Luận văn: Xây dựng chiến lược Công ty cho thuê tài chính, HAY

LVTN:Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II-Cần Thơ
GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG V SVTH:LÊ NGỌC MẾN
MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1.......................................................................................................1
GIỚI THIỆU .....................................................................................................1
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.................................................................... 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU............................................................................. 2
1.2.1. Mục tiêu tổng quát..................................................................................... 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 2
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2
1.3.1. Không gian................................................................................................. 2
1.3.2. Thời gian thực hiện đề tài ......................................................................... 2
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................ 2
1.4. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI............................ 3
CHƯƠNG 2.......................................................................................................4
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................4
2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN .................................................................................. 4
2.1.1. Khái niệm về quản trị................................................................................ 4
2.1.2. Khái niệm về chiến lược ............................................................................ 5
2.1.3. Khái niệm về Quản trị chiến lược.............................................................. 6
2.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược........................................................ 6
2.1.4.1. Giai đoạn hình thành chiến lược........................................................ 6
2.1.4.2. Giai đoạn thực thi chiến lược ............................................................. 7
2.1.4.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược............................................................ 7
2.1.5. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược................................................. 7
2.1.6. Mô hình quản trị chiến lược....................................................................... 8
2.1.7. Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược .............................................. 9
2.1.8. Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp ................................ 10
2.1.8.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội – đe
dọa cho doanh nghiệp.................................................................................... 10
2.1.8.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành ....... 11
2.1.8.3. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm
mạnh điểm yếu .............................................................................................. 13
2.1.8.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược ...................................... 17

GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG VI SVTH:LÊ NGỌC MẾN
2.1.8.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................... 17
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................. 19
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu................................................................. 19
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu....................................................................... 19
CHƯƠNG 3.....................................................................................................26
GIỚI THIỆU CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II -CHI NHÁNH CẦN
THƠ.................................................................................................................26
3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY .................... 26
3.2. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG............................................................................. 26
3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY .......................................................... 27
3.4. TÌNH HÌNH KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH................................ 28
CHƯƠNG 4.....................................................................................................30
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG
ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY...................................................30
4.1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TRONG NỘI BỘ CÔNG TY ......................... 30
4.1.1. Các yếu tố về Công tác Quản trị ............................................................. 30
4.1.1.1. Yếu tố về xây dựng kế hoạch, hoạch định chiến lược...................... 30
4.1.1.2. Yếu tố về công tác tổ chức, nhân sự ................................................. 30
4.1.1.3. Yếu tố về công tác lãnh đạo, quản lý................................................ 32
4.1.1.4. Yếu tố về công tác kiểm soát nội bộ ................................................. 32
4.1.2. Các yếu tố về Marketing ......................................................................... 32
4.1.2.1. Yếu tố về tổ chức chiêu thị................................................................ 32
4.1.2.2. Yếu tố về tổ chức hệ thống kênh phân phối..................................... 33
4.1.2.3. Yếu tố về nghiên cứu và phát triển .................................................. 33
4.1.2.4. Yếu tố về hệ thống thông tin............................................................. 33
4.1.3. Yếu tố về Quy mô, Vốn............................................................................ 34
4.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ.................................. 38
4.2.1. Các yếu tố thuộc về môi trường kinh tế.................................................. 38
4.2.2. Các yếu tố về chính trị - pháp luật.......................................................... 39
4.2.3. Các yếu tố về văn hoá - xã hội................................................................. 40
4.2.4. Các yếu tố về tiến bộ khoa học kỹ thuật - công nghệ ............................. 40
4.2.5. Yếu tố về kinh tế thế giới......................................................................... 41
4.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ ........................................................... 42
4.3.1. Yếu tố về đối thủ cạnh tranh................................................................... 42
4.3.2. Yếu tố về các đối thủ tiềm ẩn .................................................................. 42

GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG VII SVTH:LÊ NGỌC MẾN
4.3.3. Yếu tố về dịch vụ thay thế ....................................................................... 42
4.3.4. Yếu tố về nhà cung cấp............................................................................ 43
4.3.5. Yếu tố về khách hàng............................................................................... 44
4.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM
2014........................................................................................................................ 48
4.4.1.Sứ mạng và mục tiêu đến năm 2014 ........................................................ 48
4.4.1.1. Sứ mạng............................................................................................. 48
4.4.1.2. Nhiệm vụ ........................................................................................... 49
4.4.1.3. Mục tiêu ............................................................................................ 49
4.4.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................... 50
4.4.2.1. Xây dựng các chiến lược................................................................... 50
4.4.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh đến năm 2014.............................. 58
CHƯƠNG 5.....................................................................................................61
MỘT SỐ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN
NĂM 2014........................................................................................................61
5.1. Giải pháp về quản trị ..................................................................................... 61
5.2. Giải pháp marketing ...................................................................................... 62
5.3. Giải pháp về tài chính – kế toán .................................................................... 63
5.4. Giải pháp về dịch vụ cho thuê........................................................................ 63
5.5. Giải pháp về nhân sự...................................................................................... 64
5.6. Hệ thống thông tin.......................................................................................... 64
CHƯƠNG 6.....................................................................................................65
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................65
6.1. KẾT LUẬN..................................................................................................... 65
6.2. KIẾN NGHỊ.................................................................................................... 65
6.2.1. Về phía nhà nước..................................................................................... 65
6.2.2. Về phía ngành.......................................................................................... 66

GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG VIII SVTH:LÊ NGỌC MẾN
DANH MỤC HÌNH
Trang
Sơ đồ1: Công tác quản trị trong doanh nghiệp....................................................4
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược ...................................................................8
Hình 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các ...........................................10
Hình 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter.........................................12
Hình 4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong ...............................................23
Hình 5 : Mô hình ma trận lược chính ................................................................24
Hình 6:Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ..........................................................27
Hình 7: Biểu đồ thể hiện tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam (2003-2008).........38
Hình 8 : Biểu đồ thể hiện tình hình doanh số cho thuê tài chính theo thành phần
kinh tế của công ty.............................................................................................46
Hình 9: Biểu đồ thể hiện tình hình doanh số cho thuê tài chính theo vùng của
công ty ..............................................................................................................46

GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG IX SVTH:LÊ NGỌC MẾN
DANH MỤC BIỂU BẢNG
Trang
Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2006 – 2008
..........................................................................................................................28
Bảng 4.2 : TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA NHÂN VIÊN...........................31
Bảng 4.3: CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH
II – CHI NHÁNH CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2006-2008.....................................34
Bảng 4.4 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)...........37
Bảng 4.5 : TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP CỦA VIỆT NAM (2003-2008) ...38
Bảng 4.6 : TÌNH HÌNH NGUỒN VỐN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2007-2008)..............................................43
Bảng 4.7 : DOANH SỐ CHO THUÊ TÀI CHÍNH THEO THÀNH PHẦN KINH
TẾ GIAI ĐOẠN (2006 – 2008).........................................................................45
Bảng 4.8 : DOANH SỐ CHO THUÊ TÀI CHÍNH THEO VÙNG GIAI ĐOẠN
(2006 – 2008)....................................................................................................47
Bảng 4.9 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) .........48
Bảng 4.10: MA TRẬN SWOT..........................................................................50
Bảng 4.11 : MA TRẬN BÊN TRONG BÊN NGOÀI (IE).................................51
Bảng 4.12: MA TRẬN LƯỢC CHÍNH.............................................................52
Bảng 4.13: Ma Trận QSPM của Cty cho thuê tài chính II - Cần Thơ.................53

GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG X SVTH:LÊ NGỌC MẾN
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
- NHNo & PTNT : ngân hang nghiệp và phát triển nông thôn.
- TNHH TM : trách nhiệm hữu hạn thương mại
- ĐBSCL: đông bằng song cữu long

GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG XI SVTH:LÊ NGỌC MẾN
BẢNG TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI
Chủ yếu trình bày lí do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược Công ty cho thuê
tài chính II-chi nhánh Cần Thơ”. Cho ta thấy được tầm quan trọng của việc xây
dựng chiến lược, xây dựng mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể và phạm vi nghiên
cứu đề tài.
CHƯƠNG II. PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp luận: Đưa ra những cơ sở quan trọng cho việc lý luận đề
tài còn là cơ sở cho việc phân tích môi trường nội của Công ty cũng như môi
trường vi mô và vĩ mô là cơ sở cho việc hình thành các ma trận: Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận bên trong – bên ngoài (IE), ma trận
lựơc chính.
2.2. Phương pháp nghiên cứu: Từ những phân tích trên để hình thành được
đề tài xây dựng chiến lược tốt hơn phải dựa trên những phương pháp phân tích
khác nhau.
CHƯƠNG III. GIỚI THIỆU CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II -CHI
NHÁNH CẦN THƠ
Trình bày giới thiệu sơ lược về Công ty: Lịch sử hình thành, lĩnh vực hoạt
động, kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm và thị trường hoạt động của
Công ty từ đó cho ta cái nhìn tổng quát về Công ty cho thuê tài chính II-Cần
Thơ.
CHƯƠNG IV. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY
4.1. Phân tích các yếu tố trong nội bộ Công ty
Tập trung vào việc phân tích các yếu tô nội bộ của Công ty như cơ cấu tổ
chức, nguồn nhân lực, marketing, văn hoá của Công ty để thấy được sự tác động
của từng yếu tố đến Công ty.
Về vấn đề phân tích tình hình tài chính là khá quan trọng trong việc định
sức khoẻ cho Công ty. Trong phần này chủ yếu đi sâu vào phân tích tình hình
doanh thu, lợi nhuận qua 3 năm của Công ty và phân tích các tỷ số tài chính. Từ

GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG XII SVTH:LÊ NGỌC MẾN
những vấn đề phân tích trên ta xác định được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu
của Công ty.
4.2. Phân tích các yếu tô môi trường vĩ mô: Tập trung vào phân tích yếu tố
kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hoá xã hội, yếu tố khoa học kỹ
thuật – công nghệ, yếu tố quốc tế.
4.3. Phân tích môi trường vi mô: Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của Công ty trên địa bàn tỉnh, phân tích đối thủ tiềm ẩn, dịch vụ thay thế, nhà
cung cấp, khách hang. Từ những vấn đề phân tích trên ta lập được ma trận các
yếu tố bên ngoài để xác định được cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài đối
với Công ty.
4.4. Xây dựng và lựa chon chiến lược kinh doanh đến năm 2014:
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu đến năm 2014.
- Tiến hành xây dựng và lựa chọn chiến lược Công ty: Tổng hợp các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe doạ của Công ty đi đến hình thành ma trận Swot. Trên cơ sở
đó ta xây dựng ma trận bên trong-bên ngoài, ma trận chiến lược chính, từ việc
phân tích các ma trận ta đi đến lựa chọn chiến lược.
CHƯƠNG V. MỘT SỐ BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐẾN NĂM 2014
Tập trung vào vấn đề quản trị, vấn đề marketing, vấn đề tài chính, dịch vụ
cho thuê, nhân sự và hệ thống thông tin, để đi đến việc thực hiện chiến lược cho
Công ty đến năm 2014.
CHƯƠNG VI. PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Tổng kết lại quá trình phân tích từ đó kiến nghị đối với Công ty và nhà nước.

