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Precisione e validità </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definiti e strutturati per lo scopo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definiti in un contesto che conferisce significato e rilevanza </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aumenta la conoscenza e riduce l’incertezza </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Segnala: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Possibilità di ottimizzare </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Possibilità di investire </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necessità di ridurre i costi </li></ul></ul></ul><ul><li>Non è conoscenza </li></ul><ul><ul><li>Non comunica informazioni qualitative che giustifichino il valore calcolato </li></ul></ul>Indicatore: Informazione o Conoscenza?
    13. 13. <ul><li>Sistema operativo volto a guidare la gestione, e il personale in genere, verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in fase di pianificazione operativa </li></ul><ul><ul><li>Misurazione degli appositi indicatori </li></ul></ul><ul><ul><li>Rilevazione scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti </li></ul></ul><ul><ul><li>Integrabile con il sistema di valutazione e incentivazione del personale </li></ul></ul>Controllo di Gestione
    14. 14. Ad una prima osservazione, i reparti 3 e 4 hanno avuto le performance peggiori Possiamo esserne certi? Esempio Commessa C Ore previste Ore impiegate Reparto 1 500 480 Reparto 2 700 700 Reparto 3 1000 1500 Reparto 4 500 700 Totale 2700 3380
    15. 15. <ul><li>Le tecnologie mobili abilitano più efficienti e tempestive modalità di raccolta e diffusione di informazioni </li></ul><ul><li>Le aziende dispongono di enormi quantità di informazioni che non sono sfruttate per il loro potenziale </li></ul><ul><ul><li>Tempo necessario a produrre report </li></ul></ul><ul><ul><li>Mancate competenze in Business Intelligence e Data Mining </li></ul></ul><ul><ul><li>Mancante o non corretta modellazione dei processi </li></ul></ul><ul><ul><li>Mancata rilevazione delle informazioni di natura qualitativa che possono guidare le direzioni verso la corretta interpretazione dei report e verso opportune ottimizzazioni di processo </li></ul></ul><ul><li>Mancano tuttavia metodi e tecnologie che consentano di giustificare il valore degli indicatori con la conoscenza legata alle performance aziendali. </li></ul>Controllo di Gestione: Stato dell’Arte
    16. 16. Verso il Social Performance Management – Parte II Il Corporate Performance Management Gennaio 2011 Dott. Alberico Tremigliozzi
    17. 17. <ul><li>“ Mi dici, per piacere, che strada devo prendere?”  “Dipende più che altro da dove vuoi andare,” disse lo Stregatto.  “Non m’interessa tanto dove..” disse Alice.  “Allora una strada vale l’altra,” disse lo Stregatto.  “...basta che arrivi da qualche parte,” soggiunse Alice a mo’ di chiarimento.  “Oh, questo è garantito al limone,” disse lo Stregatto, “basta che metti un piede dopo l’altro e ti fermi in tempo.”  </li></ul>
    18. 18. <ul><li>Concezione tradizionale </li></ul><ul><ul><li>valutare l’efficienza, l’onestà e la diligenza dei dipendenti </li></ul></ul><ul><li>Concezione moderna (p.e. Anthony) </li></ul><ul><ul><li>accertarsi che la gestione sia efficace ed efficiente, </li></ul></ul><ul><ul><li>e che raggiunga gli obiettivi della pianificazione </li></ul></ul><ul><li>Concezione americana e francese ( performance management ) </li></ul><ul><ul><li>individuare i fattori delle performance (al plurale) </li></ul></ul><ul><ul><li>misurare le performance </li></ul></ul><ul><ul><li>informare i responsabili delle performance </li></ul></ul><ul><ul><li>favorire il miglioramento delle performance </li></ul></ul>Concezione del controllo
    19. 19. <ul><li>Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari </li></ul><ul><ul><li>Oggigiorno anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta la dinamica della performance (Kaplan R.S. e NortonD.P., 2002) </li></ul></ul><ul><ul><li>Nella nuova economia dell’informazione la capacità di un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni materiali o immateriali è diventata di gran lunga più essenziale rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e tangibili (Kaplan R.S. e NortonD.P., 2000) </li></ul></ul>Nuove esigenze del controllo Quali sono i cambiamenti interni ed esterni che hanno avuto un impatto sui vostri processi di performance management?
