1. Роль кадровой службы в организационном
развитии и управлении изменениями на
примере ОАО «МГТС»
Презентация к дипломной работе
2. Задачи исследования
В процессе проведения дипломного исследования предполагается решить
следующие задачи:
определить теоретико-методологические основы формирования системы
управления персоналом с учетом организационных изменений
охарактеризовать формы и задания управления персоналом в условиях
организационных изменений и развития
обосновать роль кадровой службы в деятельности современной организации
показать связь кадровой политики предприятия с общей стратегией
организации
обозначить особенности организации работы кадровой службы
представить характеристику организационной структуры и управленческих
коммуникаций ОАО «МГТС»
провести анализ структуры и движения персонала, эффективности
использования трудового потенциала ОАО «МГТС»
оценить эффективность работы кадровой службы предприятия
разработать рекомендации относительно оптимизации системы HR-
менеджмента ОАО «МГТС»
3. Области воздействия управления
организационными изменениями
Организационное
изменение представляет
собой комплекс мер по
управлению процессом
преобразования текущей
системы предприятия, или
её компонента,
охватывающий анализ,
планирование, внедрение,
контроль и закрепление
результатов с целью
оптимизации
организационной работы
при акценте как на
снижении издержек, так и
создание гибкой
инновационной системы.
4. Схема системы управления персоналом
Результаты управления
персоналом проявляются
на трех уровнях: на уровне
выполнения отдельных
функций, на уровне
системы в целом и на
уровне всего предприятия,
и в конечном итоге
сводятся к
конкурентоспособности
организации.
5. Характеристика организации
ОАО «Московская городская телефонная сеть» – одна из крупнейших в
Европе компаний местной проводной связи. «МГТС» входит в Группу
компаний «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы».
Персонал предприятия обслуживает более 4,3 млн. абонентов. Число
пользователей, подключенных к Интернету от «МГТС», по технологии
ADSL, превысило 245 тыс. человек. На сети действует 280 телефонных
станций. Таксофонная сеть Компании насчитывает на сегодняшний день
около 3 тыс. аппаратов.
Вместе с дочерними компаниями «МГТС» в настоящее время занимает
более 80% московского рынка услуг местной связи, причем доля
группы в секторе частных абонентов составляет почти 97%.
В последние несколько лет в компании активно проводились
организационные изменения, оказывающие влияние как на внешнюю,
так и на внутреннюю стратегию развития ОАО «МГТС».
7. Возрастная структура персонала ОАО
«МГТС» в 2011 г.
пенсионеров
15,70%
старше 50 (без
пенсионеров)
22,20%
от 40 до 50 лет
30,00%
от 30 до 40 лет
17,50%
до 30 лет
14,60%
8. Динамка изменения численности и
заработной платы персонала ОАО «МГТС» в
2007-2011 гг.
21228
24152
30842
35051
3918116133
14872
12198
10070
9377
7000
8000
9000
10000
11000
12000
13000
14000
15000
16000
17000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
2007 2008 2009 2010 2011
чел.
Руб.
Среднемесячная заработная плата 1 работника (руб.)
Среднесписочная численность работников (чел.)
9. Структура расходов на персонал ОАО
«МГТС» в 2011 г.
ФОТ
82,30%
страховые взносы
(ЕСН+НС)
15,90%
квотирование
рабочих мест
0,30%
расходы на
подготовку и
переподготовку
кадров
0,30%
расходы на
выполнение
коллективного
договора
1,20%
10. Результативность работы персонала ОАО
«МГТС» в 2010-2011 гг.
№
п/п
Наименование
показателя
2010 год 2011 год Темп роста, %
1. Выручка от продажи
товаров, продукции,
работ, услуг (без НДС),
тыс. руб.
28 663 682 30 576 080 106,7
2. Расходы по обычным
видам деятельности, тыс.
руб.
19 647 504 21 096 752 107,4
3. Прибыль от продаж, тыс.
руб.
9 016 178 9 479 328 105,1
4. Чистая прибыль, тыс. руб. 6 930 009 7 415 164 107,0
5. Рентабельность продаж,
%
24,2 24,3 +0,1 п.п.
6. Рентабельность
деятельности, % 35,3 35,1 -0,2 п.п.
7. Производительность
труда 1 работника, тыс.
руб./чел. в год
2 846,4 3 260,8 114,6
11. Структура расходов ОАО «МГТС» в 2011 г.
