1. De wendbare organisatie

2. De gevolgen van de vergrijzing dalen nog niet echt in bij veel bedrijven.
Wie rekening houdt met de nieuwe eisen en wensen
van een nieuwe generatie, kan de toekomst aan.
Hoogste tijd om HR een vaste plek aan de directietafel te geven.
De vijver van hoogopgeleide professionals raakt steeds leger.
De grootste uitdaging is ervoor te zorgen dat je kunt
beschikken over de juiste kennis op het juiste moment.
Wendbaarheidsvizier »
Niets doen aan kennis is geen optie meer. Voor geen enkele branche.
Bedrijven en organisaties moeten creatiever
Met alleen flexibele inhuur kom je er niet. Het gaat ook omgaan met de invulling van hun kennisbehoefte.
om andere maatregelen zoals efficiëntere werkprocessen.
Alleen wendbare organisaties gaan het redden in de toekomst.
Kostenbeheersing is een ideale oplossing voor de korte
termijn. Maar dat is nog geen garantie voor continuïteit.

3. Yacht Wendbaarheidsvizier
Inrichten flexibele schil
Kennisopbouw
Inzicht in personeelbestand
Kennisborging
Uitwisselbaarheid personeel vergroten
Kennisontwikkeling
HR-beleid afstemmen op
organisatiedoelstellingen
Kennis op het juiste moment
Vergrijzing
Arbeid Kennis
Human Capital Management
Research & Development
Consequentie ontwikkelingen
arbeidsmarkt op recruitment
Innovatie
Efficiënt functiehuis
Processen
Het Nieuwe Werken & systemen
Efficiency
Projectmanagement
Process Improvement
Productiviteit
Kostenbeheersing
Informatiesystemen

4. De wendbare
organisatie
Een onderzoek naar de beschikbaarheid van kennis

5. Samenvatting
Bedrijven en organisaties geven aan dat kennis
bepalend is voor het toekomstige succes en de
continuïteit van de organisatie. Dit blijkt nog niet
uit het gedrag van diezelfde organisaties. Uit het
onderzoek blijkt dat men zich nog niet volledig
bewust is van de structurele wijzigingen op de
(arbeids)markt en de gevolgen die dit heeft voor
de continuïteit.
Wat valt op?
- Bepalend voor het succes van organisatie is
te kunnen beschikken over de juiste kennis
op het juiste moment.
- De kostenbesparing van vandaag lijkt de
kostenstijging van de toekomst te worden.
- Slimmer omgaan met de snelle veranderingen
in de markt en de arbeidsmarkt vraagt om
wendbaarheid van de organisatie.
- Relatie tussen de organisatiedoelstellingen
en strategisch HR-beleid is cruciaal om in te
kunnen spelen op veranderingen.
2

6. Voorwoord
Door toenemende (internationale) ze denken in de toekomst in deze behoefte te voorzien.
concurrentie, toenemend tempo van De resultaten uit het onderzoek lijken tegenstrijdig.
Aan de ene kant erkennen organisaties dat kennis een
innovaties en korter wordende time- allesbepalende factor is, maar aan de andere kant laat
to-market, moeten organisaties steeds het onderzoek zien dat er nog onvoldoende wordt
sneller en adequater reageren op nagedacht over hoe de zo broodnodige kennis beschikt
kan worden. Het is onze visie dat organisaties die succes-
marktveranderingen. Dit zorgt voor een vol willen zijn, ervoor moet zorgen dat zij over de juiste
groeiende behoefte aan de juiste kennis kennis op het juiste moment kunnen beschikken.
en expertise. Tegelijkertijd wijzen demo-
grafische ontwikkelingen als vergrijzing Strategisch HR-beleid
onherroepelijk in de richting van een
hogere uitstroom van werkenden vanaf
geeft de doorslag
Kennis is van strategisch belang; zoveel wordt duidelijk
2010. Daarnaast veranderen de eisen en uit het onderzoek. Dit is dan ook geen zaak van uitslui-
wensen van toekomstige hoogopgeleide tend de HR-afdeling, maar een verantwoordelijkheid
werknemers. Hoogopgeleide professionals van de gehele organisatie. Uit ons onderzoek blijkt dat
de trends die worden gesignaleerd risico´s inhouden
kiezen vaker voor nieuwe vormen van voor de toekomst, die alleen het hoofd kunnen worden
werken, al dan niet als zelfstandige, geboden als strategisch HR-beleid onderdeel gaat
in telkens wisselende verbanden en uitmaken van het strategisch risicomanagement van een
organisatie. Zoals prof. dr. Tjeu Blommaert verderop in
wisselende samenstelling. dit boek zegt: “Op lange termijn is het onverantwoord
om de onmiskenbare ontwikkelingen op de arbeids-
Het ontwikkelen van onderscheidend vermogen wordt markt te negeren.”
steeds belangrijker voor organisaties, maar is tegelijker-
tijd lastiger te realiseren. Een belangrijke factor waarmee We hopen dat dit boek u inspireert. Inspireert om na
een organisatie zich kan onderscheiden is kennis. te denken over de doelstellingen van uw bedrijf en de
daarvoor benodigde kennis en hoe u over die kennis
Dit boek beschrijft de uitkomsten van een onderzoek kunt beschikken. Want dat gaat het verschil maken tus-
naar de manier waarop organisaties in verschillende sen succesvolle en minder succesvolle bedrijven: kunnen
branches met de behoefte aan kennis omgaan en hoe beschikken over de juiste kennis op het juiste moment.
Peter Hulsbos
Algemeen Directeur
3

7. Inhoud
Samenvatting 2
Voorwoord 3
Inleiding
Tekort aan kennis bedreigt 6
Nederlandse bedrijven en organisaties
HR-beleid moet worden afgestemd op organisatiedoelstellingen
Laagconjunctuur in Nederland sterk gevoeld 8
Open economie in crisistijd geen voordeel
Gematigd herstel en onzekerheid 14
gaan hand in hand
Pas op de plaats, hand op de knip, blijven zitten waar je zit
Wendbaarheid en kennisbeleid 20
bepalen succes
Wie niets verandert, gaat het niet redden
Interview
Onvoldoende gekwalificeerd en gemotiveerd 28
personeel in top drie strategische risico’s
HR essentieel onderdeel strategisch risicomanagement
4

8. Branches uitgelicht - Financiële Dienstverlening
Wederopstanding vraagt om cultuurverandering. 30
De financiële branche onder vuur
Meestal gaat het goed, soms gaat het fout
Branches uitgelicht - Industrie
Minder handen, meer hersenen 36
in Nederlandse industrie
Industrie laveert als een Zodiac door de conjunctuurgolven
Branches uitgelicht - Energie
Energiebedrijven staan voor 42
grootste uitdaging in hun bestaan
De kennis van vandaag is morgen verouderd
Branches uitgelicht - Overheid
De wereld verandert, de overheid 48
zal dat ook moeten doen
Wisselend tij, structurele behoefte aan strategisch HR-beleid
Conclusies 54
Tot slot 58
5

9. Inleiding
Tekort aan kennis
bedreigt Nederlandse
bedrijven en
organisaties
HR-beleid moet worden afgestemd op organisatiedoelstellingen
In economisch slechte tijden ontslaan bedrijven en organisaties personeel om
kosten te reduceren. Als het vervolgens weer goed gaat, nemen ze mensen aan.
Dat klinkt logisch, maar dit klassieke human resources-denken is een van de
grootste bedreigingen voor het succes en voor de continuïteit van een organisatie.
De kennis die verloren gaat bij personeelsverloop is steeds moeilijker terug te halen.
Nieuw strategisch HR-beleid op directieniveau is de enige oplossing voor toe-
komstige problemen op het gebied van kennis en arbeid.
6

10. Strategisch HR-beleid hoort Niets doen is geen optie
Hoe bewegen verschillende branches in de deining van
thuis in de boardroom de conjunctuurgolven? Wat hebben bedrijven geleerd
Het onderzoek dat Marketresponse uitvoerde in op- van de recessie die ontstond door de financiële crisis
dracht van Yacht, laat zien dat de problemen zich niet van 2009? Hoe is het gesteld met het nationale kennis-
beperken tot één branche. Iedereen heeft te maken niveau? Hoe denken organisaties hun primaire proces
met kennisschaarste, uitstroom door vergrijzing, toe- in te richten in de toekomst? Wat doen bedrijven om in
nemende internationale concurrentie en een arbeids- te spelen op de ingrijpend veranderende arbeidsmarkt
markt die steeds beweeglijker wordt. Een van de en de grillige economische ontwikkelingen?
alarmerendste conclusies van het onderzoek is dat
bedrijven en organisaties niet weten welke kennis ze In dit boek staan de belangrijkste resultaten van het
nodig hebben om hun doelstellingen te realiseren. Alles Yacht-onderzoek naar de toekomst van de Nederlandse
staat in het teken van kostenbeheersing. Het gevaar van arbeidsmarkt. De conclusies liegen er niet om. Er liggen
toekomstige kennistekorten wordt zwaar onderschat gelukkig nog genoeg kansen voor Nederlandse bedrijven
en dat komt de concurrentiepositie en handelingssnel- en organisaties, maar dan zal het roer nu om moeten.
heid niet ten goede. Directies moeten gaan beseffen Niets doen aan kennis is geen optie meer.
dat een intelligent HR-beleid het verschil maakt tussen
succes en falen.
7