    20. 20. <ul><li>La crescente complessità e mutevolezza del contesto di mercato in cui operano le aziende richiede: </li></ul>Nuove esigenze del controllo Necessità di collegare la strategia alla gestione operativa <ul><ul><li>La capacità di attuare una strategia può rivelarsi più importante della strategia stessa </li></ul></ul><ul><ul><li>La (tempestiva) individuazione di strategie di successo che rendano l’azienda competitiva </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ottica esterna: Fine Aziendale – Obiettivi – Risorse – Mercato </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>La diffusione e comprensione delle strategie all’interno della azienda, nonché la loro concreta esecuzione </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ottica interna: armonizzare cultura aziendale (patrimonio umano) e strategie </li></ul></ul></ul>
    21. 21. Nuove esigenze del controllo Cambia il ruolo della Direzione AFC <ul><ul><li>La capacità di ridurre il tempo dedicato ad attività di gestione dei processi transazionali genera impatti legati all’execution e all’organizzazione interna… </li></ul></ul>
    22. 22. Nuove esigenze del controllo <ul><ul><li>… con importanti risvolti in termini di gestione delle risorse umane (e relativi costi) e di gestione della conoscenza. </li></ul></ul>
    23. 23. Nuove esigenze del controllo E di conseguenza cambiano gli obiettivi perseguiti dai progetti di miglioramento della Knowledge Base … e il tipo di supporto richiesto all’IT (maggiore utilizzo di software specialistici)
    24. 24. Dalla strategia d'impresa al Management Control: capire l'azienda attraverso i numeri <ul><ul><li>Le azioni manageriali più tipiche della vita aziendale possono essere attivate e supportate da un’efficace azione di stimolo e monitoraggio dell’area AFC </li></ul></ul>
    25. 25. <ul><li>Le persone non hanno bisogno solo di numeri ma di rispondere alle domande tipiche del business </li></ul><ul><li>Perché le vendite dell’area x/del prodotto y sono così lontane dall’obiettivo definito? </li></ul><ul><li>Come possiamo vendere più del prodotto z nella stessa area per controbilanciare le performance non ottimali del prodotto y? </li></ul><ul><li>I nostri impianti potranno supportare i piani di produzione? </li></ul><ul><li>Qual è l’impatto finanziario di un certo scenario di business?? </li></ul><ul><li>Come facciamo a ridurre le spese operative? </li></ul>Dalla strategia d'impresa al Management Control: capire l'azienda attraverso i numeri
    26. 26. <ul><li>Cinque ragioni per misurare i fenomeni aziendali </li></ul><ul><li>conoscere il passato per formulare modelli esplicativi </li></ul><ul><li>conoscere il presente per definire i goal a cui orientarsi </li></ul><ul><li>definire e quantificare i target da raggiungere e i programmi di azione per raggiungerli </li></ul><ul><li>monitorare il progressivo raggiungimento dei goal </li></ul><ul><li>ridefinire i goal e i target </li></ul><ul><li>L’idea è di modellare i fenomeni aziendali connessi alle performance </li></ul><ul><li>come sistemi di variabili e di relazioni di influenza e usare i modelli per simulare e decidere i percorsi di ottenimento degli obiettivi. </li></ul>Performance Management: motivazioni <ul><ul><li>Gli indicatori economici e finanziari sono importanti, ma non sufficienti. </li></ul></ul>
    27. 27. <ul><li>Cinque elementi chiave nelle performance del business: </li></ul><ul><li>Obiettivi (Goals) – individuazione di ciò che si vuol raggiungere attraverso una soddisfacente attuazione della strategia e valutazione dei progressi compiuti nel raggiungimento di ciascun obiettivo fissato </li></ul><ul><li>Numeri (The Numbers) – misurazione quantitativa delle risorse investite, delle performance operative e dei ritorni </li></ul><ul><li>Operazioni (Operations) – valutazione qualitativa sulle performance strategiche, sulla gestione degli asset e sulle funzioni aziendali </li></ul><ul><li>Risorse umane (People) – valutazione dell’attività di dipendenti, partner, fornitori e consulenti in base al proprio ruolo e secondo le loro rispettive capacità e modalità di lavorare insieme </li></ul><ul><li>Rischi (Risks) – valutazione della rilevanza delle incertezze, delle minacce e/o delle debolezze interne ed esterne che l’azienda si trova a dover affrontare </li></ul>Il Performance Management
