Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 09-ölçüleri̇n oluşturulmasi-prof.dr.halit hami öz

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
ÜNİTE 09/24: ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI
Prof.Dr. Halit Hami ÖZ
Kafkas Üniversitesi
Mühendislik Mimarlık Fakültesi
Bilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı
Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı
Kars, Türkiye
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 1

Bilgi:
 SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan
bu sunum
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821
 ISBN 978-975-06-1530-6
dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır.
Üniversitesi 2

ÖLÇÜLERİN
OLUŞTURULMASI
 Kalite ölçülerinin oluşturulması aşağıdaki üç
adımı izlemelidir:
 1. İlgilenilen konunun belirlenmesi.
 2. Ölçünün geliştirilmesi.
 3. Veri toplama sisteminin tasarlanması.
 Bu adımlar zaman alıcı olabilir fakat ölçülerin
kalite yönetiminde faydalı olması için
gereklidir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 3

İlgilenilen Konunun
Belirlenmesi
 Bir performans ölçüsünün oluşturulmasının ilk adımı, neyi bilmek
istediğinizi belirlemektir. Sadece bir fonksiyonu ele alalım, örneğin,
radyoloji bölümünde hastaların röntgen filmlerinin çekilmesi. Bu
fonksiyon çeşitli adımları içerir:
 1. Hastanın doktoru röntgen tetkiki isteminde bulunur.
 2. Radyoloji bölümü röntgen çekimini programlar.
 3. Hasta radyoloji bölümüne geldiğinde kayıt yaptırır.
 4. Röntgen filmi çekilir.
 5. Radyoloji uzmanı röntgen filmini yorumlar.
 6. Radyoloji uzmanı hastanın doktoruna röntgen sonuçları ile ilgili
bilgi verir.
Üniversitesi 4

Belirlenmesi
 Röntgen işlemleri için performans ölçüleri
seçmek amacıyla, ABD Tıp Enstitüsünün sağlık
hizmetlerinin kalitesiyle ilgili altı boyutunu ve
Tablo 3.3’te bunlara ilişkin olarak listelenen
performans sorularını düşünelim.
 Bu sorulara verilecek cevaplar, radyoloji
bölümünün her bir kalite boyutundaki
performansını ölçmesine yardım edebilir.
 Bölüm, hangi kalite özelliklerini düzenli olarak
ölçmesi gerektiğine ve ölçüm amaçları açısından
hangi soruların en faydalı cevapları
sağlayacağına karar verecektir.
Üniversitesi 5

Tablo 3.3: Radyoloji hizmetleri için kalite boyutları ve performans soruları
Kalite Boyutu Performans Soruları
Güvenli • Kaç hasta röntgen boyasına ters tepki vermektedir?
• Hamile hastalar radyasyona maruz kalmaktan yeterince korunuyor mu?
Etkili • Önemli (örneğin, yaşamı tehdit edici) röntgen bulguları hastanın doktoruna hızlı bir
şekilde iletiliyor mu?
• Ameliyat öncesi röntgen bulguları hangi sıklıkta ameliyat sırasında doğrulanıyor?
Hasta merkezli • Hastalar röntgen çektirmek için kullandıkları soyunma odalarında mahremiyet
eksikliğinden sıklıkla şikâyet ediyorlar mı?
• Kaç hasta bölüme geldiğinde resepsiyonist tarafından karşılanıyor?
Vaktinde • Hastalar çekim öncesinde bekleme alanında ne kadar bekliyor?
• Ayaktan hasta röntgen raporları hastanın doktoruna vaktinde sunuluyor mu?
Verimli • Hangi sıklıkla ilk çekim doğru bir biçimde yapılmadığı için röntgen çekiminin
tekrarlanması gerekiyor?
• Röntgen filmleri yanlış yere konulduğu için çalışanların bazen filmleri bulamadığı
oluyor mu?
Adil • Sigortasız hastalar, sigortalı hastalar gibi aynı düzeyde hizmet alıyor mu?
• Mobil mamografi ünitesi kırsal alanlarda yaşayanlara ne sıklıkta ulaşabiliyor?
Üniversitesi 6

Belirlenmesi
 Radyoloji yöneticisinin bölüm için performans ölçülerini seçerken dikkate alacağı
faktörler şu şekilde özetlenebilir:
 • Ölçü, devlet düzenlemelerini ya da akreditasyon standartlarını karşılamak
için mi gereklidir? • Bu ölçüde, geri ödeme iyi performans ile bağlantılı
mıdır?
 • Bu ölçüde, kuruluşun performansı halka ulaşıyor mu (duyuruluyor mu)?
 • Ölçü, hizmetin, kuruluşun iyileştirme amaçlarından biri ile bağlantılı bir
yönünü değerlendiriyor mu?
 • Ölçü, hizmetin, bölümün iyileştirme amaçlarından biri ile bağlantılı bir
yönünü değerlendiriyor mu?
 • Bu ölçüde performansı iyileştirmeyi amaçlayan girişimlerin, bundan
etkilenecek doktorlar ve çalışanlar tarafından desteklenmesi olası mıdır?
 • Kaynaklar, ölçüm sonuçlarını toplamak, raporlamak ve analiz etmek için
uygun mudur?
Üniversitesi 7