GVHD:TRẦN QUỐC DŨNG 1 SVTH:LÊ NGỌC MẾN
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh đóng vai trò
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Trước hết chiến
lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó
là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến là trong
điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến
lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,
đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm
hoạ trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp
phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh
đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng,
việc xây dựng và thực hiện chiến lược kịnh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc
cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị
trường. Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đi vào
hoạt động từ ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phường Xuân
Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Từ khi chính thức đi vào hoạt động
cho đến nay, Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt được một số
kết quả khả quan. Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần Văn Hoài,
phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Luật pháp đã công
nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc cho
thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác. Đối với
nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có
những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không
phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài
sản. Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn
vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn. Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro
luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động
phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích
tìm hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để làm được

điều đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền
tảng trong suốt quá trình hoạt động của mình. Xuất phát từ vấn đề trên nên tôi
chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II
– Cần Thơ ” làm đề tài nghiên cứu.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động kinh
doanh của công ty cho thuê tài chính II- Cần Thơ đồng thời phân tích tác
động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của công ty từ đó
mà xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty để có sự phát triển mạnh và bền
vững đến năm 2014.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện được mục tiêu tổng quát, đề tài đi vào các mục tiêu cụ thể sau:
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động doanh nghiệp nhằm tìm ra những điểm
mạnh cũng như những điểm yếu của Công ty.
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh
của Công ty, nhận thức rõ các cơ hội và đe doạ.
- Xây dựng chiến lược.
- Lựa chọn chiến lược và đề xuất biện pháp thực hiện thích hợp cho
công ty trong việc phát triển.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Không gian
Do giới hạn về không gian và thời gian nên việc nghiên cứu, phân tích chỉ
dừng lại ở thị trường hiện tại của Công ty mà cụ thể là ở Thành phố Cần Thơ.
1.3.2. Thời gian thực hiện đề tài
Phân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty giai đoạn
2006-2008. Và đề ra chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2010- 20014.
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu
về hoạt động cho thuê tài chính của công ty.

1.4. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
- Luận văn tốt nghiệp “Phân tích hoạt động tín dụng tại NHNo & PTNT chi
nhánh 8 _thành phố Hồ Chí Minh_Hà Thanh (2007), ”. Bài luận văn thông qua
việc phân tích và sử dụng các phương pháp so sánh: số tương đối, số tuyệt đối
giữa các năm để phân tích và sử dụng một số chỉ tiêu như: các tỷ số lợi nhuận,
các tỷ số nợ, các tỷ số hoạt động kinh doanh để đưa ra những giải pháp phát triển
cho hoạt động tín dụng tại NHNo & PTNT chi nhánh 8 _thành phố Hồ Chí Minh.
- Luận văn tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM NHƠN
HOÀ_ Nguyễn Chí Thọ ( 2008)”. Đề tài chủ yếu tập trung phân tích thực trạng
hoạt động của công ty nhằm tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồng
thời phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của công ty để
nhận ra các cơ hội và đe doạ từ đó mà xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp
cho công ty.
- Luận văn tốt nghiệp “Phân tích tình hình cho thuê tài chính cho Công ty
cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả sinh viên Trần Thị Như Phượng (2006).
Bài luận văn chủ yếu tập trung phân tích để thấy được những khó khăn thách
thức trong hoạt động cho thuê, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt đông cho thuê tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.

CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm về quản trị
Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu
đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ khái niệm
này ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại
và phát triển của mọi tổ chức.
Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức
thích hợp để nhất. Do đó có thể nói rằng, lý do tồn tại của hoạt động quản trị
chính là vì mong muốn hiệu quả, và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả
thì mới quan tâm đến hoạt động quản trị.
Hay nói một cách khác: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình
lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên,
các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa
mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Do đó, quản trị
có 4 chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều
khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh. Và mối quan hệ chặt chẽ
của chúng được thể hiện trong sơ đồ sau:
Sơ đồ1: Công tác quản trị trong doanh nghiệp
HOẠCH ĐỊNH
Thiết lập các mục tiêu và cách
tốt nhất để thực hiện mục tiêu.
KIỂM SOÁT
Kiểm tra đánh giá các hoạt
động nhằm đạt được mục tiêu
TỔ CHỨC
Xác định phân bổ và sắp
xếp các nguồn lực
LÃNH ĐẠO
Gây ảnh hưởng đến người khác, cùng
làm việc hướng mục tiêu của tổ chức

Ngoài ra quá trình ra quyết định phải trải qua các bước sau:
Bước 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề.
Bước 2: Xây dựng các phương án có thể xảy ra, có thể có.
Bước 3: So sánh và chọn ra phương án khả thi nhất.
Bước 4: Chọn phương án tối ưu.
Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn.
Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện.
2.1.2. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian
dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những
mục tiêu phát triển. Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ
đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn.
Vì thế, chiến lược đề ra phải hội đủ đồng thời các yếu tố sau:
 Chiến lược phải được vạch ra trong thời gian tương đối dài.
 Chiến lược phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức.
 Chiến lược phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý
các nguồn lực hiện có.
 Chiến lược phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất.
Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lược thành các
chính sách, các chương trình hành động thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu
nhằm đạt đến mục tiêu đã định. Đặc trưng của việc thực hiện chiến lược là:
 Tất cả các nhà quản trị đều là những người tham gia vào việc
thực hiện chiến lược trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình có
được, còn những người thừa hành sẽ là những người tham gia dưới quyền chỉ
huy của các nhà quản trị.
 Tiến trình thực hiện chiến lược được xem là thành công khi
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu và thể hiện được sự tiến bộ rõ rệt trong
việc tạo nên các lợi thế hoặc thế lực so với đối thủ cạnh tranh, so với việc thực
hiện sứ mạng đã đề ra.
 Thực hiện chiến lược là một quá trình kết hợp giữa tính khoa học
và tính nghệ thuật của quản trị.