    28. 28. Il modello di generazione del valore è un processo che parte dal vertice aziendale. La definizione di un modello di PM è caratterizzato da un apprendimento (dal vertice) che porta a definire chiaramente la strategia e a far partire il processo di definizione degli obiettivi con un modello più allineato alla nuova visione: Chiarire e tradurre la visione Comunicare e collegare Apprendimento strategico e feed-back Pianificare e definire gli obiettivi <ul><li>Stabilire e fare accettare obiettivi sfidanti </li></ul><ul><li>Identificare con chiarezza le iniziative strategiche da portare avanti </li></ul><ul><li>Gli investimenti sono adattati alla strategia </li></ul><ul><li>I budget annuali sono collegati ai piani di medio e lungo termine </li></ul><ul><li>La strategia è il punto di riferimento per l’intero processo </li></ul><ul><li>La visione condivisa è la base dell’apprendimento strategico </li></ul><ul><li>L’allineamento degli obiettivi parte dal top </li></ul><ul><li>Una comunicazione aperta sui temi della nuova strategia è la base per il miglioramento delle competenze del personale </li></ul><ul><li>Gli incentivi vanno collegati alla strategia </li></ul><ul><li>Il feed-back va usato per testare le ipotesi sulle quali la strategia è basata: </li></ul><ul><li>Uso del team come strumento di problem solving </li></ul><ul><li>La strategia è un processo in continuo divenire </li></ul>Il Performance Management: Il modello di riferimento
    29. 29. Gli Strumenti del Performance Management: dalla BSC al CPM <ul><li>La Balanced Scorecard (BSC) integra (in maniera bilanciata) le misure economico-finanziarie della performance passata con le misure dei driver della performance futura </li></ul><ul><ul><ul><li>(Kaplan R.S. e NortonD.P., 2000) </li></ul></ul></ul><ul><li>La BSC, descrivendo la strategia di una impresa, mira a concentrare e allineare le squadre di executive, le unità di business, le risorse umane, le information technology e le risorse finanziarie sulla strategia dell’organizzazione (“la misurazione motiva”) </li></ul><ul><li>Con la BSC la strategia viene posta al centro dell’organizzazione </li></ul>
    30. 30. MOBILITARE le risorse al cambiamento, guidate dal team di Vertice 1 TRADURRE la strategia in termini operativi 2 ALLINEARE l’organizzazione alla strategia 3 MOTIVARE per far diventare la strategia il lavoro di ogni persona 4 GOVERNARE per far diventare la strategia un processo continuo 5 Balanced Scorecard è un sistema di gestione delle prestazioni che mette la strategia al centro del processo Realizzare la strategia Metodologia Balanced Scorecard: i cinque principi per focalizzare un’organizzazione sulla strategia
    31. 31. MISSIONE Perché esistiamo STRATEGIA La nostra pianificazione strategica OBIETTIVI PERSONALI Che cosa devo fare TARGET E INIZIATIVE Cosa dobbiamo fare per perseguire le strategie La Balanced Scorecard collega la Visione e le Strategie alle azioni quotidiane di tutta la struttura aziendale RISULTATI STRATEGICI Metodologia Balanced Scorecard: Obiettivi della BSC STRATEGY MAP Tradurre la strategia BALANCED SCORECARD Misurare, focalizzare e allineare
    32. 32. Metodologia Balanced Scorecard: Mappa strategica (il modello di Kaplan e Norton) Aumentare il valore nel lungo periodo per l’azionista Produttività Crescita Prospettiva economico-finanziaria Relazione con il cliente Caratteristiche del prodotto o del servizio Prospettiva del cliente Immagine dell’azienda Prospettiva dei processi interni Strategie che migliorano i processi operativi interni Strategie che migliorano i processi di gestione del cliente Responsabilità sociale di impresa Strategie che introducono innovazioni di prodotto/servizio Prospettiva di apprendimento e sviluppo Capitale informativo Capitale umano Capitale organizzativo