Ölçünün Geliştirilmesi
 Performans soruları belirlendikten sonraki adım,
bu soruları cevaplamada kullanılacak ölçülerin
tanımlanmasıdır.
 Ölçünün geliştirilmesi adımında mutlak sayı,
yüzde, ortalama veya oran kullanılabilir.
 Şekil 3.2 bir kalite ölçüsünün nasıl
tanımlanacağını grafikle göstermektedir.
 Olayların sayısı ölçünün “pay”ını, bu olayın
gerçekleşme fırsatlarının sayısı ise “payda”sını
oluşturur.
Üniversitesi 8

 Örneğin, kaç düşmenin kırıkla sonuçlandığını incelemekle ilgilenirseniz, ölçünün
payı tam da bu olur – kırıkla sonuçlanan hasta düşmelerinin sayısı.
 Payda, bütün düşmelerin toplamını içerir.
 Eğer 20 düşme kırıkla sonuçlandıysa ve toplamda 100 düşme olduysa, pay (20)
paydanın (100) bir altkümesidir.
 Düşme ölçüsü, hız olarak hesaplanır, bu örnekte 20/100 ya da yüzde 20. Ölçünün
payı, neyi incelemek istediğinizi, hangi soruyu araştırmak istediğinizi ya da hangi
hipotezi test etmek istediğinizi tanımlar.
 Bu yüzden pay uygun olduğu kadar spesifik ya da genel olabilir.
 Eğer yardımcı cihaz kullanımının düşme üzerindeki etkisini belirlemek ile
ilgilenirseniz, yardımcı cihaz kullanan hastaların düşme hızını bilmek
isteyebilirsiniz.
 Bu durumda ölçü (olaylar / fırsatlar, ya da pay / payda), düşen yardımcı cihaz
kullanan hasta sayısı / düşen toplam hasta sayısı olur (Şekil 3.3).
Üniversitesi 9

Şekil 3.3: Yardımcı cihaz kullanımının hastaların düşmesi üzerindeki etkisinin hesaplanması
Üniversitesi 10

 Kalite yönetimi amacıyla sağlık kuruluşu
tarafından kullanılan sistem ve faaliyet
düzeyindeki ölçüler iç ve dış faktörlerden
etkilenir.
 Dışsal olarak, çeşitli devlet düzenlemeleri,
akreditasyon standartları ve satın alıcılar
tarafından istenen şartlar, ölçüm
faaliyetlerinidoğrudan etkiler.
 Performansı değerlendirmede kullanılan
ölçülerin sayısı ve türleri, kuruluşun
karşılamak zorunda olduğu dışsal
gerekliliklerin sayısına göre değişir.
Üniversitesi 11

 Gittikçe artan sayıda dışsal gruplar, sağlık kuruluşlarının kalite
yönetimi amacıyla spesifik performans ölçümleri yapmalarını
gerektirmektedir.
 Bu ünitede “Türkiye’de Sağlık Hizmetleri Kalitesinin Ölçümü” başlığı
altında, Sağlık Bakanlığı’nın Hizmet Kalite Standartları kapsamında
hastaneler tarafından izlenmesi için belirlediği kalite indikatörleri
hakkında bilgi verilmiştir.
 Tablo 3.4’te ise Türkiye’den gönüllü olarak PATH (Hastanelerde
Kalite Geliştirme için Performans Değerlendirme Araçları) projesine
katılan hastanelerin izlemesi gereken indikatörlerin neler olduğu, bu
indikatörlerin kısa tanımları ve hesaplama yöntemi verilmiştir.
 Kuruluşlar performans ölçülerini seçerken ilgili devlet
düzenlemelerinin, akreditasyon kuruluşlarının ve satın alıcıların en
güncel ölçüm direktiflerini dikkate almalıdır.
Üniversitesi 12

