Perencanaan adalah sebuah acuan untuk mempermudah manajer agar tercapainya sebuah tujuan, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsimanajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain-pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan-tak akan dapat berjalan.

1. Pengantar Manajemen
Fungsi Perencanaan
Kenaz Adrian Bahri - 43119120147

2. Daftar Isi
Pengertian Perencanaan
Strategi Perencanaan
Proses Perencanaan Strategi
Perencanaan Operasional
Langkah-Langkah Perencanaan Operasional
Pengambilan Keputusan
Keputusan Terprogram & Tidak Terprogram

3. • Pengertian Perencanaan
Perencanaan adalah sebuah acuan untuk mempermudah manajer
agar tercapainya sebuah tujuan, membuat strategi untuk mencapai
tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi.
Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi
manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain-pengorg
anisasian, pengarahan, dan pengontrolan-tak akan dapat berjalan.

4. • Strategi Perencanaan
Terdapat dua pendekatan dalam melakukan strategi tingkat peru
sahaan, yakni sebagai berikut:
a. Strategi portofolio
Strategi portofolio adalah strategi yang dilakukan perusahaan
untuk meminimalkan risiko bisnis yang dijalankannya dengan
melakukan investasi di berbagai sector bisnis.

5. Berikut cara yang dapat dilakukan pada strategi portofolio :
• Pengambil alihan perusahaan tertentu. Strategi ini dilakukan
dengan jalan membeli atau mengambil alih perusahaan - peru
sahaan lain dalam satu industry tertentu.
• Diversifikasi yang tidak berhubungan. Strategi ini dilakukan
dengan jalan membentuk suatu bisnis pada sector baru atau
mengambil alih perusahaan yang berbeda sector dengan alas
an untuk meraih peluang pada sector lain dalam dunia bisnis.
• Penentuan strategi berdasarkan analisis matriks BCG. Matriks
BCG (BCG Matrix) adalah model analisis yang diperkenalkan
oleh boston Consulting Group untuk mengetahui bagaimana p
osisi perusahaan dalam sector bisnis yang sedang dijalankan
nya. Dengan melihat pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.

6. b. Strategi utama.
Strategi utama adalah strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan
untuk mempertahankan kegiatan perusahaan dalam jangka
panjang. Terdapat beberapa jenis dalam strategi ini yakni :
• Strategi pertumbuhan.
• Strategi kestabilan.
• Strategi penghematan.

7. • Proses Perencanaan Strategis.
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis
merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan
menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga
menjamin kesuksesan Perusahaan dalam jangka panjang.
Secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur:
1. Formulasi Misi dan Tujuan
2. Pengkajian lingkungan
3. Tujuan jangka panjang
4. Penyusunan strategi
5. Perumusan isu-isu strategis
6. Pelaksanaan strategi
7. Evaluasi dan Pengendalian strategis

8. CONTOH RENCANA STRATEGIS PT. DANONE AQUA
• VISI :
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama
lebih dari 30 tahun. Sebagai npelopor air minum dalam kemasan sejak
didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan
dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan
selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan
AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air
mineral.
• MISI :
AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen
Indonesia, di antaranya program AKSI ( AQUA untuk keluarga sehat
Indonesia) dan AUAI (AQUA untuk anak Indonesia). AQUA selalu ingin
melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia, di
antaranya program AKSI ( AQUA untuk keluarga sehat Indonesia) dan
AUAI (AQUA untuk anak Indonesia).

9. • Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional adalah perencanaan yang memusatkan
perhatiannya pada operasi sekarang (jangka pendek) dan terutama
berkenaan dengan tujuan mencapai efisiensi
Perencanaan operasional merupakan kebutuhan apa saja yang harus
dilakukan untuk mengimplementasikan perencanaan strategi untuk
mencapai tujuan strategi tersebut. Lingkup perencanaan ini lebih sempit
dibandingkan dengan perencanaan strategi.
Perencanaan operasional umumnya merupakan turunan/terjemahan dari
tujuan umum perusahaan dalam rentang waktu tertentu (selama satu
tahun umpamanya) berikut rencana stragtegis yang sudah ditetapkan oleh
manajemen. Walau demikian perencanaan operasional dapat juga
digunakan oleh individu untuk keperluan pribadinya, bahkan dianjurkan
agar pekerjaannya terarah dan terorganisir dengan baik

