Dokumen tersebut membahas tentang analisis titik impas yang digunakan untuk menentukan volume penjualan minimum agar perusahaan mencapai keuntungan, evaluasi produk dan layanan, serta pertanyaan-pertanyaan untuk manajer terkait dengan analisis titik impas.

1. USING OPERATIONS TO COMPETE
Maharani Lulu Murhidayah (226040601111001)
Berlin Johannes Siagian (226040600111011)

2. OPERASI DAN MANAJEMEN
RANTAI PASOK DALAM
ORGANISASI
• Operasi dan manajemen rantai pasokan
mendasari semua departemen dan fungsi
dalam sebuah bisnis.
• Tiga fungsi utama dalam bisnis: (1)
Operasi, (2) Pemasaran, dan (3) Keuangan.
• Proses operasi bertujuan untuk mengubah
input menjadi output, yang nantinya akan
dipasarkan untuk mendapatkan
penerimaan atas penjualan produk/jasa.
Selanjutnya, penerimaan tersebut
digunakan sebagai sumber keuangan dan
modal perusahaan sebagai input atas
produk/jasa yang ditawarkan.

3. BAGAIMANA PROSES BEKERJA
DALAM ORGANISASI
• Proses menawarkan output kepada
pelanggan, baik pelanggan eksternal
(misalnya produsen, lembaga keuangan,
atau pengecer) maupun pelanggan
internal. (karyawan di perusahaan).
• Proses harus dikelola dengan
mempertimbangkan pelanggan, dimana
hal ini sebagai informasi untuk
meningkatkan performa operasi.

4. LAYANAN & PROSES
MANUFAKTUR
Perbedaan:
Proses transformasi mengubah material pada
satu atau lebih dari dimensi berikut.
1. Properti fisik
2. Bentuk
3. Ukuran (misal panjang, lebar, dan tinggi)
4. Permukaan akhir
5. Penggabungan bagian dan bahan
Persamaan
Di tingkat perusahaan, penyedia layanan tidak
hanya menawarkan layanan dan manufaktur.
Misalnya KFC, tidak hanya menawarkan
produk. Pelanggan restoran mengharapkan
pelayanan yang baik dan makanan yang baik.

5. RANTAI PASOK DALAM
ORGANISASI
1. Proses inti
Serangkaian aktivitas yang memberikan nilai
kepada pelanggan eksternal. Proses inti
berfokus pada 4 proses:
• Proses hubungan pemasok, cth
menegoisasikan harga, menjadwalkan
pengiriman tepat waktu
• Proses pengembangan layanan/produk baru,
cth karyawan merancang &
mengembangkan layanan produk baru
• Proses pemenuhan pesanan, cth
memproduksi & menyerahkan
layanan/produk kepada pelanggan
• Proses hubungan pelanggan, cth
membangun hubungan dengan pelanggan
2. Proses pendukung
Serangkaian proses yang mendukung jalannya

6. HUBUNGAN ANTARA STRATEGI
PERUSAHAAN DAN MANAJEMEN
OPERASI SEBAGAI KEPUTUSAN UTAMA
1. Strategi Operasi
Menentukan cara operasi
mengimplementasikan strategi perusahaan dan
membantu membangun perusahaan yang
digerakkan oleh pelanggan. Dengan strategi
operasi, proses di satukan sehingga
membentuk rantai pasokan yang melampaui
tembok perusahaan, mencakup pemasok dan
juga pelanggan.
Strategi ini menghubungkan keputusan operasi
jangka panjang & pendek dengan strategi
perusahaan & mengembangkan kemampuan
yang dibutuhkan perusahaan untuk menjadi
kompetitif. Strategi ini bersifat berkelanjutan
karena pemenuhan kompetitif prioritas harus