Tablo 3.4: PATH Türkiye indikatörleri
İndikatörler Kısa Tanım Pay Payda
Sezaryen Oranı Toplam canlı doğumlar
içinde sezaryen
sayısının yüzde olarak
ifade edilmiş halidir.
Toplam sezaryen sayısı Toplam doğum sayısı
Kesici- Delici Alet
Yaralanmaları
Kesici delici alet
yaralanmalarının mesleki
oranı ve kesici delici alet
yaralanmasına neden olan
alet oranının belirlenmesidir.
Kesici delici alet yaralanma oranı
Raporlanan
toplam kesici
delici alet
yaralanma sayısı
Sağlık
çalışanları
sayısı
Kesici delici alet yaralanmasına maruz
kalan çalışanların mesleki oranı
Olaya maruz
kalan çalışan
sayısı
Olaya maruz kalan kişi
ile aynı meslek
grubundan olan toplam
çalışan sayısı
Kesici delici alet yaralanmasına neden olan kesici
delici alet oranı
Kesici delici alet
yaralanmasına neden
olan aletlerin her
birinin sayısı
Raporlanan
toplam kesici
delici alet
yaralanma sayısı
Bir Gecelik
(Günübirlik) Cerrahi
Oranı
Hastanede yapılan
belirlenmiş izlenecek cerrahi
işlemlerden sadece bir gece
kalışı olan cerrahi süreçlerin
sayısını verir.
Bir gecelik cerrahi
kapsamındaki
cerrahi işlemlerin
sayısı
İzlenecek cerrahi işlem
yapılan toplam hasta
sayısı
Kalış Süresi Seçilmiş izlenen durum ve
cerrahi işlemler için yatışların
gün sayısı hesaplanarak
elde edilir.
Toplam kalış süresi Toplam hasta sayısı
Üniversitesi 13

 Ölçüler ve veritabanları;
 • Liderlik önceliklerini yansıtmalı,
 • Dış ve iç gerekliliklere cevap vermeli, •
En iyi uygulamaları yansıtmalı,
 • Kanıta dayalı araştırmayı temel
almalı,
 • Toplamak ve analiz için gerçekçi bir
şekilde erişilebilir olmalı; açık pay ve
paydası olmalıdır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 14

 Aşağıdaki basit prensipler, ölçümün iyileştirme çabalarına
yardım etmesine rehberlik edebilir:
 • Ölçümde mükemmelliği değil, faydalılığı arayın.
 • Dengeli bir süreç, sonuç ve maliyet ölçüleri grubu
kullanın.
 • Ölçümü basit tutun; büyük düşünün fakat küçük
başlayın.
 • Kalitatif ve kantitatif verileri kullanın.
 • Ölçülerin operasyonel tanımlarını yazın.
 • Küçük, temsil edici örnekleri ölçün.
 • Ölçümü günlük çalışmaların içine katın.
Üniversitesi 15

Veri Toplama Sisteminin
Tasarlanması
 Kalite ölçülerinin oluşturulması için, ilgilenilen konu belirlendikten ve
ölçü geliştirildikten sonra, veri toplama sisteminin tasarlanması
gerekir.
 Faydalı ve doğru performans bilgisinin toplanmasını sağlamak için
güvenilir ve geçerli veri kaynakları belirlenmelidir.
 Güvenilir bir veri kaynağı, performans ölçüsünü oluşturmak için
ihtiyaç duyulan bilgiyi tutarlı olarak içeren bir veri kaynağıdır.
 Geçerli bir veri kaynağı, performans ölçüsünü oluşturmak için ihtiyaç
duyulan doğru bilgiyi içeren veri kaynağıdır.
 Güvenilir bir veri kaynağı geçerli olmayabilir.
 Örneğin, hemşireler bir hastanın ağırlığını tutarlı olarak
kaydedebilirler, fakat tartı düzgün çalışmıyorsa, hastanın
kayıtlarındaki veri geçerli değildir.
Üniversitesi 16

Tasarlanması
 Pay, payda ve ölçüyü geliştirmek için gereken diğer ögeleri
oluşturmak amacıyla veri toplamak için aşağıdakileri içeren
çeşitli bilgisayarlı veri tabanları ve yazılı dokümanlar
kullanılabilir:
Yönetsel dosyalar.
 Kuruluşun faturalama veri tabanı, performans verisi toplamak
için sıklıkla kullanılan yönetsel dosyalar arasında yer alır.
 Bu dosya tipik olarak, hastanın demografik bilgileri, tanıların
ve yapılan işlemlerin kodları, faturalandırılan ücretler gibi
bilgileri içerir.
 Röntgeni çekilen hasta sayısı gibi sayım verisi, faturalama
veri tabanından elde edilebilir.
 Diğer veri tabanları, eczaneler ve sigorta kuruluşları
tarafından tutulan veri tabanlarını içerir.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 17

Tasarlanması
 • Hasta kayıtları. Tedavi sonuçları hasta
kayıtlarında bulunur. Hasta kayıtları, sonuç
ölçüleri için genellikle tek veri kaynağıdır.
Elektronik hasta kayıtlarından veri elde
etmek, kâğıt tabanlı (elle tutulan) kayıtlardan
veri elde etmeye göre genelikle daha kolaydır
ve daha az zaman alır.
 • Çeşitli iş bilgileri ve klinik bilgiler.
Performans ölçüm verisi diğer çeşitli
kaynaklardan da elde edilebilir. Bu kaynaklar,
hasta ve çalışan anketlerini, klinikler ve acil
servisler tarafından tutulan hasta bakım
kayıtlarını ve özel çalışmaların sonuçlarını
içerir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 18

