Văn Hóa doanh nghiệp Tập Đoàn Viễn Thông Viettel, 9 điểm.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Đề tài: Văn Hóa doanh nghiệp Tập Đoàn Viễn Thông Viettel
GVHD: NGUYỄN QUANG CHƯƠNG
Lớp: Văn Hóa Kinh Doanh Và Tinh Thần Khởi Nghiệp
SVTH: Đặng Hoàng Anh MSSV: 20172181
Bùi Thị Thanh Tâm MSSV 20163608
Trương Duy Quyền MSSV 20180259
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 . Khái niệm
1.1.1 . Văn hóa Từ xưa đến nay có rất nhiều định nghĩa về văn hóa ” , với mỗi lĩnh vực
, mỗi góc đôi khác nhau thì có một định nghĩa được đưa ra . Với mỗi định nghĩa về
văn hóa khác nhau phản ảnh một cách nhìn , cách đánh giá khác nhau , Wikipedia
định nghĩa “ Văn hóa là sản phẩm của loài người , văn hóa được tạo ra và phát triển
trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội . Song , chính văn hóa lại tham gia
vào việc tạo nên con người , và duy trì sự bền vững và trật tự hội Văn hóa được
truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa . Văn hóa được
tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người .
Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của xã hội được biểu hiện trong các
kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá
trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo ra ” Một định nghĩa khác của văn hóa “
Văn hóa là hệ thống các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ giữa một nhóm người và
khi nhìn tổng thể thì nó cấu thành nên cuộc sống ” . Khái quát chung : “ Văn hóa là
toàn bộ hoạt động vật chất , tinh thần mà loài người sáng tạo ra trong lịch sử trong
mối quan hệ với con người , tự nhiên và xã hội được đúc kết lại thành hệ giá trị và
chuẩn mực xã hội . Nói tới văn hóa là nhắc tới con người , đồng thời đề cập đến việc

phát huy năng lực bản thân nhằm hoàn thiện con người và xã hội . Có thể nói văn
hóa là tất cả những gì gắn liền với con người và y thức để rồi lại trở về với chính nó "
1.1.2 . Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hình thành và phát triển song
song cùng với sự phát triển của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được định
nghĩa là một hệ thống các y nghĩa , giá trị , niềm tin chủ đạo , nhận thức và phương
pháp tư duy được tất cả các thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng
ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của họ . Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và được xem là truyền thống riêng của mỗi doanh
nghiệp , là nền tảng phát triển bền vững cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp
được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau như trong giao tiếp hàng ngày trong nội bộ
giao tiếp với đối tác , khách hàng , các giá trị tinh thần . Như vậy , xây dựng văn hóa
doanh nghiệp chính là xây dựng nền tảng của doanh nghiệp , bắt đầu từ nhân viên
đến lãnh đạo cấp cao , từ đó tác động ảnh hưởng đến mọi hành vi của mọi chủ thể
trong tổ chức , tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp là một không khí văn
hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể , tăng cường nội lực và sức
mạnh của doanh nghiệp ,
1.2 . Những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 . Văn hóa dân tộc Văn hóa doanh nghiệp xét cho cùng cũng là dựa trên văn hóa
dân tộc mà hình thành và phát triển . Doanh nghiệp , tổ chức và nhân viên là những
thực thể tồn tại ở một quốc gia nào đó – nơi mà có nền văn hóa dân tộc riêng - do
đó , việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tất yếu sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa của
quốc gia , dân tộc . Điều này Có thể dễ dàng thấy được khi so sánh văn hóa của các
doanh nghiệp ở phương Đông ( Hàn Quốc , Nhật Bản , với các doanh nghiệp ở
phương Tây ( Thụy Điển , Đan Mạch , ) về nhiều mặt như văn hóa giao tiếp , sự phân
cấp quyền lực , chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể , . Tuy nhiên , các doanh
nghiệp phải biết xây dựng văn hóa riêng của mình một cách hợp lý , không nên áp
đặt toàn bộ văn hóa của quốc gia vào doanh nghiệp bởi điều này sẽ tạo nên sự cứng

nhắc , một bước lùi trong cách thức hoạt động , trong định hướng phát triển và
quảng bá của doanh nghiệp .
1.2.2 . Người lãnh đạo
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và Công nghệ của doanh
nghiệp , mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng , các ý thức hệ ngôn ngữ niềm
tin . nghi lễ và huyền thoại ... của doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản lý
doanh nghiệp , hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên
văn hoá doanh nghiệp . Thay đổi người lãnh đạo đồng nghĩa với việc thay đổi văn
hóa doanh nghiệp bởi sự thay đổi của tài năng , triết lý kinh doanh , triết lý quản trị
của người lãnh đạo Nếu người lãnh đạo mới thay đổi cấu trúc nhân sự , cơ cấu tổ
chức , định hướng chiến lược và phát triển doanh nghiệp thì tất yếu văn hóa doanh
nghiệp cũng sẽ thay đổi theo . Hoặc nếu nhà lãnh đạo mới không thay đổi hoặc thay
đổi không đáng kể trong việc điều hành doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp
cũng không tránh khỏi việc thay đổi bởi tất yếu những giá trị mà họ tạo ra sẽ khác
với người cũ . Tuy nhiên , nhà lãnh đạo cũng không thể một mình thay đổi văn hóa
doanh nghiệp . Vì văn hóa hình thành , duy trì và phát triển trong tập thể công đồng ,
cho nên quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp phải có sự đóng góp tích cực của
toàn thể nhân viên , Để làm được điều này , nhà lãnh đạo phải tăng cường tiếp xúc
với nhân viên , mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp với các nhân viên
mới , lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên về môi trường làm việc .
1.2.3 . Giá trị tích lũy Như đã nói ở trên , yếu tố văn hóa dân tộc và người lãnh đạo
tuy có ảnh hưởng lớn trong văn hóa doanh nghiệp nhưng không thể áp đặt hoàn
toàn hai yếu tố này để tạo nên văn hóa doanh nghiệp Các giá trị tích lũy tạo ra trong
quá trình hoạt động cũng được xem là yếu tố quan trọng tạo nên văn hóa doanh
nghiệp Các giá trị tích lũy này là những kinh nghiệm học hỏi được hình thành trong
vô thức và có tác động tích cực lẫn tiêu cực đối với văn hóa doanh nghiệp , - Những
kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp qua quá trình hoạt động , các kinh nghiệm

