Dokumen tersebut membahas strategi perusahaan Chipset dalam merumuskan dan mengimplementasikan strategi bisnisnya dengan menggunakan balanced scorecard. Chipset mengembangkan kapabilitas internalnya untuk meningkatkan kualitas produk dan mempercepat proses pengiriman pesanan pelanggan. Balanced scorecard digunakan Chipset untuk mengukur kinerja berdasarkan empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbu

1. BAB 13
Strategi, Balanced
Scorecard, dan Analisis
Profitabilitas Strategi.

2. Kelompok 5
EVA KURNIA 210221100176
ADELLIA HANA SAZIDAH 210221100186
FAIQOTUL AULIYA ISTIQOMAH 210221100194
SITI RUDIYANA AZIZAH 210221100203
MELLYTA NORVIYANTI 210221100209
TAUFIKUR ROHMAN 210221100212
M. ZUHRI ALFIANDI FASYA 210221100215

3. 1. Strategi
Strategi menentukan bagaimana suatu organisasi mencocokkan kemampuannya sendiri
dengan peluang di pasar untuk mencapai tujuannya. Dengan kata lain, strategi
menggambarkan bagaimana suatu organisasi dapat menciptakan nilai bagi pelanggannya
sambil membedakan dirinya dari para pesaingnya. Misalnya, Wal-Mart, raksasa ritel,
menciptakan nilai bagi pelanggannya dengan menempatkan toko di daerah pinggiran kota
dan pedesaan, dan dengan menawarkan harga rendah, berbagai kategori produk, dan sedikit
pilihan dalam setiap kategori produk.
Dalam merumuskan strateginya, sebuah organisasi pertama-tama harus benar-benar
memahami industrinya.
Analisis industri berfokus pada lima kekuatan:
(1) pesaing,
(2) pendatang potensial ke pasar,
(3) produk yang setara,
(4) daya tawar pelanggan, dan
(5) kekuatan pemasok

4. 1. Pesaing
Model CX1 menghadapi persaingan ketat sehubungan dengan harga, pengiriman tepat waktu, dan kualitas.
Perusahaan dalam industri memiliki biaya tetap yang tinggi, dan tekanan terusmenerus untuk menurunkan harga jual
dan memanfaatkan kapasitas secara penuh.
2. pendatang potensial ke pasar
Margin keuntungan kecil dan biaya modal yang tinggi membuat pendatang baru enggan. Selain itu, perusahaan lama
seperti Chipset berada jauh di bawah kurva pembelajaran sehubungan dengan penurunan biaya dan membangun
hubungan yang erat dengan pelanggan dan pemasok.
3. produk yang setara
Chipset menyesuaikan CX1 dengan kebutuhan pelanggan dan menurunkan harga dengan terus meningkatkan desain
dan proses CX1 untuk mengurangi biaya produksi. Ini mengurangi risiko produk setara atau teknologi baru
menggantikan CX1.
4. daya tawar pelanggan
5. Daya tawar pemasok input
Pelanggan, seperti EarthLink dan Verizon, bernegosiasi secara agresif dengan Chipset dan pesaingnya untuk
menekan harga karena mereka membeli produk dalam jumlah besar
Untuk memproduksi CX1, Chipset memerlukan bahan berkualitas tinggi (seperti wafer silikon, pin untuk konektivitas,
dan kemasan plastik atau keramik) dan insinyur, teknisi, dan tenaga kerja manufaktur yang terampil. Pemasok dan
karyawan dengan keterampilan yang dibawa memberi mereka daya tawar untuk menuntut harga dan upah yang lebih
tinggi.

5. Diferensiasi produk
kemampuan organisasi untuk menawarkan produk atau jasa yang dianggap oleh pelanggannya lebih
unggul dan unik relatif terhadap produk atau jasa para pesaingnya. Apple Inc. telah berhasil
membedakan produknya di industri elektronik konsumen, seperti halnya Johnson & Johnson di
industri farmasi dan Coca Cola di industri minuman ringan. Perusahaan-perusahaan ini telah
mencapai diferensiasi melalui R&D produk inovatif, pengembangan dan promosi merek mereka
secara hati-hati, dan dorongan produk yang cepat ke pasar. Diferensiasi meningkatkan loyalitas
merek dan keinginan pelanggan untuk membayar harga yang lebih tinggi.
Kepemimpinan Biaya
kemampuan organisasi untuk mencapai biaya yang lebih rendah relatif terhadap pesaing melalui
peningkatan produktivitas dan efisiensi, penghapusan pemborosan, dan pengendalian biaya yang
ketat. Pemimpin biaya dalam industrinya masing-masing meliputi Wal-Mart (ritel konsumen), Home
Depot dan Lowe's (produk bangunan), Texas Instruments (elektronik konsumen), dan Emerson
Electric (motor listrik). Perusahaan-perusahaan ini menyediakan produk dan layanan yang serupa—
tidak dibedakan dari—pesaing mereka, tetapi dengan biaya yang lebih rendah bagi pelanggan. Harga
jual yang lebih rendah, daripada produk atau layanan yang unik, memberikan keunggulan kompetitif
bagi pemimpin biaya ini.