Tasarlanması
 Her veri kaynağının avantajları ve sakıncaları vardır.
 Örneğin, sağlık sigortası şirketleri tarafından kullanılan veri tabanlarında ilgili klinik veri eksik
olabilir.
 Hizmet sunucularının faturalama veri tabanları esasen finansal ve yönetsel kullanım için
tasarlanmıştır ve genellikle kaliteyi ölçmek için gereken bilgiyi içermez.
 Hasta kayıtları da kaliteyi ölçmek için gereken bilgi yönünden eksik olabilir.
 Örneğin, klinikler tarafından kullanılan hasta kayıtları, reçetelenen ilaçların isimlerini içerebilir
fakat doktorun hastayla ilacın yan etkileri hakkında görüştüğünü doğrulayan bir belge içermez.
 Böyle bir bilgi istenirse, bunun gözlem gibi başka bir kaynaktan elde edilmesi gerekir.
 Gözlem de zaman alıcı bir faaliyettir ve her zaman performans ölçümü için tam bir veri seti
üretmeyebilir.
 Hiçbir veri kaynağı mükemmel değildir; her zaman düşünülmesi gereken ödünler vardır.
Üniversitesi 19

Tasarlanması
 Veri toplamak için planlama yaparken ilk
önce mevcut bilgi kaynaklarına bakmak
gerekir.
 Genellikle veriler hazırdır ve kolaylıkla
toplanabilir.
 Ancak, bir ölçüyü hesaplamak için
gereken verinin elde edilmesinin kolay
olmadığı ve yeni veri kaynakları
geliştirilmesinin gerektiği durumlar da
olabilir.
Üniversitesi 20

Tasarlanması
 Veri toplama sisteminin tasarlanmasını
tamamlamak için yöneticinin veri
toplama ile ilgili olarak ne, kim, ne
zaman, nasıl konularında karar
vermesi gerekir:
 • Ne: Ölçülecek nüfusu ifade eder.
Payda’da, ölçülecek nüfusun bir
örneği mi yoksa nüfusun tamamı mı
yer alacaktır?
Üniversitesi 21

Tasarlanması
 • Kim: Veri toplayacak kişileri ifade eder.
 Yönetici performans ölçümü için gereken bütün veriyi toplayacak
mıdır?
 Çalışanlardan bazı verileri toplamaları istenecek midir?
 Kuruluştaki bilişim uzmanlarının yönetsel veri tabanlarından veri
çekmeleri istenecek midir?
 Eğer veri toplayacak kişi sayısı birden fazla ise, verilerin tutarlı bir
şekilde toplandığından nasıl emin olunacaktır (değerlendiricilerarası
güvenirlik)?
 Veri toplayacak kişiler belirlendikten sonra, genellikle eğitilmeleri
gerekir.
 Ölçüleri oluşturmak için hangi verilerin gerekli olduğu ve doğru
bilginin nasıl toplanacağı konusunda bilgilendirilmelidirler.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 22

Tasarlanması
 • Ne zaman:
 Veri toplama ve raporlama sıklığını ifade eder. Hangi
sıklıkla bilgi toplanacaktır?
 Performans ölçüm sonuçları ne sıklıkta raporlanacaktır?
 Farklı veri toplama ve raporlama aralıklarının maliyet
açısından etkileri nelerdir?
 Bu kararlar yöneticiye bırakılabilir ya da kuruluş
raporlama sıklığını belirleyebilir (örneğin, ayda bir veya
üç ayda bir gibi).
Üniversitesi 23

Tasarlanması
 • Nasıl:
 Veri toplamak için kullanılan süreci ifade
eder.
 Performans ölçümü amacıyla bilgiye
erişmek için; anketler, gözlemler,
elektronik veri tabanı sorguları ve kâğıt
belgelerin gözden geçirilmesini içeren
çeşitli yöntemler kullanılır.
 Bilginin doğru ve faydalı olması için veri
toplama süreci dikkatle planlanmalıdır.
Üniversitesi 24

DENGELİ PUAN CETVELİ
(BALANCED SCORECARD)
 Sağlık hizmetleri ölçüm sistemi; klinik
ölçülerle birlikte, müşterilerin kalite
algıları, iç süreç performansı ve finansal
performansa ilişkin ölçüleri de içermelidir.
 Harvard Üniversitesi profesörlerinden
Robert S. Kaplan ve bir bilgi teknolojisi
danışmanlık firmasının başkanı olan
David P. Norton, bu tür ölçüleri içeren
kapsamlı bir ölçüm çerçevesi geliştirmiş
ve buna “Balanced Scorecard” (BSC)
ismini vermişlerdir.
Üniversitesi 25

 İlk olarak özel sektörde performansın ölçülmesi için bir çerçeve
olarak geliştirilen BSC, sağlık kuruluşları tarafından
operasyonel amaçlara ulaşma durumunu
değerlendirmek amacıyla kullanılmaktadır. İngilizce
“Balanced Scorecard” terimi, Türkçe’ye aşağıdakileri içeren çeşitli
şekillerde çevrilmektedir:
 • Dengeli Puan Cetveli.
 • Dengeli Performans Göstergesi.
 • Kurumsal Karne.
 • Dengeli Performans Değerleme Tablosu.
 • Dengeli Başarı Göstergesi.
 • Dengeli Skor Kartı.
Üniversitesi 26

