Makalah 2 UAS

1. MAKALAH
Evaluasi Kinerja & Kompensasi
Dosen pengampu:
Ade Fauji, SE,MM
Disusun oleh:
Peni Sapitri
NIM : 11150851
Kelas : 7N-Msdm
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2019

2. Kata Pengantar
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas segala rahmat dan Hidayah-nya.
Sehingga makalah ini dapat di selesaikan tepat waktu guna memenuhi tugas mata kuliah penganggaran
perusahaan.
Tidak lupa penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
proses pembuatan makalah ini, sehingga penulis dapat menyelesaikannya tepat waktu. Saran dan kritik
yang sifatnya membangun sangat di harapkan guna kesempurnaan dalam penulisan makalah selanjutnya.
Akhirnya penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca pada
umumnya dan rekan fakultas Ekonomi dan rekan-rekan kelas 7N-Msdm Manajemen pada Umumnya.

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar .....................................................................................................................
Daftar isi ..............................................................................................................................
BABI. PENDAHULUAN
A.Latar Belakang ......................................................................................................
B. Rumusan Masalah ................................................................................................
C.Tujuan...................................................................................................................
BAB II. PEMBAHASAN
A.PENILAIANPRESTASI KERJA ...........................................................................
B.KONSEP DASAR KOMPENSASI .........................................................................
C.LANGKAH-LANGKAH PERUMUSAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
D.SURVEY BECHMARKING KOMPENSASI .........................................................
E.KOMPENSASI FINANSIAL .................................................................................
F.TUNJANGAN NON FINANSIAL ..........................................................................
BAB III. PENUTUP
Kesimpulan ..........................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................................

4. BAB I
PENDAHULUAN
A.Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalamtulisan ini disebut juga
dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasikinerja pegawai dan pemberian
kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukanevaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnyaakan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan,
karyawan akan merasa tidakpuas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik padakinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan
mencoba mencaripekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi
perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena
dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi. Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan
mereka untuk melamar sebuahpekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih
produktif. Jika dikelolasecara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka
untukmencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerjakaryawan
ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gajidirancang dan dilaksanakan
secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnyadilakukan untuk mengetahui sejauh mana
kadar profesionalisme karyawan sertas e b e r a p a t e p a t p e g a w a i t e la h m e n ja la n k a n
f u n g s in y a . P e n ila ia n k in e r ja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis
perlakuan yang tepat sehinggaka rya wa n da pa t be rkembang le bih c e pa t se suai de ngan
ha ra pa n. Ke te pa ta npe ga wa i da la m me nja la nka n fungsinya a ka n sa nga t
be rpe nga ruh te rha da ppencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tida k se dikit di
pe rusa ha a n-pe rusa ha a n swa sta ma upun ne ge ri ya ngmelakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dankondisi yang ada, pada akhirnya akan
berdampak pada pemberian kompensasi.Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya
menurun dan pada akhirnyaharus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak
sesuai.Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun
perusahaan swasta,e va lua si kine rja sa nga t be rguna untuk me nila i kua ntita s,
kua lita s, e fisie nsiperubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan
perbaikan.Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitasdan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernahluput dari hal

5. pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satuma sa la h pe nting da la m
me nc ipta ka n motiva si ke rja a pa ra tur, ka re na untukme ningka tka n kine rja
a pa ra tur dibutuhka n pe me nuha n kompe nsa si untukmendukung motivasi para aparatur.
Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, makaakan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang
baik sekaligus berkualitas daripekerjaan yang dilaksanakannya.
B. RUMUSAN MASALAH
A. Apa pengertian dari penilaian prestasi kerja ?
B. Apa konsep dasar kompensasi ?
C. Apa langkah-langkah perumusan kebijakan dan membuat sistem kompensasi ?
D. Apa pengertian survey Benchmarking ?
E. Apa kompensasi finansial langsung ?
C. TUJUAN
A. Untuk Mengetahui pengertian dari penilaian prestasi kerja ?
B. Untuk Mengetahui konsep dasar kompensasi ?
C. Untuk Mengetahui langkah-langkah perumusan kebijakan dan membuat sistem kompensasi ?
D. Untuk Mengetahui pengertian survey Benchmarking ?
E. Untuk Mengetahui kompensasi finansial langsung ?