được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho văn hóa của tổ
chức . - Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác đây là những giá trị được
học hỏi trong quá trình nghiên cứu thị trường , đối thủ cạnh tranh , Doanh nghiệp Có
thể chọn lọc , học hỏi những văn hóa phù hợp áp dụng linh hoạt và sáng tạo vào
doanh nghiệp của mình . - Những giá trị do 1 hay nhiều thành viên mới đến mang lại
các giá trị này thường xuất hiện , phổ biến ở các công ty đa quốc gia hay đến từ đối
tác nước ngoài , nhân viên mới , nhân viên được cử đi công tác nước ngoài , ... Những
giả trị này nếu được tổ chức chấp nhận sẽ được truyền bá khắp tổ chức , từ đó trở
thành văn hóa của tổ chức ,
Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội , việc xã hội luôn ngày càng phát triển , tạo ra
những xu hướng mới , công nghệ mới để cải thiện , nâng cao chất lượng sống có tác
động không nhỏ vào văn hóa doanh nghiệp . Các giá trị này mang lại những thay đổi
lớn cho con người thay đổi xã hội , tất yếu thay đổi văn hóa doanh nghiệp . Nếu
doanh nghiệp từ chối tiếp thu những giá trị sẽ làm cho mình lạc hậu , thụt lùi so với
thế giới , cản trở sự phát triển của doanh nghiệp và việc bị đào thải là không thể
tránh khỏi .
1.3 . Cách thức duy trì và thay đổi văn hóa doanh nghiệp
1.3.1 . Duy trì văn hóa doanh nghiệp , Khi văn hóa đã được hình thành thì các hoạt
động thực tế trong tổ chức đóng vai trò duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho
người lao động một số kinh nghiệm tương tự . Ví dụ , Có rất nhiều các biện pháp liên
quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có tác dụng củng cố văn hóa . Quá trình
tuyển chọn , các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện là công việc , các biện pháp khen
thưởng , các hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp , và các thủ tục đề bạt
đảm bảo rằng những người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa của tổ
chức , tổ chức sẽ thưởng cho những ai ủng hộ văn hóa của tổ chức và phạt ( thậm chí

đuổi việc ) những ai thách thức với nó . Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong
việc duy trì văn hóa doanh nghiệp :
Những biện pháp tuyển chọn người lao động , các hành động của Ban giám đốc và
phương pháp hòa nhập ,
Những biện pháp tuyển chọn người lao động . Mục tiêu rõ ràng của quá trình tuyển
chọn là tuyển chọn những người có trình độ , có kỹ năng và có khả năng để thực
hiện các công việc trong tổ chức . Nhưng thường thì sẽ Có nhiều hơn một ứng cử
viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công việc đặt ra Quyết định cuối cùng về việc ai
sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự phán xét của người ra quyết
định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức , Bản thân quá trình
tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về chức Những ứng cử
viên nhận thức được sự mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các giá trị của tổ
chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi . Theo cách này , quá trình tuyển chọn sẽ
duy trì được văn hóa của một tổ chức thông qua việc loại bỏ những cá nhân có thể
xung đột hoặc làm sói mòn các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức . o Các hành động
của Ban giám đốc . Các hành động của ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng
với văn hóa của một tổ chức , Thông qua những gì họ nói , và cách họ xử sự , các nhà
quản trị cấp cao xây dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn
như , liệu chấp nhận rủi ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức hay không ? Các nhà
quản lý cho phép cấp dưới của họ tự do ở mức độ nào ? Quần áo của nhân viên thế
nào là phù hợp ? Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương ,
đề bạt và một số đãi ngộ khác tương tự ? o Phương pháp hòa nhập . Giai đoạn hòa
nhập CÓ ý nghĩa quyết định nhất đó là thời gian người lao động bắt đầu vào Công ty
. Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực uốn nắn những người mới vào thành những thành
viên vững vàng của tổ chức , Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3
giai đoạn :