Расходы на
персонал
26%
Амортизация
28%
Материалы и
запчасти
2%
Затраты на ремонт и
техобслуживание
6%
Межоператорское
взаимодействие
18%
Аренда
3%
Затраты на энергию
и коммунальное
хозяйство
5%
Охрана
2%
Техническая
поддержка ПО
1%
Транспортное
обеспечение и
разъездной характер
работы
2%
Маркетинговые и
рекламные расходы
2%
Консультационные
расходы
1%Налоги и сборы
2%
Прочие расходы
3%
14. Мероприятия по совершенствованию
системы бенефитов ОАО «МГТС»
Структурная единица Содержание бенефитов
Ожидаемый
результат
Директор Страхование, мед. обслуживание, ссуды
повышение
уровня
мотивации,
повышение
деловой
активности и
производительно
сти труда,
заинтересованн
ость всех
подразделений в
увеличении
объемов продаж
услуг
Секретарь Оплата проезда, питание, отгулы
Зам. директора по
экономике и
коммерции
Страхование, мед. обслуживание, ссуды, доп. отпуск
Зам. директора по
эксплуатации
Страхование, мед. обслуживание, ссуды, доп. отпуск
Главный инженер Страхование, мед. обслуживание, ссуды, доп. отпуск
Блок правового
обеспечения
Страхование, мед. обслуживание, ссуды, доп. отпуск
Технический блок Оплата проезда, питание, отгулы, моральные поощрения
Блок учета и
отчетности
Оплата проезда, питание, моральные поощрения, доп.
отпуск
Блок управления
персоналом
Оплата проезда, питание, отгулы, моральные поощрения
Блок логистики Оплата проезда, питание, моральные поощрения, доп.
отпуск
Водители Страхование, мед. обслуживание, питание, отгулы
Начальник гаража Страхование, мед. обслуживание, питание, доп. отпуск
Главный механик Страхование, мед. обслуживание, питание, доп. отпуск
15. Проект внедрения схемы электронного
документооборота (СЭД)
Общая стоимость проекта внедрения СЭД
рассчитывается по формуле:
Р=П+Л+В+С+Д,
где: Р – общая стоимость проекта внедрения СЭД
П – стоимость программной платформы
Л – стоимость лицензии СЭД iTs-Office
В – стоимость внедрения
С – стоимость сервера
Д – расходы на дополнительное оборудование
Общая стоимость проекта внедрения СЭД составит:
Р=86900+89100+123200+0+0=299200 руб.
16. Проект внедрения схемы электронного
документооборота (СЭД)
Стоимость годовой лицензионной поддержки составит:
П=89100*4%*12=42768 руб.
Прямой эффект в год рассчитывается по формуле:
ПЭ=О*12+Р*12,
где П – прямой эффект
О – оборудование (множительное оборудование)
Р – расходные материалы (бумажные носители, расходные
материалы для множительной техники, техническое
обслуживание и др.)
Пессимистическая оценка прямого эффекта (минимальный
эффект):
ПЭ=2000*12+1500*12=42000 руб.
17. Выводы:
Успешные организационные изменения в деятельности предприятий, в
особенности тех, чьей целью являлись крупномасштабные
долгосрочные трансформации, направленные на повышение
конкурентоспособности – склонны осуществляться органично, а не
механистично. Должно использоваться предварительное
апробирование, тестирование моделей. Для того чтобы усилия по
переустройству организации не оказались напрасными и привели к
желаемому результату, организации нужно ясное видение действий,
лидерство, направляющее изменения, эффективное кадровое
управление.
При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать
как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру
компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий
компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании,
необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться
ключевой.
18. Выводы:
В течение отчетного периода эффективность (производительность) труда
персонала возросла на 14,6%, благодаря чему увеличились и выручка (на 6,7%), и
чистая прибыль ОАО «МГТС» (на 7%). При этом снизилась среднесписочная
численность персонала.
В 2011 г. возросла нагрузка на одного работника (количество обслуживаемых
линий) – на 8%. При этом прибыль на одного работника увеличилась на 14,9%
(опережающие темпы роста), что свидетельствует о повышении эффективности
работы.
Одной из важнейших проблем управления кадрового управления ОАО «МГТС»
является несоответствие уровня материального стимулирования сотрудников
уровню, запрашиваемому молодыми перспективными кадрами и достаточному
для их мотивации. Поэтому совершенствование систем стимулирования труда
работников организации может быть направлено как на дальнейшее
совершенствование системы грейдирования заработных плат, так и на
повышение эффективности нематериального стимулирования и введение
системы материальной немонетарной мотивации (бенефитов) для наиболее
ценных сотрудников.