 BSC, bu ünitede “Dengeli Puan Cetveli” olarak
çevrilmiştir.
 Birçok sağlık kuruluşu, sistem düzeyindeki performansı
ölçmek için Dengeli Puan Cetvelinin bir türünü kullanır.
Genel “kurumsal” Dengeli Puan Cetvellerine ilaveten,
skor kartları kurumun her bir birimine yönelik olarak da
hazırlanabilmektedir.
 Dengeli Puan Cetveli ölçüleri, tipik olarak, Kaplan ve
Norton tarafından 1996 yılında önerilen dört stratejik
kategori altında gruplanır:
 Müşteri ölçüleri,
 iç işletme süreçleri ölçüleri,
 yenilik ve öğrenme ölçüleri,
 finansal ölçüler (Şekil 3.4).
Üniversitesi 27

Şekil 3.4: Dengeli Puan Cetveli
ölçüleri
Üniversitesi 28

 Dengeli Puan Cetveli üst düzey yöneticilere, işletmenin hızlı
fakat kapsamlı bir görünümünü veren bir dizi ölçüyü içerir.
 Dengeli Puan Cetveli, geçmişte yapılan faaliyetlerin
sonuçlarını gösteren finansal ölçüleri içerir ve finansal
ölçüleri;
 müşteri memnuniyeti,
 iç süreçler ve
 örgütün yenilik ve iyileştirme faaliyetleri ile ilgili operasyonel
ölçülerle tamamlar.
 Operasyonel ölçüler, gelecekteki finansal performansa
götürür.
Üniversitesi 29

 Dengeli Puan Cetveli, yöneticilerin işletmeye
dört önemli perspektiften bakmalarına olanak
verir.
 Dört farklı perspektif,
 Dengeli Puan Cetvelinin ana çerçevesini
oluşturur.
 Bu perspektiflere göre performans ölçülerinin
belirlenebilmesi için dört temel soruya
cevap verilmelidir:
Üniversitesi 30

 1. Finansal başarı kazanmak için hissedarlarımıza
nasıl görünmeliyiz? (finansal perspektif).
 2. Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize
nasıl görünmeliyiz? (müşteri perspektifi).
 3. Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun
edebilmek için hangi işletme süreçlerinde
mükemmelliğe ulaşmamız gerekir? (iç işletme süreçleri
perspektifi).
 4. Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve iyileştirme
yeteneklerimizi nasıl sürdürmeliyiz? (yenilik ve öğrenme
perspektifi).
Üniversitesi 31

 Bu perspektiflerle ilgili genel ölçüler aşağıdaki şekilde
belirtilebilir:
 1. Finansal perspektifle ilgili ölçüler: Yatırımın kârlılığı
ve ekonomik katma değer.
 2. Müşteri perspektifiyle ilgili ölçüler: Tatmin, sadakat,
pazar ve müşteri payı.
 3. İç işletme süreçleri perspektifiyle ilgili ölçüler:
Kalite, tepki süresi, maliyet ve yeni ürün sunumu.
 4. Yenilik ve öğrenme perspektifiyle ilgili ölçüler:
Personelin tatmini ve mevcut bilgi sisteminin
ulaşılabilirliği
Üniversitesi 32

 Kaplan ve Norton, bu genel ölçülerin yanı sıra, her
şirketin kendi stratejisinden türetilen özel ölçülere de
Dengeli Puan Cetvelinde yer verilmesinin çok önemli
olduğunu vurgulamaktadırlar.
 Dört temel perspektifte örgütün stratejisine uyacak
şekilde değişiklik yapılmalıdır.
 Bazı sağlık kuruluşları Kaplan ve Norton’un önerilerinde
biraz değişiklik yapmış ve kendi ölçülerini iki ila sekiz
perspektif altında gruplamışlardır.
 Örneğin, Minnesota’daki Mayo Clinic, kliniğin
odaklandığı alanları yansıtacak şekilde beş perspektif
belirlemiştir
Üniversitesi 33

 · Klinik prodüktivite ve verimlilik.
 · Karşılıklı saygı ve çeşitlilik.
 · Sosyal taahhüt
 • Dış çevre değerlendirmesi.
 • Hasta özellikleri.
Üniversitesi 34

 Kaplan ve Norton, Dengeli Puan Cetvelinin her bir
perspektifinin en fazla beş ölçü içermesini önermişlerdir
(yukarıdaki klinik örneğinde, toplamda en çok 25 ölçü).
 Tablo 3.5’te dört geleneksel Dengeli Puan Cetveli kategorisi
ve bu kategoriler içindeki ölçülere örnekler sunulmuştur.
 Bazı ölçüler farklı kategorilerde olmak üzere birden çok kez
yer almıştır.
 Örneğin, hasta memnuniyeti ile ilgili ölçüler hem müşteri
perspektifi hem de iç işletme süreçleri perspektifi içinde rapor
edilebilir.
 Sağlık kuruluşları arasında, Dengeli Puan Cetvelinde rapor
ettikleri ölçülerin türleri, sayısı ve bunları nasıl kategorize
ettikleri konusunda bir tutarlılık bulunmamaktadır.
Üniversitesi 35

