1. r leren en ontwikkelen ontmoete
voorwaarde om tot een CU te kom
ie • Connecting CU • Is een acade
n de intentie om samen te werke
onontbeerlijk • Een compleet ins
gericht vraagstukken kunnen op
en voordat het concept staat • H
• Een ander perspectief levert ve
dat de sterke punten van mense
twikkelen van leeroplossingen •
louter vraaggestuurd is • Profess
wikkelen ontmoeten elkaar • CU

2. inhoud
Netwerk Connecting (C)U! – 5
CU: wat en waarom? – 6
Hoe bouw je een CU? – 9
Dilemma 1: Voedt de strategie de CU of andersom? – 13
Dilemma 2: De lijn is eigenaar of HRD is de aanjager van een CU? – 17
Dilemma 3: Aanbodgericht of vraaggestuurd leren? – 21
Dilemma 4: Functioneel of strategisch leren? – 25
Best practices – 29
Contactpersonen – 30
2 3

3. netwerk connecting (c)u!
Professionals met een passie voor leren en ontwikkelen ontmoetten
elkaar in Connecting (C)U! Een netwerk waarin uitwisseling van kennis
en ervaringen over Corporate Universities centraal staat. Ieder brengt
vanuit een eigen achtergrond best practices in. Onderwijs, overheid,
zorg en bedrijfsleven delen dilemma’s.
Op donderdag 17 september organiseerde Triam Float een netwerk­
bijeenkomst. Tijdens deze middag ontmoetten de volgende
organisaties elkaar:
&Samhout, CIZ, Da Vinci College, Delta Lloyd, Delta Psychiatrisch
Centrum, FEDA, Fortis Bank, FrieslandCampina, Fundeon, Heliomare,
INHOLLAND, Hogeschool Rotterdam, Windesheim, ING, KC Handel,
NSO, Nederlandse Wereldomroep, Railinfra Opleidingen, Schuitema,
Sita, Van Lanschot Bankiers, Welten.
In deze bundel vindt u een korte weergave van de gedeelde expertise.
Beelden en quotes halen de sfeer van de middag weer even terug.
Sinds de bijeenkomst bouwt het netwerk verder. Mensen ontmoeten
elkaar op de Connecting (C)U!­groep op LinkedIn. Ze stellen elkaar
vragen of starten discussies.
We nodigen u uit om mee te bouwen. En wensen u veel inspiratie
en lef bij uw CU­onderneming!
Triam Float
November 2009
4 5

4. cu: wat en waarom?
Wat?
Een corporate university (CU) centraliseert de leerfunctie in een
organisatie. Een groot verschil tussen een CU en een traditionele oplei­
dingsafdeling is het strategische karakter. Plus de mogelijkheden om
leiderschap, creativiteit en probleemoplossing binnen de organisatie
te vergroten.
Wij zien een CU als een metafoor voor álle samenhangende leeractivi­
teiten in een organisatie, die in het verlengde liggen van de doelstellin­
gen en missie van die organisatie. Het zijn de leeractiviteiten die zowel
persoonlijke ontwikkeling als organisatieontwikkeling nastreven.
In onze ogen gaat het niet om een gebouw of om de naam, maar om
de droom: wat kan leren brengen binnen je organisatie? CU is daarbij
voor ons een manier van kijken en denken. Het label CU kan daarnaast
helpen om de status en het belang van leren aan te geven en neer te
zetten.
Waarom?
Wij geloven dat een CU àlle leerprocessen die een organisatie effectief
maken kan aanjagen of faciliteren. Naast het productief maken van
de aanwezige kennis wordt in de CU in zijn ultieme vorm ook de pro­
ductie van nieuwe kennis belangrijk. Deze kenniscreatie kan organi­
saties helpen de concurrentie een stap voor te blijven en de missie te
verwezenlijken.
CU is voor ons een manier
6
van kijken en denken