- Giai đoạn trước khi gia nhập : Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập tổ
chức , người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị , thái độ và
kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công việc sẽ phải làm và về cả tổ chức ,
-Giai đoạn đương đầu với thực tế : Đó là giai đoạn mà người lao động mới xem xét tổ
chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng , những kỳ vọng
của họ và thực tế ở tổ chức CÓ thể rất khác biệt . Trường hợp mà giữa kỳ vọng và
thực tế khác biệt nhau , thì những người lao động mới phải trải qua một quá trình
hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả
thuyết , những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ .
-Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên : Người lao động mới làm chủ các kỹ năng
do công việc của họ đòi hỏi , và thực hiện tốt vai trò mới của mình và điều chỉnh phù
hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình . Giai đoạn này có tác
động tới năng suất lao động của người lao động , và sự cam kết của người đó đối với
các mục tiêu tổ chức , cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay
không .
Văn hóa doanh nghiệp nguyên bản có nguồn gốc từ triết lý của người sáng lập ra
tổ chức . Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa tổ chức đối với tiêu chuẩn được áp
dụng để tuyển chọn , thuê lao động . Các việc làm và hành động của ban giám đốc
tạo ra một môi trường chung cho thấy những hành vi nào có thể chấp nhận được và
những hành vị nào không thể chấp nhận được . Nhân viên được hòa nhập như thế
nào phụ thuộc và mức độ thành công trong việc làm phù hợp các giá trị mới của
nhân viên mới với các giá trị của tổ chức trong quá trình tuyển chọn và sự lựa chọn
các phương pháp hòa nhập của ban giám đốc .
1.3.2 . Thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên
văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị , tiêu chuẩn đạo đức , triết lý kinh
doanh , phương thức quản lý , các nội dung , chính sách đã được các thành viên
trong doanh nghiệp chấp nhận , tuân theo .

1.3.2.1 . Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Các doanh nghiệp có thể thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng nhiều
cách khác nhau . Do đó doanh nghiệp phải tìm ra cách thay đổi phù hợp nhất và có
thể áp dụng nhiều cách thay đổi khác nhau để đạt hiệu quả tốt nhất .
Thay đổi tự giác
Trong trường hợp này , vai trò của người lãnh đạo không phải là người áp đặt nên
những giá trị văn hoá mới , mà phải làm cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý
thức được việc cần phải thay đổi và kiểm soát được quá trình thay đổi . Các thành
viên phải tự nhận thức được những mặt còn tồn tại của doanh nghiệp cũng như các
nguyên nhân dẫn đến tồn tại đó để cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề , các thành
viên như là một chủ thể giải quyết vấn đề .
Thay đổi ở mức độ chi tiết và tổng thể Mức độ tổng thể : Giá trị cốt lõi của văn hoá
doanh nghiệp về cơ bản vẫn được giữ nguyên , nhưng các giá trị văn hoá thuộc lớp
thứ nhất và thức hai được thay thế , bố sung ở mức độ cao hơn , đa dạng hoá và có
sự đổi mới hơn . Chẳng hạn như CÓ xếp mới thì phong cách làm việc , bầu không khí
làm việc , sẽ có những thay đổi nhất định theo phong cách của sếp mới . Mức độ chi
tiết : Thay đổi ở mức độ một số bộ phận , phòng ban trong doanh nghiệp ( thay đổi
các tiểu văn hoá ) phù hợp với điều kiện mới của môi trường kinh doanh . Ví dụ : sự
thay đổi của phòng marketing , phòng bán hàng cho phù hợp với những biến động
của thị trường . Những thay đổi này có hiệu quả và thích hợp sẽ ảnh hưởng tới các
bộ phận khác trong doanh nghiệp ,
Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình : Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa
doanh nghiệp mình có điểm gì yếu điểm gì mạnh , cần bổ sung những yếu tố nào
hoặc cần thay đổi như thế nào . Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn những cá nhân điển
hình , phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn , để tạo ảnh hưởng
tới những người khác trong doanh nghiệp Nhà lãnh đạo cũng có thể chọn ra bộ
phận tiêu biểu của doanh nghiệp và đưa các thành viên trong bộ phận đó vào các vị

trí quan trọng trong doanh nghiệp . Qua những cá nhân này , yếu tố văn hóa của bộ
phận tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp.
Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp Sự phát triển doanh nghiệp được coi
như là một quá trình thay đổi các kế hoạch , được chỉ đạo từ trên xuống , bao gồm cả
sự thay đổi cơ sở vật chất và con người . Để thực hiện phương pháp này , doanh
nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử nghiệm song song nhằm truyền bá giáo dục
những giá trị văn hoá mới , những quan niệm chung mới . Phương pháp này có thể
thành công hay thất bại và gặp những sai lầm nhất định và thời gian thực hiện cũng
rất lâu nhưng đây là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng nhiều cho
các thành viên .
Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới . Nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự ảnh hưởng
của công nghệ mới để thay đổi nền văn hoá doanh nghiệp , khi một công nghệ sản
xuất mới được áp dụng thì cũng có những tác động nhất định đối với nền văn hoá
doanh nghiệp tuỳ theo mức độ thay đổi công nghệ mới . 0 Thay đổi nhờ thay thế các
vị trí trong doanh nghiệp : Những giá trị văn hoá và các quan niệm chung của doanh
nghiệp có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các nhóm , cơ cấu
doanh nghiệp hoặc thay đổi nhà lãnh đạo . Phương pháp hữu hiệu nhất để thay đổi
là thay thế giám đốc điều hành ( CEO ) , giám đốc mới có thể thay đổi các vị trí quan
trọng trong doanh nghiệp bằng những người phù hợp Với phong cách lãnh đạo và
đường lối chiến lược mới , xoá bỏ dần nền tiểu văn hoá Vốn là gốc hình thành nền
văn hoá doanh nghiệp cũ ( có nghĩa là xây dựng văn hoá mới trên cơ sở thay thế
người đứng đầu nền văn hoá cũ )
1.3.2.2 . Khi nào cần thực hiện những thay đổi văn hóa doanh nghiệp ?
Qua các khảo sát thực tế , các nhà nghiên cứu cho rằng văn hóa doanh nghiệp cần
thật sự thay đổi khi doanh nghiệp có sự sát nhập hoặc phân chia chuyển sang một
lĩnh vực hoạt động hoàn toàn mới , hoặc khi doanh nghiệp hoạt động lâu năm và
cách thức hoạt động trở nên trì trệ , không còn sức cạnh tranh lớn trên thị trường . o

Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau . Mỗi doanh nghiệp có nền
tảng hoạt động , cách thức hoạt động khác nhau , vì vậy khi sát nhập với nhau ít
nhiều cũng có những chênh lệch . Khi đó phải có một nền văn hóa chung cho doanh
nghiệp mới , để tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách thức hoạt động chung .
Phân chia doanh nghiệp : Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh nghiệp
nhỏ , mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa cho phù hợp với
hoạt động kinh doanh của mình . Họ có thể kế thừa những yếu tố văn hóa của doanh
nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố văn hóa mới , hoặc có thể xây
dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn mới .
Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới : Khi doanh nghiệp chuyển sang
một ngành nghề hoặc lĩnh vực hoàn toàn mới thì cách thức hoạt động của doanh
nghiệp cũng phải thay đổi
Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời , trì trệ , sức
cạnh tranh suy giảm . Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những thay đổi trên thị
trường , môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc đây được sự sáng tạo của
các cá nhân . Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa là doanh nghiệp để tạo ra bộ mặt
mới cho doanh nghiệp.
1.3.2.3 . Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp , đòi hỏi phải có thời gian , phải được sự thống
nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp , và bản thân nhà lãnh đạo phải là
người thay đổi đầu tiên ,
Phải Có thời gian : Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý , nên diễn ra
không thể một sớm , một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực hiện ,
nhanh nhất là một năm , lâu có thể là năm , mười năm . Vì vậy , doanh nghiệp không
thể nóng vội thay đổi ngay lập tức . Khi thực hiện thay đổi các yếu tố văn hóa doanh
nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng .

Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên . Là người khởi xướng thay đổi , nên nhà
lãnh đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện thay đổi văn
hóa doanh nghiệp . Muốn người khác thay đổi , trước hết bản thân mình phải thay
đổi . Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi , phải thực hiện thay đổi
đầu tiên để các thành viên khác noi theo o Phải được sự thống nhất của mọi thành
viên trong doanh nghiệp Thay đổi văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người . Khi có
ai đó không thỏa mãn Với những thay đổi , sẽ gây hoang mang , lo lắng cho người
khác . Vì vậy , cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là
tìm được sự thống nhất của mọi thành viên . Để làm được điều đó , nhà lãnh đạo
phải giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và lôi kéo mọi người
vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung ,
CHƯƠNG || , VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL
2.1 . Tổng quan về Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel
Tên Công ty : Tập đoàn Viễn thông Quân đội ( VIETTEL )
Trụ sở chính : Số 1 Trần Hữu Dực , Mỹ Đình 2 , Nam Từ Liêm , Hà Nội , Việt Nam
Điện thoại : 04. 62556789
Fax : 04.62996789
Email : gopy@viettel.com.vn
Website : www.viettel.com.vn

Ngày thành lập : 1/6/1989
Tên cơ quan sáng lập : Bộ Quốc phòng
Tổng Công ty được ra đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc nhằm củng cố
quốc phòng - an ninh và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển kinh tế của đất nước
Với nhiều ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh được triển khai trên toàn quốc Hà vườn
ra cả thị trường quốc tế .
Về kinh doanh các dịch vụ viễn thông Tổng Công ty không phải là đơn vị đầu tiên
triển khai dịch vụ này , tuy nhiên với chủ trương “ Đi tắt đón đầu tiến thẳng vào công
nghệ hiện đại ” Viettel luôn chú trọng vào đổi mới công nghệ , đầu tư chất xám , kiện
toàn bộ máy tổ chức , mở rộng đầu tư VV .. do đó hiện nay chúng ta đã có được hệ
thống mạng lưới , cơ sở hạ tầng và thực hiện triển khai kinh doanh trên toàn quốc
đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốc phòng - An ninh và sản xuất kinh doanh ,
1989-1994 : Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất ( 140Mbps ) , xây dựng tháp
anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ ( 85m ) .
Năm 1995 Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ( tên gao dịch là
Viettel).
Năm 2000 : Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng
công nghệ IP ( VoIP ) trên toàn quốc ,
2001-2002 : Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế và dịch vụ truy cập Internet .
Năm 2003, Tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động
kinh doanh trên thị trường .
Ngày 15/10/2004 , Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động với
thương hiệu 098 .
Năm 2005 , Thủ tướng Phan Văn Khải ký quyết định thành lập Tổng công ty Viễn
thông Quân đội ( 02/03/2005 )