7. 2. Strategi Perusahaan
Memberikan arahan menyeluruh sebagai
kerangka kerja untuk menjalankan semua
fungsi organisasi. Pengembangan strategi ini
atas pertimbangan:
• Pemindaian lingkungan
Memantau tren di lingkungan cth industri,
pasar, & masyarakat untuk peluang/ancaman
potensial agar tetap menjadi terdepan dalam
persaingan.
• Mengembangkan kompetensi inti
Sumber daya & kekuatan unik yang
dipertimbangkan oleh manajemen perusahaan
ketika merumuskan strategi, cth tenaga kerja,
fasilitas, pengetahuan pasar & keuangan,
sistem & teknologi.
• Mengembangkan proses inti
Kompetensi inti perusahaan harus mendorong
proses intinya, cth hubungan pelanggan,

8. • Mengembangkan strategi global
Mengidentifikasi peluang dan ancaman saat ini
yang membutuhkan perspektif global, misalnya
pembelian layanan atau suku cadang asing,
memerangi ancaman dari pesaing asing, atau
merencanakan cara untuk memasuki pasar di
luar batas nasional tradisional. Dua strategi
global yang efektif yakni aliansi strategis dan
penempatan di luar negeri.
3. Analisis Pasar
Kunci untuk keberhasilan dalam merumuskan
strategi operasi yang digerakkan oleh
pelanggan untuk perusahaan jasa dan
manufaktur adalah memahami apa yang
diinginkan pelanggan dan bagaimana
menyediakannya.
• Segmentasi pasar
• Penilaian kebutuhan, meliputi kebutuhan

9. PRIORITAS KOMPETITIF
Dimensi operasional kritis yang
harus dimiliki oleh proses atau
rantai pasokan untuk memuaskan
pelanggan internal atau eksternal,
baik sekarang maupun di masa
depan. Dimensi ini harus hadir untuk
mempertahankan atau membangun
pangsa pasar atau untuk
memungkinkan proses internal
lainnya berhasil.
Dimensi biaya, kualitas, waktu, dan
fleksibilitas yang benar-benar
dimiliki dan dapat diberikan oleh
suatu proses atau rantai pasokan.
Ketika kemampuan kurang dari
prioritas yang melekat padanya,
manajemen harus menemukan cara
untuk menutup kesenjangan atau
merevisi prioritas.
KEMAMPUAN KOMPETITIF
PRIORITAS & KEMAMPUAN KOMPETITIF

10. Biaya Definisi
1. Biaya operasi
yang rendah
Menawarkan layanan atau
produk dengan biaya
serendah mungkin untuk
kepuasan konsumen
eksternal/internal
Analisis proses (tenaga kerja,
metode, memo, atau faktor
lain) harus dirancang secara
efisien dan ketat
Costo mampu menjual
dengan harga rendah karena
mereka merancang proses
secara efisien, seperti
bernegoisasi secara intensif
dengan pemasok.
Kualitas
1. Kualitas
terbaik
Menawarkan layanan atau
produk dengan kualitas
terbaik
Analisis proses (tenaga kerja,
metode, memo, atau faktor
lain) harus dirancang secara
efisien dan ketat
Rolex dikenal secara global
karena menciptakan jam
tangan presisi..
2. Kualitas yang
konsister
Memproduksi layanan
atau produk yang
memenuhi spesifikasi
desain secara konsisten
Proses dirancang dan
dipantau untuk mengurangi
kesalahan, mencegah cacat,
dan mencapai hasil yang
serupa dari waktu ke waktu,
terlepas dari "tingkat"
McDonald’s
menstandardisasi metode
kerja, proses pelatihan staf,
dan pengadaan bahan baku
untuk mencapai konsistensi
kualitas yang sama di setiap
CONTOH PRIORITAS KOMPETITIF