6. 2. Membangun Kapabilitas Internal
Peningkatan Kualitas dan Rekayasa Ulang di Chipset Untuk meningkatkan kualitas
produk—yaitu, untuk mengurangi tingkat cacat dan meningkatkan hasil dalam proses
produksinya—Chipset harus mempertahankan parameter proses dalam rentang yang
ketat berdasarkan data waktu nyata tentang parameter proses produksi, seperti
temperatur dan tekanan. Elemen kedua dari strategi Chipset adalah merekayasa ulang
proses pengiriman pesanannya. Beberapa pelanggan Chipset mengeluhkan lamanya
rentang waktu antara memesan produk dan menerimanya.
Reengineering adalah pemikiran ulang mendasar dan desain ulang proses
bisnis untuk mencapai peningkatan dalam ukuran kritis kinerja, seperti biaya, kualitas,
layanan, kecepatan, dan kepuasan pelanggan. 3 Untuk mengilustrasikan reengineering,
pertimbangkan sistem pengiriman pesanan di Chipset pada tahun 2010. Banyaknya
transfer chip CX1 dan informasi lintas departemen (penjualan, manufaktur, pengiriman,
penagihan, dan akuntansi) untuk memenuhi pesanan pelanggan menciptakan
penundaan.

7. Selain itu, tidak ada satu orang pun yang bertanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan.
Untuk menjawab tantangan ini, Chipset membentuk tim lintas fungsi pada akhir tahun 2010 dan
menerapkan proses pengiriman pesanan yang telah direkayasa ulang pada tahun 2011.
Di bawah sistem baru, seorang manajer hubungan pelanggan bertanggung jawab untuk setiap
pelanggan dan menegosiasikan kontrak jangka panjang yang menentukan jumlah dan harga. Manajer
hubungan pelanggan bekerja sama dengan pelanggan dan manufaktur untuk menentukan jadwal
pengiriman untuk CX1 satu bulan sebelum pengiriman. Jadwal pesanan pelanggan dan tanggal
pengiriman dikirim secara elektronik ke manufaktur. Keripik yang telah selesai dikirim langsung dari
pabrik manufaktur ke lokasi pelanggan. Setiap pengiriman secara otomatis memicu tagihan
elektronik dan pelanggan mentransfer dana secara elektronik ke bank Chipset.
Reengineering hanya memiliki manfaat terbatas ketika usaha reengineering berfokus hanya pada
satu aktivitas seperti pengiriman atau penagihan daripada seluruh proses pengiriman pesanan. Agar
berhasil, upaya rekayasa ulang harus berfokus pada perubahan peran dan tanggung jawab,
menghilangkan aktivitas dan tugas yang tidak perlu, menggunakan teknologi informasi, dan
mengembangkan keterampilan karyawan.

8. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang
menyediakan kerangka kerja untuk mengimplementasikan strateginya.4 Balanced scorecard tidak hanya berfokus
pada pencapaian tujuan keuangan jangka pendek.
Scorecard mengukur kinerja organisasi dari empat perspektif:
(1) keuangan, keuntungan dan nilai yang diciptakan untuk pemegang saham;
(2) pelanggan, keberhasilan perusahaan dalam pasar sasarannya;
(3) proses bisnis internal, operasi internal yang menciptakan nilai bagi pelanggan; dan
(4) pembelajaran dan pertumbuhan, orang dan kapabilitas sistem yang mendukung operasi. Strategi perusahaan
memengaruhi ukuran yang digunakannya untuk melacak kinerja di masing-masing perspektif ini.
Disebut balanced scorecard Karena menyeimbangkan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan
nonkeuangan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek dan jangka panjang dalam satu laporan. Balanced scorecard
mengurangi penekanan manajer pada kinerja keuangan jangka pendek, seperti pendapatan kuartalan, karena
indikator strategis nonkeuangan dan operasional utama, seperti kualitas produk dan kepuasan pelanggan, mengukur
perubahan yang dibuat perusahaan untuk jangka panjang. Keuntungan finansial dari perubahan jangka panjang ini
mungkin tidak segera muncul dalam pendapatan jangka pendek; namun, peningkatan yang kuat dalam ukuran
nonkeuangan biasanya menunjukkan penciptaan nilai ekonomi masa depan.
Kartu Skor Berimbang
3. Implementasi Strategi dan Seimbang

