MD in de retail, Opleiding &Ontwikkeling juni 2010

801 views

Published on

Artikel over Management Development in de retail nav een onderzoek door Arjen Maarse

Published in: Technology, Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
801
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
33
Actions
Shares
0
Downloads
18
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

MD in de retail, Opleiding &Ontwikkeling juni 2010

  1. 1. ONDERZOEK Leren op de werkplek (14) Ontwikkeling van een effectieve leercontext Management Development binnen de retail Het ontwikkelen van managers is van strategisch belang wanneer bedrij- ven zich willen aanpassen aan de steeds sneller veranderende markten. Naast het formeel leren lijkt de context waarin gewerkt en geleefd wordt van cruciaal belang bij het ontwikkelen van managers. In dit artikel wordt een onderzoek besproken naar de leerpotentie van de retailbranche. Trefwoorden: Management Development • Leercontext • Retail Veel bedrijven beschouwen hun medewerkers als de retailcontext. Hiervoor is het noodzakelijk om hun belangrijkste kapitaal. Zij maken het verschil inzicht te hebben in hoe managers, met alle ver- tussen wel of geen winst maken. De ontwikkeling antwoordelijkheden en bedreigingen in het werk, van dit kapitaal is dus van strategisch belang. het beste leren. Onder welke condities vindt dit Veelal probeert men daarom een directe koppe- plaats en aan welke randvoorwaarden moet wor- ling te maken tussen de bedrijfsstrategie en het den voldaan? Met andere woorden, hoe ontwikkel te voeren HR-beleid. Doordat markten zich ont- je een context waarin managers zich ontwikke- wikkelen, en strategieën dus steeds sneller her- len? Het onderzoek heeft als titel ‘Rijper en Rijker zien moeten worden, is het niet eenvoudig om de in de Retail’ en is uitgevoerd in het kader van de ontwikkeling van de medewerkers, vaak een lan- Master thesis van ondergetekende voor de oplei- getermijnzaak, hierop te laten aansluiten. ding Human Development in Organisations aan de Academie voor Management / Rijksuniversiteit Ook de foodretailbranche is in beweging: markt- Groningen. aandelen moeten worden teruggewonnen, grote bedrijven worden opgesplitst en regionale en bui- Een extra dimensie binnen het ontwikkelen van tenlandse ketens worden opeens spelers van for- management binnen de retail is dat de doorgroei maat. Bovenal zijn veel bedrijven bezig met hun niet altijd volgens het spoorboekje kan verlopen. (her)positionering. Door de grotere behoefte aan De meeste retailbedrijven hebben een platte or- (MT) talenten worden managementposities niet ganisatiestructuur (Van der Kind, 1999). Het aan- langer meer allemaal ingevuld van uit de eigen tal functies dat beschikbaar is ten behoeve van de gelederen. Opvolgers staan niet klaar en daarom ontwikkeling van managementtalent is beperkt is men gedwongen extern te zoeken naar hoger en de stappen in zwaarte van de functies zijn vaak management. Dit wordt gevoeld als een verhoogd groot. Hierdoor is het zelden zo dat wanneer een risico. leidinggevende zijn ‘proeve van bekwaamheid’ Dit is dan ook de aanleiding geweest om een on- heeft afgelegd voor het doorgroeien naar een ho- derzoek op te zetten naar de mogelijkheid om gere functie, er op dat moment een passende management sneller en beter te ontwikkelen in functie beschikbaar is. Hiermee vervalt één van O&O / NR 3 2010 15