5. hoe bouw je een cu?
Een CU kan zich in verschillende stadia van ontwikkeling bevinden.
Al naar gelang de grootte, de leeftijd of het karakter van een bedrijf.
Martijn Rademakers (2007) noemt er drie: school (operationeel
stadium), college (tactische stadium) en academy (strategisch
stadium). Sanneke Bolhuis en Robert­Jan Simons (1999) noemen er vijf:
1 Ad hoc fase: niemand is speciaal met leren belast.
2 Kwantitatieve fase: er is een opleidingsfunctionaris.
3 Kwalitatieve fase: leren richt zich op doel en strategie, er is goed
contact met de lijn.
4 Volwassen fase: leren wordt integraal onderdeel van strategisch
organisatiebeleid
5 Lerende organisatie: leren gaat verder dan alleen opleidingen:
kennis stroomt en wordt collectief gecreëerd, individuen en teams
leren te leren van elkaar.
De basisvoorwaarde om tot een CU te komen is de drijvende kracht
van de directie. Bouwstenen om aan het ontwikkelingsstadium van
een CU te werken zijn volgens Jeanne Meister (1998):
1 een stuurgroep inrichten
2 een visie vormen
3 de scope en budgettering bepalen
4 (de)centraal organiseren
5 de doelgroep bepalen
6 leeroplossingen ontwerpen en ontwikkelen
7 de partners selecteren
8 technologische ondersteuning bieden
9 een meetsysteem ontwikkelen
10 communiceren, communiceren, communiceren
De bouwstenen volgen elkaar deels op en worden deels
simultaan geplaatst.
9

6. School College Academy
Rol Corporate Verspreider (Her­)verdeler Aanjager van
University van kennis van kennis kennisinnovatie
Doel primair Kennistransfer Kennistransfer Kennistransfer,
proces en ­ uitwisseling uitwisseling
en creatie
Belangrijkste Het individu De organisatie Het individu en
klant de organisatie
Hoofddoel Vergroting Afstemming Concurrentie­
efficiency organisatiedoelen voordeel door
leerprogramma’s en competenties kennisinnovatie
Hoofdactiviteit Bundeling van Trainings­ Continue vorming
de trainings­ programma’s en realisatie van
activiteiten die aansluiten strategie door
binnen bij de concern­ training
de organisatie strategie en onderzoek
Relatie met Indirect en Direct en Direct en
strategie reactief reactief proactief
Verschillen tussen een school (operationeel), een college (tactisch) en een academy
(strategisch) binnen een organisatie (Rademakers, 2007).
10 11

7. Is een academy dilemma 1: voedt de str ategie de cu
of andersom?
de ultieme vorm?
Het dilemma
Rademakers (2007) maakt een duidelijke driedeling tussen CU’s
op operationeel, tactisch en strategisch niveau (zie de tabel links/op
de vorige bladzijde). Een operationele CU (een ‘school’) heeft geen
duidelijke link met de strategie van de organisatie, een tactische CU
(een ‘college’) wordt gevoed door de strategie, en een strategisch CU
(een ‘academy’) voedt de strategie. Hoe zit dat in de praktijk? Kan een
college persoonlijke ontwikkeling in dienst van de strategie stellen,
of kan het ook andersom? Is een academy de ultieme vorm?
Artikelen Boeken
Rademakers, M. (2001). Rademakers, M. (2007). Bolhuis, S.M., & Simons, P.R.J.
Hoe strategisch is uw corporate In: Corporate Universities and (1999). Leren en werken. Kluwer.
university? Drie generiek niveaus Future Centers. Verwarren, Wierdsma, A.F.M. & J. Swieringa
van corporate university. In: verrassen en nog meer vragen. (2007, 2e druk). Lerend organise­
Opleiding & Ontwikkeling. DeltaHage. ren; Als meer van hetzelfde niet
Tijdschrift voor Human Resource Zweers, A. (2009). Ieder zijn helpt. Noordhoff.
Development. Nr. 4, jrg. 14, eigen universiteit. Leren wordt
p. 15­18. innoveren. In: Management Internet
Team, nr. 13, jrg. 31, nummer www.corpu.com
561, p. 27­29. www.nscu.nl
www.linkedin.com/groups
12 13

