Cơ sở lý luận về mối liên hệ giữa vhdn với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA VHDN
VỚI SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với
doanh nghiệp
1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
VHDN là một khái niệm rất đa dạng và phong phú, có nhiều khái niệm hay cách
định nghĩa khác nh u trên thế giới:
- Theo GS.TS Trần Ngọc Thêm (1991), “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các
giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động
thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.”
- Theo pháp luật nhà nước Việt Nam, “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên
riêng, có tài sản, có con dấu, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo
quy định của pháp luật nhằm thực hiện ác hoạt động kinh doanh.”
VHDN là văn hóa cúa tổ chức kinh tế, mỗ tổ chức kinh tế tự tạo ra bản sắc văn
hóa riêng của mình:
- Theo Edgar H.Schein (2012), “VHDN là mô ình mẫu của các giả định căn bản
được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến
việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ
tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên
mới như một phương pháp đứng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề
tương tự”.
- Theo Luthas (1992), “VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá
trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty”.
- Theo quan điểm của Saeed và Hassan (2000), “VHDN được thừa nhận như là
một quan điểm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm
việc”.
SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 7

Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa
- Theo Williams, A.Dobson,P.& Walter,M.,”VHDN là những niềm tin, thái độ
và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong DN”.
- Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “VHDN là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc
trưng riêng biệt của DN tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên
doanh nghiệp”
Nhìn chung, VHDN là công cụ quản lý để xây dựng thương hiệu cho tổ chức, DN.
VHDN là toàn bộ những giá trị tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình sản xuất kinh
doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển
bền vững. VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho
đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó rất phong phú và đa dạng.
1.1.1.2. Vai trò của VHDN
- VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: là công cụ triển khai
chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho
tổ chức, DN.
a) Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược. Mọi DN đều bắt đầu sự tương
lai của mình bằng một bản kế hoạ h phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng
kinh doanh mà DN sẽ theo đuổi đượ cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu
(khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất
(chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công
trong việc xây dựng chiến lược nhưng n iều DN lại không thành công trong việc triển
khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều
hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng. Tham gia thực hiện
chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, DN. Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào
một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở
hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác
nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy nhưng họ phải thống nhất trong hành động
và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích. Điều đó chỉ có
thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng
dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Đối với DN xây dựng
thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa

lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Hãy thử hình dung, nếu thiếu điều đó,
việc triển khai và thực thi chiến lược sẽ khó khăn như thế nào.
b) Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh
đoàn kết cho tổ chức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và
con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý
hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà
những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm
thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn
đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi
thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử
dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên
sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức
mạnh tập thể.
- Giá trị là những đóng góp của DN đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về
phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá
trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn
mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, DN lựa chọn cho mình trong
số những giá trị và triết lý mà xã hộ coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình.
Không chỉ vậy, họ còn thể hiện hữ g cam kết của tất cả thành viên trong việc tự nguyện
phấn đấu vì những giá trị và kiên trì heo đuổi những triết lý đó. Chính vì giá trị mà tổ
chức và các thành viên cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người. Giá trị là
chất liệu tạo nên hình ảnh của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và
các thành viên được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh
thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng. Mấu chốt của VHDN là về con
người, vì con người; DN không làm cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người:
người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành.
Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực.
Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa.
Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu
hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết con

người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho
mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung. Quản lý bằng VHDN là
quản lý bằng ý thức-tự quản lý.
1.1.1.3. Các giai đoạn hình thành VHDN
- Thực tế ngày nay cho thấy, VHDN tồn tại khách quan và DN nào cũng có văn
hoá của riêng mình. VHDN bắt nguồn từ điều nhỏ nhất, cụ thể, không chung chung. Tuy
nhiên, thông thường văn hóa của các DN sẽ đều hình thành dựa trên ba giai đoạn.
a) Giai đoạn non trẻ:
 Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm
chung của họ. Nếu như DN thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở
thành một lợi thế, một nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các
thành viên vào một thể thống nhất.
 Trong giai đoạn này, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so
với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới . Chính vì
vậy trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có những yếu tố
tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi
nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lự ủa DN thất bại trên thị trường. Khi đó, sẽ diễn
ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập –
nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.
b) Giai đoạn giữa:
 DN bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa những
người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực
của bản thân.

 Trong giai đoạn này, thay đổi VHDN sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành
viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ
thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá
trị mà họ chưa thực sự cần đến.