  2. 2. ten zijn om op een professionele manier met de Onderzoeksopzet ontwikkeling van hun personeel bezig te zijn. Op basis van het theoretisch onderzoek is een conceptueel model gemaakt Onderzoeksvragen van het leren van managers. In het empirisch onderzoek is dit conceptueel Om een antwoord te kunnen geven op de cen- model getoetst in de retailpraktijk. Na twee proefinterviews is bij een zestal retailbedrijven (IKEA, Lidl, Perry trale vraagstelling zijn de volgende onderzoeks- Sport, Shell-shops, Sligro foodgroup, WE en Schuitema/C1000) onderzoek vragen geformuleerd: gedaan. Binnen deze bedrijven is gesproken met een directielid of senior • Wat is een effectieve leercontext? manager en degene die binnen HR verantwoordelijk is voor MD. In veel • In hoeverre is een effectieve leercontext voor gevallen was dit de eindverantwoordelijke voor HR. managers aanwezig in retailbedrijven? • Wat zijn de bevorderende en belemmerende de voorwaarden waaraan een arbeidssituatie moet factoren voor een effectieve leercontext in re- voldoen, wil deze als leerzaam bestempeld wor- tailbedrijven? den (Onstenk, 2001). Er moet wel leeraanbod zijn, • Welke rol kan HR spelen bij het creëren van een met andere woorden, er moeten zich (nieuwe) effectieve leercontext? situaties voordoen waarvan geleerd kan worden. Theoretisch kader Het onderzoek Wat is een effectieve leercontext? Centrale vraagstelling De leercontext van managers bestaat uit drie de- De centrale vraagstelling in het onderzoek is de len: het formeel leren zoals het voornamelijk op volgende: scholen en opleidingsinstituten wordt gegeven, ‘Op welke wijze kan een effectieve leercontext voor het leren op de werkplek en het leren buiten deze managers binnen retailbedrijven gecreëerd worden?’ twee domeinen in een sociale context. Het onder- Binnen deze probleemstelling komt een aantal zoek heeft zich met name op de laatste twee leer- begrippen voor dat vraagt om verduidelijking. contexten gericht. Over elk van deze begrippen is veel literatuur te vinden van recente datum. Dit geeft wel aan dat Met het formeel leren wordt bedoeld het leren we te maken hebben met actuele thema’s. puur om het leren. Oftewel, leren in een daartoe exclusief ingerichte context. Hierbij kun je den- Effectieve Leercontext. Met een effectieve leercon- ken aan een cursus, het volgen van een e-lear- text wordt bedoeld een omgeving waarin een ningmodule op internet of het bestuderen van organisatie door middel van haar medewerkers een boek. De focus ligt dan ook op de cognitieve kennisproductief kan zijn. Kennisproductiviteit kennisoverdracht en het verwerven van ratio- wordt gedefinieerd als het vermogen van een or- nele vaardigheden, met als einddoel een diploma ganisatie om kennis te signaleren, te absorberen, of certificaat. te creëren, te verspreiden en toe te passen op de verbetering en vernieuwing van werkprocessen, Wanneer mensen tijdens of in het kader van hun producten en diensten (Kessels, 1996, 2001). werk leren, spreken we van werkplekleren. Werken staat dan op de voorgrond en leren vindt in dat Manager. De term manager kan zeer breed geïnter- kader plaats, al dan niet uitgebreid, bewust, ge- preteerd worden. In het kader van dit onderzoek stuurd, samen met anderen, e.d. Het gaat dan om wil ik me beperken tot het management binnen leren op de werkplek. De variabelen die van in- de Nederlandse retailbedrijven dat deel uitmaakt vloed zijn op de effectiviteit van het werkplekle- van de directie of daar direct aan rapporteert. ren (Blokhuis, 2006) zijn werkdruk, taakduide- lijkheid, taakautonomie, taakinformatie, variatie Retailbedrijven. Retailbedrijven (Van der Kind, in het werk, participatie en steun door de leiding- 1999) zijn bedrijven die zich richten op de directe gevende, gelegenheid tot het gebruik van nieuwe afzet van goederen en diensten aan consumenten, vaardigheden en feedback van collega’s. voor zover deze goederen en diensten betaald worden uit het netto-inkomen van de consumen- Het sociale-contextleren is de derde context waarin ten. Waarbij de retailbedrijven waarde toevoegen managers kunnen leren. Het gaat hierbij eigenlijk door middel van een herverdeling in de tijd (de om de minst geformaliseerde omgeving. Naast de voorraadfunctie), een herverdeling naar plaats (de leer-werkgemeenschappen zoals die door Wenger