2.1.3. Khái niệm về Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình mà trong đó các nhà quản
trị xác định mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính
định hướng để đạt mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có và
những nguồn lực có khả năng huy động của doanh nghiệp.
Cụ thể, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của công ty đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói
cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đó, quản
trị chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính:
 Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược.
 Giai đoạn thực hiện chiến lược.
 Giai đoạn kiểm soát chiến lược.
Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có
thể tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ
hội và nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài, mục tiêu nhiệm vụ của doanh
nghiệp…
2.1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược:
2.1.4.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực
hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Để tiến
hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển
nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên
ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn,
tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành
kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân bố
tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng?
Tham gia vào thị trường thế giới hay không?...

2.1.4.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng
năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài
nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có
việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu
quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử
dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
2.1.4.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của
cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết.
Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham
gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành
cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến
lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay
đổi cần thiết.
2.1.5. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
- Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử
dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của
mỗi nhân viên.
- Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết
định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo
ra khái niệm về sức mạnh nội bộ. Đó là nguồn động viên lớn nhất.
- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi
trường như: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe doạ. Từ đó nhà quản
trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường.
- Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực
…) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh.
Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng nó vẫn tồn tại
những khuyết điểm cần khắc phục :
- Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh
nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này

có thể hạn chế tối đa được.
- Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc
điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt
động.
- Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm
các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược.
2.1.6. Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào
việc sử dụng một mô hình. Hình 1 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được
áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn
trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác.

Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng
và thưc hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực
hiện từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong
tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1 minh họa tầm quan trọng của
thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.
2.1.7. Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược
Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau:
 Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.
 Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện
tại và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt
qua cạnh tranh giành thắng lợi.
 Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp khi môi trường kinh
doanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi
lên.
 Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng
sự liên kết và gắn bó của nhân viên.
 Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất
lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chánh, tăng khả năng
phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty.
Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây không ít khó khăn
cho doanh nghiệp như:
 Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu
tiên.
 Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức.
 Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung
cho hoạt động tổ chức.
 Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến
lược nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức.
 Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những
biện pháp quản trị chiến lược đúng đắn. Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ,
chính xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh.

2.1.8. Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
2.1.8.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội
– đe dọa cho doanh nghiệp
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi
trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và
nguy cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
Hình 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các
nhân tố ảnh hưởng đến công ty
 Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp
đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân
thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức
thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán.
 Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên
tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ
môi trường.
 Yếu tố văn hoá – xã hội
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự
thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài

của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động
rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
 Yếu tố dân số
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng
dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về:
tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.
 Yếu tố tự nhiên
Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh quan tự nhiên,
đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và
không khí... Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con
người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
 Yếu tố công nghệ
Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó
mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công
nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có
nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với
tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể
làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay
đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở
nên lạc hậu.
2.1.8.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích
cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh
cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Hình 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
 Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh
tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể
thực hiện.
 Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách
rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công
ty. Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của
họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng
cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán
vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng,
khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh
nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự
xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp
để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công
dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu
của khách hàng.

2.1.8.3. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm
mạnh điểm yếu
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu
tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.
Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc
chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ
giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm
vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng
ban/ bộ phận; ủy quyền.
Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục
tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.
Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung;
trao đổi thông tin.
Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm
soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm
soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt.
 Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập
và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay
dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân
tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo
chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối
và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
 Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại

chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất), công suất (quyết định mức sản
xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô,
công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân
viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo
sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức
năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
 Nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước
đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải
tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát
triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm
doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh
nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển
tốt. Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều
kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công
nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
 Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công
ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả
nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn
nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của
quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc,
định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp,
thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
 Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các
chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định
đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài
chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt
động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị

hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì
vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).
 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động
Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư
nợ, nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty.
Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động
vốn chưa được tốt.
DN/VHĐ = x 100%
b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn
Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào
hoạt động cho thuê. Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và
hiệu quả.
DN/TNV = x 100%
c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đánh giá dư nợ việc sử dụng vốn của công ty để đầu tư vào
hoạt động cho thuê.
DSCT/ TNV = x 100%
 Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động cho thuê
a) Chỉ tiêu hệ số thu nợ
Là chỉ tiêu biểu hiện khả năng thu hồi nợ từ việc cho khách hàng thuê. Hệ
số thu nợ cao thì công tác thu nợ đang tiến hành tốt, rủi ro thấp.
Dư nợ
Vốn huy động
Dư nợ
Tổng nguồn vốn
Doanh số cho thuê

Hệ số thu nợ = x 100%
b) Chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ
Cho thấy khả năng thanh toán cũng như uy tín của khách hàng, nó cũng
gián tiếp phản ánh khả năng thu hồi vốn của công ty.
NQH/DN = x 100%
c) Chỉ tiêu mức lợi nhuận trên doanh thu
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu tỷ số này càng
thấp thì cho thấy rằng doanh thu của công ty quá thấp hoặc chi phí quá cao hoặc
cả hai.
Mức lợi nhuận trên doanh thu = x 100%
d) Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tổng nguồn vốn của công
ty hay công ty có thể tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận trên tổng nguồn vốn của
mình.
Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn = x 100%
Tổng dư nợ
Nợ quá hạn
Doanh thu
Lợi nhuận ròng
Doanh số thu nợ
Doanh số cho thuê
Lợi nhuận ròng

