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Caso UniCredit: Controllo di gestione negli istituti di credito

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Il Controllo di gestione negli istituti di credito. Il caso UniCredit illustrato dal manager Luca Maida

Published in: Business, Technology
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Caso UniCredit: Controllo di gestione negli istituti di credito

  1. 1. Il Controllo di gestione negli Istituti di creditoLuca Maida – Head of Global Consolidaton Tool & Modeling Luca.Maida@unicredit.euRome, 18th February 2011
  2. 2. AGENDAI principi di base del Controllo di Gestione Il controllo di gestione negli anni ’80: la ricerca dell’Efficienza Il controllo di gestione oggi: la ricerca dell’EfficaciaIl Controllo di Gestione negli Istituti di Credito Il margine di interesse Il margine di intermediazione Il risultato di gestioneANNEXES
  3. 3. Il controllo di gestione: un’esigenza naturale I principi base del controllo di gestione Controllo * Esercitare un’azione e risultato del controllare Esercitare un’azione disciplinatrice e di regolamentazione Avere padronanza e dominio Il controllo non garantisce il buon fine di un’azione, se esercitato bene potrebbe aiutare nel raggiungimento di buoni risultati in tempi più brevi* Tratto dal Dizionario della Lingua Italiana - Gabrielli
  4. 4. Il controllo di gestione: un’esigenza naturale I principi base del controllo di gestione Il controllo in azienda Il compito del controllo di gestione in azienda è quello di aiutarla verso il raggiungimento dell’efficienza, dell’efficacia... …e secondo le tecniche più innovative verso il corretto perseguimento della strategia.
  5. 5. Anni ‘80Il controllo di gestione: un’esigenza naturale I principi base del controllo di gestione EFFICIENZACome produrre l’ennesima operazione a costi unitari decrescenti, sostituendo il lavoro dell’uomo per le componenti ripetitive INNOVAZIONE = INNOVAZIONE DI PRODOTTO ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE E’ QUELLA CHE MINIMIZZA IL CAMBIAMENTO CAMBIAMENTO = FATTORE DI DISORGANIZZAZIONE
  6. 6. Anni 2000Il controllo di gestione: un’esigenza naturale I principi base del controllo di gestione EFFICACIA Non solo riduzione dei costi ma massimizzazione della soddisfazione del CLIENTE EFFICACIA = livello di servizio INNOVAZIONE = innovazione di processo L’organizzazione efficiente è quella che anticipa il cambiamento
  7. 7. Le principali funzioni del controllo di gestione in un Istituto di Credito riguardano l’indirizzo strategico da parte della holding per le società del gruppo, ed il supporto al raggiungimento dei risultati da parte dei singoli CdG delle società. Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito1. Il CDG in Holding deve sviluppare l’attività di supporto all’indirizzo strategico del gruppo: supportare lo sviluppo del piano strategico (triennale); supportare lo sviluppo del Budget annuale e dei piani operativi di Area; sviluppare previsioni periodiche sull’andamento previsto dei fenomeni oggetto di budget e 3YP.2. Il CDG nelle singole società deve sviluppare l’attività di controllo gestionale per la banca sulla base delle strategie, delle metodologie e della strumentazione definite dalla Holding, attraverso: l’analisi dell’evoluzione delle condizioni patrimoniali, finanziarie e reddituali; il monitoraggio dell’attuazione del Budget e dei piani operativi di Area; la gestione del Sistema Informativo Direzionale e la produzione dei relativi report.3. Fornire consulenza e supporto: al Vertice della Banca attraverso l’elaborazione di analisi gestionali e di supporti informativi; alle Linee/ Aree della Banca nella determinazione delle priorità e delle azioni da intraprendere, coordinando le azioni interfunzionali e assicurando coerenza tra le attività svolte.
  8. 8. Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione.Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico. Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito CONTO ECONOMICO
  9. 9. Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione.Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico. Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito CONTO ECONOMICO E’ costituito dalla sommatoria degli interessi attivi per operazione di impiego a breve e medio e lungo termine verso clientela e Banche (o Holding per le Legal Entity), e degli interessi passivi per operazioni di raccolta a breve verso clientela e Banche (o Holding per le Legal Entity). Agli interessi attivi e passivi sono poi aggiunte le altre poste, ovvero i dividendi ed i proventi da partecipazioni