11. Laagconjunctuur
in Nederland
sterk gevoeld
Open economie in crisistijd geen voordeel
Laatste crisis
wend
anders dan ge
Merendeel organisaties
voelt crisis, effect wisselt
Paniekvoetbal in
de financiële branche
Door onze open economie is Nederland zeer gevoelig voor schommelingen in de
wereldhandel. Veel bedrijven hebben de financiële crisis dan ook flink gevoeld.
Om te kunnen overleven moesten ze de kosten sterk terugdringen. De financiële
branche kreeg harde klappen, de non-profitsector had relatief het minst te verduren.
Nederlandse bedrijven hebben nauwelijks invloed op de toenemende snelheid van
de economische ontwikkelingen in de wereld. Alleen door beter te anticiperen op
toekomstige mondiale veranderingen, kunnen ze de wereldeconomie bijbenen.
8

12. Ook bran
che indust
is er nog rie
Functies vaak niet jks niet
makkelijk in te vullen Flexibilisering nauweli
strate gisch ingezet
bezuinigt,
Bedrijven reageren Bedrijfsleven
deert
traditioneel op crisis overheid spen
Vast personee
l in dynamisch l, Arbeidsmarkt
energiemarkt e op personee
Bezuiniging werving
in beroering
ook
maar tegelijk
9

13. Laagconjunctuur in Nederland sterk gevoeld
MARKTBESCHRIJVING toenemen. Ze probeert dan ook om de economie zo-
danig te stimuleren dat massale werkloosheid uitblijft.
Laatste crisis anders Ook tijdens de recente crisis was er sprake van onrust
op de arbeidsmarkt. De werkloosheid steeg echter niet
dan gewend zo hard als verwacht. Zelfstandigen vingen een deel van
Als land met een open economie krijgt Nederland in de klappen op en veel schoolverlaters kozen ervoor om
tijden van economische laagconjunctuur traditioneel langer door te studeren.
harde klappen. Ook de recente economische crisis sloeg
Nederland niet over. De financiële dienstverlening kwam
als eerste in problemen. Exportgestuurde branches als HET ONDERZOEK
industrie, transport en automotive volgden niet veel
later. Maar deze crisis was wezenlijk anders dan we Merendeel organisaties
gewend waren. In crisistijd grijpt de overheid in om de
economie aan te zwengelen, meestal door banen te voelt crisis, effect wisselt
creëren en te bezuinigen. Tijdens de recente kredietcrisis Dat de crisis grote impact heeft gehad, blijkt duidelijk
had ze geen andere keuze dan miljarden uit te geven uit het onderzoek dat Yacht heeft laten uitvoeren.
aan banken en verzekeraars, om een complete instorting Meer dan de helft van de organisaties voelt de crisis.
van het steeds complexere economische systeem De financiële dienstverlening loopt hierin voorop: ruim
te voorkomen. 80% ondervindt nadelige effecten van de crisis. Andere
getroffen branches zijn industrie, transport en zakelijke
dienstverlening. Van al deze branches blijkt de industrie
Bedrijven reageren het meest wendbaar. Ruim de helft van de organisaties
uit deze branche zag de financiële resultaten in 2009
traditioneel op crisis weer verbeteren. Branches als overheid, onderwijs en
Het tempo waarin bedrijven tijdens een crisis hun omzet zorg merken het minst van de crisis. Dit is verklaarbaar
zien teruglopen, noodzaakt hen tot een snelle kosten- omdat deze branches budgetgedreven zijn. Begrotings-
reductie. Ze snijden dan als eerste in personeelskosten. tekorten ontstaan hier pas aan het einde van een
Arbeidscontracten worden niet verlengd, er wordt recessie, op het moment dat marktgereguleerde branches
minder gebruikgemaakt van flexibele krachten en de alweer uit het dal omhoogklimmen.
lonen stijgen nauwelijks. Ook in de laatste crisisperiode
volgde het personeelsbeleid dit patroon. Maatregelen
op HR-vlak kenmerkten zich door een ad hoc-karakter. Bezuiniging op personeel,
Bedrijven lieten zich leiden door de waan van de dag en
hielden in hun personeelsbeleid nauwelijks rekening met maar tegelijk ook werving
de sterk veranderende arbeidsmarkt. Om te anticiperen op de effecten van de crisis, treffen
veel organisaties kostenbesparende maatregelen. Het
gaat hier met name om ad hoc-ingrepen in het bestand
Arbeidsmarkt in beroering van zowel flexibel als vast personeel. In het onderzoek
Wanneer bedrijven in economisch zwaar weer maatre- benoemen de branches industrie en financiële dienst-
gelen nemen om hun personeelskosten te beperken, verlening het terugbrengen van personeelsaantallen als
zaait dat onrust op de arbeidsmarkt. De angst voor belangrijkste maatregel. Tegelijkertijd geven organisaties
ontslag grijpt om zich heen en mensen blijven zitten aan dat zij in 2009 ook bezig waren nieuw personeel
waar ze zitten. De arbeidsmarkt raakt zo op slot. Nieuw- te werven, zowel vast als flexibel. Vier vijfde doet aan
komers zonder werkervaring vinden moeilijk een baan werving om uitstromend personeel te vervangen, de
en ontslagen personeel kan vaak niet meteen ergens helft trekt nieuw personeel aan om te kunnen uitbreiden.
anders aan de slag. Een gevolg is dat de werkloosheid De zorg en het onderwijs noemen dit laatste motief
snel groeit. Voor de overheid betekent dit dat de kosten relatief vaak.
10

14. Functies vaak niet Dit merken met name onderwijs en overheid. Zorg,
onderwijs en energie noemen verder nog de slechte
makkelijk in te vullen reputatie van de branche als reden voor een tekort aan
Opmerkelijk is dat een derde van de organisaties in kandidaten. Zelfs wanneer er wel genoeg mensen sol-
crisistijd veel problemen heeft om geschikt personeel liciteren, is het niet eenvoudig om vacatures in te vullen.
te vinden. Functies op hbo- en wo-niveau zijn lastig in Industrie en overheid krijgen geregeld te maken met sol-
te vullen. Over de hele linie noemt men onvoldoende licitanten die niet over de vereiste werkervaring beschik-
sollicitanten als belangrijkste reden. Met name de zorg, ken. Industrie en energie vinden vaak geen kandidaten
energie, zakelijke dienstverlening en overheid hebben met het gewenste opleidingsniveau.
last van een algeheel tekort aan mensen met de ge-
vraagde opleiding. Ook komt het voor dat sollicitanten
wegblijven vanwege het ongunstige imago van een Flexibilisering nauwelijks
organisatie.
strategisch ingezet
In 2009 was 40% van de organisaties bezig met flexibi-
Werven nieuwe medewerkers lisering. Veel bedrijven in de branches industrie en zorg
maken gebruik van externe inhuur, om pieken en dalen
in het werk op te vangen. Overheid, financiële dienst-
49% 79% verlening en energie maken relatief vaak gebruik van
interim-professionals om tijdelijke projecten te draaien.
Percentage van organisaties Percentage van organisaties De branches industrie en zorg zien de inzet van externe
dat in het afgelopen jaar dat in het afgelopen jaar inhuur bovendien als middel om kosten te beheersen.
personeel heeft geworven personeel heeft geworven
t.b.v. uitbreiding t.b.v. vervanging Organisaties noemen flexibilisering nauwelijks als
middel om vrijwillige uitstroom, vergrijzing en functie-
differentiatie op te vangen. Het onderzoek laat daarmee
duidelijk zien dat strategisch HR-beleid lang niet overal
de norm is. De meeste organisaties realiseren zich onvol-
Moeite met het vinden doende dat flexibilisering positieve invloed kan hebben
van geschikt personeel in 2009 op de continuïteit en het succes van hun onderneming.
Vooral overheid en energie maken niet op een strategi-
30% 26% 44%
Veel moeite Neutraal Geen of weinig
sche manier gebruik van inhuur van externen. Financiële
dienstverlening en industrie doen dat al beter. Uit cijfers
van de industrie blijkt dat de vraag naar interim-profes-
moeite sionals hier tijdens de crisis nauwelijks onder druk heeft
gestaan. In de tweede helft van 2009 groeide deze zelfs
al weer.
Wat zijn de belangrijkste redenen
dat uw organisatie moeite had geschikt
(vast/flexibel) personeel te vinden?
46% 45% 41%
Te weinig Genoeg sollicitanten, Genoeg sollicitanten,
sollicitanten maar de werkervaring maar de opleiding is
ontbreekt niet passend
11