9. pertama yang berguna dalam merancang kartu skor
berimbang adalah peta strategi. Peta strategi adalah
diagram yang menggambarkan bagaimana sebuah
organisasi menciptakan nilai dengan menghubungkan
tujuan strategis dalam hubungan sebab-akibat
eksplisit satu sama lain dalam perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan. Ikuti tanda panah untuk melihat
bagaimana tujuan strategis memengaruhi tujuan
strategis lainnya. Misalnya, memberdayakan tenaga
kerja membantu menyelaraskan tujuan karyawan dan
organisasi serta meningkatkan proses. Penyelarasan
karyawan dan organisasi juga membantu
meningkatkan proses yang meningkatkan kualitas dan
produktivitas manufaktur, mengurangi waktu
pengiriman pelanggan, memenuhi tanggal pengiriman
yang ditentukan, dan meningkatkan layanan purnajual,
yang semuanya meningkatkan kepuasan pelanggan.
Peta Strategi dan Balanced Scorecard

10. Empat Perspektif Balanced Scorecard
perspektif secara umum dan mengilustrasikan setiap perspektif menggunakan ukuran yang dipilih oleh Chipset
dalam konteks strateginya.
Perspektif ini mengevaluasi profitabilitas strategi dan penciptaan nilai pemegang saham. Karena inisiatif strategis
utama Chipset adalah pengurangan biaya relatif terhadap biaya pesaing dan pertumbuhan penjualan, perspektif
keuangan berfokus pada berapa banyak hasil pendapatan operasional dari pengurangan biaya dan penjualan lebih
banyak unit CX1.
Perspektif ini mengidentifikasi pelanggan sasaran dan segmen pasar serta mengukur keberhasilan perusahaan
dalam segmen ini. Untuk memantau tujuan pelanggannya, Chipset menggunakan ukuran seperti pangsa pasar di
segmen jaringan komunikasi, jumlah pelanggan baru, dan peringkat kepuasan pelanggan.
1. Perspektif keuangan
2. Perspektif pelanggan
3. Perspektif proses bisnis internal
Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang menciptakan nilai bagi pelanggan yang, pada gilirannya, membantu
mencapai kinerja keuangan. Chipset menentukan target peningkatan proses bisnis internal setelah pembandingan
terhadap pesaing utamanya menggunakan informasi dari laporan keuangan yang dipublikasikan, harga yang berlaku,
pelanggan, pemasok, mantan karyawan, pakar industri, dan analis keuangan.

13. Perspektif ini mengidentifikasi kemampuan organisasi harus unggul untuk mencapai proses
internal yang unggul yang pada gilirannya menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan chipset menekankan tiga kemampuan:
(1) kemampuan sistem informasi, diukur dengan persentase proses manufaktur dengan umpan
balik waktu nyata;
(2) kapabilitas karyawan, diukur dengan persentase karyawan yang dilatih dalam proses dan
manajemen mutu; dan
(3) motivasi, diukur dengan kepuasan karyawan dan persentase karyawan manufaktur dan
penjualan (karyawan lini) yang diberdayakan untuk mengelola proses.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

14. Menerapkan Balanced Scorecard
balanced scorecard membutuhkan komitmen dan kepemimpinan dari manajemen puncak. Di Chipset, tim pembuat
balanced scorecard (dipimpin oleh wakil presiden perencanaan strategis) melakukan wawancara dengan manajer
senior, memeriksa eksekutif tentang pelanggan, pesaing, dan perkembangan teknologi, dan mencari proposal untuk
tujuan balanced scorecard di keempat perspektif. Tim kemudian bertemu untuk membahas tanggapan dan menyusun
daftar tujuan yang diprioritaskan.
Perusahaan sering menggunakan balanced scorecard untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja manajerial dan untuk
mempengaruhi perilaku manajerial. Menggunakan balanced scorecard untuk evaluasi kinerja memperluas lensa
manajemen kinerja dan memotivasi manajer untuk memberikan perhatian yang lebih besar pada pendorong kinerja
nonfinansial. Namun, survei menunjukkan bahwa perusahaan terus memberi bobot lebih pada perspektif keuangan
(55%) daripada perspektif lainnya—pelanggan (19%), proses bisnis internal (12%), serta pembelajaran dan pertumbuhan
(14%). Perusahaan mengutip beberapa alasan untuk bobot yang relatif lebih kecil pada ukuran non keuangan: kesulitan
mengevaluasi kepentingan relatif dari ukuran non keuangan; tantangan dalam mengukur dan mengkuantifikasi data
kualitatif dan nonkeuangan; dan kesulitan dalam memberikan kompensasi kepada para manajer meskipun kinerja
keuangannya buruk (lihat Bab 23 untuk pembahasan yang lebih rinci tentang evaluasi kinerja). Namun, banyak
perusahaan memberi bobot lebih besar pada ukuran nonkeuangan dalam keputusan promosi karena mereka yakin
bahwa ukuran nonkeuangan (seperti kepuasan pelanggan, perbaikan proses, dan motivasi karyawan) lebih baik dalam
menilai potensi seorang manajer untuk berhasil di tingkat manajemen senior.