geografische distributiefunctie) of de herverde- (1998) zijn beschreven, betreft het hier ook de ling naar hoeveelheid. Hierbij kan men globaal privéomgeving waarin een manager actief is. Een een opsplitsing maken in diensten (bankdiensten, leer-werkgemeenschap wordt als volgt omschre- verzekeringen, vakantiereizen, enz.) en goederen. ven: ‘Communities of Practice are groups of people In het kader van dit onderzoek richt ik me op be- who share a concern or a passion for something they drijven die goederen verkopen in winkels en met do and learn how to do it better as they interact regu- een zodanige grootte dat ze in staat zouden moe- larly.’ 16 O&O / NR 3 2010
  3. 3. ONDERZOEK In veel gevallen zal de grens tussen de drie delen niet zo scherp zijn als weergegeven en zal er spra- Formeel leren ke zijn van een overlap. Bijvoorbeeld wanneer in het kader van een opleiding vergadertechniek een Sociale context- Werkplekleren leren deelnemer een case uit de eigen praktijk inbrengt en vervolgens het tijdens de cursus geleerde weer - Leernetwerken - Participatie - Steun toepast bij de volgende vergadering op zijn werk. - Privésituaties Leren van - Communicatie managers - Gelegenheid tot Hierbij is er een overlap van het formeel leren en gebruik het leren op de werkplek. - Variatie - Taakautonomie - Taakinformatie - Onmogelijke opdrachten - Taakonduidelijkheid Uit onderzoek van het CCL naar ‘key learning - Zware tegenslag - Rolmodellen events’ in executive leadership (Lindsey et al, 1987) - Conflicterende waarden bleken de volgende ‘key learning events’ op ma- - Managen van mensen - Omgaan met macht nagers van toepassing: - Het succesvol voltooien van schijnbaar onmo- gelijke opdrachten; - Zware tegenslagen overwinnen; - Inspiratie door het werken met (of in de nabij- MD/HRD typen heid van) positieve of negatieve rolmodellen; - Competentieontwikkeling of MD als partner - Confrontatie met conflicterende waarden en - Organisatieontwikkeling of afgeleid MD - Professionele ontwikkeling of administratieve MD normen; - Persoonlijke ontwikkeling of leidende MD - Management van mensen. Op basis van een onderzoek van Berenschot (De Figuur 1. Model van de leercontext van managers Kleer, 2002) is daar de zesde ‘key learning event’ aan toegevoegd: van Berenschot (De Kleer, 2002). Onderin het - Omgaan met macht. model staan vier typen van Management Deve- lopment die gangbaar zijn (Jansen, Van de Velde Uit het eerder genoemde onderzoek van het CCL & Mul, 1999). blijkt dat naast het overwinnen van zware tegensla- gen in de zakelijke omgeving, het verwerken of over- Toetsing in de retailpraktijk winnen van privétegenslagen net zo leerzaam kan In hoeverre is een effectieve leercontext zijn. Het opmerkelijke is dat in het onderzoek van voor managers aanwezig in retailbedrijven? het CCL alleen bij het verwerken van zware tegen- Bij de zes Nederlandse retailbedrijven waar de slagen de parallel tussen de zakelijke en de pri- interviews hebben plaatsgevonden, is gekeken in véomgeving getrokken wordt. Waarom zou dit welke mate de leercontext zoals beschreven in niet gelden voor de volgende ‘key learning events’?: het conceptueel model aanwezig is. De managers Het succesvol voltooien van schijnbaar onmogelijke zijn met hun eigen ontwikkeling bezig. Hierbij opdrachten, inspiratie door het werken met (of in de zien ze hun ontwikkeling op het gebied van lei- nabijheid van) positieve of negatieve rolmodellen, con- derschap als belangrijkste leerdoel. Ze ontwikke- frontatie met conflicterende waarden en normen, len zich voornamelijk door het uitvoeren van een management van mensen. zware functie. Het verenigingsleven, maatschappelijke organisa- Ondanks het feit dat men het nut van leernet- ties en lokaal bestuur lijken toch zeker potentie te werken zeker inziet, wordt er eigenlijk niet aan hebben om als effectieve leercontext te