6. BAB II
PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi
kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan
tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian kondisi
kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun
standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut
kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan pegawai
melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan
tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran
jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan
terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau
atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja
secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap
kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan
rancangan dan metode khusus.
B. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK dalan
organisasi industri maupun non indutri adalah :
Peningkatan imbalan (dengan system merit),
Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
Promosi,
PHK atau pemberhentian sementara,
Melihat potensi kinerja pegawai,
Rencana suksesi,

7. Transfer/pemindahan pegawai
Perencanaan pengadaan tenaga kerja
Pemberian bonus
Perencanaan karier
Evaluasi dan pengembangan Diklat
Komunikasi intenal
Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang
tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
Memotivasi pekerja
Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
c. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja dengan obyek
hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang
dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
Perilaku

8. Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi kerja
ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian
gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja, karena sulit
diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya
diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
D. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau negatif
pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang
sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa
“was-was” pada diri pegawaiyang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan
was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang
sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan
membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya
di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang mendasari
baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan
metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat
mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya dengan
pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi
personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi
yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup.
Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.

9. Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk mengembangkan
SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain,
hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini
serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
E. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian
banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang
berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai,
Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa
depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode yang
banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku
spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat
dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik
pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan
untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan
penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif atau
positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi
bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya
suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :

10. Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan pemberian
nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi
antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka
dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis
pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal
di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-
masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya
para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa kategori.
Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian khusus
pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka
penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut.
keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam
mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai
yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan pendekatan
dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau
yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari
penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja
mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :

11. a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan
melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil
evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang
dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual,
emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan
antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau
ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi
kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang
harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan dinilai
periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah target
yang akan dicapai.
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target.

12. Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang
merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat
menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri,
memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria
yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan
dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih baik.
Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi
manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya
duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode
MBO.
Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat
menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama
antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan organisasi.
Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan
terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO
adalah:
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian tanggung
jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja atau
tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh bawahan
yang dominan.
5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan menggunakan
sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-onetidak
dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada tingkat manajer
dan supervisor.Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh

13. bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping
memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan
instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-
target tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi melakukan
penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki
berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi,
wawancara, simulasi.
PENILAI, VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam membuat
rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang akan menilai
karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil
PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan
kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja
dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan Penilai,
2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).
A. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting dalam
merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia (supervisor)
sangat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah tersebut
diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai
hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain
atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
a. Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
b. Diri pegawai yang bersangkutan.
c. Teman sekerja.
d. Bawahan, dan

14. e. Grup/kelompok, atau
f. Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan merupakan
orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor kerja
bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang
bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi kinerja bawahan
serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit
kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri (self
evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral karyawan. PPK
oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan
hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan dan pegawai
yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu
untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab
mendatang, perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu
keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi
pegawai yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan yaitu
relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja selalu
berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap sebagai penilai
yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan,
karena bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama
halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang
jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan pendekatan
panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka
yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang dapat menyediakan data yang lebih
dari penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan sesuatu
yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh
seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lain yang telah
ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai

15. contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit
banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau
informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali
diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun menggunakan
metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan melatih penilai untuk
dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
a. Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
b. Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
c. Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil (dapat
dipercaya dan benar).
BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai
yang terbaikuntuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki
metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada :
a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian (Iklim
organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan
yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja.
Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan
kurang dapat dipercaya.

16. Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana penilai
tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :
1). Hallo Effect dan Horn Effect
Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut dengan halo
effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo effectsangat
dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya.
Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila
pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat
hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini
merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi
dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah
dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai
rata-rata atau nilai tengah.
3) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai sebenarnya.
Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan
nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir
disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi
karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI
Pengertian Kompensasi
Ilustrasi Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang
diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan,

17. 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada
karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang.
Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari
hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang
diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada
umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi
pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk
tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-
liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub,
tempat parkir khusus.
Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi
finansial langsung, tak langsung dan non finansial.

18. Pengertian Kompensasi
Ilustrasi Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang
diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan,
2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada
karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang.
Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari
hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang
diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada
umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau
tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan
oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan
berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan
yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan
dengan kepegawaian.

19. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir
khusus.
Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi
finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran
insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti
hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab,
pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang
kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
Menghargai prestasi karyawan
Menjamin keadilan gaji karyawan
Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
Memperoleh karyawan yang bermutu
Pengendalian biaya
Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi, terdapat satu
pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan

20. menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam
menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar keahlian yang
ditetapkan.
Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari seluruh
anggota organisasi.
Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah yuridisdiksi tertentu
dimana organisasi berada.
Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan kondisi
keuangan internal.
Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang paling
efektif.
C. LANGKAH-LANGKAH PERUMUSAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
1. ANALISIS JABATAN Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang
tepat mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.

21.  Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung
jawab, wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai
agar dapat melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.

22.  Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan
dibanding jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab administratif, keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan Lingkungan kerja, kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point system
dengan market rate system.

23. Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat disusun
struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh para
karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range) minimum dan
maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat patokan tetap mengenai
berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya
kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah (midpoint)
tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah semakin
besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.