11. Waktu
1. Kecepatan
pengiriman
Menawarkan pelayanan
dengan pengiriman yang
cepat.
Mengurangi lead time antara
penerimaan pesanan
pelanggan dan pengisiannya
dengan menjaga bantalan
kapasitas cadangan,
menyimpan persediaan, dan
menggunakan pilihan
transportasi utama.
Dell merekayasa hubungan
pelanggannya, pemenuhan
pesanan dan menawarkan
produk dengan harga murah
untuk pelanggannya dengan
lead time yang singkat.
2. Pengiriman
tepat waktu
Memenuhi pengiriman
dengan waktu yang telah
dijanjikan.
Mengurangi waktu tunggu
dan meningkatkan proses
perencanaan pengiriman
United Parcel Services (UPS)
mengirimkan volume yang
sangat besar dari kapal
dengan tepat waktu di
seluruh dunia.
3. Kecepatan
pengembangan
Menawarkan pelayanan
atau produk baru dalam
tempo waktu yang
singkat.
Proses bertujuan untuk
mencapai integrasi lintas
fungsi
dan keterlibatan pemasok
eksternal yang penting dalam
layanan atau proses
Zara dikenal karena
kemampuannya untuk
menawarkan desain pakaian
modis sesuai tren pasar.

12. Fleksibilitas
1. Kustomisasi Menawarkan pelayanan
atau produk unik untuk
memenuhi kebutuhan
setiap pelanggan
Mengatur strategi
kustomisasi biasanya
memiliki volume rendah dan
kontak pelanggan yang dekat
untuk memenuhi beragam
jenis kebutuhan pelanggan.
Ritz Carlton menyesuaikan
layanan dengan preferensi
tamu individu.
2. Beragam Menangani berbagai
macam layanan atau
produk secara efisien
Proses dirancang untuk
kelebihan kapasitas dan
kelebihan persediaan untuk
menangani fluktuasi
permintaan yang dapat
bervariasi dalam siklus dari
hari ke bulan.
Amazon.com menggunakan
teknologi informasi dan
hubungan pelanggan yang
efisien dan proses
pemenuhan pesanan untuk
pengiriman yang andal
berbagai macam barang
kepada pelanggannya.
3. Fleksibilitas
volume
Mempercepat atau
memperlambat tingkat
produksi jasa atau produk
dengan cepat untuk
ditangani fluktuasi besar
Proses bertujuan untuk
mencapai integrasi lintas
fungsi
dan keterlibatan pemasok
eksternal yang penting dalam
Kantor Pos Amerika Serikat
(USPS mampu merancang
secara fleksibel untuk
menerima, menyortir, dan
mengirim surat ke berbagai

13. PEMENANG & KUALIFIKASI
PESANAN
1. Pemenang pesanan
Adalah kriteria yang digunakan pelanggan
untuk membedakan layanan atau produk dari
satu perusahaan dari yang lain. Tidak hanya
mencakup aspek biaya, kualitas, waktu, dan
fleksibilitas, namun juga memasukkan kriteria
yang tidak terkait langsung dengan operasi
perusahaan, seperti “Apakah ada kebijakan
pengembalian?”; “Pelayanan jika terjadi
kesalahan?”; “Sudah berapa lama perusahaan
ini beroperasi?”; “Apakah pelanggan lain
puas dengan layanan atau produk?’.

14. 2. Kualifikasi pesanan
Adalah tingkat minimal yang diperlukan dari
serangkaian kriteria bagi perusahaan untuk
melakukan bisnis di segmen pasar tertentu.
Memenuhi kualifikasi pesanan tidak akan
menjamin keberhasilan kompetitif; itu hanya
akan memposisikan perusahaan untuk
bersaing di pasar.
Gambar berikut menunjukkan bagaimana
pemenang pesanan dan kualifikasi terkait
dengan pencapaian prioritas kompetitif suatu
perusahaan. Jika tingkat ambang batas
minimum tidak terpenuhi untuk dimensi
kualifikasi pesanan (kualitas yang konsisten,
misalnya) oleh sebuah perusahaan, maka
akan didiskualifikasi dari bahkan
dipertimbangkan lebih lanjut oleh