Năm 2007 : Viettel đặt ra mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ di đông số 1 Việt
Nam .
Toàn thể cán bộ công nhân viên Tổng Công ty luôn phấn đấu để đưa Viettel trở
thành nhà khai thác , cung cấp dịch vụ bưu chính - Viễn thông hàng đầu ở Việt Nam
song song với việc mở rộng ra các nước trong khu vực và thế giới xứng đáng với
danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới do Đảng và Nhà nước đã trao
tặng
2.2 . Quá trình duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
2.2.1 . Những tạo tác hữu hình của Tập đoàn Viettel
2.2.11 . Đối với việc xây dựng trụ sở làm việc và kết cấu hạ tầng
Theo lý luận của Edgar Schein , cấu trúc của một hệ thống văn hóa doanh nghiệp
gồm 3 lớp thì lớp đầu tiên - bề nổi của tảng băng chìm - là lớp dễ quan sát nhất ,
gồm nhiều yếu tố hình thành sớm củavăn hóa doanh nghiệp như nhà cửa , cảnh
quan , kiến trúc nơi làm việc , trang thiết bị , sản phẩm , bộ nhận diện thương hiệu
của nó , trước hết là logo , slogan ...
Có thể thấy ở Viettel Có đặc điểm quân đội và phong cách lính hiện hữu trong các
tài sản vật thể phi vật thể của nó . Trụ sở , nơi làm việc của Viettel khang trang vững
chắc nhưng không có vẻ xa hoa , hào nhoáng . Tuy nhiên , Viettel rất quan tâm đầu
tư là một hệ thống hạ tầng cho thực hiện hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm
vụ quốc phòng- an ninh Quốc gia của Tập đoàn với hàng chục trạm BTS phủ sóng
không chỉ toàn bộ các thành phố , thị xã , trị trấn mà Còn hầu hết các xã miền núi ,
vùng sâu , vùng xa , vùng biên giới hải đảo .
2.2.1.2 . Logo và Slogan của Viettel
Logo của VIETTEL được thiết kế dựa trên ý tưởng cội nguồn lấy từ hình tượng hai
dấu ngoặc đơn . Hình tượng này thể hiện VIETTEL luôn biết lắng nghe , trân trọng và
cảm nhận những ý kiến của mọi người . Nhìn vào Logo VIETTEL ta thấy sự chuyển
động liên tục xoay vần vào hai dấu nháy được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn , nét
lớn lại đến nét nhỏ thể hiện tính logic , luôn luôn sáng tạo liên tục đổi mới . Khối chứ

VIETTEL đặt ở giữa thể hiện quan điểm phát triển , tầm nhìn thương hiệu của VIETTEL
là luôn lấy còn người làm trọng tâm trong sự phát triển , luôn quan tâm đến khách
hàng , chữ VIETTEL được thiết kế có sự liên kết Với nhau , thể hiện sự gắn kết , đồng
lòng , kề vai sát cánh của các thành viên trong tổng Công ty , chung sức xây dựng
một mái nhà chung VIETTEL .
Logo Có sự kết hợp của 3 màu : Màu xanh , thiên thanh thể hiện cho màu của trời ,
màu của khát vọng vươn lên , màu của không gian sáng tạo . Màu vàng đất hiến thị
cho đất , màu của sự đầm ấm , gần gũi , đôn hậu đón nhận . Màu trắng của nền chữ
VIETTEL thể hiện sự chân thành thẳng thắn , nhân từ . Thể hiện sự kết hợp hài hoà
giữa trời đất và con người " Thiên thời địa lợi nhân hoà " là nền tảng cho sự phát
triển bền vững của thương hiệu VIETTEL .
Slogan : " Say it your way " . " Hãy nói theo cách của bạn " . Khẩu hiệu này thế hiện
sự trân trọng khách hàng , tôn trọng và đề cao khách hàng . Với câu khẩu hiệu này ,
VIETTEL muốn truyền tải cho khách hàng hiểu rằng VIETTEL đã đang và sẽ luôn quan
tâm , lắng nghe và nỗ lực đáp ứng mọi nhu cầu của công đồng xã hội . Bất cứ khi nào
họ cần , họ muốn VIETTEL sẽ không ngừng sáng tạo đột phá để đáp ứng cho bằng
được nhu cầu thông tin liên lạc của mọi người . Khi người tiêu dùng phát sinh một
nhu cầu mới , VIETTEL có nghĩa vụ phải bằng mọi giá nỗ lực , đáp ứng nhu cầu đó
một cách nhanh nhất , rẻ nhất và hiệu quả nhất , Slogan thế hiện cá tính VIETTEL ,
khuyến khích nét riêng biệt Đối với nội bộ công ty , khẩu hiệu này cũng thể hiện sự
quan tâm , lắng nghe đến các nhu cầu , ý kiến , ý tưởng sáng tạo của từng cá nhân và
cho phép họ được thể hiện theo cách riêng của mình ,
2 22. Xây dựng triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi
2.2.2.1 . Triết lý kinh doanh
Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng , quan
tâm và lắng nghe , thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt . Liên tục đổi mới , cùng
với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo .

Viettel là một doanh nghiệp lớn , để ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên
thương trường cũng như về mặt xã hội , Viettel đã xây dựng cho mình một triết lý
kinh doanh riêng .
Tiên phong , đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại , sáng tạo đưa ra các
giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới , dịch vụ mới , chất lượng cao , với giá cước phù
hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng .
Luôn quan tâm , lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo
ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo .
Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo , hoạt động xã hội .
Sẵn sàng hợp tác , chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển ,
Chân thành với đồng nghiệp , cùng nhau gắn bó , góp phần xây dựng mái nhà
chung Viettel .
2.2.2.2 . Các giá trị cốt lõi của Viettel
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý o Trưởng thành qua những thách thức
và thất bại .
-Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh ,
-Sáng tạo là sức sống
- Tư duy hệ thống .
-Kết hợp Đông - Tây .
-Truyền thống và cách làm người lính .
-Viettel là ngôi nhà chung .
2.2.3 . Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
2.2.3.1 .
Làm cho triết lý của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiện trong thực tế
hoạt động của Tập đoàn . Triết lý kinh doanh của Viettel : " Mỗi khách hàng là một
con người - một cá thể riêng biệt , cần được tôn trọng , quan tâm và lắng nghe , thấu
hiểu và phục vụ một cách riêng biệt . Liên tục đổi mới , cùng với khách hàng sáng tạo
ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo . Triết lý kinh doanh - triết lý hành

động của Viettel trong hoạch định chiến lược và phương thức quản trị , điều hành
hoạt động kinh doanh và hoạt động xã hội của Tập đoàn là :
- Tiên phong , đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại , sáng tạo đưa ra các
giải
pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới , dịch vụ mới , chất lượng cao , với giá cước phù hợp
đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng
-Luôn quan tâm , lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo
ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo .
- Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo hoạt động xã hội .
- Sẵn sàng hợp tác , chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển ,
- Chân thành với đồng nghiệp , cùng nhau gắn bó , góp phần xây dựng mái nhà
chung Viettel " .
2.2.3.2 .
Thống nhất chỉ đạo phương châm hành động Viettel Thống nhất chỉ đạo phương
châm hành động của Viettel giúp cho người lao động thực hiện tốt hơn những việc
họ cần thực hiện và người quản lý đưa ra các quyết định , các chính sách phù hợp với
triết lý , định hướng mà Viettel tuyên bố trong nội bộ và bên ngoài .
2.2.3.3
Xây dựng , hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel
Viettel xây dựng bộ quy chế ứng xử trong nội bộ thể hiện quan hệ giữa cá nhân với
công việc , với khách hàng , với đối tác , với đồng nghiệp . Nhưng cần cải thiện và
hoàn thiện nó , đặc biệt là những ứng xử mang tính chất nội bộ theo một trình tự
thời gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn .
Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel theo 3
phần
Xem xét định kỳ hàng quý / 6 tháng / năm .
- Xem xét tổng thể hàng năm .
2.2.3.4 .

Xem xét đột xuất khi phát hiện vấn đề .
Duy trì và phát triển truyền thống tốt đẹp , các truyền thuyết , giai thoại có sức
thuyết phục .
Chúng ta đã có những giai thoại , những truyền thuyết , những truyền thống tốt đep
và được nhiều người biết đến . Nhưng duy trì và phát triển nó bằng cách nào và theo
định hướng nào mới là điều quan trọng . Vậy phương pháp để thực hiện điều đó là gì
:
- Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính chất truyền thống như Ngày hội
gia đình , ngày Chợ quê , gắn với các giai thoại mà Viettel đang xây dựng
- Gắn liền các nội dung với chương trình đào tạo cho người mới gia nhập Viettel ,
- Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu hoặc các cuộc thi xây dựng những truyền thuyết , giai
thoại mới phù hợp .
- Gắn hình ảnh của các truyền thuyết , giai thoại theo từng giai đoạn quá trình phát
triển của Viettel , nêu gương và tổ chức học tập nêu gương ...
- Những người lãnh đạo từ Tập đoàn xuống các đơn vị phải không ngừng tu dưỡng
và gìn giữ bản thân để trở thành tấm gương tài năng và nhân cách tốt đẹp đối với
nhân viên .
Xây dựng phát triển hình ảnh văn hóa của VIETTEL với bên ngoài doanh nghiệp Xây
dựng và phát triển hình ảnh của Viettel với bên ngoài không chỉ thông qua truyền
thông như báo chí , truyền hình mà còn bằng nhiều cách khác để cho các đối tượng
bên ngoài hiểu đúng và đủ về Viettel . Định hướng và giải pháp cho vấn đề này , Có
thể áp dụng như sau : Thúc đẩy các đối tác , người dân quan tâm tự tìm hiểu về
Viettel có thể thông qua các website báo chí
- Xây dựng hệ thống các nội dung mà Viettel đang thực hiện để quảng bá gửi thông
điệp đến các đối tác mà Viettel đã , đang và có ý định xây dựng mối quan hệ hợp tác
, ký kết hợp đồng .