fungeren. deelgenomen. Wel participeren met name de Om tot een beantwoording te komen van de cen- managers op een commercieel vakgebied in net- trale probleemstelling van dit onderzoek, is op werkbijeenkomsten, maar deze hebben meest- basis van het theoretisch onderzoek een concep- al een direct commercieel doel, zoals het leggen tueel model gemaakt. Variabelen die van invloed van contacten in het kader van een acquisitie. zijn op de leercontext van managers in de retail Voor het echt actief bezig zijn in een leernet- zijn weergegeven in dit conceptueel model (zie werk ontbreekt het de managers aan tijd. figuur 1). Hierbij moet vermeld worden dat het leren in een formele context buiten beschouwing Managers participeren ook niet in het verenigings- is gebleven in het onderzoek. leven, maatschappelijke organisaties of lokaal be- stuur. Hierbij worden twee redenen genoemd: In de twee blokken aan de linker- en rechterzijde tijdgebrek en de mogelijke verstrengeling van be- zijn de relevante variabelen weergegeven bij langen. Als hoger management- of directielid heeft ‘sociale- contextleren’ en het ‘werkplekleren’. In het men een semipublieke functie. Wanneer men zich blok midden onderin de eclips staan de ‘key lear- verbindt aan een externe organisatie, kunnen de ning events’ van managers volgens het onderzoek belangen van deze organisatie in conflict komen O&O / NR 3 2010 17
  4. 4. met die van de eigen organisatie. Wel zou men werk, inspirerend leiderschap/ rolmodellen en graag wat terug willen doen voor de maatschappij externe coaching, met name om over de eigen en vindt men het ook interessant om in andermans ontwikkeling te kunnen sparren. Hierbij ervaren keuken te kijken. Zeker wanneer de organisaties de managers het extern sparren met een coach of heel verschillend zijn kan men daar van leren. Het een goed netwerkcontact als zeer leerzaam [zie zitting hebben in een raad van commissarissen kader, quote 1]. Hoger management moet in de voor een grote zorginstelling kan zeer leerzaam lead zijn bij de ontwikkeling van toekomstig ma- zijn voor een CFO van een retailbedrijf. nagement. Wanneer managers een ontwikkeltra- ject volgen, willen ze invloed hebben op de in- De meeste retailbedrijven hebben een ontwikkel- houd, opdat dit afgestemd kan worden op hun programma voor high potentials. De motivatie ontwikkelbehoefte [quote 2]. HR-managers voe- hiervoor varieert. Het realiseren van een strategi- gen de volgende randvoorwaarden voor de ont- sche verandering en het ontwikkelen van eigen wikkeling van managers toe: variatie in het werk toekomstig management zijn de belangrijkste re- wat betreft inhoud en werkdruk, goede werk/ denen voor bedrijven om aan MD te doen. Daar- privébalans, eindverantwoordelijkheid, uitwisse- naast wordt MD ook ingezet in de strijd op de ar- ling van kennis en vaardigheden intern, intervi- beidsmarkt. Overigens is het personele verloop bij sie, feedback ontvangen en geven en als laatste de de bedrijven die dit als motivatie voor MD hebben mogelijkheid hebben om fouten te mogen maken. aanzienlijk hoger dan bij de andere bedrijven. De HR-managers noemen werkdruk bij de managers evaluatie van de ontwikkelprogramma’s is een als belemmerende factor bij het ontwikkelen van zwak punt. Vaak komt men niet veel verder dan een management. opmerking als ‘de kandidaten hebben de aandacht prettig gevonden’ of de constatering dat er weinig Welke rol kan HR spelen bij het creëren van afzeggingen waren. Al iets beter is wanneer geme- een effectieve leercontext? ten wordt hoeveel managers zijn doorgegroeid, na Bij de beantwoording van deze vraag zijn de uit- het volgen van een ontwikkelprogramma. komsten wat tegenstrijdig. Het hoger manage- ment moet leidend zijn bij het richting geven aan Wanneer er een gestructureerd MD-beleid is, dan het MD-beleid en doet dit nu nog niet voldoende. is dat volgens