15. Menyelaraskan Balanced Scorecard dengan Strategi Strategi
membutuhkan kartu skor yang berbeda. Ingat Visilog pesaing Chipset, yang mengikuti strategi diferensiasi produk
dengan merancang chip khusus untuk modem dan jaringan komunikasi. Visilog merancang kartu skor berimbang agar
sesuai dengan strateginya.
Misalnya, dalam perspektif keuangan, Visilog mengevaluasi seberapa besar pendapatan operasionalnya berasal dari
membebankan harga premium untuk produknya. Dalam perspektif pelanggan, Visilog mengukur persentase
pendapatannya dari produk baru dan pelanggan baru. Dalam perspektif proses bisnis internal, Visilog mengukur jumlah
produk baru yang diperkenalkan dan waktu pengembangan produk baru. Dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, Visilog mengukur pengembangan kemampuan manufaktur tingkat lanjut untuk menghasilkan chip
khusus.
Fitur-fitur Kartu Skor Berimbang yang Baik
Balanced scorecard yang dirancang dengan baik memiliki beberapa fitur:
1. Ini bercerita tentang strategi perusahaan, mengartikulasikan urutan hubungan sebab-akibat—hubungan antara
berbagai perspektif yang menyelaraskan implementasi strategi. Di perusahaan nirlaba, setiap ukuran dalam kartu
skor adalah bagian dari rantai sebab akibat yang mengarah ke hasil keuangan.
2. Balanced scorecard membantu mengkomunikasikan strategi kepada semua anggota organisasi dengan
menerjemahkan strategi ke dalam serangkaian target operasional yang dapat dipahami dan terukur yang koheren
dan terkait. Dipandu oleh scorecard, manajer dan karyawan mengambil tindakan dan membuat keputusan untuk
mencapai strategi perusahaan.

16. 4. Mengevaluasi Keberhasilan Strategi dan Implementasi
Untuk mengevaluasi seberapa sukses strategi Chipset dan implementasinya, manajemen
membandingkan kolom target dan kinerja aktual dalam balanced scorecard Chipset memenuhi
sebagian besar target yang ditetapkan berdasarkan tolok ukur pesaing pada tahun 2011 itu sendiri.
Itu karena, dalam konteks Chipset, peningkatan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
dengan cepat menyebar ke perspektif keuangan. Chipset akan terus berupaya meningkatkan target
yang tidak tercapai, tetapi memenuhi sebagian besar target menunjukkan bahwa inisiatif strategis
yang diidentifikasi dan diukur oleh Chipset untuk pembelajaran dan pertumbuhan menghasilkan
peningkatan dalam proses bisnis internal, ukuran pelanggan, dan kinerja keuangan.
Bagaimana jika Chipset bekerja dengan baik dalam pembelajaran dan pertumbuhan serta
proses bisnis internal, tetapi ukuran pelanggan dan kinerja keuangan di tahun ini dan tahun depan
tidak membaik? Manajer Chipset kemudian akan menyimpulkan bahwa Chipset melakukan pekerjaan
implementasi dengan baik (berbagai ukuran nonkeuangan internal yang ditargetkan ditingkatkan)
tetapi strateginya salah (tidak ada pengaruhnya terhadap pelanggan atau kinerja keuangan jangka
panjang dan penciptaan nilai). Manajemen gagal mengidentifikasi hubungan sebab akibat yang benar.
Itu menerapkan strategi yang salah dengan baik! Manajemen kemudian akan mengevaluasi kembali
strategi dan faktor-faktor yang mendorongnya.

17. Analisis Strategis Pendapatan Operasi
Ilustrasi berikut menjelaskan bagaimana membagi perubahan pendapatan operasi dari satu periode ke periode
mendatang. Masing-masing komponen menggambarkan kinerja perusahaan sehubungan dengan
diferensiasi produk, kepemimpinan biaya, dan pertumbuhan. Kami mengilustrasikan analisis menggunakan
data dari tahun 2010 dan 2011 karena Chipset menerapkan elemen kunci dari strateginya pada akhir tahun
2010 dan awal tahun 2011 dan mengharapkan konsekuensi keuangan. urutan strategi ini terjadi pada tahun
2011. Anggaplah konsekuensi finansial dari strategi ini diperkirakan akan mempengaruhi pendapatan
operasional hanya pada tahun 2012. Maka kita dapat dengan mudah membandingkan tahun 2010 dengan
2012. Jika perlu, kita juga dapat membandingkan tahun 2010 dengan 2011 dan 2012 digabungkan.
Data Chipset tahun 2010 dan 2011 sebagai berikut