- Những ấn phẩm nội bộ của Viettel như tập san Người Viettel cũng nên gửi tặng cho
các đối tác tin cậy ở bên ngoài doanh nghiệp cho người thân trong gia đình cán bộ ,
công nhân viên của Tập đoàn .
- Hình ảnh của Viettel tại các chi nhánh nước ngoài . Ngoài những nội dung mà
Viettel đang thực hiện ở Việt Nam , Viettel cần quan tâm chú trọng đến văn hóa của
các nước sở tại khi thực hiện truyền bá hình ảnh của mình.
2.2.3.6 . Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp trong mỗi cán bo Công nhân
viên bằng nhiều hình thức sinh động.
Bồi dưỡng cho cán bộ , nhân viên một cách hệ thống ngay buổi đầu họ hội nhập
vào Viettel là một công việc quan trọng của lãnh đạo Tập đoàn cũng như lãnh đạo
các đơn vị . Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh đạo , Viettel cũng còn tiếp
tục công
việc này , đây là một truyền thống trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn cần
tiếp tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới , ở cả các chi nhánh nước ngoài của
Viettel .
2.3 . Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
2.3.1 . Tổ chức lại bộ máy quản lý
Mỗi quản lý các cấp ở Viettel sẽ quản lý không quá 20 người cấp dưới trực tiếp .
Như vậy mỗi người giao việc và đánh giá không quá 20 người cấp dưới , nên sẽ sâu
sát hon . Trên thực tế , mô hình quản lý này thật ra lại có thể giảm bớt bộ máy quản
lý . Việc tổ chức như vậy để giúp cho những người lãnh đạo phải biết hết và quan
tâm đến những người cấp dưới của mình , thậm chí kể cả ngày sinh nhật của các
nhân viên .
2.3.2 . Áp dụng quy chế mới
Theo quy định , người đứng đầu các đơn vị của Viettel , nếu 6 tháng không hoàn
thành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển công tác . Viettel không áp dụng hình thức
kỷ luật , trừ trường hợp vi phạm các quy định , nhưng thông thường con người chỉ

phát huy 20 % khả năng của mình . Thế nhưng , nếu có môi trường và áp lực thì
người lao động sẽ phát huy 80 % năng lực của mình ” Hồi cuối năm 2014 , Viettel đã
áp dụng quy chế 100 % nhân viên mới vào Viettel phải đi nghĩa vụ quân sự 1 tháng .
Việc huấn luyện này sẽ rèn luyện sức khỏe , ý chí bản lính người lính để vượt qua khó
khăn , Những người mới vào Viettel sẽ trải qua hai khóa huấn luyện tập trung , gồm
một khóa huấn luyện văn hóa , lịch sử và quy định của Tập đoàn , một khóa huấn
luyện quân sự 1 tháng . Việc huấn luyện không phải là “ cưỡi ngựa xem hoa ” mà dựa
trên chương trình huấn luyện chiến sĩ mới thực hiện bao gồm cả việc tập bắn súng
AK và ném lựu dan that
2.3.3 Nâng cao vai trò của người lãnh đạo
Một điều đặc biệt nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “ 3 trong 1 " . Viettel định nghĩa người
lãnh đạo là người vừa định hướng , vừa huy động nguồn lực , vừa dẫn dắt , vừa
truyền cảm hứng . Người lãnh đạo vừa phải là một manager biết tổ chức , thiết kế , vì
người tổ chức tốt nhất chính là người nắm chiến lược.
2.3.4 . Tổ chức các lễ hội và các phong trào
Các hoạt động lễ hội và hoạt động phong trào của công ty rất được sự quan tâm của
ban lãnh đạo . Mỗi buổi sáng , nghi lễ chào cờ được tổ chức rất long trọng , đây cũng
là một nghi lễ đặc thù của những người lính trong quân đội . Hàng năm vào các dịp
lễ lớn như ngày thành lập công ty , ngày 8/3 ... đều được Công ty tổ chức cùng với
việc tổng kết thành tích kinh doanh và khen thưởng cho các cá nhân xuất sắc để
nhằm động viên khích lệ , nhân viên trong công ty . Ngoài ra , công ty đều tổ chức
hàng năm cho nhân viên của mình đi thăm quan các di tích gắn liền với lịch sử hình
thành và phát triển của dân tộc Việt Nam nhằm khơi dậy tinh thần yêu nước của toàn
Công ty khẳng định nét đẹp “ uống nước nhớ nguồn ” trong văn hóa của Công ty
Mọi nhân viên của Công ty khi được tuyển dụng vào đều được giáo dục về lịch sử
phát triển và 8 giá trị cốt lõi của Công ty . Bên cạnh đó , công ty còn