de typologie van Jansen, Van de Overeenkomstig de kenmerken van Afgeleid MD- Velde en Mul (1999) Afgeleid MD. Hierbij is de be- beleid ontwerpt HR hierbij programma’s, syste- drijfsstrategie leidend bij de invulling van MD. men en procedures ter ondersteuning van de be- MD is hierbij de operationele invulling van de drijfsdoelstellingen. Maar de managers willen strategie van het bedrijf. De omgeving is instabiel, duidelijk meer. Ze willen een actievere rol bij de maar redelijk voorspelbaar, zodat strategische bewaking van de huidige en toekomstige bedrijfs- planning noodzakelijk maar ook mogelijk is. cultuur en de stimulering van de talenten in het nadenken over hun eigen ontwikkeling. Opval- Samenvattend komt het er op neer dat van mijn lend is dat maar één manager voor zijn eigen ont- conceptueel model van de leercontext van ma- wikkeling hierbij de HR-manager een rol toebe- nagers (figuur 1) een aantal elementen zeker aan- deelt. Dit heeft te maken met het feit dat de wezig is in de retail. Met name de mogelijkheden managers ervaren dat de HR-manager twee rollen van het ‘werkplekleren’ worden wel gebruikt in de vervult, die van coach en die van werkgever. Men retail. Dit gebeurt niet altijd even bewust. De wil een onafhankelijker iemand. Dit kan een ta- mogelijkheden van het ‘sociale-contextleren’ wor- lentmanager en/of een externe coach zijn waar- den nauwelijks gebruikt. De volgende ‘key lear- mee de manager kan sparren over zijn eigen ont- ning events’ worden herkend door de managers: wikkeling. Hierbij geldt heel sterk dat de rol die het succesvol voltooien van schijnbaar onmogelijke een HR-manager krijgt voor het grootste deel opdrachten, zware tegenslagen overwinnen, inspi- ratie door het werken met (of in de nabijheid van) Quote 1: “Per jaar plan ik met vier à vijf mensen een paar keer een positieve of negatieve rolmodellen en management moment waarin ik met hen praat over mijn eigen persoon en dus ook van mensen. Alle retailbedrijven die mee hebben mijn ontwikkeling. Dit doe ik met mijn baas maar ook met een van mijn klanten en externen. Deze mensen hebben dan de rol dat zij mijn sparring- gedaan aan het onderzoek hebben een of meer- partners zijn op het gebied van mijn persoonlijke ontwikkeling.” dere ontwikkelprogramma’s voor hun manage- ment waarbij de strategie van het bedrijf leidend Quote 2: “Het leiderschapsprogramma was zeer leerzaam. Mede omdat we is bij de invulling ervan. van tevoren met de groep waarmee we het traject doorlopen hebben, de inhoud van het programma deels zelf konden samenstellen.” Wat zijn de bevorderende en belemmerende Quote 3: “Eigenlijk zou de recruitersfunctie gecombineerd moeten wor- factoren voor een effectieve leercontext in den met de functie van talentmanager. Hierdoor heb je een onafhankelijk retailbedrijven? iemand die zich bezighoudt met de loopbaanbegeleiding. De HR-managers Managers zelf noemen een drietal elementen die zijn toch vaak een onderdeel van het politieke circuit.” de eigen ontwikkeling bevorderen: Uitdagend 18 O&O / NR 3 2010
  5. 5. ONDERZOEK wordt bepaald door de competenties die hij heeft - Stimuleer interne en externe leernetwerken [quote 3]. ondanks de beperkingen. Een alternatieve vorm is het zorgen dat je een netwerk van experts of Aanbevelingen vakgenoten om je heen creëert waarmee peri- Op basis van de toetsing van het leercontextmodel odiek gespard kan worden; (figuur 1) in de retailpraktijk zijn er zeker verbe- - Zorg dat de deelnemers van een MD-program- teringen te behalen voor wat betreft effectiviteit ma invloed hebben op de samenstelling van de van de leercontext van managers in de retail. Al- inhoud van het ontwikkelprogramma; lereerst worden enkele praktische aanbevelingen - Zorg voor een goed zicht op het soort medewer- gedaan aan de managers zodat ze hun eigen ont- kers dat de organisatie nu en in de toekomst