2.1.8.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
a) Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện
những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Khi xác
định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:
- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng.
- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt
được mục đích đề ra.
- Phân phối ngược lại.
- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty.
- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình.
b) Xác định mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một
thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta
tồn tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải chuyên biệt
- Có tính linh hoạt
- Có khả năng đo lường được
- Có khả năng đạt tới được (khả thi)
- Có tính thống nhất
- Có thời gian cụ thể
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là
ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì. Do đó, khi xây dựng mục
tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu
thuẫn giữa các áp lực.
2.1.8.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
a) Xây dựng chiến lược
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai
đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.
 Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây

dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
 Giai đoạn kết hợp: Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm:
ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG và ma trận chiến lược
chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để
lựa chọn.
 Giai đoạn quyết định: Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận này
biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó
cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện
tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải có một chiến lược tốt nhất
để thực hiện.
b) Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3 câu hỏi:
 Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
 Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?
 Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?
Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa:
 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược:
Sản
phẩm
Thị
trường
Ngành
sản xuất
Trình độ
sản xuất
Quy trình
công nghệ
Xâm nhập
thị trường
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển
thị trường
Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển
sản phẩm
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, sự đa dạng hóa
hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp.
Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hóa:
Sản
phẩm
Thị
trường
Ngành
sản xuất
Trình độ
sản xuất
Quy trình
công nghệ
Đa dạng
hoá đồng
tâm
Mới Mới Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại
hoặc mới
Đa dạng
hoá hàng
ngang
Mới Hiện tại Hiện tại
hay mới
Hiện tại Mới
Đa dạng
hoá kết hợp
Mới Mới Mới Hiện tại
hay mới
Mới
 Những chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội nhập về
phía trước, kết hợp theo chiều ngang.
Lưới ô vuông thay đổi chiến lược để hội nhập:
Sản
phẩm
Thị
trường
Ngành
sản xuất
Trình độ
sản xuất
Quy trình
công nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty, tổng cục thống kê, báo
chí, internet…
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp thống kê (so sánh, phân tích, tổng hợp…): Phân tích các số liệu
tổng hợp từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm, tổng hợp và đưa ra
nhận xét và đánh giá tình hình hoạt động của công ty.
- Vận dụng các lý thuyết dự báo và dựa trên các công cụ để đánh giá như: ma
trận Swot, ma trận EFE, IFE, ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh…

- Dựa vào các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
a) Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE
được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm
cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức
độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh
lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là
1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội
bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển
một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này
bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của
công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và
đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại
phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma
trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất
là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược
của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của
môi trường bên ngoài lên công ty.
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các
yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự
thành công của doanh nghiệp.
- Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh
cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so
sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây ma trận
hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài.

b) Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT)
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải
thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa
bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi
Bước 8: kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để
thực hiện.

 Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ:
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Mạnh
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Yếu
1,00 đến 1,99
Cao
3,00 đến 4,00
I II III
Trung bình
2,00 đến 2,99
IV V VI
Thấp
1,00 đến 1,99
VII VIII IX
Hình 4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong
- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Cách đọc ma trận:
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.
Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.
- Phát triển và xây dựng (các ô màu xám – ô I, II, IV): các chiến lược
thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía
sau, kết hợp hàng ngang).
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu trắng – ô III, V, VII): các chiến lược thích
hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý
và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
EFE

 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận
chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía
cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp
cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thi trường
3. Phát triển sản phẩm
6. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thi trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH
Góc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang
4. Đa dạng hoá liên kết
Góc tư IV
2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá liên kết
4. Liên doanh
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Hình 5 : Mô hình ma trận lược chính
c). Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (QSPM)
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá
khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận
QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến
lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.
Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3
= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến
sự chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chiến
lược càng hấp dẫn.

CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II -CHI NHÁNH
CẦN THƠ
3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
Triển khai việc thực hiện định huớng đa dạng hoá hoạt động ngân hàng của
Hội Đồng Quản Trị và Tổng giám đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển
Nông Thôn Việt Nam, nhằm góp phần sớm đưa vào cuộc sống các chủ trương,
chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng góp phần
tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Công ty cho thuê
tài chính II - Cần Thơ, đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Ngân Hàng
Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, đã được thành lập theo quyết
định 239/1998/QD-NHNN5 ngày 14/07/1998 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam.
Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ được thành lập theo
công văn số 11/NHNN – CNH ngày 04/01/2002 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam và quyết định số 11/QĐ/HĐQT – TCCB ngày 14/01/2002 của
Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam. Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đi
vào hoạt động từ ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phường
Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Từ khi chính thức đi vào hoạt
động cho đến nay, Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt được
một số kết quả khả quan. Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần Văn
Hoài, phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ.
3.2. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
- Lĩnh vực hoạt động của Công ty là cho thuê tài chính trung và dài hạn các
loại máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và huy động tiền gửi kỳ hạn trên
12 tháng và dưới 24 tháng.
Đặc điểm hoạt động của cho thuê tài chính:
 Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc
sản xuất ra.

 Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữ
quyền sở hữu tài sản. Họ không phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủi
ro mà các chi phí này do bên thuê chịu.
 Bên thuê không có quyền huỷ ngang hợp đồng thuê.
3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
Hình 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
 Giám đốc: có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của Công ty theo
chức năng, nhiệm vụ, phạm vi của đơn vị, thực hiện giao dịch với khách hàng ký
kết hợp đồng kinh tế. Được quyền tổ chức, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng,
kỷ luật, hoặc nâng lương cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị.
 Phó giám đốc: giải quyết những vấn đề nảy sinh trong hoạt động kinh
doanh của chi nhánh mà giám đốc giao phó. Thay mặt giám đốc giải quyết các
công việc khi giám đốc đi vắng.
 Ngoài ra, tại mỗi phòng ban đều có các trưởng phòng, phó phòng điều
hành trực tiếp mọi hoạt động của phòng mình.
 Phòng kế toán tổng hợp: thực hiện các nghiệp vụ có liên quan đến quá
trình thanh toán như: thu, chi tiền theo yêu cầu của khách hàng; kết toán các
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KẾ TOÁN
TỔNG HỢP
PHÒNG
CHO THUÊ