8. uitkomsten van de workshop
In de workshop gaven deelnemers de huidige situatie van hun CU een
positie in de driedeling van Rademakers.
Niet óf maar én
Niemand stond bij ‘Er is geen duidelijke relatie tussen CU en strategie’.
Op de vraag naar de gewenste situatie bleef bijna iedereen staan. Het
belangrijkste is dat de strategie de CU voedt en het is mooi als de CU
ook de strategie voedt. Maar het mag niet zo zijn dat de CU alleen de
strategie voedt en niet andersom. Oftewel, men ziet het niet als twee
verschillende stadia, maar als een combinatie. Het is dus niet of, maar en.
Betrokkenheid
Om de strategie de CU te laten voeden zijn volgens de deelnemers
betrokkenheid, samenwerking en korte lijnen met directie essentieel.
Enthousiasme en de intentie om samen te werken met alle lagen van
de organisatie zijn onontbeerlijk. De vraag die overblijft is: “Hoe zorg
je ervoor dat je draagvlak krijgt en houdt binnen de organisatie,
met name op directieniveau?”
de moder atiemethode
Ik hoor en ik vergeet,
ik zie en ik onthoud,
ik doe en ik begrijp.
(Confucius)
De moderatiemethode is een compleet instrumentarium waarmee
teams doelgericht vraagstukken kunnen oplossen. Aan de hand van
gerichte vragen en door gebruik van aanwezige kennis, inzicht en
ervaring. Dit gebeurt door de visualisering van resultaten . Zo worden
de ervaringen van de deelnemers snel en overzichtelijk weergegeven.
Boeken , Internet
Kwakman, F., & Postema, A. Noordik, A. & J. Bijsie. (2008). www.neuland.nl
(1996). Het team als probleem­ Hartelijk gefaciliteerd. Succesvol www.hartelijkgefaciliteerd.nl
14 oplosser: de Moderatie­metho­ veranderen met de workshop­ 15
de. Kluwer. aanpak. Kluwer.

9. Het duurt gemiddeld dilemma 2: de lijn is eigenaar of
hrd is de aanjager van een cu?
18 maanden voordat
het concept staat
Het dilemma
Het ontwerpen en bouwen van een Corporate University is niet zo­
maar iets. Organisaties moeten zich dat goed realiseren voor ze er aan
beginnen. Jeanne Meister (1998) beschrijft de fases van het opzetten
van een Corporate University . Het duurt gemiddeld 18 maanden voor­
dat het concept staat. De eerste bouwsteen is wezenlijk omdat een
CU de drijvende kracht van het topmanagement nodig heeft. Plus de
medewerking van individuen en afdelingen. Precies hier ontstaat het
vraagstuk: “Wie is uiteindelijk eigenaar van de Corporate University”?
Boeken Internet
Meister, J.C. (1998). Corporate Allen, M. (2002). The Corporate Op YouTube is te vinden:
Universities: Lessons in Building University Handbook: Designing, ­ De aanleiding voor de Credit
a World­Class Work Force. Managing, and Growing a Suisse Business School.
Mcgraw­Hill Trade. Successful Program. Amacon. ­ De eerste stap van Mars
University.
16 17

10. uitkomsten van de workshop
‘De lijn is eigenaar van de CU’ was de stelling. En is dat zo?
De discussies, vanuit de verschillende perspectieven (lijn, HRD en
lerende), leverden goede argumenten op.
Top-3 meest verrassende argumenten
1 Ik ben eigenaar, heb een eigen budget en bepaal mijn eigen
loopbaanpad (perspectief lerende).
2 Ik ga graag naar HR: die willen met mij mee denken
(perspectief lerende).
3 De lijn heeft geen verstand van mensen (perspectief HRD).
Top-3 meest nuttige argumenten
1 Ik ben eigenaar, heb een eigen budget en bepaal mijn eigen
loopbaanpad (perspectief lerende).
2 Medewerkers zijn verantwoordelijk voor het eigen leren
(perspectief lerende).
3 HRD is eigenaar, maar neem de lijn mee (perspectief HRD).
de brillen-methode
“The significant problems we have cannot be solved at the same level
of thinking with which we created them.” – Albert Einstein
Voor een verruimende workshop maakten we gebruik van de Brillen­
methode. De Brillen­methode daagt je uit om een vraagstuk of stelling
met een andere bril op te benaderen. Dit dwingt mensen om hun
eigen perspectief los te laten en zich te verplaatsen in de situatie van
de ander. Een ander perspectief levert verfrissende inzichten op.
Boeken
Byttebier, I. (2003). Creativiteit. Dols, R. & J. Gouwens (2009). 50 Hampsink, M. & N. Hagedoorn
Hoe? Zo!. Scriptum. werkvormen voor creatieve ses­ (2006). Beweging in je brein.
sies. Van Duuren Management. Zestig werkvormen voor inspire­
Dirkse­Hulscher, S. & A. Talen rende trainingen, workshops en
(2007). Het Groot Werkvormen­ presentaties. Academic Service.
boek. Academic Service.
18 19