    33. 33. Relazioni causa effetto
    34. 34. Il Corporate Performance Management è definito dai processi, metodologie, metriche e sistemi necessari per misurare e gestire le performance di business. Nei 5 anni dalla sua introduzione questo approccio si è accreditato con numerose storie di successo. Il CPM è costruito sulle “funzionalita” fondamentali della metodologia BSC. CPM 2) DEFINE / PLAN 1) MISSION 3) ALLIGN / EXECUTE 4) MEASURE / MONITOR 5) REVIEW / ANALYZE 6) REFINE Il CPM include l’intero set dei processi di management che prendono vita dalla definizione della mission dell’azienda Il Corporate Performance Management come estensione del modello BSC
    35. 35. Elementi del CPM Definire, sviluppare e implementare la struttura (anche organizzativa) del CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT Principio 1: Rivedere e comunicare la strategia Piani strategici Mappa strategica Budget Board, executive, CFO Principio 2: Far discendere e gestire l’implementazione della strategia BSC Allineamento Organizzativo Compensation executive e manager Principio 3: Migliorare le performance CRM Miglioramento processi (lean, six sigma,…) Mkg, Vendite, Qualità Principio 4: Gestire e fare leva sulla conoscenza Best Practice, Knowledge management IT
    36. 36. <ul><li>I requisiti chiave di un Corporate Performance Management efficace possono essere così riassunti: </li></ul><ul><li>allineare le attività operative con la strategia aziendale e gli obiettivi di budget; </li></ul><ul><li>andare oltre il modello “Finance” (gestire modelli di budget, pianificazione, forecast molto pervasivi e articolati considerando anche elementi comportamentali, emotivi ecc); </li></ul><ul><li>sviluppare processi di collaborazione e comunicazione in tutta l’organizzazione; </li></ul><ul><li>ottenere la flessibilità necessaria per rispondere rapidamente ai cambiamenti esterni; </li></ul><ul><li>gestire l’adeguamento alle normative e produrre il reporting finanziario esterno; </li></ul><ul><li>ridurre i tempi di elaborazione dei dati. </li></ul>avere soluzioni tecnologiche innovative capaci di garantire un Cpm unificato (Budget Planning & Forecasting e altri processi di Performance Management) strutturare l’azienda secondo un modello organizzativo che faccia della comunicazione e collaborazione due capisaldi strategici Dal CPM al Social Performance Management
    37. 37. La nuova frontiera del Corporate Performance Management è rappresentata dalla capacità di rendere le informazioni aziendali più semplici e accessibili a tutti e facilitare l’esecuzione della strategia attraverso processi decisionali condivisi tra le funzioni di un’organizzazione complessa. Dal CPM al Social Performance Management <ul><li>Collaborazione </li></ul><ul><li>Workspace condivisi </li></ul><ul><li>Comunicazione (email, IM, telefono, ecc.) </li></ul><ul><li>Webconference </li></ul><ul><li>Social Networking </li></ul><ul><li>Esaminare le relazioni fra i decision maker </li></ul><ul><li>Profili sociali </li></ul><ul><li>Informazione </li></ul><ul><li>Accesso a tutte le sorgenti dei dati e agli input decisionali </li></ul><ul><li>Ricerca </li></ul><ul><li>Analisi dei contenuti </li></ul><ul><li>Tool di visualizzazione </li></ul><ul><li>Contenuti da Business Intelligence </li></ul><ul><li>Monitoraggio degli schemi </li></ul><ul><li>Persone </li></ul><ul><li>Coinvolgere le persone giuste per arricchire le informazioni </li></ul><ul><li>Definire gli esperti e includere opinioni diverse </li></ul><ul><li>Minimizzare il «rumore di fondo» </li></ul><ul><li>Decision Tools </li></ul><ul><li>Simulazioni </li></ul><ul><li>Ottimizzazioni </li></ul><ul><li>Pianificazione </li></ul><ul><li>Mind Mapping </li></ul><ul><li>Brainstorming </li></ul><ul><li>Analisi predittive </li></ul><ul><li>… . </li></ul>
    38. 38. Verso il Social Performance Management – Parte III Gennaio 2011 Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D.