khoản thu, chi trong ngày để xác định lượng vốn hoạt động của Công ty, báo cáo
kết quả hoạt động trong ngày với Hội sở.
 Phòng cho thuê: thực hiện các nghiệp vụ huy động vốn, thẩm định dự
án, ký kết hợp đồng, hoạch định các quy trình thu hồi nợ cho thuê trình Giám đốc
Công ty.
3.4. TÌNH HÌNH KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2006 – 2008
ĐVT: Triệu VNĐ
CHỈ
TIÊU
2006 2007 2008
CHÊNH LỆCH 07/06 CHÊNH LỆCH 08/07
Số tiền
Tốc độ tăng
trưởng(%)
Số tiền
Tốc độ tăng
trưởng(%)
Doanh thu 18.975 25.415 32.665 6.440 33,94 7.250 28,52
Chi phí 15.982 19.967 24.349 3.985 24,93 4.382 21,94
Lợi nhuận 2.993 5.448 8.316 2.455 82,02 2.868 52,64
(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)
Nhìn vào bảng kết quả trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty trong
ba năm qua là tương đối tốt, cụ thể lợi nhuận của công ty đều tăng qua các năm:
năm 2007 tăng 2.455 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 82,02% so với năm 2006, năm
2008 tăng 2.868 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 52,64 % so với năm 2007.
Như chúng ta đã biết cho thuê tài chính là lĩnh vực mới đối với nền kinh tế
đang phát triển của cả nước nói chung và đối với nền kinh tế Đồng bằng sông
Cửu Long nói riêng, do đó hoạt động của công ty trong thời gian này còn khá
gian nan. Đối với khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là nơi tập trung nhiều
doanh nghiệp vừa và nhỏ - đây cũng là khách hàng chủ yếu của công ty, nhưng
hầu hết những doanh nghiệp này đều chưa quen với nghiệp vụ cho thuê tài chính.
Nhưng nhờ vào chiến lược đổi mới phù hợp với trình độ phát triển của công ty và
của nền kinh tế, cùng với sự cố gắng không ngừng về mọi mặt, đặc biệt là trong
công tác quản lý nhân sự và kinh doanh, trình độ tác nghiệp của đội ngũ nhân

viên không ngừng được cải thiện và nâng cao, hiệu quả kinh doanh của công ty
ngày càng tăng trưởng không ngừng.
Nhìn chung công ty đã thực hiện khá thành công chiến lược kinh doanh ban
đầu, nâng cao được uy tín và khả năng cạnh tranh của công ty.

CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY
4.1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TRONG NỘI BỘ CÔNG TY
Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi
công ty phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên cứu
đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường hoạt động, chiến lược có khả thi và có
hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường hoạt động,
thương trường là chiến trường nên “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Vì
vậy, bước đầu tiên sẽ là phân tích nội bộ. Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp, mặc dù Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chỉ là một
công ty chuyên về dịch vụ cho thuê nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho
công ty nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chiến
lược phát triển. Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Ta sẽ tiến hành phân tích các
yếu tố này của Công ty cho thuê tài chính II - Cần Thơ.
4.1.1. Các yếu tố về Công tác Quản trị
4.1.1.1. Yếu tố về xây dựng kế hoạch, hoạch định chiến lược
Giám đốc đưa ra dự báo nhu cầu thị trường thông qua thực tế, phân tích và
tìm ra các loại hình tài sản cho thuê phù hợp, đảm bảo một số tiêu chí như: ít bị
lạc hậu do tiến bộ khoa học kỹ thuật và hội nhập kinh tế khu vực, toàn cầu hoá
nền kinh tế, sản phẩm do tài sản đầu tư tạo ra tương đối ổn định trên thị trường,
dễ tiêu thụ, dễ chuyển nhượng khi cần thiết. Và trong bối cảnh ngày càng xuất
hiện nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay, nếu chỉ có một mình giám đốc chịu
trách nhiệm đề ra chiến lược kinh doanh thì sẽ không thể thấy hết được những cơ
hội và thách thức của môi trường kinh doanh, từ đó sẽ không có được những
chiến lược hiệu quả thúc đẩy công ty đi lên.
4.1.1.2. Yếu tố về công tác tổ chức, nhân sự
Về công tác tổ chức: do chỉ là một chi nhánh nên công ty có cơ cấu tổ
chức đơn giản gọn nhẹ, các bộ phận được phân công nhiệm vụ đúng với trình độ

chuyên môn và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau. Công ty có
những qui định rõ ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên
chấp hành tốt. Tuy nhiên, trong cơ sở chưa có bộ phận nhân sự và bộ phận
marketing rõ ràng, công việc này chủ yếu do giám đốc đảm nhiệm, nhưng trong
thời gian tới nếu mở rộng hoạt động kinh doanh thì cần số lượng nhân viên nhiều
hơn. Khi đó, phải có bộ phận nhân sự riêng biệt để quản lý nhân viên chặt chẽ và
phòng marketing chuyên biệt để nâng cao quy mô hoạt động cho công ty.
Về công tác nhân sự: các hoạt động nhân sự đều do giám đốc nắm giữ.
Nhìn chung công tác quản lý nhân sự tại cơ sở phát huy rất hiệu quả.
 Tuyển dụng: mọi công việc tuyển dụng điều do giám đốc và phó giám đốc
đảm nhiệm. Do tính chất của công việc nên đòi hỏi việc tuyển dụng cần phải
được chọn lọc kỹ lưỡng. Cần phải có những trình độ chuyên môn, những kỹ năng
cần thiết để hoàn thành tốt công việc.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo thường dành cho những
nhân viên mới vào, nhưng chỉ cần làm một tuần là quen với công việc. Ngoài ra
công ty còn có chế độ chính sách bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề
cho nhân viên. Đặc biệt là nhân viên quản lý, kế toán.
 Chế độ lương, thưởng cho nhân viên: về mức lương của công ty là khá cao
từ 2.500.000 đồng đến 6.000.000 cho một nhân viên, cơ cấu lương dựa vào công
việc của mỗi nhân viên. Bên cạnh đó, công ty thường có chế độ thưởng cho nhân
viên nếu làm viêc đạt hiệu quả cao. Điều này tạo nên tinh thần phấn khởi làm
việc của nhân viên.
 Trình độ của đội ngũ nhân sự:
Bảng 4.2 : TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA NHÂN VIÊN
Trình độ nhân sự Số lượng Tỷ trọng
Đại học 8 người 24.2%
Cao đẳng 20 người 60.6%
Trung cấp 5 người 15.2%
( Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)
Với quy mô hoạt động hiện tại của công ty thì đội ngũ nhân viên như vậy
có thể đảm đương được công việc, nhưng nếu công ty mở rộng thêm quy mô hoạt