 Sự thay đổi chỉ thực sư cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở
nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên
trong.

c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái
 Trong giai đoạn này, DN sẽ không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão
hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗ thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phục thuộc vào mức
độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi là sự phản
ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hôi kinh doanh và hạn
chế của môi trường hoạt động.

 Những giá trị VHDN đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ
đến DN.

 Mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trọng việc thay đổi nó. Nếu trong
quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị
văn hó , đặc biệt là những quan niệm chung thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này
phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể nó đã in đấu ấn sâu đậm trong mỗi thành
viên.

- Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa đang
buộc các DN để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay
đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để DN trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi
nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn
lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vữ g của doanh nghiệp. Điều này đòi
hỏi các nhà lãnh đạo phải nắm vững các giai đoạn hì t ành VHDN để đề ra kế hoạch xây
dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng
góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu.
1.1.1.4. Các khía cạnh VHDN
- Các yếu tố cấu thành VHDN:
a) Một là môi trường kinh doanh: là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà DN đang phải
hoạt động trong nó, cùng tồn tại với nó. Môi trường DN gồm môi trường chung và môi
trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước trong
từng thời kỳ, có tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Nói chung, các doanh nghiệp
rất khó có thể xây dựng được VHDN của mình nếu hoạt động trong một môi trường
chung kém văn hóa và ở đó, tham nhũng, thôn tính lẫn nhau đang ngự trị và ngược lại.
Môi trường riêng là điểm xuất phát của doanh nghiệp, tính đặc thù về nghề

nghiệp, sản phẩm… Môi trường riêng tùy thuộc vào sự hình thành và phát triển của
từng DN.
b) Hai là quan niệm giá trị: Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân
trong DN. Nếu quan niệm giá trị DN là tiền thì tất yếu sự hợp tác sẽ không bền vững.
Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn mạnh tác động bằng vật chất,
càng không thể tạo ra tâm lý “sống bởi đồng tiền”. Ngược lại, nếu quan niệm giá trị DN
bao gồm thương hiệu, uy tín kinh doanh, sự phát triển toàn diện của từng thành viên thì
sự hợp tác sẽ bền vững hơn. Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành VHDN.
c) Ba là uy tín, đạo đức của cá nhân: Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động
lớn tới sự hình thành VHDN. Thông thường, cá nhân có tác động tới sự hình thành
VHDN là chủ DN. Song, cá nhân cũng có thể không phải là chủ DN nhưng phải là người
được tất cả nhân viên kính trọng. Đạo đức, văn hóa của chủ DN sẽ tạo ra đạo đức, văn
hóa của nhân viên và tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Người Nhật đã tổng kết
“Ông chủ nào, n ân viên ấy!”. Và để đánh giá các ông chủ DN, người Nhật đã có những
triết lý như sau: Ông chủ kém là ông chủ để đất mọc toàn cỏ dại; ông chủ giỏi là ông
chủ biết trồng lúa; ông hủ thông minh là ông chủ biết làm cho đất màu mỡ và ông chủ
sáng suốt là ông chủ biết chăm sóc người làm.
d) Bốn là nghi thức văn hóa trong DN: Là nhữ g hoạt động văn hóa thường ngày
đó hình thành như một thói quen trong DN hiện đại, bao gồm: Nghi thức trong quan hệ
giao tiếp; trang phục; các hoạt động tập thể; nghi thức trong quản lý….Nghi thức văn
hóa là phương thức hành động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá
trị doanh nghiệp từ trừu tượng trở thành cụ thể…
e) Năm là mạng lưới văn hóa: Mạng lưới văn hóa là hình thức tr yền bá thông tin
không chính thức trong nội bộ DN. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức phi chính thức và
tồn tại trong tất cả các DN. Nó tác dụng hai mặt: Truyền bá thông tin xấu, gây bất lợi và
truyền bá những điều tốt đẹp cho DN. Muốn xây dựng VHDN phải làm cho mạng lưới
này luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của DN.
Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong DN thường xuyên phải
giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công ty, thông thường
là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các thành viên trong