24. Ad.1. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya
tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi, semakin banyak
pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusahaan cenderung
untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya diartikan nilai gaji
terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah nilai
gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya suatu garis
tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang sedang berlaku
dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
 Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau hanya
beberapa pekerjaan saja.
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan X untuk nilai
pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
o Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan rumus sbb:
(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
 Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai pekerjaan dalam
angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
o Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
o Jumlah golongan yang dikehendaki.

25. Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah sbb:
I = ,
dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.
Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam golongan yang
sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam penentuannya
berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini tidak ada suatu
patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai titik tengah
adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan berdasarkan
kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih berarti daripada
pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih berarti.
 Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang sama, maka dapat
dipakai rumus sbb:
Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang lebih tinggi.
Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa merusak hasil

26. evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur penggajian harus disesuaikan
dengan harga pasaran.
 Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%, lebih dari
persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari golongan yang
lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya sebagai batas
minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari golongan gaji
yang lebih rendah.
D. Survey Benchmarking Kompensasi
A. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan perusahaan/organisasi
terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja
(performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang dapat
mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana operasional
praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen
lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara
kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan penerapan
secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dengan
memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan

27. sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai
pembanding.
C. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi. Biasanya
dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan perusahaan
sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing utama
perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau organisasi
lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada Fungsional
kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada produk atau
jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing dengan
produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness)
produknya.

28.  Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial untuk
mengetahui daya saingnya.
D. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja baru, dan
proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk
memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi
mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam kinerja dan
untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk
perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu dan
kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan antara apa yang
mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan
personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan dan budaya
mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke
organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.

29. d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu
permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya
perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan
menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-
batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan besar
kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen
dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi
fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk
setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran
balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika
memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan
atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan terhadap proses
tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan
menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim
kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara signifikan
meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses
benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan benchmarking ini.
Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang
mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap organisasi
yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan:

30. misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga
ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori
tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-
benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai
pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan
dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi
sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa
organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi
yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-
benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada organisasi
dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam
dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita
untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang benar-benar
menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-benchmark
dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara
mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi,
dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat
dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang
ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus
ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat
dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga
sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses
tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan
persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil,
tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.

31. Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian memantau
kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara
bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi
halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang
berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja berkembang
dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan
benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu
bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab
melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya suatu
budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun indera dan
intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan
kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling
dibagi di antara mereka.
E.TUNJANGAN NON FINANSIAL
a. Kompensasi finansial secara langsung
Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus,
komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi saham), dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham).
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Kompensasi berupa program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun,
asuransi tenaga kerja), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil)
dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
c. Kompensasi non financial
Kompensasi berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab,
pengakuan, dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervisi
yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).

32. BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan pen-injauan ulang dan evaluasi
prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan jugapenilaian prestasi adalah suatu analisa yang
adil dan jujur tentang nlai karyawan bagiorganisasi. Suatu ancangan yang obyektif, sistematis dan
menyeluruh kepada penilaianprestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia bukan
saja menjadisuatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karya-wan
untuk kenaikan pangkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimb-ingan guna membantu
para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk mening-katkan prestasinya, dan untuk
perencanaan karyawan berjangkauan panjang. penilaianprestasi dilakukan untuk memperoleh informasi
yang berguna dalam pengambilankeputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya
manusia (SDM) yanglain seperti perencanaan SDM , penarikan dan seleksi , pengembangan
SDM,perencanaan dan pengembangan karir , program-program kompensasi, promosi, de-mosi, pensiun,
dan pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur (validi-tas/kelayakan untuk dipercayai)
mengenai metode penilaian adalah membandingkanpengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-
pengharkatan terdahulu.Menafsirkan penilaian prestasi merupakan langkah penting yang terakhir.
Walaupunsulit, tetapi diperlukan kehati-hatian dalam menafsirkan penilalian.
SARAN
Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui bagaimanapenilaian yang baik
terhadap karyawan yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu pe-rusahaan. Pemahaman penilaian
prestasi kerja tentu sangat diperlukan dalam kehidupansehari-hari jika kita ber kedudukan sebagai
manajer dalam suatu perusahaan sehinggannantinya kita dapat meneruskan dan mengembangkan usaha
yang dijalani. Tidak lupajuga dapat bermanfaat bagi masyarakat di sekitar tempat usaha

33. DAFTAR PUSTAKA
Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia,JakartaTahi,
Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakar-ta: BPFEHasibuan,
Malayu S.P. 2012
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: PT. BumiAksara. Martoyo, Susilo. 2000
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta. Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Andihttp://www.ombar.net/2009/09/pengertian-penilaian-kinerja.html