15. Laagconjunctuur in Nederland sterk gevoeld
Percentage van organisaties dat het afgelopen jaar
veel aandacht heeft besteed aan flexibilisering van arbeid
51%
47%
36% 39%
34%
30%
24%
Vooruitstrevende vormen van wendbaarheid
die door respondenten zijn genoemd
• “Lean project dat zorgt voor ongeveer • “Specifieke opdrachten integraal in de markt zetten om
20% efficiënter werken” maximaal effect van marktwerking (state of the art kennis)
te verkrijgen”
• “Inzet van ‘werken 2.0’ - inzet van taakteams
(alle professionals van alle disciplines bijeen, techneuten, • “Verruiming van de (blok)werktijden”
adviseurs, juristen, communicatieadviseurs) die gedurende
een bepaalde tijd 2 tot 5 jaar aan één programma werken”
Inzetten van tijdelijk personeel in 2009 Belangrijkste redenen om
meer gebruik te maken
30% 32% 38% van flexibel personeel
69% 34%
Meer gebruik Neutraal Minder gebruik
gemaakt gemaakt
Inspelen op pieken Managen van kosten
en dalen in het werk
56% 31%
Tijdelijk lopende Specifieke kennis
projecten in huis halen
12

16. VISIE Vast personeel in
Ook branche industrie dynamische energiemarkt
Het personeelsbeleid van energiebedrijven is nog steeds
is er nog niet traditioneel van aard. Dit blijkt o.a. uit het feit dat het
Geen enkele andere branche voelt een recessie zo sterk beleid erop is gericht mensen vast in dienst te nemen.
als de industrie. In een periode van economische crisis Dit beleid kan op lange termijn geen stand houden. Sim-
bewijst de industrie dat kunnen meebewegen met pelweg omdat de energiemarkt snel verandert. De kennis
de conjunctuurgolven van levensbelang is in een sterk die je vandaag in huis haalt, is morgen alweer overbodig.
concurrerende internationale markt. Laaggeschoolde Vaste mensen aannemen in een laagconjunctuur of
arbeid verdwijnt en de vraag naar hoogopgeleide recessie, kan op korte termijn verstandig zijn vanwege
kenniswerkers neemt toe. De toenemende druk van kostenbeheersing. Maar het komt de wendbaarheid van
de internationale concurrentie dwingt bedrijven in deze energiebedrijven niet ten goede. De energiemarkt veran-
branche om zich in alle opzichten flexibel op te stellen. dert zó snel, dat vooruitkijken vrij lastig is. Daarbij heeft
Strategisch HR-beleid is dan ook goed ontwikkeld: inte- ook deze branche te maken met schaarste aan mensen
rim-professionals, zzp’ers, uitzendkrachten en tijdelijk met de juiste kennis en een nieuwe generatie werkenden
personeel zijn business as usual. In deze branche denkt die andere eisen stelt aan arbeid.
men goed na over de kennisbehoefte, maar de – voor-
namelijk flexibele – oplossingen die vandaag gekozen
worden, gelden niet meer in de toekomst. De vijver met Bedrijfsleven bezuinigt,
hoogopgeleide technische professionals raakt leeg. De
industrie zal moeten nadenken over andere bronnen overheid spendeert
waardoor over de nodige kennis beschikt kan worden. Door haar budgetgerelateerde karakter blijft de overheid
in de eerste fase van een crisis redelijk buiten schot. Ter-
wijl het bedrijfsleven de broekriem aanhaalt en bezuinigt
Paniekvoetbal in op personeel, fungeert de overheid juist als banenmotor.
Werken bij de overheid wint in onzekere tijden sterk
de financiële branche aan aantrekkelijkheid. De overheid kan hiervan profi-
Het personeelsbeleid van financiële dienstverleners richt teren door gekwalificeerd en ervaren personeel binnen
zich met name op goede tijden. Door gunstige arbeids- te halen. Waar de overheid voor moet waken, is dat dit
voorwaarden belanden banken steevast in de lijstjes van personeel direct weer uitstroomt zodra de arbeidsmarkt
beste werkgevers. Wanneer het conjunctureel tegenzit, aantrekt. Om de benodigde kennis te waarborgen voor
toont zich de keerzijde van de medaille. Om te overleven een lange termijn, is een slimme mix van vaste en flexi-
moeten organisaties de kosten snel terugdringen. Het is bele krachten noodzakelijk. Geen ad hoc-beleid zoals
dan verleidelijk om te besparen op personeel. Interim- nu, maar een strategisch HR-beleid.
mers komen op straat te staan, vaste krachten zijn niet
zeker van hun positie. Vooral tijdens de laatste crisis
speelde de branche paniekvoetbal. Toen bleek duidelijk
dat de meeste organisaties geen strategie voor slechtere
tijden hadden klaarliggen. Om toekomstige conjunctuur-
golven beter op te vangen, is het goed om continu
inzicht te hebben in welke kennis nodig is. Strategisch
HR-beleid is om die reden noodzakelijk.
13

17. Gematigd herstel
en onzekerheid gaan
hand in hand
Pas op de plaats, hand op de knip, blijven zitten waar je zit
Organisaties worden
s licht
Onzekerheid, ondank iets wendbaarder
herstel van de economie
oper, maar
Industrie kopl
er risico
nog niet zond
Uit een recessie komen gaat niet zonder slag of stoot. Hoe bedrijven en organisaties
de draad weer oppakken, verschilt per branche. Herstel is doorgaans het eerst te zien
in de industrie- en transportbranche omdat deze sterk afhankelijk zijn van de export.
In de herstelperiode durft de markt voorzichtig weer vooruit te kijken. De economische
krimp neemt af en we zien dat sommige branches langzaam opklimmen uit het dal.
Maar er blijft vaak grote onzekerheid over de toekomst, net als de angst om ontslagen
te worden. De vraag naar flexibele arbeid neemt in deze fase toe.
14

18. neel
Veel nieuw vast perso
bij energieb edrijven
Stabilisering levert in financiële
sen op
branche niet direct arbeidsplaat
Externe inhu
ur uit onzeke
rheid
Bezuinigingen van nu bedreigen
overheidskwaliteit van morgen Strategisch
HR-beleid
maar is n wordt be
og geen langrijke
common r,
sense
d ne emt iets toe
Werklooshei
15

19. Gematigd herstel en onzekerheid gaan hand in hand
MARKTBESCHRIJVING Externe inhuur
Onzekerheid, ondanks licht uit onzekerheid
Opvallend is dat branches die mensen nodig hebben
herstel van de economie vaak een beroep doen op externe inhuur, met uit-
Na een recessie blijft de economische situatie fragiel, zondering van de zorg- en energiebranche. Bedrijven
want er is nog steeds veel onzekerheid. Zo hakte de kiezen vooral voor deze flexibele oplossingen, omdat ze
recente kredietcrisis er goed in. De overheid had geen onzeker zijn over de toekomst. Bedrijven zien in dat ze
andere keuze dan banken een financiële boost te geven. op een andere manier met personeel en arbeid moeten
Het versterkte de balansposities en droeg bij aan een omgaan, omdat ze anders niet in staat zijn pieken en
toenemend vertrouwen, waardoor het instorten van de dalen op te vangen.
volledige economie uitbleef. Om een herhaling van de
crisis te voorkomen, werd het beleid van banken stren-
ger: kredieten worden sindsdien in zeer beperkte mate HET ONDERZOEK
verstrekt. Doordat de overheid veel geld stopte in de
financiële branche bleef er weinig over om de ‘gewone’ Organisaties worden
economie actief te stimuleren. Normaal gesproken is
het de overheid die in crisistijd de economie uit een dal iets wendbaarder
helpt door o.a. het creëren van banen. In welke mate de De helft van de organisaties zegt de mogelijk structurele
overheid de economie echter impulsen geeft door extra toename van de vraag op te vangen met mensen in loon-
uitgaven, hangt af van de actuele politieke situatie. dienst, en een deel met flexibele contracten. Een vijfde
vult de vraag volledig met externe inhuur in. De industrie
loopt hierin voorop: een derde verwacht een toename
Werkloosheid in inhuur van zowel uitzendkrachten als gedetacheerde
interim-professionals. Een klein deel – hoofdzakelijk in
neemt iets toe de branches zorg en energie – geeft aan zoveel mo-
Omdat er nog weinig beweging is in de arbeidsmarkt, gelijk mensen te willen aannemen in loondienst. Ruim
zit de angst om ontslagen te worden er ook in een her- een kwart van de organisaties verwacht meer nieuwe
stelperiode bij een aantal werknemers goed in. Mensen medewerkers te moeten werven. Met name industrie,
blijven zitten waar ze zitten en durven niet zo snel van energie, transport en zakelijke dienstverlening. Een
baan te wisselen. Dit geldt voornamelijk voor de branches derde verwacht juist minder mensen aan te trekken,
overheid en financiële dienstverlening. In branches die vooral overheid en financiële dienstverlening.
vroeg-cyclisch zijn en het goed doen, zoals industrie,
energie en transport neemt de vraag naar mensen toe.
Niet zo verwonderlijk, want hun orderportefeuilles zijn Strategisch HR-beleid
door de toenemende vraag steeds beter gevuld.
wordt belangrijker, maar
is nog geen common sense
Dat bedrijfsdoelstellingen en HR beter op elkaar af-
gestemd moeten worden, bevestigt driekwart van de
organisaties. Dat geldt in sterke mate voor de branches
onderwijs, industrie en financiële dienstverlening. Ook
geeft zo’n driekwart aan dat niet is nagedacht over
de vraag hoe het toekomstig personeelsbestand zou
moeten aansluiten op de ontwikkelingen op de arbeids-
16