    39. 39. I numeri al centro del sistema azienda Direzione / Stakeholders Amm. Tecnici Commerciali Marketing 1. Rilevazioni Numeriche 2. KPI 3. Strategie Decisioni
    40. 40. <ul><li>Un indicatore segnala la necessità di definire un cambiamento od una strategia per ottimizzare le performance del vostro reparto. </li></ul><ul><li>Se esistesse un oracolo capace di fornire qualunque informazione grezza, quantitativa o qualitativa, relativa alle attività svolte nel passato in azienda, quali informazioni gli chiedereste? </li></ul><ul><li>Esiste una categoria di informazioni che non è gestita dagli attuali sistemi di supporto alle decisioni e che farebbe la differenza nella definizione di strategie di compensazione o di ottimizzazione? </li></ul>L'oracolo del manager
    41. 41. <ul><li>La conoscenza sullo stato di performance aziendale è ripartita e mantenuta tra tutte le figure aziendali, ad ogni livello di responsabilità. </li></ul>La persona al centro delle performance Middle Managers Project Manager Product Manager Ruoli Operativi Direzione Indicatori di Compliance Visione Bilancio di reparto Strategie Missione Stato avanzamento progetti Performance della squadra Stato avanzamento WU e WI Conoscenza Operativa Bilancio di Area Stato del prodotto Bilancio Aziendale Customer Satisfaction Customer Needs KPI Bilancio per Struttura/Funzione/Divisione Avanzamento sul budget assegnato Risk Management
    42. 42. Ma normalmente è una conoscenza frammentata e difficile da far emergere
    43. 43. <ul><li>Spesso le aziende trascurano la divulgazione della visione. </li></ul><ul><li>Come conseguenza, l'organico può trasformarsi in un'insieme di squadre con obiettivi diversi e possibilmente incoerenti fra loro. </li></ul>La difficoltà di trasmettere la strategia
    44. 44. <ul><li>L'efficace divulgazione della visione agisce sugli obiettivi delle squadre come il nord magnetico agisce sull'ago della bussola. </li></ul>Visione Il ruolo della visione per le squadre
    45. 45. <ul><li>L'attenzione nella formazione e nella conduzione delle squadre, ad ogni livello di responsabilità delle funzioni aziendali, compensa le rimanenti divergenze rispetto alla visione. </li></ul>Visione Visione e spirito di squadra
    46. 46. <ul><li>Social Performance Management è la prossima generazione di «business application» che consentiranno alle aziende di monitorare e intervenire sulle performance sfruttando un’ambiente tecnologico altamente collaborativo semplificando il complesso processo di decision making e interazione umana. </li></ul>Social Performance Management
    47. 47. <ul><li>E’ possibile ottimizzare lo sfruttamento delle informazioni e migliorare le performance aziendali adottando un modello organizzativo e informativo che: </li></ul><ul><ul><li>Preveda la costruzione, il mantenimento e la ricercabilità di una base di conoscenza contenente informazioni qualitative a supporto dell’analisi delle performance aziendali </li></ul></ul><ul><ul><li>Riconosca lo spirito di squadra e, in generale, la collaborazione come strumenti per migliorare le performance aziendali </li></ul></ul><ul><ul><li>Agevoli l'individuazione e la valorizzazione degli individui meritevoli </li></ul></ul><ul><ul><li>Alleggerisca la burocratizzazione dell'azienda </li></ul></ul><ul><ul><li>Favorisca il coinvolgimento del personale e la condivisione della visione e dei valori aziendali attraverso modelli di social networking </li></ul></ul>Verso il Social Performance Management
    48. 48. Di cosa stiamo parlando? Consolidare «l’intelligenza collettiva» dell’azienda e impiegarla per dare delle risposte a quelle domande che iniziano con «perché», «chi» e «come» IL PUNTO DI ARRIVO E’ LO STESSO MA IL MODO IN CUI LO FACCIAMO E’ DIVERSO <ul><li>Knowledge management </li></ul><ul><li>Corporate Performance Management </li></ul><ul><li>Balanced Scorecard </li></ul><ul><li>Governance Compliance e Risk Management </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Knowledge Location and Management </li></ul><ul><li>Internal community platform </li></ul><ul><li>Social Technologies </li></ul><ul><li>Social Intelligence & Social Mining </li></ul><ul><li>Social Learning Platforms </li></ul><ul><li>… </li></ul>Sfruttare il modello collaborativo tipico dei social network e del web 2.0 per arricchire il flusso di informazioni che «risale» verso l’alto con informazioni a valore giunto che spiegano i fenomeni che sono sintetizzati dai kpi