15. STRATEGI OPERASI SEBAGAI POLA
KEPUTUSAN
Manajemen divisi kartu kredit bank memutuskan untuk memulai kampanye pemasaran
untuk meningkatkan bisnisnya secara signifikan, sambil menjaga biaya tetap rendah. Proses
utama dalam divisi ini adalah penagihan dan pembayaran. Divisi menerima transaksi kredit dari
merchant, membayar merchant, merakit dan mengirimkan tagihan ke pemegang kartu kredit,
dan memproses pembayaran. Upaya pemasaran baru ini diharapkan dapat meningkatkan volume
tagihan dan pembayaran secara signifikan. Dalam menilai kapabilitas, proses yang harus dimiliki
untuk melayani nasabah bank dan untuk memenuhi tantangan kampanye pasar baru;
manajemen menetapkan prioritas kompetitif berikut untuk proses penagihan dan pembayaran:
engembangkan kemampuan dan menutup kesenjangan adalah dorongan dari strategi operasi.
Cth Operasi Berbiaya Rendah, penting untuk menjaga biaya rendah dalam pemrosesan tagihan
- Kualitas yang konsisten, proses tersebut harus secara konsisten menghasilkan tagihan,
melakukan pembayaran ke merchant, dan mencatat pembayaran dari pemegang kartu kredit
secara akurat.
- Kecepatan Pengiriman, pedagang ingin dibayar untuk pembelian kredit dengan cepat
- Fleksibilitas Volume, kampanye pemasaran diharapkan dapat menghasilkan lebih banyak

16. TREN DALAM MANAJEMEN OPERASI
1. Produktivitas
Meningkatkan produktivitas adalah tren utama dalam manajemen operasi karena semua
perusahaan menghadapi tekanan untuk meningkatkan proses dan rantai pasokan mereka agar
dapat bersaing dengan pesaing domestik dan asing.
Produktivitas =
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡
2. Kompetisi global
Lima perkembangan yang mendorong perlunya strategi global yang sehat, yakni peningkatan
teknologi transportasi & komunikasi, pelonggaran peraturan lembaga keuangan, peningkatan
permintaan jasa & barang impor, pengurangan kuota impor & hambatan perdagangan
internasional lainnya, dan keunggulan biaya komparatif.
3. Isu Etika, Keragaman Tenaga Kerja, dan Lingkungan
Potensi dilema etika muncul ketika bisnis dilakukan dengan aturan yang berbeda. Misalnya,
beberapa negara lebih sensitif daripada yang lain tentang konflik kepentingan, penyuapan,
diskriminasi terhadap minoritas dan perempuan, tingkat upah minimum, dan tempat kerja yang
tidak aman. Manajer harus memutuskan apakah akan merancang dan mengoperasikan proses

17. Break Even Analysis
Preference Matrix
Decision Theory
Decision Tree
Decision
Making
Models

18. ANALISIS TITIK IMPAS
INTRODUCTION
Analisis biaya yang memperhitungkan terkait biaya
produksi dalam suatu perusahaan mengunakan
perhitungan biaya variabel dan biaya tetap
Alat analisis yang digunakan untuk menentukan
banyaknya volume penjualan pada bisnis higga mencapai
profit pada perusahaan.

19. 1. Analisis Titik Impas
EVALUASI PELAYANAN DAN PRODUK
EVALUASI PRODUK
Evaluasi yang dilakukan untuk menghitung
keuntungan dari sebuah pelayanan, produk
baru dan produk yang sudah ada agar
memudahkan manajer menjawab pertanyaan
yang membangun perusahaan
Evaluasi yang di lakukan secara internal
perusahaan dengan melihat faktor-faktor dari
luar perusahan untuk meningkatkan kualitas
produk.

20. PERTANYAAN UNTUK MANAGER
1. Analisis Titik Impas
Apakah volume penjualan yang diprediksi dari layanan atau
produk yang mencukupi? efisien untuk mencapai titik impas
(tidak menghasilkan laba atau mempertahankan rugi)?
Seberapa rendah biaya variabel per unit untuk mencapai titik
impas,
berdasarkan harga saat ini dan perkiraan penjualan?
Seberapa rendah biaya tetap yang harus dikeluarkan untuk
mencapai titik impas?
Bagaimana tingkat harga mempengaruhi volume impas?