20. markt. Als er al HR-scenario’s (in-, door- en uitstroom)
zijn uitgewerkt, dan zijn deze vaker kwantitatief dan
kwalitatief. Verder geeft driekwart aan geen verband te
leggen tussen personeelskosten en -opbrengsten. Een
kwart van de organisaties heeft strategisch HR-beleid
ontwikkeld en geïmplementeerd.
Als de hoeveelheid werk structureel gaat toenemen,
welke keuzes verwacht u dat uw organisatie dan maakt?
71%
61%
55%
Deels mensen in loondienst aannemen,
32%
13%
en bewust een deel met flexibele
9%
contracten invullen
20%
18%
5%
Vooral flexkrachten gebruiken
om het werk op te vangen
Zorg Energie Industrie Zoveel mogelijk mensen
aannemen in loondienst
Is in uw organisatie een relatie gelegd tussen
het HR-beleid en de organisatiedoelstellingen?
53%
46%
44%
35%
33%
Ja, onze organisatie heeft hierop beleid
25%
ontwikkeld
16%
3%
3%
Ja, onze organisatie heeft hier al naar
gekeken, het beleid hierop moet nog
ingevuld worden
Directie HR / P&O Management
Bestuur Weet ik niet
17

21. Gematigd herstel en onzekerheid gaan hand in hand
VISIE Veel nieuw vast personeel
Industrie koploper, maar bij energiebedrijven
Als de economie langzaam aantrekt, beginnen energie-
nog niet zonder risico bedrijven weer nieuwe mensen aan te nemen. De be-
De industrie loopt in alle opzichten voorop: in de hoefte aan kennis is groot mede vanwege de uitstroom
conjunctuur, maar ook op het gebied van strategisch door vergrijzing, maar geschikte mensen vinden blijft
HR-beleid. Tegen de tijd dat andere branches uit het een probleem. Om te kunnen beschikken over mensen
dal klimmen, is de industrie alweer volop aan de slag met de vereiste kennis wordt veel energie gestoken in
met een juiste mix van mensen. Toch is er ook in deze het werven van medewerkers in vaste dienst. Dit terwijl
branche ruimte voor verbetering. Zo wordt nog nauwe- de markt en de arbeidsmarkt sterk veranderen. Op
lijks gekeken naar Het Nieuwe Werken, terwijl voor veel termijn kan dit van negatieve invloed zijn op de bedrijfs-
mensen de mogelijkheid om locatieonafhankelijk te positie. Wie zijn organisatiedoelstellingen wil realiseren
kunnen werken steeds belangrijker wordt. In veel in een snel veranderende energiemarkt, doet er verstan-
gevallen zou dit makkelijk kunnen omdat veel profes- dig aan te zoeken naar een optimale mix tussen vast en
sionals in de industrie kenniswerkers zijn. flexibel personeel.
Stabilisering levert in Bezuinigingen van nu
financiële branche niet bedreigen overheids-
direct arbeidsplaatsen op kwaliteit van morgen
Dat de markt langzaam aantrekt, zorgt in de financiële Op het moment dat het bedrijfsleven uit een conjunc-
branche niet direct voor rust. Banken en verzekeraars tureel dal klimt, moeten de problemen van de overheid
hebben hun handen vol aan fusie- en splitsingstrajecten. nog beginnen. Begrotingstekorten dienen zich pas later
Ook voor de arbeidsmarkt heeft dit gevolgen. Door de aan. Jarenlange bezuinigingen zijn dan vaak onvermij-
samenvoeging van banken verdwijnen arbeidsplaatsen. delijk. Net als in het bedrijfsleven treffen besparingen
Het aantal vacatures blijft vooralsnog achter bij de peri- ook het personeelsbeleid. Bij de overheid pakt dit nog
ode van vóór de crisis. Om werkloosheid te vermijden, onvoordeliger uit dan in het bedrijfsleven: door haar
kiezen studenten ervoor om langer te studeren. In de laat-cyclische karakter kan zij pas weer personeel gaan
toekomstige hoogconjunctuur zijn er daardoor in eerste aannemen op het moment dat bekwame krachten zijn
instantie voldoende instromers, al blijft hun ervarings- weggevloeid naar het eerder aantrekkende bedrijfsleven.
niveau achter. De werkervaring die voor de meeste Met de profit-sector is het bovendien lastig concurreren.
functies vereist is, hebben zij nog niet opgedaan. Op de De reputatie van de overheid als werkgever laat te wen-
langere termijn blijven structurele tekorten het vooruit- sen over. Ontwikkeling en implementatie van strategisch
zicht. De optie om ook met externe inhuur te werken personeelsbeleid is voor de overheid zo mogelijk nog
binnen de primaire processen bij banken en verzekeraars belangrijker dan voor andere branches. Bij de overheid
zou een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Daarmee haal slaat de vergrijzing het hardst toe en worden tekorten
je als organisatie, naast de nodige kennis, ook andere het eerst zichtbaar. Om de toekomstige kwaliteit van de
vormen van expertise in huis die weer nodig zijn voor de dienstverlening veilig te stellen, moeten nu maatregelen
zo gewenste cultuuromslag in deze branche. worden getroffen.
18

22. 19

23. Wendbaarheid
en kennisbeleid
bepalen succes
Wie niets verandert, gaat het niet redden
toekomstig
Industrie neemt weinig actie om
tekort aan kennis op te vangen
neemt
Concurrentie Minder kosten en me
toe op alle fronten er efficiency
staan hoog op de ag
enda’s
De Nederlandse economie verandert in razend tempo door toenemende (interna-
tionale) concurrentie, sneller opeenvolgende conjunctuurveranderingen en een zich
wijzigende samenstelling van de beroepsbevolking. De manier waarop we met arbeid
en kennis omgaan moet op de schop om aansluiting te blijven houden bij de wereld-
economie. Bedrijven en organisaties hebben over het algemeen heel goed door dat
er iets moet gebeuren op het gebied van HR, maar de meeste maken er nog steeds
geen beleid van. Het blijft vaak nog ‘korte termijn kapitaaldenken’, waardoor de
continuïteit van veel organisaties in gevaar komt. Niemand kan zich nog permitteren
om de arbeidsmarkt op een traditionele manier te benaderen.
20

24. Zwak werkgeversimago speelt
overheid parten in goede tijden
Inhuur e
xternen
de hand gee
Kennis bepaalt succes liggende n voor Blijvende veranderingen
, optie
vergrijzing wordt on zorgen voor kennistekort
derschat
Energiebranche moet
wendbaarder worde
bedreigt
n Financiële dienstverlening
Kennisverloop heeft cultuuromslag nodig
organisaties
voortbestaan
Organisaties onderschatten
id
noodzaak van strategisch HR-bele
21

25. Wendbaarheid en kennisbeleid bepalen succes
MARKTBESCHRIJVING Organisaties
Concurrentie neemt onderschatten noodzaak
toe op alle fronten van strategisch HR-beleid
Na de recente crisis van 2009 zijn de kaarten in de Met uitzondering van een enkele branche voeren
wereldeconomie opnieuw geschud. Nederlandse Nederlandse bedrijven een traditioneel HR-beleid. Daarbij
bedrijven en organisaties zijn bezig met puinruimen krijgt vast personeel de voorkeur boven externe inhuur.
en opbouwen. Ze herdefiniëren hun rol op het veran- De belangrijkste reden is een kostenoverweging. De
derende economische toneel. De vraag naar producten (onterechte) gedachte is nog altijd: inhuur is duur. Het
en diensten zal toenemen en we krijgen te maken met is kortetermijndenken, gebaseerd op ervaringen uit het
een groot verloop aan arbeid en kennis. De belangrijkste verleden. Mensen waren immers makkelijk te vinden.
trends: kostenbesparing staat bovenaan de agenda, Dat gaat veranderen in de toekomst. Op korte termijn
concurrentie neemt toe en internationale partijen nemen kan vast personeel een juiste oplossing zijn, maar er
Nederlandse bedrijven over. wordt nog weinig nagedacht over de vraag wat bedrij-
ven met deze mensen op lange termijn doen als hun
expertise niet meer nodig is. Bedrijven maken wel een
Blijvende veranderingen kwantitatieve personeelsplanning, maar vergeten dit te
koppelen aan kennis (kwalitatief). Strategisch HR-beleid
zorgen voor kennistekort ontbreekt: organisatiedoelstellingen worden niet of
De arbeidsmarkt verandert, maar de meeste organisaties nauwelijks afgestemd op specifieke kennisbehoeftes.
beseffen nog nauwelijks welke gevolgen deze veran-
dering met zich meebrengt. Door toenemende concur-
rentie, een versneld tempo van innovaties en een kortere
time-to-market, moeten organisaties steeds sneller en
adequater reageren op marktveranderingen. Dit zorgt
voor een toenemende behoefte aan de juiste kennis en
expertise. Tegelijkertijd krimpt het kennisaanbod: door
de vergrijzing komt er vanaf 2010 een steeds sterker
wordende uitstroom van babyboomers op gang. Daar-
naast veranderen de eisen en wensen van toekomstige
hoogopgeleide werknemers. Zij kiezen steeds vaker voor
nieuwe vormen van werken, al dan niet als zelfstandige,
in wisselende verbanden en wisselende samenstelling.
Ook de balans tussen werk en privé blijft een belangrijk
punt in de toekomst.
22