một DN đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian
dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc,
giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc...Các quy ước thành văn và không thành văn này
dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại công ty và được gọi là VHDN. Trình
độ VHDN là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị
văn hóa do các thành viên xây dựng và phát triển, đã được chính họ chấp nhận là phù
hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.
f) Sáu là cơ sở vật chất của DN: Trong các nhóm yếu tố nền tảng của trình độ
VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc
trụ sở, văn phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục, CBNV, ngôn ngữ sử dụng...
Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa.
g) Bảy là chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên: Hình thức cũng quan trọng nhưng
nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN chưa có trụ sở lớn, chưa biết cách
quảng bá nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, sống
và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. VHDN
được xây dựng bởi đa số các cá nhân nên chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ
chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chu g và VHDN nói riêng. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo như Chủ tịch hay
Tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo
đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa.... thì rất khó để lãnh đạo DN xây dựng
được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm
việc cho các DN kiểu này.Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng cũng không muốn
làm ăn với các ông chủ ở dạng này.
h) Tám là đạo đức trong kinh doanh: Trong marketing hiện đại, không ít DN luôn
nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm
an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác.Nhưng chỉ vì hành vi thiều đạo
đức và văn hóa của một số người, dẫn đến DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều
nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia. Dù có muốn hay không
muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan
đều quan tâm. Ngoài ra, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội

và đạo đức đan xen nhau trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng
thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
i) Chín là giá trị theo đuổi: Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh
và chiến lược. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho
khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp
lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách
hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được
tốt nhất nên cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều
này thể hiện khát vọng mà họ theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước
mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong
nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá trị theo đuổi, nhiều DN và nhân
viên nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình
hợp tác cùng làm việc như : văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh
nghiệm, quan hệ cộng đồng... Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào
theo lý lẽ tự nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN theo
đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về mặt vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về
tinh thần và văn hóa.
j) Mười là niềm tin: Nếu không có niềm t n vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết
của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp
nhận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thể coi làm việc cho DN
đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương thì đi làm cho
nơi khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn
trên thế giới. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo,
nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì
thật khó có sức mạnh trong hợp tác. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng
hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90 % nhân
viên vẫn giơ tay biểu hiện quyết tâm cùng ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa doanh
nghiệp đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc
k) Mười một là thái độ ứng xử: Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy
định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của

DN Việt Nam đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức như: Luôn vui vẻ khi tới
công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không thù hằn,... Tất cả các yếu tố này
tạo nên không khí làm việc và hợp tác.
- VHDN là loại tài sản vô hình của DN, người ta khó có thể nhìn thấy trọn vẹn
bằng mắt thường, khó có thể miêu tả bằng hình dáng cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng VHDN
cần biết rõ các yếu tố cấu thành VHDN.
1.1.1.5. Các cấp độ của VHDN
- Theo Edgar H. Schein, VHDN có thể chia thành ba cấp độ khác nhau. Thuật
ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị VHDN hay nói
cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi
từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy
đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó.
a) Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN. Bao gồm tất cả
những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc
với một tổ chức có nền văn h á xa lạ như:
 Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm.
 Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
 Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt độ g của doanh
nghiệp. Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
 Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
 Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng
xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
 Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ
chức. Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
 Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là
với những yếu tố vật chất như: kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có
đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh, quan

điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể
hiện được những giá trị thực sự trong VHDN.
b) Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục
tiêu, triết lí của doanh nghiệp)
DN nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược,mục tiêu riêng, là kim
chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công
chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền VHDN.
“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và
diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho
các thành viên trong DN cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách
ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường DN.
c) Cấp độ thứ b : Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ
và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN)
Trong mỗi cấp độ văn hoá (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, VHDN…) đều
có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn
sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc
nhiên được công nhận.
Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ ữ trong xã hội, văn hoá Á Đông nói
chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan iệm truyền thống: Nhiệm vụ quan trọng
nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong
khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và
không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.
Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá (ở bất kì cấp độ
nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực
tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi.Không
phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà
nhiều quốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã
trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá. Xã hội ngày
càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được
nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ

vẫn “mong con trai hơn”; khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam,
một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho
công việc…”. Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao
đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm).
Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên
cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận
những hành vi đi ngược lại.
1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm về sự cam kết gắn bó:
Hiện tại có nhiều khái niệm khác nhau về sự cam kết gắn bó với tổ chức như:
- Theo Mowd y và cộng sự, năm1979: “Sự cam kết gắn bó với tổ chức được định
nghĩa như là sự kiên định của một cá nhân mong muốn làm thành viên của tổ chức và
sự tham gia tích cực vào các hoạt động của một tổ chức cụ thể.”
- Theo O’Reilly & Chatman, năm 1986: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng
thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ảnh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp
nhận những đặc điểm của tổ chức mình tham gia.”
- Theo Meyer và Allen, năm 1990: “ Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái
tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức, liên quan đến quyết định duy trì
tiếp tục là thành viên trong tổ chức.”
Như vậy, các nhà nghiên cứu cho rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức của người
lao động là một trạng thái tâm lý, nó thúc đẩy mối liên kết giữa người lao động và tổ
chức họ tham gia.
1.1.2.2. Các thành phần của sự cam kết gắn bó với tổ chức
- Theo Mowday và cộng sự, (1979): có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó.
 Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục ti u, giá trị
của tổ chức.
 Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên
trong tổ chức.

 Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự
nguyện vì tổ chức.

- Theo O’reilly và Chatman,(1986): có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó
 Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
 Sự gắn bó: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
 Sự chủ quan: sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá
nhân với giá trị của tổ chức.
- Theo Mayer & Schoorman,(1992) đề xuất 2 thành phần tạo nên sự cam kết
gắn bó với tổ chức
 Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn
sàng nỗ lực cho tổ chức.
 Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
- Theo Jaros et l.,(1993) có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó với tổ chức
 Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua
những cảm giác như lòng trung t ành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức,
hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.

 Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm
thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ hức.
 Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
1.1.2.3. Lợi ích của sự cam kết gắn bó của hân viên với tổ chức
- Theo Kruse thì sự cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh
doanh đáng mong đợi. Ông nêu ra con số minh họa:
 Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm
2009 cho thấy ở các công ty có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần
cho cổ đông so với công ty cùng quy mô và nhân viên ít dấn thân hơn.
 Ở viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một công
ty sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.
Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, tác động và kết quả từ sự gắn bó, chứ
không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù công ty sở hữu một chiến
lược tuyệt vời nhất mà không có ai quan tâm đến thì rốt cuộc cũng không đi đến

đâu cả. Ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc
với ông, rất gắn bó với công ty, đã cứu ông khỏi những sai lầm đó.
- Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản lý
nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức có hiệu
quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém.
Một DN nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10%, nếu quản lý tốt nhân lực của mình, có thể
đạt được lợi nhuận gấp đôi và các công ty nằm trong nhóm 25% những công ty quản trị
nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các công ty hoạt động
tốt mà quản trị nhân lực kém. Schiemann cũng chỉ ra rằng, nếu áp dụng các phương
pháp quản lý nguồn nhân lực không tương thích sẽ gây lãng phí thời gian.
- Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có
thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho
rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc
tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên
gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi
thế cạnh tranh bền vững của tổ hức.
Như vậy, có thể thấy rằng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với một tổ chức
đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động, phát triển của tổ chức đó về chi phí,
thời gian, lợi thế cạnh tranh,…Sự gắn bó giữa hân viên với tổ chức liên quan đến thành
công của từng cá nhân và thành tựu trong công việc.Một công ty dù lớn hay nhỏ, không
thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin
tưởng vào sứ mệnh và hiểu phải làm sao để thực hiện được sứ mệnh đó.
1.2. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên và đề
xuất mô hình nghiên cứu.
1.2.1. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên
- DN có văn hóa tốt sẽ có cơ hội thu hút được những con người có cùng hướng
nhìn, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài
của tổ chức. VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, tạo nên sự phấn khởi trong
công việc. Một môi trường văn hóa tốt, ở đó đồng nghiệp luôn vui vẻ, lãnh đạo luôn

tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên thì đó cũng là một điểm nhấn để người
lao động có thể tồn tại lâu cùng doanh nghiệp.
- Trong các nghiên cứu trước đây, có một số nhận thức chung là xem xét đặc tính
của các giá trị văn hóa công ty và những hành động mà đóng góp vào sự phát triển của
“DN xuất sắc”. Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của DN và
môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân
viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh
hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là
những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài bởi vì người lao động ngoài xem
xét những yếu tố như lương bổng, tính chất công việc,… thì họ còn quan tâm đến yếu
tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới.Văn hóa tốt, mang tính tích cực
sẽ làm gia tăng lòng trung thành, sự cam kết gắn bó và hợp tác của đội ngũ nhân viên.
Kết quả là nâng cao sự hiệu quả của tổ chức, sự nhất quán quan tâm đến các định hướng
chiến lược, gia tăng năng suất lao động. Bên cạnh đó còn giúp cho việc ra quyết định
đúng đắn, rõ ràng hơn và đặc biệt là trở thành một lợi thế cạnh tranh so với các công ty
trong ngành, công ty đối thủ.
1.2.2. Tổng quan các mô hình nghiên cứu
1.2.2.1. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006
Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) VHDN được phân loại theo 4 tiêu
chí khác nhau. Phương thức đánh giá theo 4 tiêu c í dưới đây cung cấp một công cụ đánh
giá VHDN với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm:
- Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia
sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn
và dài hạn.
- Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang
tính chủ động cao.Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt
và rất năng nổ khát khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài và dẫn đầu thị
trường là giá trị cốt lõi.
- Văn hóa kiểm soát: Sự nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức, có ý thức
cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và quy trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt

động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là
giá trị văn hóa cốt lõi.
- Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh
và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết
quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh
tiếng và khẳng định sự thành công
Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, DN có thể xác định
VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốn ở tương lai và giúp các DN
xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp.
Sử dụng 4 khía cạnh văn hóa nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và
điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần nhằm đạt
được mục tiêu củ tổ chức.
1.2.2.2. Mô hình ngh ên cứu của Quin & Mc Grant,năm 1985
Theo Quin & Mc Grant, năm 1985 VHDN được phân loại dựa vào đặc trung
của quá trình trao đổi thông tin tr ng tổ chức bao gồm:
- Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường: Văn hóa này được thiết lập nhằm theo
đuổi mục tiêu năng suất hay hiệu quả.
- Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: Thể hiện thông qua những chuẩn mực
được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Văn óa này có tác dụng hỗ trợ nhiều
mục tiêu đồng thời.
- Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội: Thường xuất hiện ở các tổ chức
mong muốn duy trì tính tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái.
- Văn hóa thứ bậc: Thường xuất hiện ở tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế,
duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ.
1.2.2.3. Mô hình của ZM Zai, năm 2009
Theo nghiên cứu của nhóm tác giả ZM Zain, R.Ishak, EK.Ghani năm 2009 khi
nghiên cứu về đề tài “ Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết trong tổ chức” đã đưa ra
4 nhân tố của VHDN bao gồm:
- Làm việc nhóm;
- Đào tạo và phát triển;

- Giao tiếp trong tổ chức;
- Khen thưởng và sự thừa nhận.
1.2.2.4. Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly,năm 1997
Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến VHDN, người ta thường nói
về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một
tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các
thành viên và chính sách trong tổ chức. VHDN được đo lường dựa trên tám khía cạnh
cụ thể như sau:
- Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp
và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.
- Đào tạo và phát triển: cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát
triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các
nhà quản trị cung cấp các c ương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương
lai của nhân viên.
- Phần thưởng và sự công nhận: các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức
thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những
tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn
thành công việc.
- Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi hư các quyết định được tạo ra như thế
nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyế định nhanh hay chậm. Tổ chức
có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.
- Chấp nhận rủi ro: sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và chấp nhận rủi ro
được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay
khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.
- Định hướng kế hoạch: hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch
tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên
cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của DN và các mục tiêu khác.
- Làm việc nhóm: khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng,
hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan

trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay
các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
- Các chính sách quản trị: khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với
các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên,
mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.
1.2.2.5. Mô hình nghiên cứu của David H Maister
Trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp”, ông tiến hành đo
lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau:
- Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: nhân viên và lãnh đạo trong
DN hành xử nhưthế nào với khách hàng, DN có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không,
cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…
- Đào tạo và phát triển: các cơ hội được đào tạo và phát triển kĩ năng trong DN,
cách thức nhà quản trị tiến hành oạt động đào tạo phát triển,…
- Huấn luyện: lãnh đạo oặc quản lý DN là người huấn luyện tốt hay không, sự
chia sẻ những vấn đề trong công việc,thực hiện chức năng của nhân viên,…
- Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không
khí trong DN, sự tôn trọng, trung thành,…
- Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc,
nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp,…
- Mục tiêu dài hạn: sự cân đối giữa mục tiêu dài ạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho
mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai,…
- Sự trao quyền: nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa
quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm,…
- Đãi ngộ công bằng: mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không.
- Thỏa mãn nhân viên: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong DN, sự tự
hào của nhân viên về đóng góp cho DN, các công việc nhàm chán hay kích thích,…