  10. 10. Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione.Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico. Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito CONTO ECONOMICO E’ ottenuto sommando al margine di interesse come sopra descritto, le commissioni attive generate dalla Banca (comprensive delle commissioni nette) al netto delle commissioni passive.
  11. 11. Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione.Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico. Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito CONTO ECONOMICO E’ il risultato ottenuto depurando il margine di intermediazione del totale dei costi della Banca distinti per le tipologie indicate.
  12. 12. ANNEXES Diversi attori del controllo di gestione Il valutatore esterno Il controller le tecniche tradizionali Le tecniche innvative Il Total Quallity Controller
  13. 13. Un buon sistema di controllo di gestione è disegnato ed applicato in mododifferente a secondo dei diversi attori che lo utilizzano Diversi attori del controllo di gestioneValutatore esterno Utilizzare dati di dominio pubblico per valutare un’azienda Comunicare con l’esterno utilizzando dati e terminologie comuniController Fornire tutte le informazioni necessarie a spingere l’azienda verso il raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienzaTotal Quality Controller Fornire tutte le informazioni necessarie ai vertici per capire se tutte le funzioni aziendali siano impegnate verso il raggiungimento della strategia
  14. 14. La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione Il valutatore esterno Riclassificazione del Conto Economico e dello Stato Patrimoniale Analisi della redditività operativa Analisi della gestione finanziaria Analisi della gestione straordinaria Incidenza della gestione tributaria
  15. 15. La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione Il valutatore esternoRiclassificazione per aree di gestione* operativa ordinaria finanziaria gestione straordinaria tributaria* Oggi le società quotate adottano questo schema
  16. 16. La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione Il valutatore esternoAnalisi della redditività operativa Redditività Capitale Investito ROI RAOF CIN Redditività patrimonio netto ROE REDDITO NETTO PATRIMONIO NETTO Costo debiti finanziari ROD ONERI FINANZIARI DEBITI FINANZIARI Incidenza gestione straordinaria gestione S REDDITO ANTE IMPOSTE REDDITO ORDINARIO Grado Leva Finanziaria D/E DEBITI FINANZIARI PATRIMONIO NETTO Incidenza gestione tributaria T REDDITO NETTO REDDITO ANTE IMPOSTE
  17. 17. Le tecniche tradizionali Il Controller Imputazione capillare dei costi e dei ricavi Analisi della redditività delle singole funzioni Analisi della redditività dei singoli prodotti Analisi della redditività di particolari clienti/segmenti di mercato
  18. 18. Le tecniche tradizionali Il ControllerPianificazione, budgeting e controlloClassificazione dei costiLogiche Direct CostLogiche Full Cost
  19. 19. Le tecniche tradizionali Il ControllerDirect CostSola imputazione dei costi VariabiliIl risultato economico messo in evidenza è il solo MARGINE DI CONTRIBUZIONE
  20. 20. Le tecniche tradizionali Il ControllerDirect Cost AREE GEOGRAFICHE NORD CENTRO SUDRicavi di venditaCosti variabiliMargine di Contribuzione MARGINE DI CONTRIBUZIONE COMPLESSIVO COSTI FISSI AZIENDALI REDDITO OPERATIVO
  21. 21. Le tecniche tradizionali Il ControllerFull CostImputazione di tutti i costiImputazione dei costi indiretti su base unica o su base multipla
  22. 22. Le tecniche tradizionali Il ControllerFull Cost Coefficiente di CommesseElementi di Costo Imputazione (#) o Prodotti Manodopera PRODOTTO A Materie Prime Commessa A Costi indiretti PRODOTTO B Commessa B + + # PRODOTTO C Commessa C ... +
  23. 23. Le tecniche innovative Il Controller Activity Based Costing Work Breakdown Structure
  24. 24. La Balanced Scorecard Il Total Quality Controller Stiamo lavorando tutti per concorrere al raggiungimento della strategia aziendale? Gli aspetti economico-finanziari sono il punto di partenza della mia analisi o rappresentano la logica conseguenza di una serie di variabili che dovrei tenere sotto controllo?

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