26. Arbeidsaanbod hoog opgeleide werknemers neemt
komende jaren af door verwachte uitstroom
Procentuele uitstroom en aanbod
3,5 Uitstroom publieke sector
Uitstroom private sector
3,0
Aanbod
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0 Jaar
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Bron: Ecorys/NEI, SEOR, Arbeidsmarktverkenning 2013, GE-scenario, bewerking BZK
Wake-up call nodig
Het kunnen beschikken over de juiste kennis nu en
in de toekomst lijkt geregeld, maar beleid en plan ontbreken.
74% 73%
Stellingen over HR-beleid
Percentage van organisaties dat nadenkt over het aantrekken
en behouden van het juiste personeel (vast/flexibel)
Percentage van organisaties dat inzichtelijk heeft welke
competenties en functies nodig zijn om de doelstellingen
op korte en lange termijn te bereiken
Wat is de status van het beleid op de
27% onderstaande terreinen binnen uw organisatie?
20% Percentage van organisaties dat strategisch HR-beleid heeft
Percentage van organisaties dat strategische personeels-
planning heeft gebaseerd op strategisch HR-beleid
23

27. Wendbaarheid en kennisbeleid bepalen succes
HET ONDERZOEK Inhuur externen geen voor
Minder kosten en meer de hand liggende optie
Over de vraag welk percentage van de medewerkers in
efficiency staan hoog op de toekomst flexibel werkt, geeft het onderzoek een
de agenda’s sterk verdeeld beeld. Twee vijfde denkt dat meer dan
10% van de medewerkers de komende jaren op flexi-
De verwachtingen over toekomstige economische bele basis werkt in hun organisatie. Een vijfde van de
ontwikkelingen verschillen per branche. Toch zijn er een organisaties denkt dat dit percentage 15% gaat bedra-
paar duidelijke overeenkomsten. De concurrentie neemt gen. De branches financiële en zakelijke dienstverlening,
toe volgens vrijwel alle branches, met uitzondering van transport, telecom en industrie verwachten het hoogste
de overheid. De industrie en de financiële dienstver- percentage flexibele krachten in te zetten. De overheid
lening verwachten een verhevigde concurrentie. Ook en het onderwijs zien hier relatief minder in. Bedrijven
de vraag zal toenemen, met name in de industrie en en organisaties staan ook nog niet echt open voor Het
de zorg. Verder staan de komende jaren in het teken Nieuwe Werken. Flexibele werkplekken en werktijden
van kostenreductie en -beheersing, productiviteits- en lijken voor bijna de helft van alle organisaties een ‘ver-
efficiencyverhoging, het flexibiliseren van de organisatie van-hun-bed-show’. Meer dan 70% geeft bovendien
en het aantrekken van personeel met relevante kennis aan zich niet voor te kunnen stellen dat hun organisatie
en expertise. in de toekomst bijna geheel op projectbasis werkt.
Kennis bepaalt succes, ver- Kennisverloop bedreigt
grijzing wordt onderschat voortbestaan organisaties
Bijna iedereen is ervan overtuigd dat kennis bepalend Om kosten te reduceren moet een deel van het personeel
wordt voor het succes en de continuïteit van een bedrijf, worden ontslagen, volgens een derde van de organi-
ongeacht de grootte van een organisatie. Directie en saties. Dit percentage ligt in de branches overheid en
management zitten op één lijn met deze verwachting; financiële dienstverlening zelfs hoger: daar verwacht
HR onderstreept het feit dat kennis belangrijk is voor de zo’n 40% personeel te moeten ontslaan. Productiviteit
continuïteit, maar significant minder vaak dan directie verhogen en efficiency verbeteren gebeurt door te
en management. De helft van alle organisaties, vooral investeren in kennis en vaardigheden van de eigen me-
in het onderwijs, de overheid en de energiebranche, dewerkers. De industrie- en de transportbranche zeggen
zegt problemen te verwachten om mensen met de juiste gebruik te maken van flexibel personeel om de kosten te
kennis en expertise in huis te halen. Opmerkelijk genoeg beheersen. Het grootste gevaar voor alle organisaties is
worden de gevolgen van de vergrijzing onderschat: 40% een gebrek aan ‘intelligent HR-beleid’. Bedrijven moeten
van alle organisaties zegt geen uitstroom te verwachten kosten besparen, ontslaan daarom een groot aantal
door pensioengerechtigde medewerkers. medewerkers en verliezen zodoende waardevolle kennis.
Daarbij houden ze nauwelijks rekening met de vraag:
“Welke kennis hebben we op welke positie en op welke
Top 3 uitdagingen voor komende jaren momenten nodig in onze organisatie en waar haal ik
die kennis dan vandaan?” Verloren kennis is bovendien
51 45 37%
1. 2. 3. nauwelijks terug te winnen vanwege de schaarste aan
% % bekwame arbeidskrachten.
Kostenbeheersing/ Flexibilisering van Productiviteit/
kostenreductie de organisatie efficiency
24

28. Hoe gaat uw organisatie de uitdaging van kostenbeheersing en kostenreductie oplossen?
“Minder onderhouds- en “Integrale kostprijsberekeningen
vernieuwingsprojecten per project bijhouden en managen”
uitvoeren”
“Vacatures door uitstroom van
babyboomers niet meer invullen” “Efficiency verbetering
in primaire processen” “Slimmer dingen doen
en samenwerken met
“Focus op kerntaken, beperken andere branchegenoten”
van dienstenportfolio”
“Verhogen kostenbewustzijn;
“Vacatureruimte niet versterken financial controlling”
“Meer automatisering”
invullen”
“Innovatie”
DEFENSIEF “Vacaturestop” PROGRESSIEF
“Taken niet meer uitvoeren” “Balans vinden tussen vast “Nieuw organisatiemodel”
“Minder personeel en flexibel personeel i.v.m.
via natuurlijk verloop, marktontwikkeling” “Verbetering interne processen”
personeelsstop e.d.”
“Medewerkers op leeftijd
“Processen beter in kaart krijgen en
eerder laten afvloeien” “Anders organiseren van werk” kijken wat daarin aan overbodige
en / of omslachtige activiteiten gebeurt”
“Meer opdrachten met
hetzelfde aantal mensen”
“Mobiliteit en employability bevorderen”
Het Nieuwe Werken omarmd -
Verwachting 2011-2013
53% 47% 38%
De mogelijkheden De mogelijkheden Onze organisatie
om op afstand (bijv. voor parttime werken kent geen vaste
thuis) te werken zijn zijn sterk verruimd werktijden meer
sterk verruimd
35% 19%
Onze organisatie Onze organisatie
kent geen vaste werkt bijna geheel
werkplekken meer op projectbasis
25

29. Wendbaarheid en kennisbeleid bepalen succes
Kennis is cruciaal voor het succes van organisaties
Moeite met aantrekken van mensen met juiste expertise
70%
70% Energie
Financiële
dienstverlening
Industrie
60%
60%
Onderwijs
Zakelijke
dienstverlening
50%
50%
Zorg
Overheid totaal
40%
40%
0%
0% Belang van kennis voor het succes van de organisatie
0%
0% 70%
70% 80%
80% 90%
90% 100%
100%
VISIE
Financiële dienstverlening
Industrie neemt weinig
heeft cultuuromslag nodig
actie om toekomstig tekort De financiële branche is nog steeds vrij conservatief,
aan kennis op te vangen hoewel de crisis de branche flink heeft wakker geschud.
Er is een cultuuromslag nodig om de toekomst aan
De wendbaarheid van de industrie is de manier om te te kunnen. Dat kan door bijvoorbeeld externe profes-
kunnen blijven overleven, ook in economisch onrustige sionals op projectbasis in te huren. Mensen van buiten
tijden. Maar als we kijken naar in-, door- en uitstroom- zijn namelijk bij uitstek in staat om ingesleten patronen
scenario’s voor arbeid, dan scoort de branche niet meer te doorbreken. Maar ook vanuit de organisatie zelf
dan gemiddeld. Op directieniveau is nog te weinig besef kan verandering plaatsvinden, bijvoorbeeld door HR
dat ook voor de lange termijn kennisbeleid uitgestippeld naar directieniveau te trekken. Nu ziet men HR vaak
moet worden. De industrie is veel bezig met de dage- nog als soft: “HR zorgt goed voor onze mensen,
lijkse praktijk. Hoe de kennisbehoefte er over vijf jaar maar niet meer dan dat.” De branche is aantrekkelijk
uitziet, vindt men vandaag niet belangrijk. En daar ligt voor hoogopgeleide werkzoekenden, maar ook de
een kans: bedrijven zouden nu moeten nadenken over financiële dienstverlening krijgt te maken met toe-
de vraag op welke plekken een kennistekort verwacht nemende schaarste aan geschikte mensen. Met een
kan worden en hoe dit tekort aangevuld kan worden. strategische benadering van HR en een wendbare
Bijkomend probleem is, dat de arbeidsvijver waaruit men organisatie kan deze branche beter inspelen op toe-
vist, leeg raakt. De industrie zal moeten nadenken over komstige veranderingen.
nieuwe manieren om kennis en arbeid te organiseren.
26