 Türkiye’de sağlık hizmetleri sunan kurumların
uyguladıkları performans ölçüm sistemlerine
bakıldığında, Dengeli Puan Cetveli kullanımının
sektörde henüz çok yeni olduğu görülmektedir.
 Hastanelerimizde Dengeli Puan Cetveli kullanım
oranı sanayi işletmelerinde olduğu kadar yüksek
değildir.
 Tablo 3.6’da, bir tez çalışması kapsamında,
literatür bilgilerinden ve Ankara Numune Eğitim
ve Araştırma Hastanesine ait verilerden yola
çıkarak söz konusu hastane için oluşturulan bir
Dengeli Puan Cetveli örneği verilmiştir.
Üniversitesi 36

Tablo 3.5: Dengeli Puan Cetveli kategorileri ve ölçü örnekleri
Kategori Ölçüler
Müşteri
Kuruluşu önerebilecek hastaların
yüzdesi Hizmetlerden memnun olan
hastaların yüzdesi Hizmetlerden
memnun olan ödeyicilerin yüzdesi
Hizmetlerden şikâyet sayısı
Çalışan devir hızı
Hizmetlerden memnun olan
doktorların yüzdesi Bağış miktarı
Hastane yemeklerini “beklentilerin üzerinde” şeklinde değerlendiren ortalama
hasta sayısı
Ağrısının uygun şekilde kontrol edildiğini bildiren hastaların yüzdesi
İç
İşletme
Süreçl
eri
Ortalama hasta yatış süresi
Aynı/ benzer durum için yeniden yatan hastaların
yüzdesi Hasta düşme hızı
İlaç hatası hızı
Çalışanların mesleki
yaralanma sayısı Çağrı
merkezinin çağrı
cevaplama süresi Vaka
başına maliyet
Dolu yatak yüzdesi
Vardıktan sonraki 15 dakika içinde görülen acil hastaların
yüzdesi Hasta şikâyetlerinin sayısı
Hata nedeniyle sigorta şirketleri tarafından reddedilen alacakların yüzdesi
Provizyondan hizmetin faturalanmasına kadar geçen ortalama süre
Yenilik
ve
Öğren
me
Anahtar altyapı hedefleri için yapılan sermaye harcamalarının
yüzdesi Çalışanların eğitim ücretleri geri ödemelerinin miktarı
Tam zamanlı çalışan başına sürekli eğitim
kredisi sayısı Ekip çalışması eğitimi alan klinik
personel yüzdesi Sunulan yeni hizmetlerin sayısı
Yeni
araştırm
a projesi
sayısı
Çalışan
devir hızı
En az bir formal eğitime katılan
personel yüzdesi Lisans üstü eğitim
almış personel yüzdesi Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 37

Tablo 3.5: Dengeli Puan Cetveli kategorileri ve ölçü örnekleri (devam
ediyor)
Finansal
Anahtar hizmet hatlarına göre miktar artışı (büyüme hacmi)
Yeni anlaşmalardan sağlanan kazançlar
Bağış miktarı
Net gelir artışı
İşletme kârı
Net gelirin yüzdesi olarak ifade edilen amortisman ve harcama
Vaka başına maliyet
Taburcu başına maliyet
Cerrahi vaka başına ameliyathane malzeme harcamaları
Üniversitesi 38

Tablo 3.6: Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesi için hazırlanan örnek kurumsal karne
(Dengeli Puan Cetveli) Amaçlar Göstergeler
HastaveToplumBoyutu
1.Hasta ve paydaş beklentilerini
karşılamak
• Yatan hasta memnuniyet oranı
• Poliklinik hasta memnuniyet
oranı Hasta yakını
memnuniyet oranı
2.Hastaların yüksek düzeyde kaliteli ve
güvenli hizmete erişimini sağlamak
• Bekleme süreleri;
acil servis, poliklinik, yatış, ameliyat,
kan alma, laboratuvar sonuç,
gör
ünt
üle
me
çek
im,
gör
ünt
üle
me
son
uç
3.Eğitim ve araştırmada lider bir kurum
olmak
TUS’ta tercih edilme
sırası Toplam atıf
yapılan yayın sayısı
Uluslararası yayın sayısı
Düzenlenen tıbbi etkinlik
sayısı
Finansal
Sürdürülebilirlik
1.Gelirleri artırmak • Gelir artış oranı
• Toplam tahsilatın toplam tahakkuka oranı
2.Maliyet etkin bir hastane olmak • Toplam gelirin toplam gidere
oranı • Borçluluk oranı
Vaka başı maliyet
KlinikveOperasyonelMükemmellikBoyutu
1.Kurum içi süreçlerin güvenilir ve
güvenli olmasını sağlamak
• Hastane
enfeksiyon oranı •
Düşme oranı
• Bası yarası oranı
• Kesici delici alet yaralanması
• Kenarından dönülen hata sayısı
2.Hizmet sunumunun, kalite ve
sürekliliğini; sorgulama, yenilik ve
öğrenme ile destekleyerek
mükemmelleştirmek
Yapılan araştırma
sayısı Tedavide
bulunan yeni yöntem
3.Süreçlerin entegrasyonu ile
hizmetlerde, kalite ve
etkililiği geliştirmek
Süreç liderleri arasında yürütülen
ortak çalışma sayısı
Hizmet süresi kısaltılan süreç sayısı
• Düzeltici önleyici faaliyet sayısı
Üniversitesi 39