wikkeling kunnen bevorderen. Daarna worden nodig heeft voor een goede aansluiting bij de aanbevelingen gedaan aan HR-managers waarmee strategie van het bedrijf. ze de leercontext voor het toekomstig manage- ment van hun organisatie kunnen verbeteren. Wanneer een bedrijf een goed ontwikkelprogram- ma heeft voor zijn management zal dit een grote Aanbevelingen aan de managers aantrekkingskracht hebben op de interne en ex- - Bepaal je eigen ontwikkeling en plan deze. Zorg terne arbeidsmarkt. In zowel de interne als ex- dat je zicht hebt op je sterke en zwakke eigen- terne arbeidsmarktcommunicatie kan hiervan schappen en kies ambitieuze en haalbare doelen; gebruik worden gemaakt. Het tegenovergestelde - Laat het werk zorgen voor je ontwikkeling. geldt overigens ook. Indien er geen goed MD-pro- Zorg voor werk dat past binnen jouw ontwik- gramma is en men communiceert hier toch uitge- kelrichting. Projecten zijn een ideale werksitu- breid over naar de externe arbeidsmarkt, dan zal atie waarin je kennis en ervaring op kunt doen dit alleen maar negatieve effecten hebben, zoals die aansluit bij je volgende carrièrestap; - Kies de juiste externe coaches of sparringpart- een hoog verloop en een onbetrouwbaar imago. • ners op de voor jou relevante gebieden. Dit hoe- ven geen formeel aangestelde coaches te zijn, maar kunnen ook zeker goede netwerkcontac- ten zijn. Bijvoorbeeld, een CFO zorgt ervoor dat hij elk half jaar bijpraat met een aantal netwerk- contacten over de ontwikkelingen op het ge- bied van ICT, wetgeving, de branche waarin hij Literatuur actief is en zijn persoonlijke ontwikkeling door - Blokhuis, F.T.L. (2006). Evidence-based design of workplace learning middel van een-op-een gesprekken; (proefschrift). Enschede: Universiteit Twente. - Kijk verder dan je directe werkplek of een ont- - Jansen, P., M. v.d. Velde & W. Mul (1999). MD in Nederland: een typologie. wikkelprogramma om te leren. Het sociale- Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, maart 1999, nr. 73. contextleren dat bestaat uit het leren in leernet- - Kessels, J.W.M. (1996). Het corporate curriculum. Leiden: Rijksuniversiteit werken en de eigen privécontext lijkt een Leiden. onontgonnen gebied voor het leren van mana- - Kessels, J.W.M. (2001). Verleiden tot kennisproductiviteit. Enschede: gers in de retail. Universiteit Twente. - Kind, R.P. van der (1999). Retailmarketing. Houten: Educatieve Partners Aanbevelingen aan HR-management Nederland BV. - Laat managementtalent participeren in projec- - Kleer, E. de, S.J. van Poelje & P. van den Berg (2002). Leren voor ten. Wanneer de projecten aansluiten bij de Leiderschap, een Nieuwe Kijk op Managementontwikkeling. ontwikkelbehoefte van een manager, gaat leren Assen: Berenschot Fund. vanzelf. Hiermee wordt automatisch invulling - Lindsey, E.H. et al. (1987). Key events in executives lives. Greensboro NC: gegeven aan de behoefte aan uitdagend werk, Center for Creative Leadership. variatie in werkdruk, variatie in de rol die een - Onstenk, J. (2001). Ontwikkelen van bekwaamheden tijdens het werk. In: manager vervult en een mogelijke aansluiting Kessels, J.W.M. & R.F. Poell (red.), Human Resource Development op toekomstige functies; (285-300). Groningen: Samsom. - Laat werkdruk geen reden zijn om niets aan - Wenger, E. (1998). Communities of Practice. Cambridge: Cambridge ontwikkeling te doen en prikkel hier de mana- University Press. gers op; - Zorg voor een palet aan externe coaches voor de verschillende coachbehoeften; - Zorg voor een sparringpartner voor de managers op het gebied van persoonlijke ontwikkeling Ing. Arjen Maarse MHD is HR-professional en werkt vanuit de HR-afdeling. Dit moet niet iemand vanuit Maarse HR Advies als interim-manager en zijn die ook de rol van de werkgever vervult ten adviseur. E-mail: a.maarse@planet.nl opzichte van de managers; O&O / NR 3 2010 19

×