30. Energiebranche moet
wendbaarder worden
Als er één branche is met een schreeuwende behoefte
aan vernieuwende in-, door- en uitstroomstrategieën,
dan is het de energiebranche. Die strategieën zijn er wel,
maar meestal volledig gericht op het aantrekken en vast-
houden van personeel. Terwijl juist de energiebranche
gebaat is bij flexibele arbeid, al dan niet gedeeltelijk. De
energiebranche heeft te maken met een turbulente ken-
nismigratie: oude kennis eruit, nieuwe kennis erin. Maar
‘nieuwe kennis’ is in deze branche al snel oud, omdat de
vraag en de technologie snel veranderen. De behoefte
aan kennis over gasleidingen kan bijvoorbeeld morgen
verschuiven naar een behoefte aan databasekennis.
Strategisch nadenken over doelstellingen, gekoppeld
aan de vragen welke kennis men nodig heeft en hoe
men die kennis kan organiseren is daarom van doorslag-
gevend belang voor de continuïteit van bedrijven in deze
branche. Dit vraagt om een langetermijnvisie op HR.
Zwak werkgeversimago
speelt overheid parten
in goede tijden
Na de bezuinigingsrondes tijdens een economische
herstelperiode komt er een tijd dat de overheid weer
behoefte heeft aan kennis. Het probleem is echter dat
de overheid in een hoogconjunctuur laag op de wensen-
lijst van hoogopgeleide mensen staat. Zij kiezen dan
eerder voor werkgevers in de commerciële sector die een
beter werkgeversimago hebben. Door haar laat-cyclische
karakter gaat de overheid pas weer op zoek als de beste
mensen inmiddels aan de slag zijn bij andere organisa-
ties. De oplossing ligt in het creëren van een wendbare
organisatie. Dit vraagt om langetermijndenken over de
factor arbeid. De overheid moet ervoor zorgen dat ze
een aantrekkelijke werkgever blijft en inspeelt op behoef-
ten van toekomstige medewerkers. Het Nieuwe Werken
zou omarmd kunnen worden om de aantrekkelijkheid
als werkgever te vergroten. En op lange termijn levert
werken met interim-professionals kennis, vernieuwing,
hogere productiviteit en daardoor kostenbesparingen op.
27

31. Interview
Onvoldoende
gekwalificeerd
en
gemotiveerd
personeel
in top drie
strategische
risico’s De Nederlandse economie is de afge-
lopen decennia veranderd van een
agrarische en industriële economie naar
een diensteneconomie. Het grootste
HR essentieel onderdeel gedeelte van ons nationaal product komt
strategisch risicomanagement ondertussen door diensten tot stand
en het zijn mensen die deze diensten
leveren. Volgens prof.dr. Tjeu Blommaert,
hoogleraar bedrijfseconomie aan de
Universiteit Maastricht, expert op het
gebied van strategisch risicomanagement,
is de tijd daarom rijp voor een opwaar-
dering van de strategische HR-activiteiten:
“En van daaruit zou een link moeten
worden gelegd met strategisch risico-
management, omdat het niet kunnen
beschikken over voldoende gekwalifi-
ceerd en gemotiveerd personeel in de
hele wereld als een toprisico wordt
benoemd.”
28

32. In de directie en besturen van bedrijven is deze ingrij- te kunnen borgen. De mens is daarin cruciaal. Die rol
pende transformatie in de economie nog onvoldoende moet worden ingevuld, en nu is daar het moment
zichtbaar. “In het management zie je deze trans- voor. De menselijke factor is doorslaggevend in succes,
formatie nog niet weerspiegeld, de mensen die daar service is essentieel.”
deel van uitmaken hebben een andere achtergrond.
Zij doen HR er als het ware bij en hebben pas op een
niveau onder de directie een HR-medewerker. Die zou Risicomanagement
echter moeten worden gepromoveerd, omdat dit De overheid zou een voorbeeldfunctie kunnen
juist weerspiegelt waar de toegevoegde waarde in hebben bij deze veranderingen, maar vervult die niet.
een organisatie en eigenlijk zelfs de hele maatschappij, De overheid gaat, net zoals vele organisaties in het
vandaan komt.” bedrijfsleven – juist bezuinigen en dat leidt tot snijden
in het personeelsbestand. “Dat gebeurt op de makke-
Het is volgens Blommaert belangrijk dat de Raad lijkste manier, volgens het uienschil-model, iedere keer
van Bestuur een weerspiegeling vormt van de maat- verdwijnt weer een laag. De overheid heeft op dit
schappij en de verwachtingen van die maatschappij. moment andere prioriteiten, zowel op lokaal als
“Het bedrijf is onderdeel van die maatschappij. In veel centraal niveau.” Door de huidige focus op kosten
Raden van Bestuur zitten bijvoorbeeld geen vrouwen, is er bij de overheid nu weinig aandacht voor strate-
dat kan echt niet meer. Bovendien zijn er onomkeer- gisch HR-beleid. “In sectoren waar de mens cruciaal
bare trends, zoals veranderende wensen van werk- is zie je wel een voorzichtige kentering, bijvoorbeeld
nemers, toenemende (internationale) concurrentie bij financiële dienstverlening, waar ondertussen een
wat snel reageren door bedrijven noodzakelijk maakt, HR-vertegenwoordiger steeds vaker in het bestuur
blijkt uit het onderzoek van Yacht. Daar moet je op vertegenwoordigd is. De industrie is daarin weer
anticiperen. Als je dat niet doet loop je risico’s. Het anders. Bij de meeste organisaties is daar HR nog
gevaarlijke is dat organisaties op korte termijn geen niet tot op Raad van Bestuur-niveau doorgedrongen.
effect merken als er niets aan wordt gedaan. Op lange Ik heb onlangs bij een ICT-dienstverlener risicomana-
termijn is het echter onverantwoord om de onmisken- gement gedaan. Bij deze dienstverlener is HR weliswaar
bare ontwikkelingen op de arbeidsmarkt te negeren, erg belangrijk, maar ook nog geen dagelijkse kost
omdat het bedrijven belemmert de doelstellingen te op bestuursniveau, naast CFO, CEO en CIO, daar is
realiseren.” nog weerstand tegen. Men houdt het liever even
hetzelfde, iedereen blijft zitten waar hij zit. Deze mix
Dit betekent in feite dat er in de Raad van Bestuur een is geen recept voor een solide toekomst”
HR-tegenhanger zou moeten komen voor de CFO.
“Alle aandacht gaat nu uit naar Finance. HR-thema’s,
zoals vergrijzing, welke kennis is op termijn nodig
en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt lopen Prof. dr. Tjeu Blommaert (1955) is als hoog-
daarop achter. HR wordt gezien als ‘soft’. Finance is leraar bedrijfseconomie verbonden aan de
wat harder, lijkt beter onderbouwd. In een diensten- Universiteit Maastricht. Samen met zijn broer,
economie, waar zaken als customer intimacy en prof. dr. Jos Blommaert, schreef hij de
customer satisfaction zo belangrijk zijn, is de men- afgelopen decennia tientallen boeken en
selijke component echter zeker zo belangrijk als de artikelen over bedrijfsadministratie, bedrijfs-
finance-functie.” economie (Management accounting & control
en Financial accounting) , bedrijfsstatistiek
Volgens Blommaert zou HR-beleid meer centraal en handelswetenschappen. Hij publiceert
moeten komen. “Wanneer je een strategie opzet van regelmatig in diverse media waaronder
operational excellence doe je dat met het bestaande Het Financiële Dagblad (FD) en is veelvuldig
personeel. Dat brengt veranderingen met zich mee gastspreker op congressen en seminars.
en ook het personeel moet mee om die verandering Meer informatie: www.tjeublommaert.nl
29

33. Branches uitgelicht - Financiële dienstverlening
Wederopstanding
vraagt om cultuur-
verandering.
De financiële branche
onder vuur
Meestal gaat het goed, soms gaat het fout
Decennialang ging het de financiële dienstverlening goed, maar banken en
verzekeraars staan niet langer bekend als stabiele bedrijven met tevreden werk-
nemers. Door de riante salarissen en gunstige secundaire arbeidsvoorwaarden
belandden zij jaar in jaar uit in de top van beste werkgevers. Hoe breekbaar
deze reputatie echter is, blijkt in tijden van laagconjunctuur. Om kosten te
besparen, moet het personeelsbeleid dan ineens op de schop. Zo ook tijdens
de recente crisis van 2009. Deze onderstreepte nog maar eens hoe belangrijk
het is om tijdig te anticiperen op slechte tijden. Qua strategische flexibilisering
is de branche op de goede weg, maar er blijft ruimte voor verbetering.
30