luôn quan tâm đến công tác xã hội như tài trợ cho các chương trình , các hoạt động
nhân đạo , đền ơn , đáp nghĩa , vì người nghèo , thể hiện sự quan tâm , chăm SÓC ,
tài trợ các chương trình có tính sáng tạo . Cụ thể là xây dựng nhà tình nghĩa , trao xe
lăn và học bổng cho trẻ em nghèo , quyên góp ủng hộ đồng bào miền trung bị thiệt
hại do cơn bão số 6 và các hoạt động nhân đạo khác , Đánh giá chung về văn hóa
doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào hoạt động
của mình :
- Tính kỷ luật Ở Viettel , tính kỷ luật đã giúp công ty nhanh chóng xây dựng được
một tổ chức có quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất giúp điều hành công
việc một cách trôi chảy , đạt hiệu quả cao .
- Tỉnh đoàn kết : Ở Viettel , phần lớn mỗi thành viên trong Công ty đều coi Viettel là
ngôi nhà thứ 2 của mình để hy sinh vì nó , yêu thương nó và cùng xây dựng nó .
- Dám chấp nhận gian khổ và quyết tâm vượt khó khăn : Viettel nghĩ rằng gian khổ ,
khó khăn là môi trường để rèn luyện và có nghị lực hơn . Viettel cũng thường chọn
cách khó khăn , hướng có nhiều thử thách hơn để rèn luyện đội ngũ , bởi thương
trường sẽ ngày càng cạnh tranh khốc liệt và nếu không có những cán bộ tinh nhuệ ,
thiện chiến thì sẽ khó mà trụ vững được . Thị trường viễn thông Việt Nam rồi cũng sẽ
bão hòa . Dừng lại nghĩa là chết , bởi vậy Viettel đã tìm sang thị trường quốc tế .
Nghĩa là Viettel không chấp nhận suy thoái .
- Cách làm Quyết đoán : Viettel thành công như ngày hôm nay cũng là nhờ có
những quyết định dứt khoát vào những thời điểm quan trọng như việc quyết định
đầu tư vào mạng GSM thay vì CDMA , quyết định đầu tư mạng lưới rộng khắp rồi
mới kinh doanh thay vì chỉ đầu tư ở các thành phố lớn .
- Cách làm Nhanh : Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay , tính bí mật lại càng
trở nên mong manh . Việc triển khai nhanh đã giúp Viettel chớp đượự nhiều cơ hội .
Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thôn đã giúp Viettel có được một phân khúc

thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua . Và chỉ sau một thời gian ngắn ,
nhiều doanh nghiệp khác cũng có động thái “ bắt chước ” Viettel ,
- Triệt để Viettel không làm nửa vời . Đã quyết là sẽ làm đến cùng . Nếu không làm
đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức .
2.5 . Giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
- Học hỏi có chọn lọc những giá trị văn hóa tốt đẹp từ các tổ chức khác . Không một
doanh nghiệp nào có thể khẳng định những giá trị văn hóa của mình là tốt nhất cho
nên việc học hỏi các giá trị văn hóa từ các tổ chức khác luôn là việc làm cần thiết ,
- Tăng cường tính kỷ luật kỷ cương trong tổ chức . Việc tạo được tính kỷ luật kỷ
cương trong tổ chức sẽ khiến cho các thành viên có được cảm giác mình đang sống
và làm việc trong một môi trường có trật tự
- Chia sẻ rộng rãi với các thành viên về tầm nhìn , triết lý kinh doanh , các giá trị cốt
lõi , của một tổ chức nhằm nâng cao sự nhận thức của họ .
- Nâng cao trình độ và năng lực của lãnh đạo , có vai trò quan trọng trong việc xác
định định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp của mình . Qua
đó tác động tích cực đến cách thức làm việc cũng như kiểm soát tốt hành vi của các
thành viên trong công ty .
- Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường khả năng
thích ứng Doanh nghiệp phải lắng nghe và hiểu được khách hàng của mình để từ
KẾT LUẬN
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó . Hầu hết các tổ
chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất định của
mình , Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức , dựa trên
những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra
tổ chức đó . Danh nhân người Pháp E.douard Herriot đã nói : " Cái gì còn lại khi tất cả

những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá " . Điều đó khẳng định rằng , văn hoá
doanh nghiệp ( VHDN ) là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa , là một tài sản vô hình
của DN . Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình
tồn tại và phát triển của một DN ( hay một tổ chức ) , trở thành các giá trị , các quan
niệm và tập quán , thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm , nếp
suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN . Tuy nhiên , trong nhiều
trường hợp , để duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài trước sức ép của cạnh tranh ,
doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh và cũng phải điều chỉnh văn hóa
của tổ chức cho phù hợp . Ngoài ra , còn hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay
đổi văn hóa doanh nghiệp là sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện
nếp văn hóa mới của các giám đốc điều hành . Các giám đốc phải là những người đi
đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi .
Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể
hiện những hành vi mới trong thực tế .
Có rất nhiều mảnh ghép trong bức tranh đổi mới , và với từng tổ chức , chúng lại có
diện mạo khác nhau . Do đó , cách mỗi công ty tạo nên nền văn hóa đổi mới là
không giống nhau . Tuy nhiên , với các Công ty nói chung , quá trình này bắt đầu
bằng những tư duy đúng đắn – bạn cần dự đoán được những điều khó lường trước .
Đó cũng chính là lý do tại sao khi các công ty quyết định đổi mới nền văn hóa hiện
hành họ luôn có một lô trình rõ ràng , như cách mà Viettel đang làm , dần dần áp
dụng nền văn hóa mới với từng vấn đề hoạt động : Từ tầm nhìn mới , quy chế , bộ
máy điều hành mới đến những mô hình đào tạo nhân sự toàn diện ,

Văn Hóa doanh nghiệp Tập Đoàn Viễn Thông Viettel, 9 điểm.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Văn Hóa doanh nghiệp Tập Đoàn Viễn Thông Viettel, 9 điểm.docx

Similar to Văn Hóa doanh nghiệp Tập Đoàn Viễn Thông Viettel, 9 điểm.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Văn Hóa doanh nghiệp Tập Đoàn Viễn Thông Viettel, 9 điểm.docx