động, mở rộng thêm thị trường, thì sẽ không thể đảm đương hết tất cả các phần
việc như công tác marketing, nghiên cứu và phát triển, thu thập thông tin…
4.1.1.3. Yếu tố về công tác lãnh đạo, quản lý
Mọi hoạt động tuyển dụng nhân viên, phân công, điều động nhân sự, đều
do giám đốc đảm nhiệm với sự trợ giúp của phó giám đốc. Bên cạnh đó, số lượng
nhân viên trong công ty không nhiều nên giám đốc và nhân viên có mối quan hệ
tốt nên tạo được không khí làm việc gần gũi, thân thiện giúp công việc thực hiện
được nhịp nhàng. Giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất cũng
như tinh thần của nhân viên.
4.1.1.4. Yếu tố về công tác kiểm soát nội bộ
Với đặc điểm chỉ là một chi nhánh nên mọi hoạt động kinh doanh dịch vụ
của công ty đều do giám đốc và phó giám đốc giám sát. Nhờ có sự kiểm tra
thường xuyên đó mà số nợ được trả nhanh, đảm bảo an toàn tài sản và ngăn chặn
nợ xấu phát sinh. Tuy nhiên, cách quản lý này cũng có những ưu, khuyết điểm
nhất định:
 Ưu điểm: giám đốc có thể đảm nhiệm nhiều chức năng quan trọng,
nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh chặt chẽ hơn và tự đề ra các chiến lược.
 Khuyết điểm: chỉ có một người có quyền đưa ra những quyết định
nên không tránh khỏi tình trạng chủ quan, không có được sự nhận định từ nhiều
phía, rất dễ mắc sai lầm.
4.1.2. Các yếu tố về Marketing
4.1.2.1. Yếu tố về tổ chức chiêu thị
Công tác tiếp thị khách hàng, quảng bá doanh nghiệp của các công ty cho
thuê tài chính nói chung và Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ nói riêng còn
rất hạn chế. Theo một cuộc khảo sát ngẫu nhiên mới đây của tạp chí Kinh tế châu
Á – Thái Bình Dương đối với 1.000 doanh nghiệp thuộc các thành phần khác
nhau thì hơn 70% số doanh nghiệp được hỏi trả lời rằng họ biết rất ít và chưa bao
giờ tìm hiểu, sử dụng dịch vụ cho thuê tài chính; gần 20% hoàn toàn không biết
về dịch vụ này, thậm chí có doanh nghiệp hiểu cho thuê tài chính như hoạt động
mua trả góp, nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ bản chất cấp tín dụng của dịch vụ
cho thuê tài chính, chưa thấy rõ được hiệu quả, lợi ích từ dịch vụ cho thuê tài
chính mang lại. Công tác quảng cáo của công ty chưa được quan tâm đúng mức.

Trong ba năm (2006-2008), công ty chỉ treo băng rorl ngay tại công ty; công ty
chưa có trang web riêng mà chỉ giới thiệu trên trang web của các công ty quảng
cáo.
Còn về việc marketing trực tiếp của công ty khá được quan tâm nhưng chưa
phát triển mạnh. Cho thuê chủ yếu là khách hàng quen, đã từng biết đến công ty.
Chưa khai thác thị trường tiềm năng một cách hiệu quả. Tóm lại công tác
marketing của công ty chưa mạnh.
4.1.2.2. Yếu tố về tổ chức hệ thống kênh phân phối
Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ là chi nhánh duy nhất tại
khu vực Đồng bằng sông Cửu Long nên tiềm năng phát triển là rất lớn. Sau một
thời gian dài hoạt động tại khu vực này nên công ty đã thu hút được nhiều khách
hàng từ thành phố đến nông thôn vùng sâu vùng xa, đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ tại khu vực. Hiện nay công ty đã phân công nhiệm vụ cho từng các bộ
tín dụng, mỗi cán bộ quản lý một tỉnh để công ty dễ quản lý và có thể kiểm tra tài
sản thường xuyên xem khách hàng sử dụng có đúng mục đích không.
Tuy nhiên, công ty chưa phát triển các dịch vụ thanh toán, chưa mở văn
phòng đại diện tại các tỉnh gây khó khăn cho khách hàng khi muốn giao dịch.
4.1.2.3. Yếu tố về nghiên cứu và phát triển
Hiện nay, Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chưa có bộ phận
chuyên về nghiên cứu và phát triển. Mặc dù công ty cũng có tìm hiểu về thị
trường nhưng chưa thực sự nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường một cách
“bài bản” chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, Công ty nắm bắt và tìm hiểu một số
khách hàng ở những tỉnh khác trên địa bàn ĐBSCL chưa nhiều.
4.1.2.4. Yếu tố về hệ thống thông tin
Công ty chưa có bộ phận chuyên đảm trách công việc thu thập thông tin,
thông tin ban lãnh đạo của công ty lấy tham khảo là những thông tin từ bên trong
công ty do bộ phận kế toán, phòng cho thuê cung cấp. Những thông tin bên ngoài
chủ yếu tham khảo từ báo, internet, thương thảo đối tác.
Công bố thông tin: công ty chưa có thành lập trang web cho mình, đưa ra
những thông tin có liên quan đến công ty. Điều này gây bất lợi cho khách hàng
khi muốn tìm hiểu về công ty, về những quy đinh cho thuê, về tài sản cho thuê
của công ty.