1.2.2.6. Một số nghiên cứu trong nước:
- Đề tài: “Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó
của nhân viên VNPT tại khu vực Đồng bằng sông cửu long” của nhóm chuyên gia của
công ty, năm 2015: Trong nghiên cứu này, sự cam kết gắn bó lâu dài được hiểu là sự
đánh giá toàn diện của nhân viên đối với văn hóa của VNPT tại khu vực ĐBSCL được
xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các yếu chính tạo nên VHDN và sự cam kết gắn
bó lâu dài của nhân viên bao gồm: (1) Giao tiếp trong DN, (2) Đào tạo và phát triển, (3)
Phần thưởng và sự công nhận, (4) Làm việc đồng đội, (5) Chấp nhận sáng tạo và cải
tiến, (6) Công bằng và nhất quán trong các chính sách. Nghiên cứu đã áp dụng mô hình
của Recardo và Jolly nhưng loại bỏ 2 yếu tố: Định hướng kế hoạch tương lai và Hiệu
quả trong việc ra quyết định để phù hợp với công ty.
- Đề tài; “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của
nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp tại TP. HCM” của Đỗ Thụy Lan Hương,
năm 2008: Nghiên cứu đề xuất mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các khía cạnh văn
hóa với sự cam kết gắn bó của nhân viên dựa trên lý thuyết về VHDN của Reacardo và
Jolly (1997) gồm 8 khía canh: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển: Phần
thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng
tạo và cải tiến; Định hướng kế hoạch tươ g lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất
quán trong chính sách quản trị.
1.2.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Qua các nghiên cứu trước đây, tác giả đã chọn mô hình nghiên cứu của Recardo
và Jolly, cho thấy rằng mô hình này được sử dụng khá phổ biến.
Bên cạnh đó, qua quá trình nghiên cứu sơ bộ và tiếp thu ý kiến đóng góp của các
anh/chị nhân viên tại công ty Scavi Huế, tôi nhận thấy mô hình nghiên cứu của Recardo
và Jolly năm 1997 với 8 khía cạnh của VHDN phù hợp với văn hóa và môi trường làm
việc tại công ty, đồng thời tác động đến vấn đề cần nghiên cứu. Các khía cạnh đó là:
Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả
trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng về kế
hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách
chính trị.

Giao tiếp trong tổ chức
Đào tạo và phát triển
Phần thưởng và sự công nhận
Hiệu quả trong việc ra quyết định
Sự cam kết gắn bó
với tổ chức của
Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và nhân viên cải tiến
Định hướng về kế hoạch tr ng
tương lai
Làm việc nhóm
Sự công bằng và nhất quán trong
các chính sách quản trị
Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu tương quan giữa các khía cạnh của VHDN và sự
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân vi n Với mô hình nghiên cứu được xây dựng
như trên các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:
H1: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn
bó của nhân viên
H2: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó
của nhân viên
H3: Phần thưởng và sự công nhận có mối quan hệ thuận chiều với sự cam
kết gắn bó của nhân viên
H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định có mối quan hệ thuận chiều với sự
cam kết gắn bó của nhân viên

H5: Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến có mối quan hệ thuận chiều với
sự cam kết gắn bó của nhân viên
H6: Định hướng kế hoạch trong tương lai có mối quan hệ thuận chiều với sự
cam kết gắn bó của nhân viên
H7: Làm việc nhóm có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của
nhân viên
H8: Sự công bằng và nhất quán các chính sách quản trị có mối quan hệ thuận
chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên
1.3. Kinh nghiệm xây dựng, phát triển VHDN và gia tăng sự cam kết
gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp trên thế
giới và ở Việt Nam.
1.3.1. Một số doanh nghiệp trên thế giới
1.3.1.1. Tập đoàn Nordstrom
Tập đoàn Nordstrom là n à bán lẻ thời trang hàng đầu của Mỹ, với hơn 260 cửa
hàng bán lẻ tại 35 quốc gia. Năm 2012 Tập đoàn bán lẻ thời trang Nordstrom bất chấp
sự suy thoái toàn cầu và được xếp hạng thứ 34 trong Top 100 tại Mỹ về doanh thu, đạt
10,497 tỷ USD, mức tăng trưởng 12,7% so với cùng kỳ năm trước. Theo tạp chí Online
Stores.org, (2012). Để được thành công như vậy, chắc chắn phải có sự đóng góp của văn
hóa Nordstrom. Nordstrom xây dựng văn hóa c o mình theo hình “Tam giác ngược”.
Nordstrom định hướng khách hàng ưu tiên lớn nhấ , hứ 2 họ định hướng vào nhân viên,
thứ 3 tới ban lãnh đạo cấp trung và cuối cùng mới là Hội đồng quản trị. Chúng ta thấy
rằng chính văn hóa tam giác ngược này mà Nordstrom đã xây dựng sẽ đem lại sự thành
công và tồn tại từ năm 1901 đến nay
1.3.1.2. Công ty Apple
- Apple được xem là một nơi có môi trường làm việc được nhân vi n rất yêu thích
không chỉ bởi tiền lương, mà theo họ, ở đó họ học được rất nhiều điều từ các nhà quản
lý, cũng có được môi trường để tự do phát triển, thể hiện bản thân mình.
- Công ty có 11 quy tắc dành cho nhân viên với dòng trên cùng “JB’s Rules for
Success” theo Huxley Dunsany giải thích – JB là tên viết tắt của John Brandon, Phó Chủ
tịch phụ trách bán hàng của Apple khu vực Bắc Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương.