21. P = Harga Per Unit
Q = Titik Impas
FC = Biaya Tetap
VC = Biaya Variabel
TR = Total Pendapatan
TC = Total Biaya
1. Analisis Titik Impas

22. STUDI KASUS
Sebuah rumah sakit sedang mempertimbangkan prosedur baru yang akan ditawarkan dengan
harga $200 per pasien. Biaya tetap per tahun adalah $100,000,dengan total biaya variabel $100
per pasien. Berapa jumlah titik impas untuk layanan ini? Menggunakan pendekatan aljabar dan
grafis untuk mendapatkan jawabannya.
1. Analisis Titik Impas

23. Matriks preferensi adalah tabel yang memungkinkan manajer untuk menilai alternatif menurut
untuk beberapa kriteria kinerja. Kriteria dapat dinilai pada skala apa pun, seperti dari 1 (pos terburuk
mungkin) hingga 10 (sebaik mungkin) atau dari 0 hingga 1, selama skala yang sama diterapkan pad
semua alternatif dibandingkan. Setiap skor diberi bobot sesuai dengan kepentingan yang dirasakan,
dengan total bobot ini biasanya sama dengan 100. Skor total adalah jumlah skor tertimbang
(bobot × skor) untuk semua kriteria. Manajer dapat membandingkan skor untuk alternatif satu sama l
ain atau terhadap ambang batas yang telah ditentukan.
2. Matrix Prefensi

24. STUDI KASUS
2. Matrix Prefensi
Tabel berikut menunjukkan kriteria kinerja, bobot, dan skor (1 = terburuk, 10 = terbaik) untuk produk
baru uct: pendingin udara penyimpanan termal. Jika manajemen ingin memperkenalkan hanya satu
produk baru dan tertinggi skor total dari salah satu ide produk lainnya adalah 800, haruskah perusaha
mengejar pembuatan AC?

25. List the possible alternatives
Identify the states of nature/events
Identify and list the possible outcomes with the payoff
matrix (cost, revenue, or profit)
Select on of the decision theory models
Apply the models and make your decision
Steps in
Decision
Theory
3. Teori Pengambilan Keputusan

26. Certainty
Uncertainty
Risk
Decision
Theory
3. Teori Pengambilan Keputusan

27. 1. Pengambilan keputusan dalam suasana certainty
Dalam situasi ini, pengambil keputusan mengetahui dengan pasti konsekuensi atau hasil dari setiap
alternatif keputusan yang dipilih.
Seorang manajer memutuskan apakah akan membangun fasilitas kecil atau besar, tergantung pada
permintaan masa depan. Permintaan mungkin saja kecil atau besar. Manajer mengetahui dengan
pasti imbalan yang akan diperoleh hasil di bawah setiap alternatif. Apa pilihan terbaik jika
permintaan di masa depan akan rendah?
Alternative Low High
Small facility 200 270
Large facility 160 800
∴ Manajer memilih untuk membangun fasilitas kecil jika permintaan dimasa depan akan rendah.
3. Teori Pengambilan Keputusan

28. 2. Pengambilan keputusan dalam suasana uncertainty
Pengambil keputusan tidak mengetahui probabilitas kejadian yang akan terjadi untuk tiap alternatif.
Dalam situasi ini, manajer dapat menggunakan salah satu dari 4 aturan keputusan:
∴ Manajer memilih untuk membangun fasilitas kecil
• Maximin: Terbaik dari yang terburuk
Alternative Low High
Small facility 200 270
Large facility 160 800
Alternative Low High Worst Payoff
Small facility 200 270 200
Large facility 160 800 160
3. Teori Pengambilan Keputusan

29. 2. Pengambilan keputusan dalam suasana uncertainty
Pengambil keputusan tidak mengetahui probabilitas kejadian yang akan terjadi untuk tiap alternatif.
Dalam situasi ini, manajer dapat menggunakan salah satu dari 4 aturan keputusan:
∴ Manajer memilih untuk membangun fasilitas besar
Alternative Low High
Small facility 200 270
Large facility 160 800
3. Teori Pengambilan Keputusan
Alternative Low High Best Payoff
Small facility 200 270 270
Large facility 160 800 800
• Maximax: Terbaik dari yang terbaik