18. Chipset memberikan informasi tambahan sebagai berikut
1. Biaya konversi (biaya tenaga kerja dan overhead) untuk setiap tahun bergantung pada kapasitas pemrosesan
produksi yang ditentukan dalam jumlah sentimeter persegi wafer silikon yang dapat diproses oleh Chipset. Biaya ini
tidak berbeda dengan jumlah aktual wafer silikon yang diproses.
2. Chipset tidak memerlukan biaya R&D. Biaya pemasaran, penjualan, dan layanan pelanggannya relatif kecil
dibandingkan dengan biaya lainnya. Chipset memiliki kurang dari 10 pelanggan, masingmasing membeli CX1 dalam
jumlah yang kira-kira sama. Karena sifat produk yang sangat teknis, Chipset menggunakan tim lintas fungsi untuk
aktivitas pemasaran, penjualan, dan layanan pelanggannya. Pendekatan lintas fungsi ini memastikan bahwa, meskipun
biaya pemasaran, penjualan, dan layanan pelanggan kecil, seluruh organisasi Chipset, termasuk insinyur manufaktur,
tetap berfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan dan saham. (Masalah untuk Belajar Mandiri di akhir bab ini
menjelaskan situasi di mana biaya pemasaran, penjualan, dan layanan pelanggan signifikan.)
3. Struktur aset chipset sangat mirip pada tahun 2010 dan 2011.
4. Laba usaha setiap tahun adalah sebagai berikut:

19. Efek Biaya Pertumbuhan
Efek biaya dari pertumbuhan mengukur berapa banyak biaya yang akan berubah pada tahun 2010 jika Chipset
telah memproduksi 1.150.000 unit CX1, bukan 1.000.000 unit. Untuk mengukur dampak pertumbuhan biaya,
manajer Chipset membedakan biaya variabel seperti biaya bahan langsung dari biaya tetap seperti biaya konversi,
karena ketika unit yang diproduksi (dan dijual) meningkat, biaya variabel meningkat secara proporsional tetapi
biaya tetap, umumnya, tidak berubah

20. Satuan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tahun 2011 pada tahun 2010 juga
dapat dihitung sebagai berikut:
Satuan masukan yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran tahun 2011 sebesar 1.150.000
unit pada tahun 2010 = 3 cm persegi. per unit 1.150.000 unit = 3.450.000 cm persegi.
Biaya konversi adalah biaya tetap pada tingkat kapasitas tertentu. Chipset memiliki kapasitas produksi untuk memproses
3.750.000 sentimeter persegi wafer silikon pada tahun 2010 dengan biaya $4,28 per sentimeter persegi Untuk memproduksi
1.150.000 unit output pada tahun 2010, Chipset perlu memproses 3.450.000 sentimeter persegi bahan langsung, yang kurang dari
kapasitas yang tersedia sebesar 3.750.000 cm persegi. Sepanjang bab ini, kami menganggap ada kapasitas yang memadai pada
tahun berjalan (2010) untuk menghasilkan output tahun depan (2011). Berdasarkan asumsi ini, pengaruh biaya pertumbuhan untuk
biaya tetap terkait kapasitas, menurut definisi, adalah $0. Seandainya kapasitas tahun 2010 tidak mencukupi untuk menghasilkan
keluaran tahun 2011 pada tahun 2010, kami perlu menghitung kapasitas tambahan yang diperlukan untuk menghasilkan keluaran
tahun 2011 pada tahun 2010. Perhitungan ini berada di luar cakupan buku ini.

21. Komponen Pemulihan Harga dari Perubahan Operasi Penghasilan
Dengan asumsi bahwa hubungan tahun 2010 antara input dan output berlanjut di tahun 2011, komponen pemulihan
harga dari perubahan laba operasi hanya mengukur pengaruh perubahan harga terhadap pendapatan dan biaya
untuk memproduksi dan menjual 1.150.000 unit CX1 di tahun 2011.
Pengaruh Pendapatan dan Pemulihan Harga
Catatan: bahwa perhitungan berfokus pada perubahan pendapatan yang disebabkan oleh perubahan
harga jual CX1 antara tahun 2010 dan 2011.

22. Dampak pemulihan harga
manajemen chipset menghitung dampak biaya pemulihan harga secara terpisah untuk biaya
variabel dan biaya tetap, seperti yang mereka lakukan saat menghitung dampak biaya
pertumbuhan.
Ingatlah bahwa bahan langsung seluas 3.450.000 sentimeter persegi yang diperlukan untuk menghasilkan output tahun
2011 pada tahun 2010 telah dihitung saat menghitung efek biaya pertumbuhan

23. Efek biaya pemulihan harga untuk biaya tetap adalah sebagai berikut
Perhatikan bahwa analisis rinci kapasitas disajikan saat menghitung efek biaya pertumbuhan Singkatnya, penurunan
bersih laba operasi yang disebabkan oleh pemulihan harga adalah sebagai berikut:
Analisis pemulihan harga menunjukkan bahwa, meskipun harga inputnya meningkat, harga jual CX1 menurun dan
Chipset tidak dapat meneruskan kenaikan harga input kepada pelanggannya

