1. ORGANISATIESTRATEGIE, HRM EN HRD de ontwikkeling van medewerkers parallel laten lopen met de ontwikkelingen 2. Instructiegericht werkplekleren: De begeleider op de werkplek geeft op
Op het terrein van opleiden en leren in organisaties hebben zich de afgelopen in de organisatie. basis van een taakanalyse opdrachten en instructies die essentieel zijn
jaren een aantal opmerkelijke trends en ontwikkelingen voorgedaan. De voor de taakuitvoering.
verschuiving van ‘opleiden’ naar ‘leren en kennisontwikkeling’ is één van de 3. Feedbackgericht werkplekleren: De werknemer leert door reflectie op
belangrijkste. Ook de positie van de afdeling Opleidingen binnen organisaties is eigen handelen en door coaching, supervisie en collegiale consultatie.
veranderd. 4. Exploratiegericht werkplekleren: Verkennend onderzoek naar nieuwe
inzichten en mogelijkheden op basis van een concreet
In het boek van Bergenhenegouwen staat de hernieuwde afstemming tussen organisatievraagstuk.
het strategisch beleid en de ontwikkelmogelijkheden van de individuele
medewerker centraal. Het begrip Human Resources Management (HRM) geeft SITUATIONEEL HRD EN COMPETENTIEONTWIKKELING
de afstemming tussen de organisatiedoelstellingen en het personeelsbeleid Competenties en competentieontwikkeling is in veel organisaties al ingebed.
aan. Het blijkt dat processen van competentieontwikkeling in veel organisaties lang
Fig. Instrumenten voor het ontwikkelen van medewerkers (Bergenhenegouwen, 2007) niet altijd succesvol zijn. Het lijkt alsof competentieontwikkeling te veel als één
uniform proces wordt aangepakt. Belangrijk bij situationele
SITUATIONEEL HRD competentieontwikkeling is dat deze zo vormgegeven moet worden dat het
HRD richt zich aan de ene kant op de optimale inzetbaarheid van menselijke meer gericht en specifiek afgestemd wordt op de context van organisaties. Een
bekwaamheid op het juiste moment op de juiste plaats en aan de andere kant concreet en praktijkgericht instrument voor competentieontwikkeling is het
op de afstemming op doel, strategie, cultuur en bedrijfsprocessen van de opstellen en bijhouden van een competentieprofiel.
organisatie. Het doel van situationeel HRD is een goed opgezet en
functionerend HRD-beleid met concrete en adequate instrumenten en Bergenhenegouwen beschrijft in zijn boek vier praktijksituaties waarin sprake is
activiteiten waardoor medewerkers gestimuleerd worden om binnen de van situationele competentieontwikkeling.
context van doel en strategie van de organisatie hun kwaliteiten en
Fig. Strategisch management en human resource management (Bergenhenegouwen, 2007) competenties aan te spreken en verder te ontwikkelen. De eigenschappen en COMPETENTIE EN PERFORMANCEMANAGEMENT
kenmerken van de doelgroep (taakvolwassenheid) zijn samen met de context, Competentiemanagement en –ontwikkeling besteden met name aandacht aan
ORGANIZATIONAL LEARNING cultuur en de werksituatie in hoge mate bepalend in de keuze voor een de inputkant van het performanceproces. Performancemanagement richt zich
Argyris en Schön hebben in 1978 het begrip ‘organizational learning’ passende HRD-interventie. Het situationele van HRD kun je vergelijken met de met name op de outputkant van dit proces, het daadwerkelijke functioneren.
geïntroduceerd. Argyris en Schön hebben onderscheid gemaakt in drie soorten theorie over situationeel leiderschap van Hersey & Blanchard. Situationeel HRD Performancemanagement is primair gericht op resultaatverantwoordelijkheid
leren: heeft de volgende kenmerken: en resultaatgerichtheid.
1. Single loop learning (verbetering van gedrag om efficiënter en effectiever 1. Gericht op de organisatie en de ontwikkeling van medewerkers Men kan vier fasen onderscheiden op het continuüm van
te kunnen werken) 2. HRD afgestemd op persoonlijke context en werksituatie competentieontwikkeling tot performancemanagement.