    49. 49. Il nuovo flusso di informazioni in azienda Direzione / Stakeholders Amm. Tecnici Commerciali Marketing 1.Rilevazioni Numeriche 2. KPI 4. Strategie Decisioni Visione 3. Rilevazioni Qualitative
    50. 50. L’obiettivo è di unificare il sistema che permette di raccogliere, elaborare e presentare le informazioni a supporto dei processi decisionali Il nuovo flusso di informazioni in azienda
    51. 51. <ul><li>Sistemi di product lifecycle management (o service lifecycle management) sono usati per gestire la ricezione, l'assegnamento, la suddivisione e lo svolgimento delle unità di lavoro </li></ul><ul><li>Idea : Affiancare al sistema un servizio di mantenimento di una banca dati di informazioni di natura qualitativa associate allo svolgimento dei singoli work item </li></ul><ul><ul><li>Il dipendente può comunicare al team leader informazioni qualitative legate allo svolgimento del work item </li></ul></ul><ul><ul><li>Alla chiusura del work unit, il team leader può certificare quelle informazioni da propagare verso l'upper management </li></ul></ul><ul><ul><li>Alla chiusura del work unit, il team leader può inserire ulteriori contenuti </li></ul></ul>Raccogliere informazioni qualitative sullo svolgimento di attività
    52. 52. Searching = Communication + Collaboration + Extended Business Intelligence + Di cosa stiamo parlando? Financial Governance + Performance management + SOCIAL PERFORMANCE MANAGEMENT <ul><li>WIKI: ambiente collaborativo per la solidificazione della conoscenza diffusa e la produzione collaborativa e contestuale di documenti di analisi </li></ul><ul><li>TAG: definizione della tassonomia e interpretazione dei dati con il supporto di parole chiave che consentono di legare fenomeni fra di loro a prima vista slegati </li></ul><ul><li>BLOG: supporto all’evidenziazione di risultati chiave, KPI, informazioni rilevanti e da rendere disponibili immediatamente </li></ul><ul><li>SEARCHING: applicazione delle nuove tecnologie di searching per l’individuazione di dati, informazioni e fenomeni chiave per l’assunzione delle decisioni </li></ul>
    53. 53. <ul><li>Una moderna intranet aziendale è un valido strumento a supporto della collaborazione e del team working; esso può infatti abilitare le seguenti funzioni: </li></ul><ul><ul><li>Profilazione del personale </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Il profilo elenca reparto, funzione, la partecipazione ai progetti, competenze e le attività sul network </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Domande e risposte </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Funzionalità per pubblicare o rispondere a domande a tema lavorativo. Un sistema di scoring permette al poster di segnalare risposte significative </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Funzionalità semantica per segnalare le domande di interesse a chi ha competenze o esperienze associate </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Base documentale </li></ul></ul><ul><ul><li>Base di conoscenza qualitativa sulle attività svolte </li></ul></ul>Collaborazione e Team Working con Enterprise 2.0
    54. 54. <ul><li>Un moderno intranet aziendale può essere un valido strumento per divulgare contenuti che comunichino la visione aziendale e allineino il personale sui cambiamenti in atto e sugli esiti dei cambiamenti operati in passato </li></ul><ul><li>A tal fine, si può prevedere un insieme di funzionalità che consenta, in ogni momento, al lavoratore di comprendere: </li></ul><ul><ul><li>la visione aziendale e la strategia adottata sul mercato </li></ul></ul><ul><ul><li>il proprio ruolo nella squadra e in azienda rispetto al raggiungimento degli obiettivi </li></ul></ul><ul><ul><li>l'importanza di una collaborazione armoniosa e coordinata tra le diverse squadre </li></ul></ul>Divulgare la Visione
    55. 55. <ul><li>Una caratteristica fondamentale per un’azienda è riuscire a localizzare velocemente la giusta persona con cui parlare: </li></ul><ul><ul><li>Un sistema integrato che gestisca le informazioni sulle competenze e sulle esperienze sui progetti costituisce una base di conoscenza su cui è possibile costruire un cruscotto che consenta alla direzione o ai singoli reparti di </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analizzare e gestire le competenze aziendali </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definire programmi formativi coerenti con l’idea di sviluppo aziendale </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Un sistema Enterprise 2.0 abilita questo tipo di attività distribuendo la responsabilità di popolamento della banca dati ai singoli dipendenti </li></ul></ul>Expertise Location and Management