24. • Pengaruh Pendapatan dari Pemulihan Harga
Efek pendapatan dari pemulihan harga = (harga jual di 2011 – harga jual 2010) x unit
sebenarnya output yang terjual 2011
• Dampak biaya pemulihan harga
- Efek biaya pemulihan harga untuk biaya variabel = (harga masukan 2011 –
harga masukan 2010) x satuan masukan untuk menghasilkan keluaran
tahun 2011 pada tahun 2010.
- Efek biaya dari pemulihan harga untuk biaya tetap = (harga per satuan dari
kapasitas 2011 – harga satuan dari kapasitas 2010) x unit aktual
kapasitas 2010
6. Komponen Pemulihan Harga dari Perubahan Operasi
Penghasilan

25. 7. Komponen Produktivitas dari Perubahan Pendapatan
Operasional
Komponen produktivitas dari perubahan pendapatan operasi menggunakan harga input tahun 2011
untuk mengukur bagaimana biaya telah menurun akibat penggunaan input yang lebih sedikit,
campuran input yang lebih baik, dan/ atau kapasitas yang lebih sedikit untuk menghasilkan output
tahun 2011, dibandingkan dengan input dan kapasitas yang akan digunakan untuk menghasilkan
output ini pada tahun 2010.
• Efek biaya dari produktivitas untuk biaya variabel = (satuan sebenarnya dari masukan yang
digunakan untuk menghasilkan keluaran 2011 – satuan masukan diperlukan untuk
menghasilkan keluaran 2011 pada 2010) x harga masukan 2011
• Biaya mempengaruhi produktivitas untuk biaya tetap = (satuan sebenarnya dari kapasitas
2011 – unit actual dari kapasitas 2010) x harga per unit kapasitas 2011

26. 8. Analisis Lebih Lanjut atas Komponen Pertumbuhan,
Pemulihan Harga, dan Produktivitas
Seperti pada semua analisis varians dan laba, manajer Chipset ingin menganalisis lebih
dekat perubahan laba operasi. Pertumbuhan chipset mungkin terbantu, misalnya, oleh
peningkatan ukuran pasar Industri. Oleh karena itu, setidaknya sebagian dari
peningkatan laba operasi mungkin lebih disebabkan oleh kondisi ekonomi yang
menguntungkan di industri daripada keberhasilan implementasi strategi. Beberapa
pertumbuhan mungkin terkait dengan keputusan manajemen untuk menurunkan harga
jual, yang dimungkinkan oleh peningkatan produktivitas. Dalam hal ini, peningkatan
pendapatan operasional dari kepemimpinan biaya yang harus mencakup pendapatan
operasional dari pertumbuhan terkait produktivitas dalam pangsa pasar selain
keuntungan produktivitas.

27. 9. Menerapkan Kerangka Pengambilan Keputusan Lima Langkah
untuk Strategi
Selanjutnya menjelaskan secara singkat bagaimana kerangka pengambilan
keputusan Lima langkah, yang berguna dalam membuat keputusan tentang strategi.
1. Identifikasi masalah dan ketidakpastian.
2. Dapatkan informasi.
3. Membuat prediksi tentang masa depan.
4. Membuat keputusan dengan memilih di antara alternatif.
5. Menerapkan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar.

28. 10. Perampingan dan Pengelolaan Kapasitas Pemrosesan
Kapasitas yang tidak terpakai adalah jumlah kapasitas produktif yang tersedia di atas kapasitas
produktif yang digunakan untuk memenuhi permintaan konsumen pada periode berjalan. Untuk
emahami kapasitas yang tidak terpakai, perlu dibedakan antara biaya rekayasa dan biaya
diskresioner.
Biaya Rekayasa dan Diskresioner
Biaya rekayasa dihasilkan dari hubungan sebab-akibat antara pemicu biaya—output—dan
sumber daya (langsung atau tidak langsung) yang digunakan untuk menghasilkan output
tersebut. Biaya rekayasa memiliki hubungan yang terperinci, dapat diamati secara fisik, dan
berulang dengan output. Dalam contoh Chipset, biaya bahan langsung adalah biaya rekayasa
langsung. Biaya konversi adalah contoh biaya rekayasa tidak langsung.
Biaya diskresioner memiliki dua fitur penting: (1) Mereka muncul dari keputusan periodik
(biasanya tahunan) mengenai jumlah maksimum yang harus dikeluarkan, dan (2) mereka tidak
memiliki hubungan sebab-akibat yang dapat diukur antara output dan sumber daya yang
digunakan. Sering ada penundaan antara saat sumber daya diperoleh dan saat digunakan.