34. Financiële branche
n
vecht om te overleve
Werving minder
l
schil voora problematisch dan eld
Voorzichtig herstel, ma
ar Flexibele jecten ers
pro
aantal vacatures blijft
achter ingezet in
Recente crisis raakt
Slechtere resultaten, Financiële branche
bankpersoneel
minder personeel gebaat bij cultuuromslag
Uitdagingen van ikkeld en
voor ls gevolg R-beleid ontw
de toekomst Krapte a onderschat Strategisch H r niet bekend
vergrijzin
g teerd, maa
geïmplemen
Tijd voor de Chief
Human Resources Officer
Weg naar boven
Toekomstige leid in het
hoogconjunct niet eenvoudig Personeelsbe g
brengt nieuw uur stenbesparin
e uitdaginge
n teken van ko
31

35. Branches uitgelicht - Financiële dienstverlening
MARKTBESCHRIJVING op de rem. De werving komt grotendeels stil te liggen en
contracten worden niet verlengd, waardoor personeel
Financiële branche afvloeit. De inzet van een flexibele schil dient nu eerst het
doel van kostenbesparing. Interimmers worden ingezet
vecht om te overleven om gaten te dichten en kwantiteit gaat dan vaak boven
Tijdens een laagconjunctuur staan de bedrijfsresultaten kwaliteit. Van strategisch personeelsbeleid is weinig spra-
in de financiële branche per definitie onder druk. De ke. Overleven staat voorop. Alle onpopulaire maatregelen
meest recente crisis bleek voor de financiële branche brengen de branche behoorlijke imagoschade toe.
echter een worst case scenario. Sterker nog, de branche
stond aan de basis van de crisis. De complexe technische
versleutelingen van leningen zorgde ervoor dat zowel Recente crisis raakt
banken zelf als toezichthoudende instanties de controle
verloren. De balansposities bleken slechter dan gedacht bankpersoneel
en een vertrouwenscrisis was geboren. De gevolgen zijn Bij het losbarsten van de recente kredietcrisis gingen de
bekend: kelderende beurskoersen, omvallende banken, beelden van het faillissement van Lehman Brothers de
massaontslagen en enorme verliezen. Alleen groot- wereld over. Medewerkers van deze zakenbank stonden
schalige overheidssteun heeft een volledige instorting van de ene op de andere dag op straat. In de financiële
van het financiële stelsel voorkomen. De imagoschade branche kwam dit hard aan. Van oudsher staan financiële
voor banken leek niet te overzien. Sindsdien staat Risk dienstverleners bekend als werkgevers die baanzekerheid
management bij banken nóg hoger op de agenda. bieden. De branche en ook de goede secundaire arbeids-
voorwaarden trekken zekerheidszoekende medewerkers
aan. Tijdens een laagconjunctuur blijkt deze geprezen
Weg naar boven zekerheid een schijnveiligheid. Gevestigde banken kun-
nen zomaar omvallen. Uit angst voor ontslag begint
niet eenvoudig personeel dan om zich heen te kijken naar een andere
Vanuit het dal leiden alle wegen omhoog. Op de laag- werkgever. Sommigen vloeien af – gedwongen of
conjunctuur volgt voor de financiële branche een peri- vrijwillig – naar de veilige overheid en non-profitsector.
ode van cultuurverandering en bezinning. Klanten eisen Anderen kiezen weer voor avontuurlijkere branches als
een duurzame relatie met een duurzame onderneming. industrie of zakelijke dienstverlening.
Aan de vooravond van de crisis waren Nederlandse
banken een speler van wereldformaat. Zoals het er
nu naar uitziet, is deze rol voorlopig uitgespeeld. Met Voorzichtig herstel, maar
de sterke opkomst van de Aziatische banken zullen
Nederlandse organisaties zich tevreden moeten stellen aantal vacatures blijft achter
met een positie in de achterhoede. In de nasleep van Het aantal vacatures in de financiële branche zat in 2010
de laagconjunctuur gaat stabiliteit boven alles. Na alle nog niet op het niveau van vóór de crisis. De ingezette
nationalisaties, overnames en splitsingen verlangt de fusietrajecten hebben hier het nodige mee te maken.
branche naar rust en regelmaat. Door de samenvoeging van afdelingen verdwijnen
arbeidsplaatsen, zeker op het niveau van lokale bank-
filialen. Voor de ICT-sector bieden fusies en splitsingen
Personeelsbeleid in het juist kansen. Om deze complexe trajecten in goede
banen te leiden, is vaak onvoldoende capaciteit in huis.
teken van kostenbesparing Na de ergste dip begint de inzet van flexibel personeel
Dat periodes van laagconjunctuur effect hebben op de ook weer aan te trekken. Wel wordt bij flexibilisering
werkgelegenheid spreekt vanzelf. Van alle branches trapt nog steeds in de eerste plaats gelet op kosten.
de financiële dienstverlening tijdens een recessie het eerst
32

36. Toekomstige hoog- maar voor een klein deel ook om te kunnen uitbreiden.
Geschikt personeel vinden is minder problematisch
conjunctuur brengt dan in andere branches, maar ook hier loopt een vijfde
nieuwe uitdagingen nog tegen problemen aan. Zeker in de werving voor
financiële en commerciële functies. Er zijn ofwel onvol-
De financiële branche heeft van oudsher nooit moeite doende sollicitanten of ze beschikken over te weinig
om personeel te vinden. Door de hoge basissalarissen en werkervaring.
aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden staan me-
dewerkers voor een baan bij bank of verzekeraar in de rij.
Sinds de recente crisis liggen bonussen en winstpremies Flexibele schil vooral
echter onder vuur. Tussen de salarissen in de financiële
branche en andere branches zit nog steeds een groot ingezet in projecten
gat. Maar zelfs de hogere salarissen geven geen garantie Gevraagd naar de redenen voor het inzetten van flexibel
dat het toekomstige tekort aan werknemers de financiële personeel, noemen financiële instellingen met name:
dienstverlening zal overslaan. Laaggeschoold werk specifieke kennis binnenhalen en mensen inzetten op
kan de branche uitbesteden aan het buitenland. Hoog- tijdelijke projecten. Minder dan in de andere branches
opgeleiden zijn echter hard nodig: werkzaamheden zet men interim-professionals in binnen de primaire
binnen de branche worden steeds specialistischer en bedrijfsprocessen. Ook laten financiële dienstverleners
complexer. HR-beleid van organisaties zal hier tijdig op minder dan gemiddeld een kosten en batenanalyse op
moeten inspelen. flexibilisering los.
HET ONDERZOEK Wat zijn de belangrijkste redenen
dat uw organisatie moeite had geschikt
Slechtere resultaten, (vast/flexibel) personeel te vinden?
minder personeel
Een eerste conclusie van het onderzoek van Yacht is dat
de financiële branche het meest van alle branches onder
49% 43% 39%
Te weinig Genoeg sollicitanten, Genoeg sollicitanten,
de recente crisis lijdt. Ruim de helft van de organisaties sollicitanten maar de opleiding is maar de werkervaring
ziet de financiële resultaten verslechteren. In eveneens niet passend ontbreekt
getroffen branches als industrie en transport is dit
significant minder vaak het geval. Personeelsingrepen
zijn bijna overal in de branche aan de orde. Twee derde
noemt het verkleinen van het bestand van vast en flexibel Top 3 uitdagingen voor komende jaren
personeel als getroffen maatregel. In de industrie bij-
voorbeeld is dit minder dan de helft.
60 42 31%
1. 2. 3.
% %
Werving minder Kostenbeheersing/
kostenreductie
Cultuur Kennisborging
problematisch dan elders
Ondanks de financiële tegenspoed maakt werving tijdens
de crisis wel degelijk deel uit van het HR-instrumentarium.
Driekwart van de organisaties neemt nieuw personeel
aan, niet alleen ter vervanging van vertrekkende collega’s,
33

37. Branches uitgelicht - Financiële dienstverlening
Uitdagingen Het Nieuwe Werken omarmd -
Verwachting 2011-2013
voor de toekomst
Kostenbeheersing ziet de financiële dienstverlening
als belangrijkste uitdaging. Organisaties denken dit
te realiseren door de loongroei te beperken en mede-
78% 66% 56%
De mogelijkheden Onze organisatie De mogelijkheden
om op afstand (bijv. kent geen vaste voor parttime werken
werkers te ontslaan. Als volgende uitdaging noemt thuis) te werken zijn werkplekken meer zijn sterk verruimd
men een cultuuromslag. Stimulerend leiderschap en sterk verruimd
betere interne communicatie moeten die tot stand
brengen. De financiële dienstverlening signaleert
ook uitdagingen op het gebied van flexibilisering en
kennisborging. Dit denken organisaties in overgrote
54% 17%
Onze organisatie Onze organisatie
kent geen vaste werkt bijna geheel
meerderheid te realiseren door ‘Het Nieuwe Werken’. werktijden meer op projectbasis
Opvallend is dat de branche er pas in laatste instantie
aan denkt om minder vaste contracten aan te bieden.
Andere branches noemen deze oplossing veel vaker.
Om kennis veilig te stellen, ziet men nut in mede-
werkers coachen en kennisoverdracht stimuleren. Werven nieuwe medewerkers
46% 76%
Percentage van organisaties Percentage van organisaties
dat in het afgelopen jaar dat in het afgelopen jaar
personeel heeft geworven personeel heeft geworven
t.b.v. uitbreiding t.b.v. vervanging
Wake-up call nodig
Het kunnen beschikken over de juiste kennis nu en
in de toekomst lijkt geregeld, maar beleid en plan ontbreken.
75%
Stellingen over HR-beleid
74% Percentage van organisaties dat nadenkt over het aantrekken
en behouden van het juiste personeel (vast/flexibel)
Percentage van organisaties dat inzichtelijk heeft welke
competenties en functies nodig zijn om de doelstellingen
op korte en lange termijn te bereiken
36% Wat is de status van het beleid op de
27% onderstaande terreinen binnen uw organisatie?
Percentage van organisaties dat strategisch HR-beleid heeft
Percentage van organisaties dat strategische personeels-
planning heeft gebaseerd op strategisch HR-beleid
34