    56. 56. <ul><li>Le performance di un dipendente possono variare in base a: </li></ul><ul><ul><li>La squadra in cui si trova </li></ul></ul><ul><ul><li>L’area di competenza richiesta dal progetto </li></ul></ul><ul><ul><li>La tipologia di mansione esercitata </li></ul></ul><ul><ul><li>Fattori esterni (trascurabili) </li></ul></ul><ul><li>E’ fondamentale per un’azienda riuscire ad impiegare i propri dipendenti ottenendo il massimo rendimento: </li></ul><ul><ul><li>L’analisi incrociata delle Balanced Scorecards e dei dati menzionati sopra possono creare vantaggio nella formazione delle squadre e nell’assegnamento dei compiti o delle responsabilità </li></ul></ul>Business Intelligence sulle Balanced Scorecard
    57. 57. Oltre l’attualità: strumenti integrati a supporto della direzione Cooperazione Knowledge Management Analisi & Reporting Strumenti Tradizionali <ul><li>Base di Conoscenza sulle attività svolte </li></ul><ul><li>Profilazione del personale </li></ul><ul><li>Expertise Location and Management </li></ul><ul><li>Base di conoscenza </li></ul><ul><li>Question & Answers </li></ul><ul><li>Scoring dei contributi efficaci </li></ul><ul><li>Sistemi di messaggistica </li></ul><ul><li>Corporate Blogging </li></ul><ul><li>Project Mgmt tools </li></ul><ul><li>Product Lifecycle Mgmt Tools </li></ul><ul><li>Sistema di controllo di gestione </li></ul><ul><li>Sistema di incentivazione </li></ul><ul><li>Metodi Tradizionali </li></ul><ul><li>Ricercabilità della base di conoscenza operativa </li></ul><ul><li>Business intelligence su storico BSC </li></ul><ul><li>Social Intelligence </li></ul>Front End Intranet Web 2.0 <ul><li>Technologie Web 2.0 </li></ul><ul><li>Social Technologies </li></ul>Sistema Informativo Integrato Back End
    58. 58. Tecnologie Sociali e Web 2.0
    59. 59. Grazie Gennaio 2011 [email_address] [email_address]
    60. 60. Il Performance Management: Il modello di riferimento Definizione Piano Strategico Forecasting Monitoraggio Definisce gli obiettivi strategici nel medio/lungo termine e li traduce in KPI da monitorare Pianificazione Strategica Pianificazione Operativa Controllo Esplicita gli obiettivi in risultati specifici di breve termine quantificando le risorse ed i relativi vincoli <ul><li>Monitora i risultati di periodo e supporta l’individuazione delle azioni correttive attraverso: </li></ul><ul><ul><li>le previsioni a finire </li></ul></ul><ul><ul><li>l’analisi dei risultati di periodo </li></ul></ul>Il Business Performance Management deve essere supportato da processi che garantiscano uno stretto legame tra visione strategica e visione operativa Consuntivazione/reporting Obiettivi KPI Budget Risultati Consuntivi Modello di Pianificazione 1 2 3 Budgeting
    61. 61. MISSION DEFINE/PLAN ALLIGN/EXECUTE <ul><li>Obiettivi dell’organizzazione, Vision, Value drivers </li></ul><ul><li>Utilizzata per allineare tutte le attività in un’organizzazione </li></ul><ul><li>Feedback dall’implementazione della strategia </li></ul><ul><li>Rifinire il modello strategico dell’azienda </li></ul><ul><li>Comunicare la strategia a tutti I livelli dell’organizzazione </li></ul><ul><li>Le unità organizzative e le divisioni allineano le proprie strategie a quella aziendale </li></ul><ul><li>Esecuzione piani operativi </li></ul>Elementi del CPM
    62. 62. MEASURE/MONITOR REVIEW/ANALYZE REFINE <ul><li>Monitoraggio continuo </li></ul><ul><li>Seguire gli avanzamenti rispetto agli obiettivi assegnati </li></ul><ul><li>Richiedere la raccolta e il reporting di dati accurati, accessibili e tempestivi </li></ul><ul><li>Analisi dei gap rispetto agli obiettivi </li></ul><ul><li>Utilizzare i dati di performance per create un circolo virtuoso di apprendimento a tutti i livelli </li></ul><ul><li>I decision maker collaborano, condividono differenti punti di vista e idee </li></ul><ul><li>Generare delle «viste» integrate grazie alle fasi di revisione e analisi </li></ul><ul><li>Raffinare la strategia e i piani esecutivi </li></ul>Elementi del CPM

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