29. 11. Mengidentifikasi Kapasitas yang Tidak Terpakai untuk Biaya
Overhead Rekayasa dan Diskresioner
Pada awal tahun 2011, Chipset memiliki kapasitas untuk memproses 3.750.000 sentimeter persegi wafer silikon.
Peningkatan kualitas dan produktivitas yang dilakukan selama tahun 2011 memungkinkan Chipset memproduksi
1.150.000 unit CX1 dengan memproses 2.900.000 sentimeter persegi wafer silikon. Kapasitas produksi yang tidak
terpakai adalah 850.000 (3.750.000 – 2.900.000) sentimeter persegi kapasitas pemrosesan wafer silikon pada awal
Tahun 2011. Pada biaya konversi tahun 2011 sebesar $4,35 per sentimeter persegi
Tidak adanya hubungan sebab-akibat membuat identifikasi kapasitas yang tidak terpakai untuk biaya diskresioner
menjadi sulit. Misalnya, manajemen tidak dapat menentukan sumber daya R&D yang digunakan untuk keluaran
aktual yang dihasilkan. Dan tanpa ukuran kapasitas yang digunakan, tidak mungkin untuk menghitung kapasitas
yang tidak terpakai.

30. 12. Mengelola kapasitas yang tidak terpakai
Secara umum, ada dua alternatif: menghilangkan kapasitas yang tidak terpakai, atau menumbuhkan output untuk
memanfaatkan kapasitas yang tidak terpakai. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan melakukan
perampingan dalam upaya untuk menghilangkan kapasitas yang tidak terpakai. Perampingan (juga disebut
rightsizing) adalah pendekatan terpadu untuk mengonfigurasi proses, produk, dan orang untuk menyesuaikan biaya
dengan aktivitas yang perlu dilakukan untuk beroperasi secara efektif dan efisien di masa sekarang dan masa
depan. Perusahaan seperti AT&T, Delta Airlines, Ford Motor Company, dan IBM telah melakukan perampingan untuk
fokus pada bisnis inti mereka dan telah melakukan perubahan organisasi untuk meningkatkan efisiensi, mengurangi
biaya, dan meningkatkan kualitas. Namun, perampingan seringkali berarti menghilangkan pekerjaan, yang dapat
berdampak buruk pada moral karyawan dan budaya perusahaan.
Cara perusahaan mengidentifikasi dan mengelola kapasitas yang tidak terpakai
Perusahaan pertama-tama harus membedakan biaya teknik dari biaya diskresioner. 1. Apa dua strategi
umum yang dapat digunakan perusahaan? 2. Apa itu rekayasa ulang? Biaya rekayasa dihasilkan dari
hubungan sebab-akibat antara keluaran dan sumber daya yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran
tersebut. Biaya diskresioner timbul dari keputusan manajemen periodik (biasanya tahunan) mengenai jumlah
biaya yang harus dikeluarkan. Biaya diskresioner tidak terikat pada hubungan sebab-akibat antara input dan
output. Mengidentifikasi kapasitas yang tidak terpakai lebih mudah untuk biaya rekayasa dan lebih sulit
untuk biaya kebijakan. Perampingan adalah pendekatan untuk mengelola kapasitas yang tidak terpakai yang
mencocokkan biaya dengan aktivitas yang perlu dilakukan untuk beroperasi secara efektif.

31. 13. Pengukuran Produktivitas
Produktivitas mengukur hubungan antara input aktual yang digunakan (baik kuantitas maupun biaya) dan
output aktual yang dihasilkan. Semakin rendah input untuk sejumlah output tertentu atau semakin tinggi
output untuk sejumlah input tertentu, semakin tinggi produktivitasnya. Mengukur peningkatan produktivitas
dari waktu ke waktu menyoroti hubungan input-output spesifik yang berkontribusi terhadap kepemimpinan
biaya.
Produktivitas parsial
ukuran produktivitas yang paling sering digunakan, membandingkan jumlah output yang diproduksi dengan
jumlah input individual yang digunakan. Dalam bentuknya yang paling umum, produktivitas parsial dinyatakan
sebagai rasio:
Produktivitas Parsial = Kuantitas output yang dihasilkan
Kuantitas input yang yang digunakan
Semakin tinggi rasionya, semakin besar produktivitasnya.

32. 14. Mengevaluasi Perubahan Produktivitas Parsial
Perhatikan bagaimana ukuran produktivitas parsial berbeda untuk komponen biaya variabel dan biaya tetap. Untuk
elemen biaya variabel, seperti bahan langsung, peningkatan produktivitas mengukur pengurangan sumber daya
input yang digunakan untuk memproduksi output (3.450.000 sentimeter persegi wafer silikon menjadi 2.900.000
sentimeter persegi). Untuk elemen biaya tetap seperti kapasitas konversi manufaktur, produktivitas parsial
mengukur pengurangan kapasitas keseluruhan dari 2010 hingga 2011 (3.750.000 sentimeter persegi wafer silikon
menjadi 3.500.000 sentimeter persegi) terlepas dari jumlah kapasitas yang sebenarnya digunakan dalam setiap
periode.