38. Strategisch HR-beleid Tijd voor de Chief
ontwikkeld en geïmplemen- Human Resources Officer
teerd, maar niet bekend Deels moeten veranderingen ook van binnenuit komen.
Zo zal HR een hogere plek in de bedrijfshiërarchie moe-
Het onderzoek wijst uit dat de financiële branche wat ten krijgen. De Chief Risk Officer zit bij veel financiële
betreft strategisch HR-beleid op de goede weg zit. De dienstverleners al aan de directietafel. Directies schakelen
branche koppelt HR-beleid meer dan gemiddeld aan – begrijpelijkerwijs – volledig over op de overlevings-
de organisatiedoelstellingen. Ook brengen organisaties modus. Voor de Chief Human Resources Officer blijven
binnen de branche financiële dienstverlening ontwik- de deuren van de boardroom meestal gesloten. In de
kelingen op de arbeidsmarkt vaker dan in veel andere cultuur van harde cijfers ervaren veel directies HR als
branches in verband met de gewenste samenstelling van soft. De taken en verantwoordelijkheden van HR heb-
toekomstig personeelsbeleid. Banken en verzekeraars ben de naam dat zij zich moeilijk laten kwantificeren.
lopen, samen met de industrie, voorop in het maken van Een gevolg van de gebruikelijke bestuurssamenstelling
strategisch HR-beleid en de succesvolle implementatie is dat strategisch HR-beleid op directieniveau geen
daarvan. Een punt van aandacht is dat directie, HR en prioriteit krijgt. In de toekomst zou overleving wel eens
management in het denken over strategisch HR-beleid afhankelijk kunnen blijken van de inzet van strategisch
niet op één lijn zitten. Vooral managers weten vaak HR-beleid.
weinig over het personeelsbeleid dat HR ontwikkelt.
Krapte als gevolg van
vergrijzing onderschat
VISIE
Financiële branche gebaat Scenario’s voor de toekomst klaarleggen is belangrijk.
Financiële instellingen hebben nooit eerder te maken
bij cultuuromslag gehad met een structureel tekort aan arbeidskrachten
Onverantwoorde risico’s, exorbitante bonussen en falend en zijn geneigd de mogelijkheid van een kennisgat
management waren tijdens de kredietcrisis maanden- te onderschatten. Zij gaan daarmee voorbij aan de harde
lang het gesprek van de dag. De financiële branche zal realiteit, want de spoeling van broodnodige professio-
een cultuuromslag moeten maken om het vertrouwen nals wordt de komende jaren steeds dunner. Ook banken
van de publieke opinie te herwinnen. Goed HR-beleid en verzekeraars zullen straks in een steeds kleinere vijver
maakt hier het verschil: investeren in mensen en kennis van hoogopgeleiden vissen. Riante arbeidsvoorwaarden
draagt bij aan het toekomstige bedrijfssucces. De ge- alleen bieden dan geen uitkomst. Om in de toekomst
wenste cultuuromslag kan worden gerealiseerd door het over voldoende kennis op het juiste moment te kunnen
herinrichten van bedrijfsprocessen, het beter managen beschikken, moeten nu lijnen worden uitgestippeld.
van kennis en het inhuren van externen. Ingesleten
patronen zijn van binnenuit moeilijk te veranderen.
De inhuur van externe krachten, die ervaring hebben
opgedaan bij andere bedrijven en in andere branches,
bieden uitkomst om deze patronen te doorbreken.
35

39. Branches uitgelicht - Industrie
Minder handen,
meer hersenen
in Nederlandse
industrie
Industrie laveert als een Zodiac door de conjunctuurgolven
Geen enkele branche heeft te maken met zulke snelle ontwikkelingen als de
industrie. Fysieke arbeid verplaatst zich in razendsnel tempo naar lagelonen-
landen, bedrijven moeten opboksen tegen internationalisering. Opkomende
Aziatische economieën zijn echter zowel een bedreiging als een kans: de vraag
naar producten groeit, de productie op nationale bodem valt weg, maar de
Nederlandse industrie laat zien dat ze wendbaar en innovatief is. Crisis of niet,
bedrijven in deze branche zijn in staat zichzelf steeds weer opnieuw uit te
vinden. Ze zien in dat ze het niet redden met uitsluitend vast personeel. Een
eigentijdse industriële organisatie vraagt om flexibel personeel en kennis op
hoog niveau.
36

40. Nederlandse industrie
overleeft dankzij kennis
staat
e Werken
Arbeidsmarktprobleem H et Nieuw oenen
kindersch
daalt nog niet in Flexibele arbeid vanzelfspreken
d nog in de
in industrie
Strategisch H
R-beleid mee
r dan gemidde r
nnis en minde ld ontwikkeld
Met meer ke t olvoorbeeld
ek omst tegemoe Industrie scho
kosten de to h HR-denken
van strategisc Waar hale
n we tech
personee nisch
eid l vandaan
Conjunctuurgevoeligh Concurrentievoorspro
ng
?
verschilt pe r subbranche door te investeren in
kennis
37

41. Branches uitgelicht - Industrie
MARKTBESCHRIJVING Industrie schoolvoorbeeld
Conjunctuurgevoeligheid van strategisch HR-denken
Bedrijven in de Nederlandse industrie denken goed na
verschilt per subbranche over manieren om hun arbeid efficiënt in te richten. Dat
De industrie is de meest conjunctuurgevoelige branche. moet ook wel, omdat er schaarste is aan technische
Als het goed gaat met de economie, gaat het goed mensen en omdat bedrijven snel moeten reageren op de
met de industrie. En omgekeerd. De mate waarin deze turbulente veranderingen in de branche. Wie niets doet
branche reageert op conjunctuurveranderingen verschilt overleeft het niet. Meer dan in andere branches is strate-
per subbranche. Zo hebben bedrijven die bijvoorbeeld gisch HR-beleid goed ontwikkeld. Op alle niveaus in een
halfgeleiders produceren eerder last van een neergaande industriële organisatie ziet men HR als succesfactor om
conjunctuur, omdat consumenten dan minder elektro- de concurrentie aan te kunnen. Dat is een opmerkelijke
nische apparaten kopen. Daar staat tegenover dat deze trend in deze branche. Directieleden verwachten van
subbranche voorop loopt als de economie weer aantrekt. hun HR-managers dat ze betrokken zijn bij de business-
De Nederlandse auto-industrie reageert bijvoorbeeld doelstellingen van het bedrijf. Mogelijke bedreiging: het
weer iets trager op conjunctuurschommelingen, omdat imago van de industrie als werkgever laat te wensen
ze afhankelijk is van de Europese markt. En staalbedrijven over, dus men moet harder zijn best doen om de juiste
– zoals Corus – schroeven hun productie enorm op, mensen te krijgen. Deze branche maakt vaak gebruik
vanwege de grote internationale vraag naar staal. van flexibel personeel.
Nederlandse industrie HET ONDERZOEK
overleeft dankzij kennis Flexibele arbeid vanzelf-
Bedrijven in de industriebranche besteden fysieke arbeid
steeds meer uit aan lagelonenlanden. Dat betekent dat sprekend in industrie
sterke pieken en dalen in de arbeidsmarkt vlakker zijn Of het nu gaat om flexibel personeel, uitzendkrachten,
dan voorheen. De behoefte aan kennis verschuift richting interim-professionals, zzp’ers of functiedifferentiatie,
R&D, omdat de concurrentiepositie van industriële de industrie besteedt een groot deel van het werk uit.
bedrijven sterker wordt door een kortere time-to-market. Organisaties in de industrie uit het Yacht-onderzoek
Ze moeten dus snel zijn om de concurrentie voor te geven aan dat zij dit doen om pieken en dalen in het
blijven, en dat doen ze door nieuwe producten te intro- werk op te vangen, projecten uit te voeren, specifieke
duceren. In Nederland worden producten alleen nog kennis in huis te halen, kosten te managen en producti-
maar ontwikkeld, getest en geassembleerd. De nadruk viteit te verhogen. Driekwart denkt niet dat het inhuren
ligt op kennis en innovatie. De vraag naar hoogopgeleide van flexibele arbeid zal afnemen. Men verwacht een
mensen neemt hierdoor toe. Maar niet alleen dat, toenemende vraag in te vullen met een klein deel vast
bedrijven moeten flexibel georganiseerd zijn om ook en een groot deel flexibel personeel.
op prijs te kunnen concurreren. Dat betekent meer
inzet van flexibele krachten.
38