11. dilemma 3: aanbodgericht of
vr aaggestuurd leren?
Het dilemma
Een van de CU­bouwstenen gaat over het ontwikkelen van leer­
oplossingen. De keuze voor een accent op vraaggestuurd of juist
aanbodgericht leren bepaalt de verdere uitwerking van de CU.
Wij geloven dat de sterke punten van mensen uitgangspunt moeten
zijn bij het ontwikkelen van leeroplossingen. Hierbij staan de volgende
vragen centraal:
• Hoe ontdek je talent?
• Hoe ontwikkel je talenten en sterke punten?
Door deze manier van kijken naar medewerkers en teams kun je veel
voordelen behalen. Mensen die in hun kracht staan zijn productiever,
het verzuim en verloop is lager en de klanttevredenheid is hoger.
Artikelen Boeken
In: Opleiding & Ontwikkeling, Buckingham , M. & D.O. Clifton. Buckingham, M. (2008). Ga met
themanummer Corporate (2006). Ontdek je sterke punten. je sterke punten aan de slag. in
Universities, nr. 9, jrg. 13, Het Spectrum. zes stappen naar het optimale
september 2000. gebruik van je talenten. Van
Duuren Media.
20 21

12. uitkomsten van de workshop
De workshopdeelnemers hadden meer met vraaggericht leren dan
met aanbodgericht opleiden.Dit bleek uit de kennismakingsoefening
waarbij ze op een waslijn met de uitersten aanbodgericht en vraag­
gericht moesten aangeven hoe ze nu met leeroplossingen bezig
(willen) zijn binnen hun organisatie. De keuze blijkt vooral afhankelijk
van het type leerbehoefte. Er zijn onderwerpen die aanbodgericht en
op een vaste manier moeten worden aangeboden. Denk hierbij aan
een reanimatiecursus.
Conclusie is dat leren nooit helemaal aanbodgericht of louter vraag­
gestuurd is. Het is altijd een combinatie. De sterke punten­benadering
kun je zowel vraaggestuurd inzetten (richten op sterke punten van
de vrager) als aanbodgericht (een vast aanbod met vrijheden in de
programma’s om in te spelen op sterke punten).
de sterke punten-benadering
‘People think that if you study bad an invert it you’ll get good.
But we’re wrong. You study bad and invert it you get “not bad”.
And “not bad” is not the same as good.’ – Marcus Buckingham Wij geloven dat de sterke
Leren vanuit sterke punten betekent leren vanuit kracht in plaats
van tekortkomingen. Dit geeft vertrouwen om jezelf te kunnen over­
treffen. Het is leren op basis van je talenten. Je bent gemotiveerd om
punten van mensen
het steeds beter te willen doen.
uitgangspunt moeten zijn
bij het ontwikkelen van
Boeken Internet
Tjepkema, S. & Verheijen. L. Pauw & Witteman, uitzending Op YouTube staat een filmfrag­
(2009). Van kiem tot kracht: 30 april 2008. Marc Lammers ment uit de speelfilm Billy Elliot
over persoonlijke ontwikkeling (hockeycoach) over het focussen (2000) van Stephen Daldry.
leeroplossingen
en organisatieverandering. Bohn op sterke punten en talenten be­ Billy kiest voor zijn talent voor
Stafleu van Loghum nutten. ‘Mensen gaan excelleren balletdansen.
in datgene waar ze goed in zijn.’
Dewulf, L. (2009). Ik kies voor
mijn talent. Tools voor zelfma­
nagement. LannooCampus.
23
22

13. dilemma 4: functioneel of
str ategisch leren?
Het dilemma
Een CU richt zich op het leren vanuit de missie, visie en strategie van
een organisatie. De organisatiedoelstellingen vormen hét uitgangs­
punt voor het vormgeven van het leren. Bij functioneel leren gaat men
uit van specifieke kennis, vaardigheden en houding. In de praktijk zul­
len functioneel leren en strategisch leren meestal door elkaar worden
ingezet.
Maar wat zijn nu de voor­ en nadelen? Wanneer richt je je meer op
de ene of juist de andere vorm? Welke randvoorwaarden zijn nodig
om deze vormen van leren in te kunnen zetten?
Boeken Internet
Senge, P. (1992). De vijfde Bergenhenegouwen, G, H. www.provenmodels/com zoek
discipline. De kunst en praktijk Tillema & E.A. Mooijman (2002). op auteurs Chris Argyris en Do­
van de lerende organisatie. Strategisch opleiden en leren in nald Schön en vind uitgebreide
Scriptum. organisaties. Noordhoff. uitleg over double loop learning.
Covey, S.R. (2004). De zeven
eigenschappen van effectief
leiderschap. Business Contact.
Een CU richt zich op
het leren vanuit de missie,
visie en strategie
van een organisatie
24 25