33. 15. Total Factor Productivity
Total factor productivity (TFP) adalah rasio jumlah output yang dihasilkan dengan biaya
semua input yang digunakan berdasarkanharga periode saat ini.
Total factor prodactivity =
Quantity of output produced
Costs of all inputs used
TFP mempertimbangkan semua input secara bersamaan dan trade-off di seluruh input berdasarkan harga input saat
ini. Jangan menganggap semua ukuran produktivitas sebagai ukuran fisik yang tidak memiliki konten keuangan —
berapa banyak unit output yang dihasilkan per unit input. TFP terkait erat dengan meminimalkan total biaya — tujuan
keuangan.
Calculating and Comparing Total Factor Productivity
Kami pertama kali menghitung TFP Chipset pada tahun 2011, menggunakan harga 2011 dan 1.150.000 unit
output yang dihasilkan (berdasarkan informasi dari bagian pertama perhitungan komponen produktivitas-].

34. Total factor productivity for 2011 using 2011 prices =
Quantity of output produced in 2011
Costs of inputs used in 2011 based on 2011 prices
=
1,150,000
(2,900,000 ∗ $1.50) + (3,500,000 ∗ $4.35)
=
1,150,000
$19,575,000
=0.058748 units of output per dollar of input cost
TFP pada tahun 2011 sebesar 0,058748 unit CX1 per dolar biaya input tidak terlalu membantu. diperlukan sesuatu untuk
membandingkan TFP 2011. Salah satu alternatifnya adalah membandingkan TFP dari perusahaan sejenis lainnya di tahun 2011.
Namun, menemukan perusahaan serupa dan mendapatkan data pembanding yang akurat sering kali sulit. Oleh karena itu,
perusahaan biasanya membandingkan TFP mereka sendiri dari waktu ke waktu. Dalam contoh Chipset, sebagai tolok ukur TFP
yang dihitung menggunakan input yang akan digunakan Chipset pada tahun 2010 untuk menghasilkan 1.150.000 unit CX1
dengan harga tahun 2011 (yaitu, menggunakan biaya yang dihitung dari bagian kedua perhitungan komponen produktivitas
pada hal.482). Mengapa menggunakan harga tahun 2011? Karena menggunakan harga tahun berjalan dalam kedua
perhitungan mengontrol perbedaan harga input dan memfokuskan analisis pada penyesuaian yang dilakukan manajer dalam
jumlah input sebagai respons terhadap perubahan harga.

35. Benchmark TFP =
Quantity of output produced in 2011
Quantity of output produced in 2011 Costs of inputs at 2011
prices that would have been used in 2010 to produce 2011 output
=
1,150,000
(3,450,000 x $1.50) + (3,750,000 x $4.35)
=
1,150,000
$21,487,500
=0.053519 units of output per dollar of input cost
Menggunakan harga tahun 2011, TFP meningkat 9,8% [(058748 – 0,053519) ÷ 0,053519 = 0,098, atau 9,8%] dari tahun 2010
hingga 2011. Perhatikan bahwa peningkatan TFP sebesar 9,8% juga sama dengan keuntungan $1.912.500 (Tampilan 13-5,
kolom 4) dibagi dengan $19.575.000 dari biaya aktual yang dikeluarkan pada tahun 2011 (Tampilan 13-5, kolom 5).
Produktivitas faktor total meningkat karena Chipset menghasilkan lebih banyak output per dolar dari biaya input pada tahun
2011 relatif terhadap tahun 2010, diukur pada kedua tahun tersebut dengan menggunakan harga tahun 2011. Keuntungan di
TFP terjadi karena Chipset meningkatkan produktivitas parsial input individual dan, konsisten dengan strateginya,
menggabungkan input untuk menurunkan biaya. Perhatikan bahwa kenaikan TFP tidak dapat disebabkan oleh perbedaan harga
input karena kami menggunakan harga tahun 2011 untuk mengevaluasi input yang akan digunakan Chipset pada tahun 2010
untuk memproduksi 1.150.000 unit CX1 dan input yang benar-benar digunakan pada tahun 2011.

36. 16. Using Partial and Total Factor Productivity
Measures
Keuntungan utama TFP adalah mengukur produktivitas gabungan dari semua input yang
digunakan untuk menghasilkan output dan secara eksplisit mempertimbangkan
keuntungan dari menggunakan input fisik yang lebih sedikit serta substitusi di antara
input. Manajer dapat menganalisis angka-angka ini untuk memahami alasan perubahan
TFP — misalnya, manajemen sumber daya manusia yang lebih baikpraktik, kualitas bahan
yang lebih tinggi, atau metode manufaktur yang ditingkatkan.

37. TERIMAKASIH