Tablo 3.6: Ankara Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesi için hazırlanan örnek kurumsal karne (Dengeli
Puan Cetveli) (devam ediyor)
ÖğrenmeveGelişmeBoyutu
1. Kurumsal hedeflere ulaşmak için
kurumsal yetkinlikleri geliştirmek
• Kurumsal hedeflere ulaşma derecesi
2. Verimli, uyumlu ve adanmış çalışanlar
yetiştirmek
• Çalışan memnuniyet oranı
Çalışan devir oranı
3. Öğrenen organizasyon olma kültürünü
güçlendirerek devam ettirmek
• Çalışan başına düşen eğitim sayısı ve
süresi
4. Liderlik yeteneklerini geliştirmek ve
beslemek
Çalışanlar tarafından gönüllü yürütülen
proje sayısı
Çalışanlar tarafından uygulanan iyileşme
önerileri
5. Süreçleri, çıktıları ve sonuçları, bilgi
teknolojileri, araçlar ve sistemlerle
desteklemek
Bilgi sistemlerinin değişikliklere uyum süresi
Teknolojik altyapının yönetimindeki başarı
oranı
- Cihazların ortalama bozuk kalma süresi -
Servislerin müdahale süreleri
- Kalibrasyon sürelerine uyum oranı •
Altyapı kaynaklı şikâyet oranı
Üniversitesi 40

 Performans indikatörlerini
(göstergelerini) seçerken, yöneticiler
Dengeli Puan Cetveli kategorilerini ve
ölçüm türlerini dengelemelidir.
 Tıbbi ölçüm türleri, bu Ünitede “Ölçüm
Kategorileri” başlığı altında anlatılan
yapı, süreç ve sonuç ölçüleridir.
 Bu üç tür ölçü, operasyonel ve yönetsel
göstergeleri tanımlarken ve seçerken de
dikkate alınmalıdır
Üniversitesi 41

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 Sağlık bakım sektöründen bakım kalitesini ve sonuçlarını
iyileştirmesi istenmektedir.
 Bu durumda, hizmet sunucuları, yöneticiler ve kontrol eden
kuruluşlar şunu soracaktır: “Neye göre iyileştirme?”
 Bunu izleyen sorular şunlardır: “Gerçekçi, ulaşılabilir amaçlar
nelerdir?
 Şu anda hedef kaliteye ulaşanlar ya da geçenler kimler?
 Bunu nasıl yapıyorlar?
 Kalite standartları nelerdir ve iyileştirmeye giden yol boyunca
gerçekçi iyileştirme kilometre taşlarını nasıl belirleyeceğiz?”
Üniversitesi 42

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 Doğrudan bu konuları ele alan ve kalite
iyileştirmede merkezi bir rol oynayan kıyaslama
(benchmarking),
 bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek
için, üstün performansı olan diğer işletmeleri
incelemesi,
 bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi
usullerini kıyaslaması,
 bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulaması
olarak tanımlanabilir.
Üniversitesi 43

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 Kıyaslama temel yaklaşımı itibarıyla, bir işletmenin, sürekli olarak ve
bilinçli bir şekilde,
 kendi dallarında ve sektörlerinde en iyi (başarılı) olan işletmelerin
belirli işleri nasıl yaptıklarını araştırması,
 incelemesi, kendi usulleri ile karşılaştırarak sonuç çıkarması,
 çıkardığı bu sonuçları bir uygulama planı çerçevesinde uygulayarak
daha yüksek bir başarı düzeyine ulaşma çabalarını ifade etmektedir.