2. Double loop learning (vernieuwend leren, handelen wordt gebaseerd op 3. Situationele balans in contextsturing en zelfsturing
andere waarde of visie) 4. Meer ondersteunende HRD bij minder sturing vanuit management
3. Deutero learning (triple loop) (inzicht in de wijze waarop geleerd wordt,
inzicht in eigen wijze van single loop of double loop learning) De verschuiving van opleiden naar leren heeft een verbreding van het begrip
leren opgeleverd:
ONTWIKKELINGSGERICHT HRM - Individueel versus collectief leren Goede prestaties inspireren tot leren, stelt Bergenhenegouwen. Succes in
De positie en werkwijze van HRM is met de ontwikkelingen van de laatste jaren - Werkgeïsoleerd versus werkgerelateerd leren prestaties leidt in de meeste gevallen tot een grote motivatie om het handelen
ook aan verandering onderhevig. We spreken nu meer van ontwikkelingsgericht - Leren als informatieverwerking versus leren als gedragsverandering te herhalen en te verbeteren. Serieuze en duidelijke (SMART)
HRM wat aangeeft dat de taak van HRM nu meer richting het creëren, resultaatafspraken in combinatie met competentieafspraken zijn belangrijke
faciliteren en ondersteunen van de ontwikkeling van menselijke kwaliteiten. OPLEIDEN EN LEREN IN DE WERKSITUATIE onderdelen in stimulerend performancemanagement. Leren en presteren zijn
Het slagen van organisatieveranderingen hangt in hoge mate af van de inzet, Bergenhenegouwen onderscheidt vier varianten in werkplekleren: op grond hiervan op te vatten als synergetische eenheden die elkaar iede keer
motivatie en deskundigheid van de medewerkers. Ontwikkelingsgericht HRM 1. Participatiegericht werkplekleren: Onder (bege)leiding van een chef of versterken in opeenvolgende fasen.
heeft als focus het ontwikkelen van instrumenten, systemen en werkwijzen die collega voert de medewerker oefeningen, deeltaken of concrete
werkzaamheden uit. Leren door te doen. RESULTAATGERICHTE EFFECTEVALUATIE

2. Er is steeds meer behoefte aan een objectieve vaststelling van het effect van De berekening van de Return on Investment is gebaseerd op het omrekenen
een leertraject voor het gewenste functioneren binnen werksituaties in het van zowel harde als zachte opbrengsten. Harde opbrengsten zijn bijvoorbeeld
licht van de bedrijfsdoelstellingen. Effectevaluatie richt zich enerzijds op de een verhoging van de verkoopcijfers. Onder zachte opbrengsten vallen
mate waarin medewerkers zich bepaalde competenties eigen hebben gemaakt. bijvoorbeeld de toegenomen taakverantwoordelijkheid van medewerkers of
Anderzijds laat een effectevaluatie ook zien of de medewerker ook cultuurveranderingen.
daadwerkelijk in staat is om het geleerde toe te passen in de werksituatie.
DE HRD-FUNCTIE IN DE TOEKOMST
De ambities van HRD zijn groot. Er zijn drie belangrijke ontwikkelingen aan te
geven die invloed hebben op de veranderende rol en positie van de HRD-
functie:
1. Partner in veranderprocessen
2. Professionalisering van de HRD-functie
3. Decentralisatie van HRD
Een resultaatgerichte effectevaluatie van leertrajecten is gebaseerd op drie HRD-professionals worden daarom ook geconfronteerd met een verschuiving in
uitgangspunten: Duidelijke doelformulering in het voortraject, coaching door hun vakgebied. De HRD-afdeling wordt meer en meer gezien als
het management en gebruikswaarde als criterium voor rendement. expertisecentrum en adviesgroep op het gebied van veranderprocessen en het
managen van veranderingen. Daarnaast krijgt de HRD-professional een rol als
Kirkpatrick (1975) heeft een onderscheid gemaakt in vier niveaus van makelaar tussen bedrijfsprocessen en leerprocessen. Ook het faciliteren van
leereffecten: collectieve en individuele leerprocessen blijft onderdeel uitmaken van het
1. Reactieniveau (deelnemerstevredenheid) takenpakket. Tot slot kan de HRD-professional ook als proactieve creator van
2. Leerniveau (realisatie van leerdoelstellingen) synergie optreden. Hij fungeert dan als belangrijke schakel tussen alle
3. Gedragsniveau (toepassing in werksituatie) zelfsturende teams en bedrijfseenheden.
4. Organisatieniveau (bijdrage aan organisatiedoelstellingen)
Al met al verandert het vakgebied en de taakstelling van de HRD-professional
Financieel opleidingsrendement dermate dat zij zich geplaatst zien in het gebied van de branding tussen de top-
Met betrekking tot het rendement van leren en ontwikkelen worden er vanuit down geleide organisatiestrategie en de opwaartse beweging van het
het management regelmatig vragen gesteld over de investering in leren en wat potentieel van de menselijke capaciteiten. Dit stelt hen voor lastige en
het de organisatie uiteindelijk aan rendement oplevert. Deze vragen laten zien verantwoordelijke keuzes in standpunten tussen uitersten in beroepsmatige
dat je van iedere HRD-interventie de economische meerwaarde moet kunnen maar ook ethische dilemma’s.
aantonen. Het is een kunst om het effect en het rendement van een
leeractiviteit in een cijfer uit te drukken. Toch heeft Philips (1997) een poging
gedaan om een model te ontwikkelen om tot dat cijfer te komen. Gerard Bergenhenegouwen
Situationeel opleiden en leren
Kluwer Uitgeverij
2007