Tóm lại: Nhược điểm của công ty là hoạt động marketing chưa được mạnh
đồng thời khả năng nghiên cứu phát triển yếu và hệ thống thông tin cũng chưa
được hiểu qủa.
4.1.3. Yếu tố về Quy mô, Vốn
Bảng 4.3: CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI
CHÍNH II – CHI NHÁNH CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2006-2008
(ĐVT: %)
Các tỷ số tài chính
Năm Chênh lệch
2006 2007 2008
Giữa
2007
so với
2006
Giữa
2008 so
với
2007
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
Chỉ tiêu dư nợ / vốn huy
động
1.976,44 484,70 435,40
(1491,
74)
(49,30)
Chỉ tiêu dư nợ / tổng
nguồn vốn
92,05 86,94 78,35 (5,11) (8,59)
Chỉ tiêu doanh số cho
thuê/tổng nguồn vốn
90,68 62,30 57,16
(28,38
)
(5,14)
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động cho thuê
Chỉ tiêu hệ số thu nợ 55,40 64,21 69,15 8,81 4,94
Chỉ tiêu nợ quá hạn /
tổng dư nợ
1,88 1,79 1,82 (0,09) 0,03
Chỉ tiêu mức lợi nhuận /
doanh thu
15,77 21,44 25,46 5,67 4,02
Chỉ tiêu lợi nhuận / tổng
nguồn vốn
1,54 1,97 2,55 0,43 0,58
( Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)
- Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động: ta thấy tỷ lệ dư nợ trên vốn huy động của
năm 2006 là 1.976,44 % là quá cao. Điều này cho thấy khả năng huy động vốn
của công ty chưa được tốt. Vốn cho vay của công ty chủ yếu dựa vào nguồn vốn
điều chuyển từ Công ty cho thuê tài chính II. Nhưng đến năm 2007 giảm xuống
còn 484,70 % và đến năm 2008 chỉ còn là 435,40 %. Điều này chứng tỏ công ty
đã khắc phục đáng kể tình trạng này là dấu hiệu đáng mừng đối với công ty.
- Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn: đây là chỉ số dùng để đánh giá mức
độ tập trung vốn của Công ty vào hoạt động cho thuê. Tình hình dư nợ trên tổng
nguồn vốn giảm dần qua các năm nhưng không đáng kể vẫn ở mức chấp nhận
được, cụ thể năm 2006 là 92,05%, năm 2007 là 86,94% và đến năm 2008 là

78,35%. Ta thấy mặc dù các chỉ số này giảm nhưng cũng khẳng định được Công
ty sử dụng vốn hiệu quả, kịp thời giải ngân cho các dự án theo yêu cầu phát triển
kinh tế xã hội.
- Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn: về chỉ tiêu doanh số cho
thuê trên tổng nguồn vốn đánh giá việc sử dụng vốn của Công ty để đầu tư vào
hoạt động cho thuê. Năm 2006 là 90,68%, năm 2007 là 62,30 và năm 2008 là
57,16, tỷ lệ này cho thấy năm 2006 Công ty đã đáp ứng được nhu cầu của nền
kinh tế, nhưng đến năm 2007 và năm 2008 thì không đạt yêu cầu.
- Chỉ tiêu hệ số thu nợ: hoạt động cho thuê của Công ty qua ba năm tương
đối cao, nhưng chỉ tiêu hệ số thu nợ qua ba năm tương đối thấp năm 2006 là
55,40%, năm 2007 là 64,21%, năm 2008 là 69,15%. Như vậy, qua ba năm tỷ số
này có sự gia tăng nhưng nếu so với mức trung bình thì vẫn vẫn chưa đạt. Vì vậy
Công ty cần phải có biện pháp thiết thực để gia tăng tỷ số này tức là thu nợ phải
cao, nếu không sẽ dẫn đến tình trạng thiếu vốn kinh doanh.
- Chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ: tình hình nợ quá hạn là vấn đề mà bất
cứ đơn vị nào cũng quan tâm nhiều nhất, tỷ số nợ quá hạn trên tổng dư nợ của
Công ty qua ba năm tương đối thấp đây là biểu hiện của dấu hiệu tốt. Cụ thể,
năm 2006 là 1,88% và năm 2007 là 1,79%, nam 2008 là 1,82%. Nhìn chung tình
hình này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối hiệu quả, nợ quá
hạn chiếm tỷ lệ thấp trong tổng dư nợ, nhưng nếu Công ty có thể giảm được hơn
nữa (dưới 1%) thì điều đó càng tốt, chứng tỏ Công ty có rủi ro tín dụng thấp.
- Chỉ tiêu mức lợi nhuận trên doanh thu: mức lợi nhuận trên doanh thu là
một chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Công ty. Mức lợi nhuận trên doanh thu năm 2006 là 15,77%, năm 2007 là
21,44%, năm 2008 là 25,46%. Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự
tăng vọt của chỉ tiêu này là do chính sách hạn chế chi phí đầu vào kết hợp với chỉ
tiêu tăng trưởng của doanh số cho thuê mang lại, cho thấy Công ty đã dần phát
huy thế mạnh trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình khi hướng vào thị
trường đầy tiềm năng hiện có.
- Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn: là chỉ tiêu đo lường khả năng sinh
lời trên tổng nguồn vốn của công ty hay công ty có thể tạo được bao nhiêu đồng
lợi nhuận trên tổng nguồn vốn của mình. Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn năm

Luận văn: Xây dựng chiến lược Công ty cho thuê tài chính, HAY

Luận văn: Xây dựng chiến lược Công ty cho thuê tài chính, HAY

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận văn: Xây dựng chiến lược Công ty cho thuê tài chính, HAY

Similar to Luận văn: Xây dựng chiến lược Công ty cho thuê tài chính, HAY (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Luận văn: Xây dựng chiến lược Công ty cho thuê tài chính, HAY