 Sağlık hizmetlerinde kıyaslama,
 örgütsel performansı değerlendirmede,
 anahtar iş süreçlerinin sonuçlarını ölçme ve performansı en iyi
olanlar ile karşılaştırma ile ilgili sürekli ve işbirlikçi bir disiplin olarak
tanımlanmaktadır.
Üniversitesi 44

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 Kıyaslama tekniğinin İngilizce karşılığı olarak kullanılan
“benchmarking” kavramı esas itibarıyla “benchmark” sözcüğünden
gelmektedir.
 Benchmark terimi çok farklı şekillerde kullanılabilmektedir.
 Bu terimin sözlük anlamı “sabit nokta ya da bir ölçüyü sonradan
hatırlayabilmek için kullanılan işarettir.”
 Bunun dışında bu kavram, bir referans noktası, üzerinde mil işareti
bulunan kilometre taşı, bir aşama/evre, bir karşılaştırma anlamına
gelebilmektedir.
 Ancak, benchmark kavramının en yaygın bilinen şekli, kabul edilen
bir standart olmasıdır.
 Benchmark’lar, sınıfında en iyi olan süreçlerin ölçüleridir.
Üniversitesi 45

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 Genellikle sağlık hizmetleri dışındaki yöneticiler
tarafından kullanılan benchmark’lar, endüstride
en iyi performans gösteren kuruluş tarafından
gerçekleştirilen performans düzeyini temsil eder.
 Sağlık hizmetlerinde, benchmark’lar, yüksek
performanslı klinisyenler ve sağlık kuruluşlarını
belirler ve katkıda bulunan faktörlerin
araştırılmasına imkân verir.
 Performansı en iyi olan sunucular tarafından
başarılan performans düzeyini temsil eden
benchmark’lar, hizmeti iyileştirmek için
gerçekleştirilebilir hedefler belirlemek için de
kullanılabilir.
Üniversitesi 46

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 Kıyaslama tekniğinin özellikleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir:
 • Kıyaslama tekniği, süreklilik gerektiren sistematik bir çalışmadır.
 • Kıyaslama tekniği çift yönlü (karşılıklı) bir bilgi alışverişi ve çıkar sağlamayı
amaçlar.
 • Kıyaslama tekniği salt diğer örgütlerin elde ettiği sonuçlarla değil, bu
sonuçların nasıl elde edildiği ile ilgilenir.
 • Kıyaslama tekniği, yalnızca “rakiplerle karşılaştırma yapma” anlamına
gelmemekte; örgüt içi, sektörel ve genel anlamda çok yönlü araştırma ve
karşılaştırmalara olanak tanımaktadır.
 • Kıyaslama tekniği, kesinlikle bir kopyalama ve taklit aracı değildir, bir
uyarlama faaliyetidir.
 • Kıyaslama tekniği, tüm sektörlerde uygulanabilen bir tekniktir.
Üniversitesi 47

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 Kıyaslama tekniği şu şekilde
sınıflandırılabilir:
 • Seçilen ortağa göre kıyaslama
 • İşletme içi kıyaslama
 • İşletme dışı (sektörel) kıyaslama •
Sektör dışı kıyaslama
 • Jenerik (genel) kıyaslama • Küresel
kıyaslama Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 48

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 • İşletmenin odaklandığı noktaya
göre kıyaslama
 • Fonksiyonel kıyaslama • Süreç
kıyaslama
 • Örgütsel performansa dayalı
kıyaslama
Üniversitesi 49

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 • İlişkinin amacına göre kıyaslama
 • Stratejik kıyaslama •Rekabetçi
kıyaslama
 • İşbirliğine dayalı kıyaslama
Üniversitesi 50

KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
 Hasta güvenliği ve kalite performansını
değerlendirmek için içsel ve dışsal kıyaslama
kullanılabilir.
 İçsel kıyaslama bir kuruluş içindeki en iyi
uygulamaları belirlemek, en iyi uygulamaları
kuruluş içinde karşılaştırmak ve mevcut
uygulamayı zaman içinde karşılaştırmak için
kullanılır.
 Rekabetçi ya da dışsal kıyaslama, performans
hakkında yargıya varmak ve diğer kuruluşlarda
başarılı olduğu kanıtlanmış iyileştirmeleri
belirlemek için kuruluşlar arasında karşılaştırmalı
veri kullanmayı içerir.
Üniversitesi 51

Tipik bir kıyaslama sürecinin
başlıca safhaları ise şunlardır:
 • Kıyaslama konularının belirlenmesi.
 • Kıyaslama yapılacak işletmelerin
belirlenmesi.
 • Veri toplama yöntemini belirlemek ve veri
toplamak. • Kıyaslama yapmak ve farkları
bulmak.
 • Performans hedefi belirlemek ve
uygulama planı hazırlamak. • Uygulamak,
sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapmak.
Üniversitesi 52

Sağlık Kurumlarında Kalite
Yönetimi
Üniversitesi 53
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ

Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 09-ölçüleri̇n oluşturulmasi-prof.dr.halit hami öz

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 09-ölçüleri̇n oluşturulmasi-prof.dr.halit hami öz

Similar to Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 09-ölçüleri̇n oluşturulmasi-prof.dr.halit hami öz (20)

More from Prof. Dr. Halit Hami Öz

More from Prof. Dr. Halit Hami Öz (16)

Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 09-ölçüleri̇n oluşturulmasi-prof.dr.halit hami öz