30. 2. Pengambilan keputusan dalam suasana uncertainty
Pengambil keputusan tidak mengetahui probabilitas kejadian yang akan terjadi untuk tiap alternatif.
Dalam situasi ini, manajer dapat menggunakan salah satu dari 4 aturan keputusan:
∴ Manajer memilih untuk membangun fasilitas besar
Alternative Low High
Small facility 200 270
Large facility 160 800
3. Teori Pengambilan Keputusan
• Minimax Regret: Keputusan dengan menghindari penyesalan terbesar
Opportunity loss = Pay off max – Pay of alt untuk peristiwa tsb
Alternative Low High Max Regret
Small facility 200-200=0 800-270=530 530
Large facility 200-160=40 800-800=0 40

31. 2. Pengambilan keputusan dalam suasana uncertainty
Pengambil keputusan tidak mengetahui probabilitas kejadian yang akan terjadi untuk tiap alternatif.
Dalam situasi ini, manajer dapat menggunakan salah satu dari 4 aturan keputusan:
Alternative Low High
Small facility 200 270
Large facility 160 800
3. Teori Pengambilan Keputusan
Alternative Low High Weighted Payoff
Small facility 200 270 0.5(200)+0.5(270)=235
Large facility 160 800 0.5(160)+0.5(800)=480
• Laplace: Bobot yang sama untuk setiap alternatif
∴ Manajer memilih untuk membangun fasilitas besar

32. 3. Pengambilan keputusan dalam suasana risk
Pengambil keputusan mengetahui kemungkinan (probabilitas) akan terjadinya suatu kejadian atau
konsekuensi dari tiap pilihan.
Situasi pengambilan keputusan di mana semua hasil diketahui dan probabilitas terkait ditentukan.
Alternative Low High Expected Value
Small facility 200 270 0.4(200)+0.6(270)=242
Large facility 160 800 0.4(160)+0.6(800)=544
Jika probabilitas permintaan fasilitas kecil diperkirakan 0,4 dan probabilitas permintaan fasilitas
besar diperkirakan menjadi 0,6. Alternatif terbaik manakah yang dipilih.
∴ Manajer memilih untuk membangun fasilitas besar
3. Teori Pengambilan Keputusan
Alternative Low High
Small facility 200 270
Large facility 160 800

33. • Pohon keputusan digunakan jika keputusan harus
dilakukan secara bertahap.
• Pembuat keputusan memilih alternatif yang tersedia.
Karena berada dalam ketidakpastian, maka diagram
keputusan memiliki node keputusan dan node cabang
(peristiwa yang tidak pasti)
• Alternatif yang dipilih bergantung pada nilai harapan
masing-masing alternatif. Alternatif yang memiliki
nilai paling menguntungkan adalah alternatif yang
harus diambil.
4. Pohon Keputusan

34. Manajer harus memutuskan apakah akan membangun
fasilitas kecil atau besar di lokasi baru. Permintaan di
lokasi bisa rendah atau tinggi, dengan probabilitas
masing-masing diperkirakan 0,4 dan 0,6. Jika fasilitas
kecil dibangun dan permintaan terbukti tinggi, manajer
dapat memilih untuk tidak melakukan ekspansi $223 atau
melakukan ekspansi $270. Jika fasilitas kecil dibangun
dan permintaan rendah, tidak ada alasan untuk
memperluas $200. Jika fasilitas besar dibangun dan
permintaan terbukti rendah, pilihannya adalah tidak
melakukan apa-apa $40 atau merangsang permintaan
melalui iklan lokal. Tanggapan terhadap iklan mungkin
sederhana atau cukup besar, dengan probabilitas
diperkirakan 0,3 dan 0,7, masing-masing. Jika sederhana,
hasilnya diperkirakan hanya $20; imbalannya tumbuh
menjadi $220 jika responsnya cukup besar. Akhirnya, jika
fasilitas besar dibangun dan dibutuhkan ternyata tinggi,
hasilnya adalah $800.
∴ Manajer memilih untuk membangun fasilitas besar
4. Pohon Keputusan

35. THANK YOU