14. uitkomsten van de workshop
De workshop leverde een aantal interessante inzichten én vervolg­
vragen op. Een kort overzicht van de belangrijkste punten:
• Functioneel leren vormt voor de meeste (aanwezige) organisaties
het uitgangspunt. Met de wens om van daaruit meer te gaan
bewegen richting strategisch leren. Hoe pak je dat dan aan?
• Voor strategisch leren is een heldere, herkenbare en vertaalbare
organisatiestrategie onontbeerlijk. Welke rol kan HRD hierin nemen?
• Voor het vormgeven van strategisch leren is de ‘human factor’ van
wezenlijk belang: zicht op de talenten die je in huis hebt en de talen­
ten die je nodig hebt. Hoe geef je vorm aan je talent­management?
• Het denken over functioneel leren leidt al snel tot instrumenten
die je concreet kunt inzetten: POP, leerlijnen, leerportaal, train­the­
trainer etc. Hoe kies je voor de juiste instrumenten, zeker als je
door wilt groeien naar een situatie waarin strategisch leren een
prominente rol krijgt?
Op LinkedIn zetten we de discussie voort!
de disney-methode
“You can dream, create, design and build the most wonderful place
in the world, but it requires people to make the dream a reality.”
– Walt Disney
De Disney­methode komt van NLP­grondlegger Robert Dilts. Hij
modelleerde zijn methode naar de werkwijze van Disney. Het levert
in korte tijd veel nieuwe ideeën op mét een praktische vertaalslag.
In zijn bedrijf hanteerde Disney drie stadia in het brainstormproces:
dromen, realiseren en feedback geven. De kunst is om deze stadia
strikt te scheiden, zodat elk stadium optimaal resultaat oplevert.
Met het doorlopen van deze stadia ontstaan creatieve, maar ook
praktisch realiseerbare ideeën.
Boeken Internet
Derks, L. & J. Hollander. (2000). www.nlpu.com
Essenties van NLP. Sleutels tot www.robertdilts.com
26 persoonlijke verandering. Kosmos 27
Uitgevers.

15. Werk vanuit best practices
het commitment CU: de gulden tips
• Zet de juiste mensen voor de juiste dingen bij elkaar: creatie van
kennis. Stel dit voor aan de directie.
van je CEO • Maak je ambitie concreet en deel deze met anderen (je peers).
• Spreek eigen talent aan en zet dit in; dit werkt stimulerend en
motiverend.
• Werk vanuit het commitment van je CEO.
• Zorg dat het leren geïnternaliseerd wordt.
• Stimuleer medewerkers hun passie te ontdekken
en te concretiseren.
• Zorg voor draagvlak bij het management.
Boeken Internet
Cockerell, L. (2008). Creëer Ruijters, M. (2006). Liefde Plastipak Packaging is een Ame­
magie ­ Met 10 voor de hand lig­ voor leren. Over diversiteit van rikaans bedrijf in het verpakken
gende leiderschapsstrategieën. leren en ontwikkelen in en van in plastic. Plastipak won in 2008
Houten: Spectrum. organisaties de Award voor succesvolle be­
Deventer: Kluwer. ginners van Corporate University
Xchange.
Zie www.corpu.com
28 29

16. contactpersonen
Hoe bouw je een Vragen of discussie-
Corporate University punten?
Marieke Megens
Sanna Langerak Triam Float
Amersfoortsestraat 15
Voedt de strategie 3769 ZG SOESTERBERG
de CU of andersom?
Walmar Aardema Per 1 januari 2010 ontvangen
Femke Haalboom wij u graag in ons nieuwe pand:
Orteliuslaan 855
Is de lijn eigenaar of 3528 BE UTRECHT
is HRD de aanjager?
Annemarie van Bemmel T (030) 890 54 30
Anne­Marie Gooren F (030) 890 54 47
Krista Peeters office@triamfloat.nl
www.triamfloat.nl
Functioneel of
strategisch leren? LinkedIn: ga naar Search
Marjoleine Heijboer Groups en zoek op
Carin Cramer Connecting (C)U!
Esther Reinstra
Aanbodgericht of
vraaggestuurd leren?
Hester Peters
Sandra Rijndorp
Sabine Stapel
30

17. rofessionals met een passie voor
aar • It’s good to CU! • De basisv
e drijvende kracht van de directi
ltieme vorm? • Enthousiasme en
lle lagen van de organisatie zijn o
mentarium waarmee teams doelg
Het duurt gemiddeld 18 maande
igenaar, maar neem de lijn mee •
ende inzichten op • Wij geloven d
angspunt moeten zijn bij het ont
ooit helemaal aanbodgericht of
met een passie voor leren en ontw