- Apple còn nhắc nhở nhân viên: “Always tell the truth, we want to hear the bad
news than later” – Hãy luôn luôn nói sự thật – và chúng tôi muốn nghe những tin xấu
trước”. Đối mặt với sự thật, dù là sự thật xấu nhất vẫn là cách làm của những doanh
nghiệp lớn. Đối mặt và tìm cách vượt qua dù là tin xấu.
- Bên cạnh đó, việc chia sẻ kinh nghiệm cùng tiến với các đồng nghiệp cũng là
một trong những nền văn hóa mà nhân viên Apple luôn ghi nhớ.
1.3.2. Một số doanh nghiệp trong nước
1.3.2.1. Công ty hệ thống thông tin FPT
- Công ty Hệ thống Thông tin FPT là thành viên của tập đoàn FPT, được thành
lập ngày 31/12/1994. Sứ mệnh của công ty FPT-IS là trở thành công ty toàn cầu, dẫn
đầu ASEAN về phát triển phần mềm ứng dụng, dịch vụ CNTT và tích hợp hệ thống,
góp phần nâng sản phẩm phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam lên tầm quốc tế.
- Xuất phát từ tầm nhìn Công ty, FPT-IS đã tạo ra một tổ chức để mọi thành viên
an tâm về vật chất, phát triển toàn diện về tinh thần. Do đó, FPT-IS là nơi các thành viên
được tạo điều kiện tốt nhất để tự do cống hiến hết năng lực của mình. Người lao động
được làm việc độc lập và tự chủ ra quyết định. Triết lý khá nổi tiếng mà mỗi người nhân
viên mới gia nhập vào FPT -IS đều biết là “ Chúng tôi sẽ ném các bạn ra giữa biển và
tự các bạn tìm cách bơi vào bờ”. Điều này đòi hỏi nhân viên phải
có tinh thần làm việc độc lập cao, tự do quyết đị ướng giải quyết công việc của mình.
Trong FPT-IS, tất cả nhân viên rất được khuyến k ích chỉ ra vấn đề tồn tại trong công
việc và phải đưa luôn ra hướng giải quyết. Mặt khác, các chiến lược lớn của công ty
được truyền thông rộng rãi trong toàn bộ nhân viên, sau đó tất cả nhân viên đều được tự
do đóng góp ý kiến qua một diễn đàn. Trong công việc thường ngày, những vấn đề phát
sinh phải được bàn bạc, tham gia, không phân biệt là người mới vào hay người có thâm
niên công tác. Ngoài ra, hiện nay có một chương trình đang được thường xuyên tổ chức:
lãnh đạo cao cấp phải trả lời những câu hỏi thắc mắc từ chính sách lương, thưởng, nhân
sự, thăng tiến, đào tạo,....
- Một khía cạnh văn hóa khác là các nhà lãnh đạo cấp trung thường được bố trí
ngồi cùng với nhân viên, mọi vấn đề thường ngày cần tham khảo ý kiến lãnh đạo, nhân
viên có thể vào trao đổi ý kiến bất kỳ lúc nào. Nét văn hóa này cũng là yếu tố giúp gia

tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên FPT-IS. Trong lịch sử hình thành văn hóa, FPT-
IS tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hóa riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn.
Văn hóa FPT-IS hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó là sự chia sẻ niềm tin và
hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hóa FPT-IS đã trở thành món ăn tinh thần, chất
keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người
FPT-IS. Các thế hệ FPT-IS nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp
cho văn hóa FPT-IS ngày càng có cá tính và giàu bản sắc. Những năm gần đây, để phù
hợp với sự phát triển đi lên của công ty,văn hóa FPT-IS được xây đắp thêm những giá
trị mới với ưu tiên hàng đầu chất lượng. Chất lượng là nhân tố quyết định để FPT-IS
cạnh tranh với những công ty công nghệ khổng lồ của thế giới.
1.3.2.2. Tập đoàn Viettel
Ngày 02/03/2005 Tập đoàn Viettel chính thức được thành lập với 2 chức năng:
- Kinh doanh với nhiều dịch vụ công ích,
- An ninh quốc phòng.
Gần chín năm đi vào hoạt động Tập đoàn Viettel đã khẳng được sự thành công của
mình, sự thành công này chắc chắn do nhiều yếu tố c ấ u thành nhưng không thể thiếu
được yếu tố v ề văn hóa doanh nghiệp. Ngay từ đầu Tập đoàn Viettel đã xây dựng và
xác định được Slogan của mình để hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp mình theo
khẩu hiệu “Hãy nói theo cách của bạn”,cụ thể ơn Viettel đã định hướng việc xây dựng
VHDN theo “Định hướng khách hàng” phải luôn lắng nghe, luôn tôn trọng khách hàng
để thấu hiểu được và phục vụ khách hàng theo cách riêng của Tập đoàn Viettel. Vì vậy,
rút ra kinh nghiệp khi thành lập tập đoàn,DN phải có ý tưởng xây dựng VHDN ngay từ
khi mới thành lập, không nên để khi DN hoạt động với thời gian dài rồi mới nghĩ đến
xây dựng văn hóa cho công ty.
1.3.3. Bài học đối với Scavi Huế
Công ty Scavi Huế hiện được biết đến nhiều về các VHDN trên cả nước cũng như
trên thế giới.VHDN ảnh hưởng theo 2 mặt: tích cực và tiêu cực tới sự phát triển của
DN.Về mặt tích cực, nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp; Tạo ra nét đặc trưng, khác biệt cho DN; Quy tụ được sức mạnh
và khích lệ được sự đổi mới, sáng tạo, năng động và sẽ gắn kết với DN hơn. Xét

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS.
Hoàng Hữu Hòa
về mặt tiêu cực, nền văn hóa yếu sẽ trở thành nguyên nhân dẫn đến sự suy
yếu, gây ra những thiệt hại cho DN.
Trong giai đoạn toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ,
văn hóa đã trở nên quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết. Sau khi gia
nhập WTO, Việt Nam đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn. Một
trong những thách thức là xây dựng và phát triển VHDN để trở thành động
lực, thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Vì vậy, công ty nên
phát huy những văn hóa đã có đồng thời học hỏi các bài học kinh nghiệm
hay và bổ ích từ các công ty, tập đoàn khác trong và ngoài nước:
- Luôn lắng nghe người có thâm niên hay địa vị cao hơn bạn trong
DN. Nếu bất đồng với quản lý, hãy thể hiện điều đó với họ khi chỉ có 2
người. Đừng bao giờ tỏ ra nghi ngờ vai trò hay quyền lực của họ trước mặt
các nhân viên khác. Cần hiểu rằng họ có được địa vị cao như vậy là nhờ
khả năng, kỹ năng và kinh nghiệm của bản thân.
- Mỗi lần vào làm việc, ãy tự nhắc nhở bản thân về công việc sẽ phải
làm, luôn làm tươi mới các mục tiêu lâu dài tr ng tâm trí bạn và cần ý thức
được sự cần thiết của hoạt động tập thể để đạt được mục tiêu sớm nhất.
Công ty nên xây dựng và mỗi người nên ghi lại khẩu hiệu công ty vào một
cuốn sổ nhỏ cầm tay để tiện theo dõi khi bạn cảm thấy chán nản hoặc hoài
nghi.
 Tóm tắt chương 1: Trong chương 1, hóa luận đã hệ thống hóa
những vấn
đề: Cơ sở lý luận về VHDN, sự cam kết gắn bó của ân viên đối với DN;
Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó; Đề xuất mô hình nghi n
cứu làm cơ sở khoa học cho đề tài khóa luận. Đồng thời nêu lên kinh

nghiệm về VHDN; sự cam kết gắn bó của nhân viên với DN và rút ra bài
học cho công ty Scavi Huế, làm cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu.
Đây chính là cơ sở lý luận và thực tiễn định hướng cho nội dung nghiên
cứu ở các chương tiếp theo của khóa luận.

Cơ sở lý luận về mối liên hệ giữa vhdn với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ sở lý luận về mối liên hệ giữa vhdn với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp.docx

Similar to Cơ sở lý luận về mối liên hệ giữa vhdn với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Cơ sở lý luận về mối liên hệ giữa vhdn với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp.docx