10. • Langkah-Langkah Perencanaan Operasional
Dalam melakukan perencanaan operasional maka diperlukan
langkah-langkah tertentu. Langkah-langkah tersebut merupakan
prosedur yang harus diikuti dalam setiap melakukan perencanaan,
sebab tanpa prosedur tersebut maka kurang sempurna perencana
an tersebut. Langkah-langkah itu adalah sebagai berikut :
• Menetapkan tujuan
• Memahami atau merumuskan keadaan saat ini
• Mengidentifikasikan Kemudahan dan Hambatan

11. • Pengambilan Keputusan
Definisi Pengambilan Keputusan Menurut Para Ahli :
• Menurut George R. Terry pengambilan keputusan adalah pemilihan
alternatif perilaku (kelakuan) tertentu dari dua atau lebih alternatif yang
ada.
• Menurut Sondang P. Siagian pengambilan keputusan adalah suatu
pendekatan yang sistematis terhadap hakikat alternatif yang dihadapi
dan mengambil tindakan yang menurut perhitungan merupakan
tindakan yang paling cepat.
• Menurut James A. F. Stoner pengambilan keputusan adalah proses
yang digunakan untuk memilih suatu tindakan sebagai cara pemecahan
masalah.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan itu
adalah suatu cara yang digunakan untuk memberikan suatu pendapat
yang dapat menyelesaikan suatu masalah dengan cara / teknik tertentu
agar dapat lebih diterima oleh semua pihak.

12. 5 Langkah untuk mengambil keputusan :
1. Identifikasi masalah dan ketidakjelasan (uncertainties)
2. Mengumpulkan informasi
3. Membuat prediksi kemungkinan yang terjadi
4. Mengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang ada
5. Mengevaluasi hasil terhadap prediksi yang telah dibuat

13. • Keputusan Terprogram & Tidak Terprogram
a. Keputusan Terprogram
Keputusan yang terprogram dianggap suatu Keputusan yang
dijaIankan secara rutin saja, tanpa ada persoalan - persoalan
yang bersifat krusial. Karena setiap pengambilan keputusan
yang dilakukan hanya berusaha membuat pekerjaan yang
terkerjakan berlangsung secara baik dan stabil.
Dalam realitas Keputusan terprogram mampu diselesaikan
ditingkat lini paling rendah tanpa harus membutuhkan masukan
Keputusan dari pihak sangat terkait, seperti para middle dan top
management. Jika dibutuhkan keterlibatan middle management
ini hanya pada pelurusan beberapa bagian teknis.

14. b. Keputusan yang tidak terprogram
Keputusan yang tidak terprogram biasanya diambil dalam usaha
memecahkan masalah-masalah baru yang belum pernah dialami
sebelumnya, tidak bersifat repetitif, tidak terstruktur, dan sukar
mengenali bentuk, hakikat, dan dampaknya. Karena itu Ricky W. Griffin
mendefinisikan Keputusan tidak terprogram adalah Keputusan yang
secara relatif tidak ter struktur dan muncul Iebih jarang daripada suatu
Keputusan yang terprogram.
Pada pengambilan Keputusan yang tidak terprogram adalah kebanyakan
Keputusan yang bersifat Iebih rumit dan membutuhkan kompetensi
khusus untuk menyelesaikannya, seperti top manajemen dan para
konsultan dengan tingkat skill tinggi Contoh keputusan yang tidak
terprogram adalah kasus-kasus khusus, kajian strategis, dan berbagai
masalah yang membawa dampak besar bagi organisasi.

15. • Kasus
Bank Century di Indonesia. Bank yang berdiri pada 6 desember 2004 tersebut, pada akhirnya harus kolaps
dan meninggalkan berbagai masalah yang sampai sekarang masih belum tuntas, bahkan masalah tersebut
seakan-seakan berangsur menghilang. Tahun 1989 Bank ini dibuat oleh Robert Tantular dengan nama
Bank Century Intervest Corporation (Bank CIC). Dari awal kemunculannya saja, bank ini sudah menimbulk
an keraguan karena proses perencanaannya yang tidak optimal.
Terbukti pada bulan Maret tahun 1999, Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas atau biasa disebut
rights issue pertama pada Maret 1999 kepada Bank Indonesia. Di bawah naungan Robert Tantular, Bank
ini dinyatakan tidak lolos uji kelayakan dan kepatutan oleh Bank Indonesia. Lalu pada tahun 2002, auditor
Bank Indonesia menemukan rasio modal Bank CIC minus 83,06% sehingga menyebabkan Bank tersebut
kekurangan modal sebesar Rp. 2,67 Triliun.
Bulan Maret 2003 Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas yang ke-3, namun lagi-lagi gagal. Alasa
nnya, karena pada tahun yang sama Bank CIC diketahui memiliki masalah yang terindikasikan dengan sur
at-surat berharga valuta asing sekitar Rp. 2 Triliun. Atas saran dari Bank Indonesia, akhirnya pada 22
Oktober 2004 Berdiri Bank Century dari merger Bank Danpac, Bank Pikko, dan Bank CIC dengan pengesa
hannya tanggal 6 Desember di tahun yang sama. Melalui bukti ini, cukup kiranya menjadikan Bank Century
sebagai contoh dalam proses perencanaan yang kurang baik.
Terlihat dari masalah minus modal sehingga menyebabkan Bank ini ditolak right issue nya, seharusnya
kalau memang perecanaannya itu baik, mestinya dari awal sudah tahu kalau modal yang ada masih belum
cukup untuk membangun sebuah Bank. Ditambah kasus yang tidak kunjung selesai dan masih
menimbulkan tanda tanya besar seputar pengeluaran dana talangan Rp 6,762 trilyun untuk membantu
Bank Century dalam mengganti uang nasabahnya yang tidak bisa dikembalikan. Terkait masalah ini,
penyebab utamanya adalah ketidaksinambungan proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas

16. • Pembahasan dan Solusi Kasus
Seharusnya pelaksanaan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tersebut dilakukan secara
sistematis. Artinya dilakukan secara teratur. Tujuan utama dari penerapan manajemen risiko likuiditas
ini adalah memastikan tercukupinya dana harian baik dalam keadaaan normal maupun dalam keadaan
krisis. Jika perencanaan manajemen risiko likuiditas yang dilakukan Bank Century (Bank CIC kala itu) baik,
seyogyanya tidak akan ditemukan minus modal pada bank tersebut.
Namun kenyataan yang terjadi di lapangan, auditor Bank Indonesia justru menemukan minus tersebut. Hal
ini tentu saja patut dipertanyakan keabsahannya, serta patut dikonfirmasi kebenaran pengecekan tersebut,
apa benar terdapat minus modal jikalau perencanaan yang dilakukan Bank Century kala itu sudah baik.
Tetapi, tentunya pihak Bank Indonesia tidak akan semudah itu memutuskan kalau tidak ada bukti-bukti
yang relevan terkait Bank tersebut. Sasaran daripada manajemen risiko likuiditas itu sendiri adalah
mengidentifikasi, mengukur, memantau, serta mengendalikan jalannya aktivitas kegiatan Bank.
Masih dalam masalah minus modal tadi, dibuat pengandaian saja bahwa pihak Bank Century telah
melakukan kegiatan manajemen risiko likuiditas. Pertanyaannya, kenapa masih terdapat minus modal
kalau memang sudah melakukan hal tersebut?
Seburuk-buruknya penerapan manajemen risiko likuiditas, apabila dilakukan dengan benar maka dampak
negatif (apabila ada) yang akan ditimbulkan tidak akan terlalu besar. Jawaban yang relevan dari
pertanyaan tersebut adalah karena proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tidak dilakukan
secara sistematis dan not built control oleh setiap unit kerja. Artinya, tidak ada koordinasi yang baik antara
pihak atasan dengan bawahan terkait dengan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas yang telah
diterapkan. Mungkin saja ada faktor lain yang mempengaruhi mengapa Bank Century kala itu mengalami
minus modal. Bisa saja karena sebagian besar uangnya telah dicuri, atau faktor-faktor lain di luar perkiran
manusia.

17. Daftar Pustaka
• Griffin,R.W.(2004), Manajemen, Edisi Ketujuh Jilid I, Alih Bahasa : Gina Gania, Jakarta : Erlangga.
• Griffin,R.W.(2004), Manajemen, Edisi Ketujuh Jilid 2, Alih Bahasa : Gina Gania, Jakarta : Erlangga.
• Daft, Richard L (2010), New Era of Management, 9th, 1221 Avenue of the Americas, NY,10020, Ce
ngane Learning.
• Hanafi, Mahmud M (2007), Manajemen, Edisi Revisi, UPP AMP YKPN, Yogyakarta.
• Robbins, S & Coulter, M (2010), Manajemen, Edisi Kesepuluh Jilid I, Alih Bahasa : Bob Sobran & D
evri B Putera, Jakarta : Erlangga.
• Robbins, S & Coulter, M (2010), Manajemen, Edisi Kesepuluh Jilid 2, Alih Bahasa : Bob Sobran &
Devri B Putera, Jakarta : Erlangga.
• Williams, Chuck (2001), Manajemen, Edisi Pertama Jilid I, Alih Bahasa : M. Sabarudin Napitupulu,
S.E., Ak.

18. Thank you
Kenaz Adrian Bahri - 43119120147